Главная
Спивак Владимир
Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
Читать онлайн бесплатно

Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир

5. Внимайте говорящему.

Постарайтесь понять точку зрения другого человека.

«Объединитесь» с собеседником, поделившись аналогичным опытом.

6. Будьте терпеливы.

Дайте собеседнику высказаться, не перебивайте его.

Не делайте шагов по направлению к двери, никогда не уходите, не закончив разговор.

Не спешите, не дослушав до конца, высказывать свое мнение: возможно, ваш собеседник идет «от частного к общему» и самое главное сообщит в конце.

7. Сохраняйте самообладание.

Прежде чем начать говорить или отвечать, возьмите паузу.

Разгневанный человек неправильно воспринимает смысл слов.

8. Будьте осторожны в спорах и критике.

Контраргументы и критика заставляют собеседника защищаться, он может замкнуться или выйти из себя.

Не спорьте. Победа в дискуссии любой из сторон в конечном счете означает обоюдный проигрыш.

9. Задавайте относящиеся к делу вопросы.

Вопросы поощряют говорящего, показывают, что вы внимательно его слушаете, и это стимулирует дальнейшее изложение.

10. Замолчите!

Строгое выполнение первой и последней заповедей определяет конечный результат.

Вы не можете быть внимательным слушателем, когда вы разговариваете:

• У человека два уха и один язык. Слушайте больше, чем говорите. Молчание – золото.

• Одно ухо воспринимает смысл, другое – эмоции.

• Менеджер, не умеющий слушать, вряд ли способен принимать разумные решения.

Коммуникации по телефону

Какими правилами целесообразно руководствоваться при проведении деловой беседы посредством телефонной связи. Приведем несколько рекомендаций. Как пишут Е. В. Ксенчук и М. К. Киянова³⁵, «плохая подготовка к разговору, неумение выделить в нем главное, лаконично и грамотно излагать свои мысли приводит к значительным (до 20–30 %) потерям рабочего времени». Важным экономическим доводом в пользу рационализации процесса общения по телефону служит введение повременной оплаты телефонных переговоров.

Итак, подход к деловой беседе по телефону должен включать рассмотрение всех факторов успеха делового общения, то есть подготовку, определение целей, задач, разработку сценариев возможного развития взаимодействия, оценку интересов, прогноз поведения партнера и т. д. Телефонный разговор исключает предъявление и анализ невербальных средств общения, что сужает информационное поле для понимания состояния партнера и его отношения к вам и теме разговора.

Продолжительность разговора не должна превышать, как правило, 5–6 минут. После краткого представления собеседников друг другу и приветствия следует ввести партнера по общению в курс дела, обсудить обстоятельства (на этом этапе лаконичность обеспечивается использованием «закрытых» вопросов, требующих однозначного ответа), подвести итог и попрощаться. В процессе разговора односложные фразы, междометия служат подтверждением того, что говорящего слушают, связь не прервалась. Если связь нарушилась, обычно перезванивает инициатор разговора. Как видите, некоторые правила ведения беседы по телефону отличаются от правил очной беседы, но это вызвано спецификой средств общения, их ограниченностью.

Если телефонный звонок вклинился в вашу очную беседу, обычно рекомендуется попросить звонящего либо подождать, если очная беседа близка к завершению (но следует при этом подумать о реакции партнера по очному общению), либо перезвонить через несколько минут, если это удобно тому, кто звонит, либо записать его номер телефона и перезвонить в удобное для вас обоих время.

Ручка и бумага рядом с телефоном позволят записать мысли, возникшие в ходе разговора, а специальные карточки – отметить сам факт разговора, его тему и выводы, результаты. Инициатива окончания разговора принадлежит либо инициатору разговора, либо старшему из говорящих.

Если в рабочем помещении сидят несколько сотрудников разного ранга, то телефон предпочтительнее ставить на стол младшего по рангу; если ранг сидящих равный, то телефон ставят на столы по очереди. Неслужебные разговоры в рабочее время, как правило, не поощряются, поэтому их следует либо исключить, либо сократить до минимума. В общем помещении трубку следует снимать после первого звонка. В любом случае разговор должен вестись на обычном уровне громкости.

Для руководителя и его секретаря разработаны особые правила взаимодействия с внешним миром по телефону, включающие классификацию абонентов, регламентацию процедур и даже стандартизацию фраз. Это делается с целью минимизировать затраты времени руководителя на телефонные переговоры, повысить эффективность общения и не утратить, а иногда и повысить авторитет фирмы.

Влияние на восприятие жестов и пространства общения

В процессе общения важную роль играет то, как партнер реагирует на нас и сообщаемую нами информацию. От его реакции зависит дальнейший ход общения, принимаемые меры и их последствия. Действительно, одобрение позволяет перейти к стадии принятия решения, неодобрение заставляет искать новую, более сильную аргументацию, средства усиления воздействия либо прекращать общение.

Человечество давно убедилось в том, что истинное отношение к происходящему, свое состояние люди точнее выражают не речевыми, а так называемыми невербальными (неречевыми) средствами. Если под коммуникацией понимать передачу настроения, внутреннего состояния, отношения к партнеру и к обсуждаемой проблеме, то справедливы выводы А. Миробяна, что 55 % такого рода коммуникаций занимают невербальные средства, 38 % – звуки и интонации и только 7 % – слова. Рассмотрим некоторые азы пантомимики (языка жестов, поз, положений частей тела относительно друг друга), поскольку знание этого средства общения необходимо в любом, в том числе и деловом, общении³⁶.

