Главная
Спивак Владимир
Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
Читать онлайн бесплатно

Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир

где В_рек – время рекреации, то есть восстановления мышечного тонуса, физической активности; В_рел – время релаксации, то есть снятия нервного напряжения, восстановления психического равновесия; В_кат – время переживания катарсиса, духовного очищения, переосмысления ценности и значимости жизненных событий, нравственного возвышения над жизненными проблемами.

Формула означает, что для обеспечения работоспособности в течение длительного времени руководитель или любой другой интенсивно работающий человек должен на каждые 6 часов труда отводить как минимум 1 час для физических упражнений, психологической разгрузки и духовного очищения⁴.

Круг, показанный на рис. 8.2, представляет основные виды активности, характерные для большинства людей. Каждый сегмент фигуры представляет собой важный жизненный аспект, развитие которого необходимо для поддержания или достижения устойчивости. Наиболее устойчивыми являются те индивиды, которым удалось достичь состояния жизненного равновесия, что возможно только в случае их активного участия во всех представленных на диаграмме видах деятельности. Несбалансированность является таким же показателем внутренней неустойчивости, как и отсутствие тех или иных сегментов. Слишком сильный акцент на одной или двух сферах приведет скорее не к ослаблению, а к усилению стресса.

Рис. 8.2. Баланс видов жизненной деятельности

Генри Форду приписывают следующее изречение: «Упражнения – вещь совершенно ненужная. Если вы здоровы, они вам не нужны. А если вы больны, они вам уже не помогут». К счастью, американский бизнес не внял совету Форда. Тысячи крупных корпораций проводят специальные мероприятия, направленные на поддержание работников в должной форме, – фитнес. Неудивительно, что люди с хорошим здоровьем не так подвержены стрессам, как их сограждане с ослабленным здоровьем, и потому особый акцент делается именно на физическом состоянии.

Развитая система поддержания здоровья преследует три основные цели: поддержание оптимального веса, улучшение психологического состояния, улучшение работы сердечно-сосудистой системы.

Как видим, точки зрения на факторы, вызывающие стресс, и факторы, способствующие его снижению, многочисленны. Каждый индивид подбирает те приемы и методы, которые ему кажутся наиболее убедительными и подходящими, при этом не следует забывать о привыкании, которое снижает интерес к принимаемым мерам, так что приходится их обновлять.

Развитие профессиональноквалификационного потенциала. обучение

Система обучения на производстве в СССР

Деятельность образовательных учреждений в России регламентируется Законом РФ «Об образовании» от 13.01.1996 № 12-ФЗ. В Законе регламентированы все аспекты деятельности, связанные с дошкольным, начальным общим, основным средним, средним (полным) образованием, всеми видами профессионального образования, вплоть до послевузовского и дополнительного, в государственных и негосударственных учреждениях образования. Рассмотрены вопросы лицензирования этой деятельности, аккредитации и аттестации учреждений образования.

Развитие работников в профессионально-квалификационной области часто направлено на быстрое получение результатов. Иногда этого бывает достаточно; действительно, обучение способно стимулировать работу сотрудника, что дает немедленный эффект. С другой стороны, развитие может иметь долгосрочные цели; в этом случае обучение ориентируется на получение результатов в отдаленном будущем.

Цель обучения персонала – повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение знаний и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, удовлетворение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, различны для разных категорий работников, при их выборе должны учитываться личные особенности людей и сложившаяся ситуация.

В советское время на производстве сложились следующие формы первичной подготовки рабочих, ранее не имевших профессии:

• обучение на курсах (подготовка в учебно-курсовых комбинатах), которое производится в постоянной по составу и однородной по профессии группе численностью 1030 человек в два этапа: на первом этапе вся группа обучается в учебном цехе, мастерской, на участке; на втором этапе – индивидуальное или бригадное обучение в цехах предприятия. В условиях рынка содержание учебных подразделений нередко рассматривается предприятиями как неоправданные издержки;

• бригадное обучение: ученики включаются в состав ученических бригад и проходят подготовку непосредственно на рабочих местах под руководством квалифицированных рабочих-инструкторов, не освобождаемых от основной работы. Деятельность инструкторов и бригадиров таких бригад стимулируется надбавками к зарплате, пониженными нормами и т. п.;

• индивидуальное обучение: ученик прикрепляется к высококвалифицированному рабочему-наставнику для получения практических умений и навыков, а теоретическую подготовку осуществляет либо самостоятельно, либо в специально комплектуемых группах, либо получая консультации специалистов.

Повышение квалификации на производстве производилось в следующих формах:

• производственно-технические курсы для получения средней и высокой квалификации;

• целевые курсы, открываемые для освоения новой техники и технологии;

• курсы обучения второй профессии;

• школы по изучению передовых методов труда и т. п.

Существовал и регламент обучения на курсах повышения квалификации – не реже 1 раза в 5 лет. По всем формам обучения разрабатывались учебные программы и учебные планы.

Само обучение увязывалось с планами профессионально-квалификационного продвижения рабочих.

Отечественный опыт советских времен в подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов и руководителей в условиях рыночной экономики, когда предложение труда нередко превышает спрос, а экономические условия ставят предприятия на грань выживания, представляется пригодным лишь частично. Положительно должна восприниматься система обязательного среднего образования, бесплатного получения профессии и образования любого уровня, развитые образовательные комплексы крупных организаций, ведомств. К примеру, при Металлическом заводе имени XXII съезда КПСС в Ленинграде существовали завод-ВТУЗ, ПТУ, учебные мастерские и много других учреждений, обеспечивающих получение образования, повышение квалификации и переподготовку не только работникам завода, но и населению.