Определим факторы, которые влияют на пантомимику и ее элементы.

1. Национальная принадлежность. Один и тот же жест может иметь различный смысл у разных народов мира.

2. Состояние здоровья. У человека в болезненном состоянии жесты обычно более вялы, но есть и заболевания, сопровождающиеся повышенной возбудимостью, эмоциональностью.

3. Профессия человека. Рукопожатие музыканта может показаться слабым, но это не всегда признак слабости характера: возможно, он просто бережет пальцы.

4. Уровень культуры, который влияет на состав жестов, на представления об этикете, прививаемом воспитанием.

5. Статус человека: чем выше его служебное положение, тем больше он старается быть скупым на жесты, оперировать преимущественно словами.

6. Принадлежность к группе: групповые традиции, нормы, правила могут существенно модифицировать пантомимику члена группы. То же относится и к принадлежности к той или иной фирме.

7. Актерские способности человека: многие умеют не только играть словами, но и контролировать свои жесты.

8. Возраст: некоторые движения изменяются с возрастом, в разном возрасте одно и то же состояние может выражаться разными жестами. Кроме того, возрастной фактор часто играет ту же роль, что и статус.

9. Сочетание компонентов пантомимики: обычно состояние передается не одним, а несколькими элементами пантомимики и мимики, которые должны быть в согласии, говорить об одном и том же, иначе нарушается впечатление искренности. То же относится к согласованию слов и жестов, причем жесты более точно отражают отношение человека, чем слова.

10. Возможность предъявить и воспринять невербальные средства общения: физическая преграда между партнерами затрудняет полноценное восприятие, поэтому солгать легче всего по телефону, не видя партнера и не опасаясь, что мимика и пантомимика вас выдадут.

Несмотря на сложность понимания и трактовки невербальных средств общения, их надо изучать, чтобы, с одной стороны, распознавать обман, ловушки, неискренность партнера, с другой – правильным выбором средств общения создавать нужное настроение, обстановку доброжелательности, сотрудничества. В этом помогают тренировки: например, А. Пиз рекомендует смотреть отечественное кино с выключенным звуком, пытаясь понять смысл происходящего и взаимоотношения персонажей по их мимике и жестам.

Научная дисциплина проксематика, так же как и невербалистика (термин введен А. Пизом), исследует взаиморасположение и позы собеседников. Установлено, что человек чувствует себя удобно и считает, что производит благоприятное впечатление, если находится от партнера по общению на таком расстоянии, которое по меркам данного общества считается соответствующим виду общения и типу взаимоотношений.

1. Интимное расстояние (как бы собственность человека), куда допускаются самые близкие люди, а вторжение постороннего воспринимается как неприятное, – до 45 см. Вероятно, этот радиус как-то связан с биополем человека.

2. Персональная дистанция – для общения со знакомыми людьми; на этом расстоянии происходит большинство разговоров, собеседники прекрасно видят и слышат друг друга – 45-120 см.

3. Социальная дистанция – для официальных встреч в кабинетах, в общественных местах, для улаживания безличных дел – 120–400 см. На расстоянии свыше 2,5 м каждый может заниматься своим делом, не мешая другим.

4. Публичная дистанция – обычно для общения с группой людей. Детали лица не видны, голос громкий, слова тщательно подбираются и выговариваются – 400–750 см.

На размеры дистанций влияет ряд факторов, таких как место жительства (город, деревня, плотность населения), принадлежность к той или иной национальности, пол, культура, деликатность человека, индивидуальные особенности – темперамент, характер, чувство собственного достоинства, застенчивость, конфликтность, подозрительность и т. п.

Дистанцию при общении и личные особенности сотрудников необходимо принимать во внимание при организации их рабочих мест и рабочих зон.

При общении за столом стол воспринимается как барьер, который можно использовать или устранить в зависимости от позиций и взаимоотношений сторон. Правильное размещение за столом участников переговоров является предметом делового этикета и способствует установлению атмосферы сотрудничества.

Повышению коммуникативной компетентности, улучшению умения общаться способствуют методы социально-психологического обучения и коррекция личности. Использование этих методов и даже диагностика необходимости в них являются прерогативой специалистов высокого класса – социальных психологов и психологов.

Широко применяются такие методы обучения общению и повышения коммуникативной компетентности, как дискуссионные (групповая дискуссия, анализ конкретных ситуаций морального выбора), игровые, социально-психологический тренинг, психодрама, транзактный анализ Э. Берна, сенситивный тренинг (тренировка межличностной чувствительности). В результате обучения индивид должен меньше зависеть от «Я-образа» и больше осознавать «Я в ситуации»³⁷, т. е. стать более адекватным ситуации. По сути это методы групповой терапии.

Современные методы психологической коррекции личности связаны с различными научными направлениями: когнитивистским (изменение восприятия проблем, трудностей), гуманистическим (пробуждение собственных сил для поиска выхода из сложной психологической ситуации), психоанализом (исследование подсознательного источника конфликта, невроза, неадекватного поведения), бихевиоризмом (отучение от «дурных привычек» и восстановление привычного поведения). Повторим, что диагностика психических состояний, методы обучения общению, повышение коммуникативной компетентности и психокоррекция выходят за рамки традиционных функций по управлению персоналом и требуют участия профессиональных психологов и психотерапевтов.

Развитие лидерского потенциала³⁸

Теории лидерства

Теории лидерства многочисленны³⁹. Литературу по этому вопросу можно разделить на два основных направления, отражающих универсальные и ситуационные подходы. Первые включают теории выдающихся людей, психоаналитические, харизматические, личностные теории (теории черт), теории трансформирующих и транзакционных лидеров, организационную экономику, теорию управленческой решетки, или матрицы, и популярные описательные теории. Ситуационные подходы имеют более позднее происхождение и основаны на принятии различных стилей поведения включая лидерство во всевозможных реальных ситуациях. Эти подходы иногда называются теориями непредвиденных обстоятельств, поскольку они пытаются описать влияние непредвиденной ситуации на различные поведенческие реакции. В психологически ориентированных ситуационных теориях ученые стремятся сконцентрироваться на внутриорганизационных непредвиденных обстоятельствах, таких как природа задачи, в то время как в социологических теориях они подчеркивают влияние внешних факторов организации, таких как турбулентность окружающей среды. Остановимся на некоторых теориях.

В социологических теориях используется известное определение харизматического лидерства Макса Вебера, превратившееся в описание лидеров, которые в состоянии изменить потребности и стремления своих последователей, принимающих потребности лидеров как их собственные. Такой тип лидерства позже стали называть трансформирующим лидерством, то есть преобразующим потребности людей, что может быть противопоставлено менее динамичному и более традиционному транзакционному лидерству, которое использует поощрительные и дисциплинарные методы для достижения организационной эффективности, более или менее опираясь на статус-кво, то есть на позиции (транзакции) работников друг относительно друга. В условиях организационных изменений транзакционный лидер плавно растет, в то время как трансформирующий лидер движется большими скачками в новые области, не ощущая необходимости в успехе, но тем не менее, оставляя свой след в этом процессе.

В посмертной публикации Д. Мак-Грегора разрабатывается ситуационный подход к представлению некоторых ситуационных противоречий, описываемых простой формулой:

P = f{I, a, b, c….E, m, n, o}.

Лидерское поведение человека (Р) – это функция, зависящая от характеристик индивидуума (I, a, b, c,), например его знаний, опыта, мотивации и установок, а также от определенных аспектов окружающей среды (E, m, n, o), которые могут включать суть работы человека и систему вознаграждений. Ситуационные теории отвергают упрощенное обобщение и пытаются выявить те или иные характеристики лидерства или поведения, проявляющиеся в трудных ситуациях реальной жизни.

Популярный подход, используемый в консультационном и управленческом тренинге, опирается на схему двумерной управленческой решетки, или сетки, или матрицы: по одной оси откладывается отношение к производству, по другой – отношение к персоналу («управленческая решетка Блейка и Моутон»). Максимальное внимание к обоим этим факторам определяет наилучший стиль лидера, подходящий почти для всех ситуаций. Один консультант даже заявил, что концентрация руководителя только на одном из двух направлений относится к «области тяжелого психического и физического нездоровья». Но скоро это открытие было поколеблено доказательствами того, что преимущественным направлением должна быть забота о людях. Например, было обнаружено, что число жалоб и текучесть кадров оказывались наибольшими тогда, когда лидер уделял людям мало внимания.

Ф. Фидлер говорил, что эффективность зависит от взаимодействия между личностью лидера или его мотивацией и хорошими или плохими условиями, в которых он собирается действовать. Благоприятные условия возникают тогда, когда, к примеру, лидера поддерживают его сторонники, а он знает, как довести до конца конкретную задачу, и наделен достаточной властью, чтобы руководить подчиненными.

В. Врум и другие разработали модели ситуационного лидерства, в которых учитывались различные обстоятельства, с последующим определением, какой стиль принятия решения (от авторитарного до партисипативного) будет наиболее эффективным в конкретных условиях. Такие модели оказались полезными, чтобы обучать менеджеров думать и действовать гибко, а также понимать, что у лидеров имеются альтернативы в различных ситуациях. В. Врум, вслед за своими американскими предшественниками, рассматривает совместное принятие решений (партисипацию) как идею или по крайней мере как демократический стиль, посредством которого организации достигают цели повышения эффективности. В большинстве работ, посвященных лидерству, методы партисипации представлены как предпочтительные в деле повышения гибкости и конкурентоспособности в современной промышленности.

Даже в малых, тесно связанных группах лидеры обнаруживают свою зависимость от ее состава, ценностей и умений. П. Смит и М. Петерсон, всесторонне рассматривая область групповых процессов и лидерство, пришли к заключению, что у лидера обычно недостаточно силы, чтобы определять культуру группы, если он не имеет поддержки в историческом, экономическом и структурном планах.

Однако в специализированных словарях и сложных современных технических изданиях говорится, что соучастие требует тренировки и опыта, для того чтобы достичь нужного уровня компетенции. Без компетенции демократичное лидерство не имеет успеха. Недооценка роли навыка и компетенции в практике демократического руководства почти наверняка ведет к появлению ложного соучастия.

Простая схема, разработанная на основе широко известных литературных источников и практики руководства, была предложена Д. Э. Зандом, считавшим, что успешные лидеры должны сочетать в себе три важные силы: знание, доверие и власть. Триадический лидер, то есть знающий, как управлять этими силами, будет эффективен, но не всегда популярен. Сталкиваясь с различными непредвиденными обстоятельствами, он будет вынужден искать компромисс между тремя факторами и решать, чему отдать первенство: знанию, доверию или власти. Доверие, возможно, наименее заметный элемент в триаде, это не то же, что дружелюбие и популярность. Ключевыми элементами является раскрываемая информация, влияние коллектива и надлежащий контроль. Непредсказуемость – враг доверия.