Сейчас можно рассчитывать либо на сохранившуюся государственную систему образования, подвергающуюся атакам с целью превратить ее в частную, либо на ученичество, либо на самообразование. Трудовое обучение, которое представляет собой наиболее сложную составляющую обучения в целом, включает ученичество и обучение на собственном опыте, очное профессионально-техническое образование все больше становится платным.

Развитие профессионального потенциала работников на японских предприятиях

В условиях систем с уплотненной технологией на японских предприятиях наиболее эффективной формой обучения с целью подготовки специалистов широкого профиля, владеющих всеми операциями на участке, признается профессиональная ротация (для закрепления навыков) в сочетании с участием в работе кружков качества, наставничеством, в котором ведущая роль принадлежит мастеру участка, и поощрением теоретического обучения любой формы, вплоть до повышения общего образования. План профессиональной подготовки разрабатывается на каждом участке на год и ориентирует рабочих на освоение всех рабочих мест участка, превращение в рабочего-универсала (табл. 8.4⁵).

Таблица 8.4

План подготовки рабочих на производственном участке завода Toyota

Примечание. О – рабочие, прошедшие обучение по данной производственной операции; У – рабочие, находящиеся в процессе обучения; П – рабочие, которым запланировано обучение в этом году.

На каждом участке существуют стандартные карты трудового процесса (маршруты движения и зоны обслуживания), которые меняются с изменением длительности такта потока на данной линии, поэтому профессиональная ротация может осуществляться с периодичностью, признанной целесообразной для данного участка: от двух часов до смены, при этом мастер уточняет ежедневный график ротации по рабочим местам, согласуя его с состоянием здоровья работников и планом их обучения.

Обучающую функцию выполняют и японские кружки качества, при том что их значение гораздо более многообразно:

• творческий по сути труд в кружке качества стимулирует активность и интерес к работе, снижает утомляемость людей;

• постоянная учеба в кружке качества повышает квалификацию, а успехи и достижения в кружке увеличивают ценность работника для фирмы, создают гарантию занятости, способствуют приобретению контекстуальных навыков;

• атмосфера доброжелательности, внимания к человеку в кружках качества развивает чувство коллективизма, способствует удовлетворению потребности в уважении и самоуважении, в причастности, формирует имидж фирмы как гуманной организации;

• успешное решение проблем в кружках способствует улучшению результатов деятельности фирмы, что повышает значимость кружков и укрепляет чувство собственного достоинства членов кружка;

• кружки качества способствуют самовыражению, реализации творческого потенциала работников.

Все это вместе определяет мотивацию работников к труду и стремление к постоянному развитию и повышению профессионализма.

Организация деятельности кружков качества также направлена на повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения его привлекательности (обогащения труда), чему способствуют следующие факторы:

• ясное понимание цели работы;

• постоянное обучение, воспитание, развитие;

• обеспечение свободы в выборе средств и методов достижения цели;

• эффективная и оперативная обратная связь: о результатах рассмотрения специалистами предложения члена кружка ему сообщается практически сразу;

• поощряется коллективная работа;

• обеспечивается тесная связь с руководством, являющаяся формой демократизации управления⁶.

Социально-психологическими и организационными факторами успешного сотрудничества в японских фирмах являются:

• система пожизненного найма;

• отсутствие тенденций к достижениям за счет других (все равно повышение по службе и прибавка к зарплате не последуют раньше достижения определенного возраста);

• поощрение сотрудничества, а не соперничества, соревнования, а не «борьбы за выживание»;

• культивирование чувства единства с организацией и понимания, что личный успех и благополучие возможны только вместе с ней.

В японских компаниях рядовой работник цеха все время совершенствует свое мастерство как вширь, так и вглубь, постоянно развивается. Если где-то нет возможности для монотонного труда – так это в японских компаниях, поскольку все перманентно меняется и на рабочем месте (собственные рацпредложения работника), и в цехе (творчество и инновации работников цеха и специалистов), и на предприятии в целом (требования рынка и конкурентная борьба). Здесь не заскучаешь! Возникает даже желание, чтобы перемен было поменьше, поскольку многим людям присуща тяга к стабильности. Но японская промышленность давно избрала в качестве ведущего принцип велосипеда, который устойчив, пока движется; остановка приводит к падению.

В условиях узкой специализации, характерной для систем массового производства, работник наращивал мастерство в овладении одним станком, одной единицей оборудования, вписанной в технологическую линию и не меняющуюся годами. На соседнем предприятии работал аналогичный станок, и это облегчало перемену места работы. Контекстуальные навыки, то есть навыки, приобретаемые и уместные только в среде данного предприятия, касались в основном социальной сферы и были связаны с общением с коллегами.

В условиях экономичного производства в составе профессионализма японского рабочего, наибольшую долю составляют именно контекстуальные навыки. Действительно, постоянно совершенствуя рабочую среду, люди довольно быстро превращают купленное на рынке стандартное оборудование в уникальное – за счет новых, ими изобретенных схем подачи заготовок, инструмента, навесных орудий, оригинальных сочетаний оборудования в технологических цепочках. На другом предприятии другие, не менее креативные работники из аналогичного стандартного оборудования также делают уникальное, но не подобное тому, что на первом заводе. В результате переход на другое предприятие связан с потерей контекстуальных навыков, а вместе с ними и статуса профессионала. Да и предприятие не заинтересовано отпускать опытного работника, потому что на его место придет новичок, которого придется долго превращать в истинного профессионала. Так возникают взаимная заинтересованность и экономическое обоснование системы пожизненного найма (рис. 8.3 и 8.4).