Главное требование к триадическому лидеру – постоянное приобретение знаний и создание климата, способствующего использованию компетенции, тогда как более традиционные автократичные лидеры стремятся препятствовать использованию компетенции людей. Но в силу того что определенная власть является одним из центральных требований, Д. Э. Занд признает, что триадические лидеры должны еще и проводить в жизнь легитимные и одобренные решения относительно целей, структуры и стратегии. Работа в команде является важным средством осуществления триадической стратегии.

Далее подробнее рассмотрены основы власти и влияния современного лидера⁴⁰. Мы считаем, что знание приводимых здесь подходов и методов полезно каждому работнику, понимающему необходимость развития своего потенциала.

Что может быть горше опыта, когда вам удается найти уникальное решение организационной проблемы или прийти к совершенно новой идее и столкнуться с абсолютной невозможностью организовать ее реализацию? В такой ситуации нередко оказываются молодые специалисты, наводнившие в последние годы корпоративный рынок труда. Они полны энергии и оптимизма и уверены в уникальности своих способностей и в своей правоте. Тем не менее через какое-то время многие из них испытывают тяжелое разочарование и винят во всем «старую гвардию», противящуюся новым идеям. Это заставляет их искать удачи в других компаниях, но и там их ждет то же самое. Одна из подобных «жертв» заявила: «Это ад – знать лучшее из всех возможных решений, но не иметь права голоса».

Люди быстро познают истину: только наивные считают, что всегда выбирается оптимальное решение, продвигаются самые способные кадры и хорошее предпочитается плохому, а при распределении бюджета лучшие шансы имеет достойное подразделение. Чаще всего решение диктуется политическими соображениями в интересах тех, у кого власть.

Злоупотребление властью

Как же относиться к известному изречению лорда Эктона (впрочем, иногда приписываемому другим авторам): «Любая власть развращает, но абсолютная власть развращает абсолютно»? Данный тезис едва ли не еженедельно находит подтверждение в газетных сообщениях. Не значит ли это, что эффективный менеджер должен всячески уклоняться от власти, которая может привести его к тем или иным злоупотреблениям?

Проблема стара как мир. Не завидуйте властям предержащим, – предостерегает нас Софокл, – пока не увидите их финал. Это предупреждение не утратило актуальности и сегодня, о чем свидетельствует сравнение деятельности самых сильных и самых слабых корпоративных работников. Специалисты американского Центра креативного лидерства выявили около 20 лучших сотрудников ряда фирм и сравнили их работу с работой 20 неудачников, работающих в тех же фирмах. И те и другие при поступлении в компанию имели равные шансы на успех, поскольку обладали примерно одинаковой подготовкой, опытом, образованием и т. д. Тем не менее через какое-то время представители второй группы становятся аутсайдерами вследствие собственной неадекватности, проявляющейся в следующих свойствах:

• бесчувственность по отношению к людям, грубость и запугивание;

• холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других;

• утрата доверия людей;

• чрезмерные амбиции, политиканство и постоянные попытки набить себе цену;

• неспособность делегировать полномочия подчиненным и создавать команду;

• сверхзависимость от других (например, от ментора).

Как ни удивительно, многие из данных проблем являются

следствием неэффективного использования власти в межличностных отношениях. И тезис лорда Эктона, и предупреждения Софокла оказываются вполне обоснованными. Слабые менеджеры получили минимум власти, но не прошли тест на достойного руководителя.

Это наблюдение вполне соответствует результатам исследований Дэвида Мак-Клелланда, проведшего много лет за изучением того, что он считал одной из главнейших человеческих потребностей, а именно, потребности во власти. Согласно Мак-Клелланду, менеджерам с институциональной ориентацией власти она служит для достижения организационных целей, в то время как менеджеры с личностной ориентацией власти стремятся использовать ее в собственных целях. К примеру, он пришел к выводу, что, хотя лидеры обеих ориентаций призывают подчиненных к «героическому» труду, институционально ориентированные лидеры связывают эти усилия с организационными целями, а личностно ориентированные – с личными. Здесь уместно вспомнить о такой составляющей трудового потенциала, как нравственность.

Стратегии приобретения власти

«Каким лидером мне хотелось бы стать?», «Что должно быть основанием моей власти и влияния?» – такие вопросы, на наш взгляд, должен поставить перед собой любой специалист, нацелившийся на карьеру руководителя.

Энциклопедическое определение власти: это в общем смысле способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств – воли, авторитета, права, насилия (родительские, государственные, экономические и др.)⁴¹.

В научной литературе принято выделять пять основных типов (и соответственно источников) власти:

• личная власть (референтная, харизматическая) на основе индивидуальных черт руководителя; такая власть базируется на стремлении человека идентифицировать себя с влияющим на него лицом, на восхищении, стремлении подражать ему;

• законная, или легитимная власть (должностные, властные полномочия), полученная «из рук» высшего руководства организации; легитимная власть позволяет руководителям управлять ресурсами, вознаграждать и наказывать подчиненных;

• экспертная власть, основанная на знаниях;

• власть, основанная на вознаграждении, обусловленная возможностями руководителя контролировать и управлять некими благами;

• власть, основанная на принуждении, основанная на возможности наказывать других людей или, по крайней мере, инициировать угрозу наказания⁴². «По данным отечественных исследований, злоупотребление руководителей производственных организаций наказаниями негативно влияет на социально-психологический климат, уровень дисциплинированности»⁴³.

Видный отечественный социальный психолог А. Л. Свенцицкий⁴⁴ отмечает, что экспертная власть того или иного специалиста может оказывать воздействие на лиц, стоящих выше него в управленческой иерархии (так называемые «ключевые специалисты» или просто эксперты по определенным вопросам). Еще одной формой власти А. Л. Свенцицкий считает информационную, которая проистекает из убедительного содержания какого-либо сообщения самого по себе. «Типы власти часто проявляются не обособленно, а в различных сочетаниях. Более того, использование одного типа власти может сильно повлиять на другие. Так, обращение к власти принуждения часто ослабляет референтную власть, поскольку людям свойственна неприязнь к тем, кто наказывает их»⁴⁵.

Стиль руководства – это сложившиеся особенности реализации руководителем властно-распорядительных функций, отражающие восприятие им подчиненных и уровень его личной культуры.

С позиций системного подхода, лидер должен хорошо знать возглавляемую им систему, адекватно оценивать ее текущее состояние, достаточно четко представлять ее будущий облик и уметь убедить в необходимости перехода системы в новое состояние всех сотрудников, от действий которых зависит успешность такого перехода. Организационные решения реализуются только в той мере, в какой они могут опереться на добровольную поддержку тех, кто превращает их в практику повседневной жизни. Обеспечить добровольное следование за собой, полное принятие ожидаемого состояния организации в качестве одной из личных целей каждым ее сотрудником – значит, создать продуктивную команду единомышленников и на этой основе достичь успеха.

Очень важно, делая карьеру руководителя, не забывать известный принцип Питера: «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности»⁴⁶.

В малом бизнесе, где выживание организации во многом зависит от хороших отношений с потребителями, от удачных идей и выгодных соглашений с банками, именно личностные качества нередко становятся основным фактором власти. Работа каждого сотрудника очевидна, и вклад агрессивного агента по продажам или специалиста по решению проблем легко определяется и вознаграждается. Возможно, именно этим объясняется то, что все большее число выпускников высших учебных заведений по специальности «магистр бизнес-администрирования» предпочитает рискованные малые предприятия крупным «голубым фишкам».

Меняется роль типичного менеджера, который сегодня больше похож не на начальника, а на наставника и ментора. В этих условиях влияние определяется не столько формальным местом работника в компании, сколько его способностью эффективно осуществлять определенные функции. Для вашей эффективности в современной организации чрезвычайно важны условия, определяющие суть полномочий.

Личное влияние обусловливается двумя факторами: личностными качествами и характеристиками, связанными с позицией в организации. Естественно, значимость каждого из факторов существенно зависит от организационного контекста. К примеру, должностная позиция крайне значима в системах с ярко выраженной иерархичностью, к числу которых относятся все военные и некоторые гражданские организации с бюрократической организационной культурой. Принцип таких организаций «ранг определяет ваши привилегии» указывает на то, что в подобных организациях вознаграждение определяется скорее не личными результатами, а занимаемой должностью. Мы обращаем большее внимание не на уровень власти, соответствующий рассматриваемой позиции, а на возможности, связанные с занимаемой позицией или работой.

К числу основных источников власти могут быть отнесены четыре личных качества. Как видно из табл. 8.11, это компетентность (опыт), личная привлекательность, усердие и легитимность. Компетентность является отражением знаний и способностей; личная привлекательность связана с эмоциональной притягательностью; усердие предполагает личную ответственность и серьезную мотивацию; легитимность порождает доверие.

Таблица 8.11

Факторы личной власти

Руководство командой

Поведение участников высокоэффективных команд взаимозависимо, причем их личные цели подчинены общим. Имеет место ответственность перед командой и желание пребывать в ее составе. Команда может иметь и чисто формальный статус, если ее члены будут доверять только самим себе, стремиться к достижению только личных целей и сохранять независимость от других участников. В подобных ситуациях основная задача должна состоять в нахождении путей, позволяющих добиться основных характеристик эффективно работающей команды – взаимозависимости, разумности деятельности, притягательности, коллективной ответственности, взаимной поддержки и доверия.

Одним из главных атрибутов эффективно работающей команды является эффективный лидер.

Эффективные лидеры пользуются уважением и доверием членов команды, иными словами, они умеют их завоевывать. Руководитель обязательно должен добиться доверия и, соответственно, возможности влияния на подчиненных.

1. Демонстрируйте цельность своей натуры. Данная поведенческая модель является основным средством завоевания доверия. Цельный человек не бросает слов на ветер и сохраняет верность своим убеждениям, он естественен в своем стремлении к тому, во что верит. Это свойство еще формулируют следующим образом: «что говорит, то и делает», или «что делает, то и говорит». Уровень доверия лидеру зависит от убежденности членов команды в том, что он честен, корректен и справедлив, что у него нет тайных программ и скрытых мотивов.

2. Будьте последовательны и открыты. Выражение уверенности в том, чего вы хотите и куда идете, не переходящей, однако, в догматизм или упрямство, способствует росту доверия, чего нельзя сказать о сомнениях и непоследовательности. Электорат большинства стран мира не верит политикам, позиция которых меняется в зависимости от аудитории. Заслуживающие же доверия люди отличаются постоянством и предсказуемостью.

3. Излучайте позитивную энергию. Оставайтесь оптимистичным и любезным. Эффективность работы большинства команд снижается в атмосфере критики, цинизма или негативизма. Критика членов команды, ее бывших лидеров, сторонних лиц или даже условий работы практически никогда не способствует повышению ее эффективности. Люди и команды действуют лучше в позитивной атмосфере, выражающейся в оптимизме, комплиментах и праздновании побед. Разумеется, речь не идет о самообольщении и отрыве от реальности.