Рис. 8.3. Структура профессионализма в условиях узкой специализации – системы с вертикальными коммуникациями (mass production)

Рис. 8.4. Структура профессионализма в условиях широкой специализации и постоянного развития – системы с горизонтальными коммуникациями (lean productnon)

Традиционные методы обучения

Наиболее широко используемые в мире методы обучения, повышения квалификации, переквалификации описаны ниже⁷.

Ротация труда

Работники фактически на всех уровнях организации могут пройти ротацию через ряд рабочих мест и расширить свои знания и навыки. Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые фирмы принимают схемы «платы за знания» (иногда упоминаемые как «оплата на основе компетентности»), когда часть выплат работникам устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате официального обучения. Ротация может также подготовить людей к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы, но может быть неуместна, когда им платят по системе сдельных расценок и их производительность на других рабочих местах была бы меньше, чем на основном.

Ученичество

Ученичество в торговле – обычный способ обучения новых работников. Ученик часто служит в качестве помощника работника в течение установленного времени, получая непосредственно на рабочем месте моделирование, инструктаж и обратную связь. Этот метод, как правило, рентабелен, потому что организация получает выгоду от работы ученика, оплачиваемой по относительно низкой ставке. Ученичество уместно только тогда, когда есть достаточное количество профессионалов, которые будут работать в непосредственном контакте с новичками. Ограничением этого метода является то, что, поскольку периоды ученичества обычно фиксированы, индивидуальные различия в уровнях навыков и степени обученности до поступления в магазин не принимаются во внимание.

Производственное обучение

Новые люди, которые должны работать на производственных линиях, требующих высокой скорости или квалификации, могут быть обучены на тренажерной производственной линии, которая часто работает в более медленном темпе. Используя эту технику, организации избегают необходимости замедлять действующие поточные линии, риска повреждения изделия или низкого качества из-за введения неквалифицированных рабочих.

Лекция

Лекционный метод опирается на деятельность инструктора, предоставляющего стажерам информацию, и является одной из наименее дорогих форм обучения, поскольку связан с небольшими издержками для организации и может использоваться при большом контингенте обучающихся. Несмотря на возражения, что этот метод не предоставляет возможностей для практики и обратной связи, результаты обучения с использованием лекций показали, что с их помощью можно обеспечить по крайней мере средний уровень эффективности.

Конференция

Метод конференции использует структурированные дискуссии между инструктором и стажерами в небольших группах.

В то время как лекция предусматривает одностороннюю связь, конференция обеспечивает двухстороннее обсуждение и позволяет проверить понимание участников и вызвать реакцию на то, что преподается. Поскольку это влечет за собой высокую степень причастности обучаемого, метод конференции особенно эффективен для увеличения приверженности стажера или изменения установок.

Видеоизображение

Видеоизображение помогает стимулировать интерес к теме, представлять информацию, моделировать применение навыков и обеспечивать стажеров точной обратной связью о результатах использования ими недавно изученных приемов. Видеозаписи могут применяться для того, чтобы предоставлять информацию курса работникам отдаленных участков, что может быть выгодной альтернативой физическому сбору инструкторов и стажеров в одном месте. В обучении моделям трудового поведения видеоизображение способно представить людям положительные ролевые модели навыков, которые они получают, показанные в реалистической обстановке для увеличения доверия. Стажеров часто снимают на видео, чтобы они попрактиковались в приобретении сложных межличностных навыков, таких, например, какие требуются в ситуации продажи, а немедленное воспроизведение обеспечивает их обратной связью.

Видеоизображение как средство обучения развивалось на основе использования слайдов и фильмов, а теперь становится все более сложным и действенным благодаря компьютерным технологиям и лазерным дискам. Усовершенствования позволяют стажерам взаимодействовать с видеоматериалом, который стимулирует интерес и предоставляет хорошо управляемую обратную связь. Например, стажерам-менеджерам можно показать воспроизведенное обсуждение по проблеме выполнения работы и спросить, как бы отвечали они, а потом сравнить их ответы с реальными ответами работников, воспроизведенных на видео.

Главным недостатком применения видеоизображения для представления изучаемого материала является стоимость – как стартовая, так и стоимость создания более поздних модификаций. Видеосъемка стажеров с целью обратной связи не такая дорогостоящая, но требует значительно большего времени для обучения. Несмотря на эти неудобства использование видеоизображения в обучении, вероятно, будет расширяться.

Компьютеризированное обучение

Компьютеризированное обучение (КО) позволяет представлять информацию в логической последовательности, проверять ее понимание, обеспечивать обратную связь и приспосабливать уроки к индивидуальному уровню знаний и навыков стажеров путем оценки их ответов (это называется разветвлением программы). Оно развилось на базе программированного обучения, которое следовало тому же принципу представления информации и проверки понимания в логической последовательности, но с использованием либо рабочих тетрадей, либо обучающих машин. Программы, предназначенные для обучения широкому спектру знаний и навыков с использованием КО, были разработаны на основе программ учебных пособий, которые сопровождают программное обеспечение ПК, чтобы обеспечить приобретение комплекса межличностных навыков и навыков решения проблем.