4. Старайтесь находить общие позиции и используйте принцип взаимности. Если ваши взгляды будут совпадать с убеждениями большинства участников команды, то они скорее согласятся с вашими предложениями. Если вы хотите осуществить в масштабах команды некие изменения или реализовать рискованный или сложный проект, вам следует начать его представление с изложения принципов, с которыми участники команды не смогут не согласиться. Завоеванию доверия способствует соответствие ваших исходных позиций взглядам и ценностям членов команды. Это же правило играет основополагающую роль и при ведении переговоров.

5. Управляйте согласием и несогласием. Если участники команды изначально с вами согласны, то надо использовать одностороннюю аргументацию, то есть представлять и подтверждать только одну точку зрения. Если же люди не согласны с вами, следует прибегнуть к двусторонней аргументации. Вы представляете обе точки зрения, после чего демонстрируете преимущество своей позиции. Помните, что при согласии членов команды с вашим мнением первые ваши утверждения имеют для них максимальный вес и запоминаются лучше всего. В случае их несогласия наибольшим весом обладают не первые, а последние ваши утверждения.

6. Подбадривайте и наставляйте. Ободрение людей относится к числу наиболее действенных средств повышения эффективности работы. Это означает помощь другим в обретении ими смелости, чтобы справиться с сомнениями, выйти на более высокие результаты и изменить порядок вещей. Ободрение участников команды не должно сводиться к комплиментам и поддерживающим высказываниям, оно предполагает наставничество и оказание им конкретной помощи. Наставничество означает помощь в определении путей, предоставление информации или совета и содействие в выполнении задания.

7. Делитесь информацией. Хорошие лидеры обладают достаточной информацией о предпочтениях и талантах людей, а также о выполняемой командой задаче. Завоевание доверия, помимо прочего предполагает осознание возможных перспектив членов команды, а также их способностей и возможностей. Руководитель должен знать своих подчиненных. Доверию способствует также знание решаемых командой задач и внешней среды, в которой работает команда. Получению знания такого рода помогает исполнение роли «посланника» или «разведчика» команды, представляющего ее сторонним лицам и собирающего информацию от внешних источников.

В разделе, посвященном практической деятельности менеджера по развитию персонала организации, будут рассмотрены и такие его обязанности, как формулирование видения будущего команды и обеспечение обратной связи с подчиненными.

Развитие ассертивности

Ассертивность и уровень самооценки

Для ассертивного, то есть уверенного в себе человека, характерны следующие качества, проявляющиеся в деятельности, манере поведения и речи:

• целеустремленность, напористость, готовность рисковать;

• осознание себя хозяином своей судьбы, ответственность за все происходящее с ним, самостоятельность в принятии решений;

• активное и беспристрастное восприятие действительности, хорошая ориентация в ней;

• принятие себя и других такими, какие они есть;

• открытость и доброжелательность в выражении своих чувств и эмоций;

• эмоциональная уравновешенность, деликатность в отношениях с людьми в сочетании с твердостью, когда этого требует дело;

• гибкость поведения с учетом изменяющихся обстоятельств, индивидуальный подход к людям;

• стимулирование других людей поддерживанием, подбадриванием, искренним восхищением их успехами (не оскорбляет, не унижает других);

• оперативная и результативная организация коллективных обсуждений проблем;

• умение сформировать и поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе.

Большинство из нас в какие-то моменты жизни имеет в той или иной мере заниженную самооценку⁴⁷. С одними это случается в моменты тяжелых стрессов и жизненных кризисов, другие сомневаются в себе все время и при любых обстоятельствах. И лишь немногие имеют настолько устойчивую самооценку, что ее не могут поколебать даже сильные потрясения. Но трудности преследуют не только тех, кто испытывает депрессию и тревогу. Парадокс заключается в том, что постоянные удары по самолюбию переживают те, кого объективно можно отнести к уверенным и успешным людям. Вы можете сохранять внешнее спокойствие и хладнокровно справляться с препятствиями – и тем не менее страдать оттого, что чувствуете себя обманщиком, неудачником или недостаточно ценимым.

Лишь немногие из нас имеют «иммунитет» от низкой самооценки, которая делает людей более чувствительными к ударам судьбы и менее защищенными от жизненных неурядиц. Как правило, люди с низкой самооценкой становятся легкой добычей тех, кто пытается избавиться от собственного комплекса неполноценности за счет контроля над другими. Однако мы можем противостоять таким попыткам.

Многим кажется, что они получают от жизни меньше, чем могли бы, из-за того что иногда негативно оценивают себя. Относитесь ли вы к их числу? Ответить на этот вопрос вам поможет табл. 8.12. Подумайте, применимы ли к вам какие-либо утверждения, помещенные в таблице. Если на каждое утверждение вы даете ответ «никогда», то вы либо обманываете себя, либо вам не нужно совершенствование самооценки.

Таблица 8.12

Проверьте свою самооценку

Проявлять уверенность в себе означает:

• быть искренним и честным по отношению к себе и другим;

• отстаивать свои права и уважать права других;

• говорить то, что думаешь;

• настаивать на своем и не позволять отвлекать себя от главного;

• уметь преодолевать конфликтные ситуации;

• быть готовым сказать «нет»;

• четко объяснять, чего вы хотите, но избегать высокомерного обращения с другими людьми.