Несмотря на начальный энтузиазм по поводу КО как инновационного метода обучения, исследование, сравнивающее его эффективность с традиционными подходами, обнаружило мало различий. Кроме того, быстро меняющееся компьютерное оборудование затрудняет развитие программ КО, которые устаревают все же не так быстро, как техника. Например, большие средства были вложены в PLATO – среду КО, построенную на базе универсальных ЭВМ в начале 1970-х гг., но неожиданно высокая мощность обработки и памяти ПК, созданных вскоре после этого, сделали PLATO морально устаревшим. По мере того как оборудование ПК становится все более стандартизированным, развитие обучающих программ КО становится рентабельнее.

Моделирование

Моделирование, или имитации, – это тщательно разработанные упражнения, смоделированные на основе реальных ситуаций, в выполнении которых участвуют стажеры, получая обратную связь. Моделирование трудовых ситуаций особенно полезно для тех рабочих мест, на которых высоки риск и цена ошибки (например, при обучении пилотов) или, как правило, отсутствуют прямое наблюдение и обратная связь (например, при принятии управленческого решения). При помощи компьютерной технологии могут быть созданы удивительно реалистичные тренажеры (типа имитаторов полета). Моделирование часто используется в обучении менеджеров и включает такие упражнения (в рамках ассесмент-центров), как разбор корзины входящих бумаг (in-tray, или лотка входящих бумаг), деловые игры и изучение практических случаев (кейс-стади – см. с. 447). Обучение менеджмента с помощью моделирования позволяет участникам собирать информацию, принимать решения так, как будто они находятся в реальной ситуации, и по результатам своего поведения получать обратную связь, основанную на тщательном наблюдении других участников и обучающего персонала.

Очень популярным среди менеджеров является обучение вне стен учреждения, включающее ряд упражнений в «дикой» местности, которые, согласно мнению его сторонников, имитируют ситуации групповой работы и решения проблем индивидуумом. Например, группе стажеров может быть дано задание взобраться на высокую стену без использования какого-либо оборудования. После каждого упражнения инструктор связывает поведение во время выполнения задачи с рабочей обстановкой стажеров, обеспечивая обратную связь, поскольку данный метод основывается на предположении, что их поведение во время упражнения схоже с тем, какое они будут демонстрировать, отвечая на рабочие вызовы. Точность обучающих упражнений вне стен учреждения не столь высока, как моделирования, более тесно связанного с работой, поэтому эффективность такого обучения может зависеть от способности инструктора показать связи между поведением во время выполнения упражнения и трудовым поведением.

Ролевая игра

Ролевая игра используется для развития межличностных навыков, которые необходимы, скажем, в процессе управленческих и торговых взаимодействий. Стажеры принимают соответствующие роли (например, менеджер и сотрудник; продавец и покупатель) и проводят специфическую дискуссию (например, наложение административного взыскания или продажа товара). Участникам ролевой игры предоставляется вводная информация по характеру ролей, но взаимодействие в целом не подготовлено.

Особенно эффективный вариант ролевой игры – обучение поведению на основе моделирования, разработанное в рамках теории социального научения[10]. Людям показывают пример поведения, в котором используется набор точно определенных навыков (как правило, это видеозапись, сделанная при участии актера), и затем просят их самих разыграть роли. Обучающиеся таким образом приобретают и используют продемонстрированные навыки и получают обратную связь.

Метод обучения «кейс-стади»

В последнее время большую популярность в качестве метода подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей приобрел метод «кейс-стади» (case study method). Если судить по различным источникам информации, в разных странах под этим понятием подразумевается разное содержание. В США это метод ситуационного анализа, применяемый для получения навыков в поиске решений и основывающийся на реальных ситуациях. Вот как он описывается в книге по управлению персоналом⁸:

Метод ситуационного анализа (данное словосочетание переводится скорее как «метод обучения на основе рассмотрения случаев, ситуаций») состоит в том, что человек, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои мнения и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. При обсуждении ситуации стажер, в частности, узнает, что существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями.

Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик:

• использование фактических организационных проблем;

• возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений;

• минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга;

• у людей есть право на неправильные ответы, так как, несмотря на возможную неполноту ситуаций, они берутся из реальной жизни;

• стажеры стараются сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария.

Инструктор играет (или должен играть) роль критика. Он не лектор или распространитель книжных принципов, а тренер и катализатор учебного процесса. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.

Как видим, американская трактовка метода «кейс-стади» во многом сходна с методом рассмотрения и анализа деловых ситуаций; с его помощью могут обучаться как специалисты, так и руководители разного уровня.

Там же дается и суть метода «управленческие игры», имеющего много общего с нашим методом деловых игр.

Управленческие игры (management game) проводятся с использованием вычислительной техники; стажеры делятся на группы по пять-шесть человек, которые должны конкурировать на смоделированном рынке. Данный метод применяется в основном для обучения руководителей и организаторов бизнеса.

Во Франции метод «кейс-стади» имеет несколько другое содержание. Здесь кейс – скорее портфель документов, отражающих и фиксирующих детально изученную, воспроизведенную и качественно представленную в учебных целях реальную сложную ситуацию, в которую попала реальная организация. Метод предназначен для обучения управлению предприятием. Вот какие этапы создания кейса выделяет директор французского Института по изучению предприятий Ф. Альбе⁹.

Метод связан с решением проблем, имеющих реальную основу и отражающих специфику европейской экономики. При этом разработка кейса как комплекса учебно-практических материалов основывается на уникальных фактах из жизни реальной организации, требует больших трудозатрат, связана с решением проблемы получения достоверной информации от конкретного предприятия для построения кейса.

Этапы создания кейса:

1. Выбор темы, то есть природы проблем, охватываемых данным кейсом, до выбора предприятия, которое проиллюстрирует вопрос. Такой темой может, например, быть применение метода сегментирования в маркетинге, создание маркетинг-плана на три года для какого-либо товара промышленного назначения, проблемы, порожденные внедрением новой системы вознаграждения на каком-либо предприятии, и т. п.

2. Исследование «предприятия-кейса».

3. Выбор ситуации на предприятии.

4. Сбор информации.

5. Редактирование кейса.

6. Проверка и окончательная редакция.

Поскольку в решении кейсов такого уровня участвуют специалисты разных профилей, работа группы обучаемых в системе повышения квалификации над решением реальной проблемы реального предприятия может привести к самоорганизации, к сплоченности, к превращению группы в «реактор», то есть в команду управленцев, способную вывести предприятие из кризиса.

Система кадрового резерва

Формирование кадрового резерва на предприятии заключается в определении численного и должностного состава резерва; изучении, оценке, отборе кандидатов в резерв; утверждении и оформлении (составлении списков резерва, составлении планов индивидуальной подготовки и т. п.); организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва¹⁰.

Численный и должностной состав резерва определяется кадровыми службами предприятия совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой предприятия и общественными организациями. Практика проведения данной работы на предприятиях показывает, что целесообразно планировать формирование кадрового резерва на пятилетку и по годам.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения (перемещений, увольнений по различным причинам), обеспечения вновь вводимых должностей, необходимости замены практиков работниками с высшим и средним специальным образованием.

Базой резерва должен быть весь состав кадров руководителей, специалистов, а также других служащих и рабочих (имеющих необходимую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах), изучаемый в целях формирования резерва для выдвижения на определенные должности.

Структура кадрового резерва строится по уровням руководящих должностей, для замещения которых он создается, исходя из традиционно сложившегося на предприятиях деления на высший уровень (директор, главный инженер, их заместители), средний уровень (начальники цехов, функциональных отделов, их заместители), низший уровень (начальники бюро, смен, участков, мастера).

При планировании структуры резерва на предприятиях обеспечивается определенный коэффициент резервирования, рассчитываемый как отношение числа кандидатов из резерва кадров на одну штатную должность. В Положениях о работе с резервом руководящих кадров, разрабатываемых на предприятиях, рекомендуется в целях создания предпосылок для реализации принципа конкурсности предусматривать величину коэффициента резервирования, равную 2–3 единицам. В этом же документе должен быть установлен порядок выдвижения кандидатов в резерв и утверждения состава резерва руководящих кадров.

Формирование кадрового резерва предусматривает прежде всего изучение и оценку резервистов на основе экспертных методов. С этой целью на предприятии могут создаваться экспертные группы.

При отборе экспертов учитываются степень их компетентности, которая определяется уровнем квалификации в конкретной области знаний, и моральные качества, позволяющие объективно оценивать работников. Кроме того, эксперты должны сотрудничать с оцениваемыми кандидатами в резерв не менее 1–2 лет и не состоять с ними в родственных отношениях. Для оценки деловых и личностных качеств кандидатов в состав экспертных групп должны включаться эксперты следующих должностных уровней (по сравнению с оцениваемым):

• вышестоящие работники;

• работники одного должностного уровня;

• нижестоящие, подчиненные им сотрудники.

Кроме них в экспертные группы входят представители общественных организаций предприятия и сотрудники службы персонала. Количество участников экспертной группы рекомендуется в пределах 6-10 человек. Практика подобной работы на предприятиях свидетельствует о том, что соблюдение всех перечисленных условий дает достаточную объективность экспертной оценки.

Изучение и оценка кандидатов в резерв проводятся на основе банка информации, формируемого для подбора кадров. Источниками информации могут быть материалы, находящиеся в личных делах работников; документы, характеризующие их квалификацию, трудовую деятельность и участие в общественной работе; беседы с кандидатами в резерв; отзывы их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений; материалы аттестации и анкетных опросов членов трудового коллектива.

По существу, на основе изучения и оценки кадров, выдвигаемых в резерв, определяются потенциальные возможности людей. При этом важно установление соответствия их потенциальных возможностей требованиям, предъявляемым новой должностью. В решении вопроса соответствия работников новым должностным требованиям используются номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием; профессиограммы; квалификационные характеристики должностей служащих, включенные в Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих; разрабатываемые на их основе на предприятиях должностные инструкции.

На предприятиях используются различные методы оценки руководителей и специалистов. Они достаточно полно разработаны и подробно изложены в литературе¹¹.

Основным элементом оценки работников, выдвигаемых в резерв, служат результаты их труда, так как они в наибольшей мере отражают уровень их квалификации и способность выполнять работу большей сложности.

В оценке результатов труда специалистов и руководителей рекомендуется использовать разработанную в НИИ труда методику, которая применяется для установления квалификационных категорий и дифференциации окладов работников с учетом их профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств¹².

За критерии оценки результатов труда принимаются количество и качество сделанных плановых и внеплановых работ, соблюдение сроков выполнения заданий. Характеристику результатов труда дополняют показатели сложности производственных функций, такие как характер работ, составляющих содержание труда; их разнообразие, комплексность; самостоятельность выполнения; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.

При отборе работников в кадровый резерв учитывается их возраст и состояние здоровья. Целесообразно принимать во внимание и ценностные ориентации, направленность личности, аспекты трудового потенциала, существенные для успеха в будущей, особенно руководящей, должности.