Быть агрессивным означает:

• отказываться принимать во внимание мнения других;

• стремиться к своим целям, не считаясь с потребностями окружающих;

• угрожать другим людям и запугивать их;

• заставлять окружающих почувствовать себя ничтожными;

• манипулировать людьми и принуждать их делать то, чего они не хотят.

Быть пассивным означает:

• избегать конфликта любой ценой;

• скрывать свои чувства и предпочтения;

• соглашаться с другими, боясь огорчить их;

• умалчивать о своих желаниях;

• приносить ненужные извинения;

• говорить «да», когда лучше сказать «нет», а затем выражать недовольство тем, что вам навязали чужое мнение.

Ваша самооценка и оценка вас другими будет повышаться, если вы станете тщательно готовиться к любой коммуникации, о чем много говорилось выше; если будете стремиться к развитию всего вашего многогранного потенциала, ставить перед собой масштабные цели и грамотно двигаться к их достижению. Кроме того, полезно познакомиться с методами повышения самооценки.

Методы повышения самооценки

Процарапанная запись (испорченная пластинка)

Этот прием может поначалу показаться вам не очень удобным, однако он весьма эффективен в тех ситуациях, когда вы имеете дело с бесцеремонным и черствым человеком, который пытается запугать вас. Этот термин мы взяли из относительно устаревшей технологии, когда нанесенные при воспроизведении царапины на виниловых пластинках позволяли получать бесконечное повторение одного и того же музыкального мотива. Именно это вы и должны сделать. Выберите короткую фразу, в которой четко и кратко излагается ваша позиция. Сопровождайте ее минимальными комментариями. Мы вторгаемся в область организационной политики, поэтому вам не удастся сохранить комфортное состояние. Учтите, что этот прием не предназначен для победы в популистских дискуссиях. Используйте его, когда вы подвергаетесь манипуляции и вас принуждают согласиться с тем, что идет вразрез с вашими интересами.

Используйте язык тела

Ваш внешний вид может содержать больше информации, чем слова. Если выражение ваших глаз, жесты и поза противоречат тому, что вы говорите, то вашим словам никто не придаст значения вне зависимости от их убедительности. Если вы хотите отстоять свою позицию, важно уделить внимание всем этим вещам.

Сыграйте роль

Многие люди, сохраняющие спокойствие и уверенность в сложных ситуациях, признаются, что до этого испытывают волнение и страх. Как им удается преодолеть эти неприятные состояния? Они играют роль. Сделайте это и вы! Даже если вы сомневаетесь в том, что способны сохранить уверенность, попытайтесь сыграть роль решительного человека. Примечательно, что во время «исполнения» вы можете незаметно перейти от игры к реальности.

Научитесь принимать критику

Критика может оказаться одним из самых серьезных препятствий на пути к ассертивности и повышению самооценки. Как вы реагируете на критику?

• Проводите ли контратаку, указывая на недостатки собеседника?

• Делаете ли в ответ легкомысленные замечания?

• Чувствуете ли, что слезы наворачиваются на глаза?

• Уходите ли прочь, затаив злобу?

Есть четыре непродуктивных способа ответа на критику: мы можем ее игнорировать, отражать, отклонять или признавать поражение.

Чтобы спокойно выслушивать критические замечания в свой адрес, первым делом откажитесь от мнения, что любая критика является атакой на ваши взгляды. С этой точки зрения вы не можете адекватно реагировать на критику. Действительно, некоторые оценки могут быть несправедливыми, но вы правильно воспримете их только в том случае, если будете бесстрастно слушать собеседника и воздержитесь от злобы и излишней эмоциональности. При должном самоконтроле вам удастся уверенно отвечать на негативную критику и извлекать полезные уроки из конструктивных замечаний.

Понятие и развитие административного потенциала

Представление о своем административном потенциале вы получите, ответив на следующие вопросы и сравнив ваши ответы с ответами других людей.

• Сколько у вас родных и знакомых, к которым вы могли бы обратиться по поводу оказания вам помощи в трудоустройстве?

• Сколько специалистов в своей сфере деятельности вы могли бы привлечь в качестве экспертов?

• Сколько людей прислушивается к вашим словам и считается с вашим мнением?

• Если вы можете получить информацию о других организациях через друзей и знакомых, то каково число этих организаций?

Выполните задание. Подумайте, какую пользу вы могли бы принести организации, пользуясь своими внешними контактами, и если эта польза очевидна, выйдите с соответствующими предложениями к руководству, попытайтесь «продать идею» или презентовать ее.

Существенным и достаточно специфическим аспектом трудового потенциала человека является административный (социальный) потенциал.

Современный труд является по преимуществу коллективным. Труд руководителя, особенно из числа первых лиц организации, тоже предполагает взаимодействие с людьми.

Обращаем внимание на следующие роли, как они установлены Минцбергом: руководитель – связующее звено, приемник информации, представитель организации, предприниматель, ведущий переговоры. Эти роли связаны с внешними коммуникациями, т. е. взаимодействие организации с внешней средой осуществляется через руководителя, через посредство его личности и потенциала. А с кем осуществляется это взаимодействие? С организациями внешней среды – региона, страны, зачастую всего мира. Эти организации также представляют, персонифицируют их руководители.

Именно в этой связи следует говорить об административном потенциале руководителя как о наличии деловых контактов и умении создавать деловые контакты, требующиеся руководимой им организации для успешной деятельности во внешней среде. Эта составляющая потенциала ближе всего к коммуникативному потенциалу, но если трактовать коммуникативный потенциал руководителя как способность к сотрудничеству, коллективному труду, работе в команде, конструктивному взаимодействию, то административный потенциал можно рассматривать как внешненаправленную составляющую коммуникативного потенциала руководителя.