Подготовка кадрового резерва должна предусматривать обучение специалистов и руководителей, систематическое и всестороннее изучение их поведения в повседневной производственной деятельности. Основными формами подготовки кадрового резерва являются:

• обучение на курсах, факультетах, в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

• стажировка на руководящих должностях и исполнение обязанностей руководителей подразделений в период их отсутствия;

• предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится работник;

• командирование на другие предприятия для ознакомления с передовым опытом работы;

• участие работников, находящихся в резерве, в разработке плана работы соответствующего структурного подразделения;

• тематические встречи и тематические дискуссии;

• вовлечение в активную общественную работу с целью приобретения навыков организаторской работы (японский топ-менеджер в послужном списке обязан иметь этап пребывания в руководстве профсоюза);

• самоподготовка работников, находящихся в резерве.

Среди перечисленных форм подготовки резерва и проверки его на практике стажировка зарекомендовала себя как наиболее универсальная и эффективная. Стажеры освобождаются без потери в заработной плате от основной работы и закрепляются, как правило, на 3–6 месяцев за опытными руководителями предприятия. В течение этого времени они участвуют в решении вопросов социально-экономической деятельности подразделения, изучают вопросы управления трудовым коллективом и производством, периодически самостоятельно руководят работой подразделений.

Всесторонняя подготовка резерва обеспечивается за счет нескольких форм обучения. Определенные для каждого работника, находящегося в резерве руководящих кадров, формы и сроки обучения являются индивидуальными планами подготовки. Они разрабатываются наряду с общими планами подготовки резерва и повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов; часть плановой работы с резервом отражается в планах социально-экономического развития предприятия.

Для контроля за подготовкой работников, находящихся в резерве на выдвижение, целесообразно введение творческого паспорта, в который рекомендуется включать учетные данные; документы по оценке деловых, личностных качеств работника и результатов его труда; индивидуальный план и результаты теоретической и практической подготовки; выписки из приказов о зачислении в резерв и назначении на должность.

Пересмотр и пополнение кадрового резерва проводятся регулярно, не менее одного раза в год.

Обязанности руководителей и исполнителей, ответственных за формирование кадрового резерва и работу с ним на предприятии, должны регламентироваться должностными инструкциями.

Общее руководство формированием и подготовкой резерва осуществляют руководитель предприятия и его заместитель. В их обязанности входят издание приказов о проведении работы по подготовке и формированию резерва, утверждение списка резерва и назначение работников на руководящие должности.

Руководитель кадровой службы предприятия планирует и организует работу по определению численного и должностного состава резерва, его формированию и подготовке совместно с отделом подготовки кадров, социологической службой, руководителями подразделений и общественными организациями.

Начальник отдела подготовки кадров предприятия составляет согласованные с руководителем кадровой службы и руководителями подразделений планы подготовки работников, находящихся в резерве, и контролирует их выполнение.

Руководители структурных подразделений отвечают за планирование, организацию работы с резервом и его подготовку в своих подразделениях.

Социологическая служба предприятия участвует в работе по определению численного и должностного состава резерва и оценке кадров, выдвигаемых в резерв.

Работа с молодыми специалистами

Большое значение для профессионально-квалификационного продвижения специалистов имеет первоначальный период их работы после окончания высшего или среднего специального учебного заведения. В этом отношении важную роль играют правильная организация и проведение стажировки молодых специалистов на предприятиях. Стажировка молодых специалистов предусматривает развитие и совершенствование их практических навыков и знаний, что создает предпосылки для должностного роста.

Формы и содержание стажировки определяются программой общей подготовки молодых специалистов, принятой на предприятии, и индивидуальным планом, который разрабатывается руководителем стажировки и утверждается руководителем подразделения.

Тему выполняемой работы и условия стажировки целесообразно согласовывать с отделом подготовки кадров и советом молодых специалистов, призванными оказывать содействие в адаптации молодых специалистов на предприятии.

Индивидуальный план отражается в трудовом паспорте молодого специалиста, который рекомендуется оформлять при зачислении на фирму. Кроме того, в трудовой паспорт молодого специалиста включаются основные сведения о нем и руководителе стажировки.

По окончании стажировки специальная комиссия подводит итоги выполнения программы общей подготовки и индивидуального плана молодого специалиста, дает оценку результатов стажировки и принимает решение о дальнейшем использовании молодого специалиста: оставлении в должности или выдвижении на вышестоящую должность. Рекомендации и предложения комиссии заносятся в его паспорт.

В целом трудовой паспорт молодого специалиста должен быть документом, отражающим ход адаптации в условиях производства, динамику профессионально-квалификационного продвижения и творческого роста молодого специалиста в течение трех лет после окончания учебного заведения.

В целях пополнения резерва кадров молодыми специалистами рекомендуется создавать при предприятиях школы молодого руководителя (инкубаторы). Молодые специалисты, успешно окончившие школу молодого руководителя, получают соответствующее удостоверение и имеют основания претендовать на выдвижение в резерв руководящих кадров.

Организация работы по профессионально-квалификационному продвижению служащих создает необходимые условия для нормального хода производственных процессов, а также обеспечивает реализацию потребностей людей в квалификационном и должностном росте, повышает их удовлетворенность трудом¹³.

В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры¹⁴. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала людей и грамотную индивидуальную работу по его развитию, по превращению задатков в умения и навыки руководства и общения.

Существует такая американская легенда: перспективный молодой человек, выпускник престижного вуза США, стажировался на высокую управленческую должность, имел право принимать самостоятельные решения в довольно крупных масштабах и нечаянно нанес фирме ущерб примерно в $5 млн. Смущенный, он явился к главе корпорации и промямлил, что его теперь, по-видимому, уволят и он уже заготовил соответствующее заявление. Глава корпорации возмущенно вскричал: «Ни в коем случае! Мы не можем уволить человека, на обучение которого мы потратили $5 млн!» Злые языки, правда, утверждают, что молодой человек состоял в родственных отношениях с главой корпорации.

Факторы рабочей среды, влияющие на обучение, включают возможность применить недавно полученные навыки и степень, в которой непосредственные начальники стажеров поддерживают использование полученных ими навыков.

Развитие нравственно-мотивационного потенциала

Ситуация морального выбора

Рассмотрим следующую ситуацию¹⁵.

В одной из европейских стран у некой женщины обнаружена поздняя стадия развития рака. По мнению врачей, спасти ее может только одно лекарство – особый вид радия, недавно открытый фармацевтом, живущим в том же городе. Изготовление препарата связано с очень большими расходами, сам же фармацевт назначил за него цену, вдесятеро превышающую стоимость сырья. Небольшая доза препарата стоит $2000, стоимость же необходимого для его производства сырья составляет всего $200. Хайнц, муж больной женщины, попытался собрать нужную сумму, но ему удалось занять всего $1000, то есть половину нужной суммы. Он стал умолять фармацевта продать лекарство за эти деньги или отпустить его в долг. Однако фармацевт ответил: «Нет, я открыл это средство, и я хочу заработать на нем». Охваченный отчаянием Хайнц стал даже подумывать об ограблении аптеки, чтобы достать лекарство для жены…

Предлагаем вам кратко ответить на следующие вопросы («да или «нет):

1. Будет ли неправильным, с точки зрения Хайнца, забраться в аптеку?

2. Имел ли фармацевт право назначать за свой препарат столь высокую цену?

3. Можно ли считать подобную кражу нравственно оправданной?

4. Предположим, что Хайнц был в достаточно сложных отношениях с супругой. Должен ли он идти на кражу и в этом случае?

5. Предположим, что от рака умирает лучший друг Хайнца, а не жена. Должен ли он красть лекарство для друга?

6. Предположим, что человек, умирающий от рака, не относился к числу его близких. Должен ли Хайнц пойти на кражу?

7. Предположим, Хайнц узнал о том, что некая женщина умирает от рака, из газет. Должен ли он идти на кражу в этом случае?

8. Пошли бы вы на кражу ради того, чтобы спасти собственную жизнь?

9. Предположим, что Хайнца взяли на месте преступления. Его дело передано в суд. Должен ли он быть приговорен к тюремному заключению?

Единственно правильного ответа не существует. Ваше решение зависит от направленности вашей личности, принципов, личной морали, нравственных норм, зрелости норм, которыми вы руководствуетесь, ценностей и идеалов. Некоторые комментарии к этим понятиям и к данной ситуации вы найдете далее в этом разделе.

Критерии, показатели нравственной оценки поведения, приводимые разными мыслителями, различны. По И. Канту, поведение нравственно, если мотивировано уважением к нравственному закону (категорический императив) и свободно от внеморальных побуждений – себялюбия, стремления к личному счастью, социального престижа.

Нравственная составляющая личности – это квинтэссенция души человека, определяющая смысл и цели его существования, способы достижения целей, стиль жизни, отношение к себе и другим. Нравственность является тем ключевым фактором, который способен определить личность как положительную или как отрицательную. И хотя это крайние позиции континуума, на котором имеется место для массы полутонов, превалирование положительного или отрицательного в оценке окружающих влияет на роль и перспективы личности, на ее цели и средства их достижения.

Нравственно-мотивационный потенциал может оцениваться и на основе элементов морального сознания человека.

Моральное сознание, как и другие формы общественного сознания (политическое, правовое, эстетическое, религиозное и др.), отражает социальное бытие людей, фиксирует моральные отношения, представляет собой субъективную сторону нравственности.

Система морального сознания не должна быть противоречивой. Отобранные позиции служат критерием оценки поведения, определения добра и зла, рассмотрения сути конфликтов.

Человек должен иметь не только некую систему ценностей, но и систему принципов, которыми он руководствовался бы в своем поведении. В противном случае условия поведения ему будут диктовать другие люди.

Методика изучения ценностных ориентаций М. Рокича

Ценностная ориентация – избирательное отношение человека к материальным и духовным ценностям, система его установок и предпочтений, выраженная в поведении.

Обычно у человека есть набор ориентиров его жизнедеятельности, зачастую многоуровневая система целей, к которым он стремится и которые определяют смысл его жизни. При этом цели, как и мотивы поведения, могут иметь свою диспозицию, расположение относительно друг друга в зависимости от их перспективы и важности. Диспозиция жизненных целей влияет на мотивацию поведения, точнее, цели разного уровня, важности и временного горизонта находятся в сложном взаимодействии друг с другом и потребностями, тем самым определяя мотивы поведения и их диспозицию. В трудовой деятельности представление о целях жизни работников позволяет уточнить особенности их направленности, точнее прогнозировать поведение и стимулировать их. Методика изучения ценностных ориентаций позволяет получить информацию о системе целей жизни человека. Она разработана в 1973 г. М. Рокичем. Автор определяет ценности личности, или ценностные ориентации, как «устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования»¹⁶.