Напомним о коммуникативной компетенции руководителя как об умениях, знаниях, навыках в области организации взаимодействия и собственно взаимодействия в деловой сфере. Естественно, что административный потенциал является также элементом коммуникативной компетенции руководителя.

Современные специалисты в области менеджмента считают, что человеческий капитал связан с индивидуальными способностями и навыками, а социальный капитал имеет отношение к социальным связям индивида внутри и вне организации. Высказывания «Я знаю ответ на этот вопрос» и «Я знаю человека, способного ответить на этот вопрос» существенно различаются. Менеджеры, обладающие большим социальным капиталом (который мы можем назвать высокой позиционной властью), успешно распоряжаются и своим человеческим капиталом (личной властью), поскольку социальные связи позволяют им должным образом использовать свои знания и способности. Следовательно, менеджеры, стремящиеся к усилению своего влияния в организации, должны уделять достаточное внимание обоим источникам власти»⁴⁸. Социальный капитал менеджера – значительная часть его административного потенциала. В свою очередь административный потенциал – неотъемлемый элемент коммуникативного потенциала и коммуникативной компетенции любого работника.

Одним из факторов, определяющих, например, прием на работу в крупную японскую корпорацию выпускника Токийского университета, являлось наличие дружеских связей, сложившихся у него с однокашниками в процессе обучения в вузе. Все его друзья, как и он, получат престижные места в корпорациях, правительственных учреждениях, банках, а в японской деловой культуре личные связи, рекомендации имеют огромное значение. То же можно сказать, кстати, и о современной России: личные связи играют решающую роль в «назначении олигархом», получении льгот, «хлебного места». Можно вспомнить и определение лиц, не имеющих достаточной компетентности, но принимаемых на работу за их связи, в порядке оказания услуги высокому начальству: «позвоночники» (принятые «по звонку сверху»), «нужники» (имеющие связи с «нужными людьми»).

Как отмечали специалисты по управлению персоналом в коммерческих банках⁴⁹, в составе кадров постсоветских банков четко выделялась группа людей, не имевших конкретной предметной специализации, но обладающих обширными деловыми и личными знакомствами. Это – «люди со связями». Они проявляют личную преданность боссу, в коллективе сдержанны и отстранены, демонстрируют исключительность своего положения, стремятся замаскировать некомпетентность.

По сути эти люди обладают одним только административным потенциалом.

Назовем некоторые источники формирования административного потенциала:

• семейные связи;

• дружеские связи;

• клановые, национальные, конфессиональные связи;

• совместная учеба;

• совместный отдых;

• соседство.

Следует все же отметить, что деловые мероприятия, основанные на использовании личных связей, в некоторых культурах рассматривается как недопустимые или по меньшей мере сомнительные.

В литературе есть пример использования административного потенциала персонала организации. В компании наметился кризис, показателем которого, в частности, стало небольшое, но достаточно устойчивое падение курса акций и такая же тенденция в продажах. Руководство фирмы, апеллируя к преданности и нежеланию работников попасть под сокращение, призывает их стать своего рода агентами по продажам и рекламистами. Люди покупают продукцию только своей компании (разумеется, если речь идет о товарах широкого потребления), стараются расхвалить ее в магазине, при каждом удобном случае рекомендуют друзьям, знакомым, родственникам, соседям и т. п. Благодаря такой активности персонала иногда удается стабилизировать объем продаж, ситуацию на фондовом и потребительском рынках, выиграть время для нахождения эффективного решения, получить кредиты.

Постоянная и сложная задача руководства организации – получение информации о деловом партнере. Действительно, от надежности и порядочности партнеров зависит само существование компании. При добывании такого рода данных легко нарушить этикет и даже закон, скатиться к промышленному шпионажу. Эффективным способом получения информации о деловых партнерах является использование административного потенциала работников, кое-кто из которых, возможно, когда-то работал в партнерской фирме, имеет друзей и знакомых, трудящихся там, случайно располагает полезной информацией.

Вакантные места в организациях также довольно часто заполняются с учетом того же административного потенциала работников, имеющих круг профессиональных контактов, участвующих в деятельности профессиональных объединений, читающих специальную литературу.

В немалой степени формирование административного потенциала зависит от круга и интенсивности общения в период становления человека как личности и профессионала, в том числе в период обучения в вузе. Следует ли этот аспект потенциала оставлять на «самотек» или на него нужно позитивно влиять? Вопрос скорее риторический. Обществу важно, чтобы характер, направленность деятельности людей были на благо, а не во вред, поэтому общество в лице системы образования и воспитания молодежи должно постараться обеспечить одобряемую нравственно-мотивационную составляющую потенциала молодых людей, помочь им выработать одобряемые нравственные императивы, которыми бы они руководствовались в своей деятельности. Именно поэтому проблемы формирования потенциала современного руководителя, в том числе административного должны рассматриваться в качестве задач современной системы образования. Особенно велики возможности на региональном уровне.

В России имеется позитивный опыт нравственного воспитания молодежи, сочетающегося с формированием в том числе и административного потенциала. Речь идет о студенческих строительных отрядах и о поездках «на картошку».

Позитивные аспекты этих и других форм коллективной деятельности молодежи целесообразно исследовать и развивать в рамках региональной политики в сфере образования.