Он считает, что люди обладают достаточно ограниченным набором ценностей, причем все считают ценностями одно и то же, хотя и в разной степени. К примеру, все ценят мир, однако у кого-то эта ценность получает более высокий приоритет, чем другие. Рокич выделяет два общих типа ценностей, причем в каждом из них может быть определена независимая система приоритетов (иными словами, две эти системы практически не связаны друг с другом). Первый тип ценностей можно назвать инструментальным, или ориентированным на средства, второй – терминальным, или ориентированным на конечные цели.

Инструментальные ценности предписывают определенные стандарты поведения или методы достижения цели. Два типа инструментальных ценностей соотносятся с моралью и компетентностью. Несоблюдение моральных ценностей (например, безнравственное поведение) вызывает чувство вины, несоблюдение ценностей, относящихся к сфере компетенции (например, проявление неумения), вызывает чувство стыда.

Терминальные ценности назначают конечные цели, или результаты индивида. Согласно Рокичу, нет достаточных оснований для того, чтобы считать их совокупность исчерпывающей для всех людей всех сообществ. Терминальные ценности могут быть личными (например, мир в душе) или социальными (например, мир во всем мире). Исследователь обнаружил, что повышение приоритета какой-либо личной ценности приводит к возрастанию приоритета личных ценностей вообще и к снижению приоритета социальных ценностей. И наоборот, возрастание приоритета социальных ценностей приводит к общему повышению приоритета других социальных ценностей и снижению приоритета личных. Люди, ратующие за мир во всем мире, вне всяких сомнений, считают равенство одним из главных своих приоритетов в ущерб таким приоритетам, как удовольствие или самоуважение. При выборе своих ценностей одни люди ориентируются на себя, другие же скорее ориентированы на иных людей. В табл. 8.5 приведены 18 терминальных и 18 инструментальных ценностей, в которых нашли отражение наиболее значимые ценности американского общества.

Таблица 8.5

Терминальные и инструментальные ценности

Исследование 567 менеджеров из 12 стран показало, что такие инструментальные ценности, как широта взглядов, наличие способностей и смелость, менеджерами всех стран были признаны самыми важными, однако в отношении 75 % ценностей выявлены существенные национальные различия. Другое исследование, в котором приняли участие 658 египтян, 132 американца, 43 африканца и 101 араб, позволило выявить значительные национальные различия и в инструментальных, и в терминальных ценностях, причем самыми непохожими на американцев оказались египтяне.

Американские ученые, исследовавшие мнения 1460 американских менеджеров, попытались выявить основные ценности, представляющиеся наиболее важными на работе. Используя опросный лист Рокича для выявления инструментальных ценностей, они установили, что самыми желательными качествами работников менеджеры назвали ответственность и честность (этого мнения придерживалось около 85 % менеджеров), далее следовали наличие способностей (компетентность) (65 %), богатое воображение (55 %) и логичность (49 %). Послушание, чистоплотность, воспитанность и снисходительность были отнесены к числу наиболее важных качеств только 10 % менеджеров.

Различные группы людей могут исходить из разных систем ценностей. К примеру, как было установлено в других исследованиях, учащиеся и профессора школ бизнеса в среднем оценивают такие качества, как честолюбие, компетентность, ответственность и свобода, выше, чем прочие категории исследуемых. Соответственно, они придают меньшее значение помощи другим людям и заботе о них, а также эстетическим и культурным ценностям и проблемам, обусловленным социальной несправедливостью. В одном из исследований сравнивались позиции самых удачливых, средне и наименее удачливых менеджеров. Оказалось, что для самых успешных менеджеров в отличие от прочих их коллег наиболее важны экономические (например, комфортная жизнь) и политические (например, общественное признание) ценности.

При сравнении менеджеров с представителями других слоев населения выясняется, что они придают намного большее значение таким ценностям, как чувство успеха, самоуважение, комфортная жизнь и независимость. Высшей инструментальной ценностью менеджеры считают честолюбие, а терминальной – чувство успеха. Менеджеры чаще, чем остальные категории исследуемых, отдавали приоритет личным (а не социальным) ценностям и ценностям, определяемым стремлением к достижению каких-либо целей. При изучении всего населения оказалось, что открытость новому опыту – комбинация позитивных акцентов на широте взглядов, воображении, свободе и самоопределении в сочетании с ослаблением акцента на признании, послушании и конформности – оказалась доминирующей ценностью, присущей большинству людей. Каких-либо значимых гендерных (обусловленных полом) различий инструмент Рокича не выявил.

Этими ценностными предпочтениями можно объяснить, почему многие студенты школ бизнеса и даже многие практикующие менеджеры нередко подвергаются критике за излишний эгоцентризм и стремление к личным достижениям и продвижению. В будущем, как предполагается, менеджерам будет присуще более сбалансированное сочетание личных и общественных ценностей, таких, к примеру, как справедливость и взаимовыручка¹⁷.

Устанавливать диспозицию ценностей по Рокичу предлагается методом прямого ранжирования: каждое наименование ценности заносится на отдельную карточку, и человек распределяет их по степени важности для себя. То же самое можно получить, предложив респонденту перечень ценностей в виде опросного листа и попросив проставить ранги для них: 1-й ранг – для самой важной, 2-й – для второй по важности и т. д. Обычно достаточно получить информацию о первых пяти ценностях, поскольку влияние менее важных ценностей на поведение можно считать пренебрежимо малым. Отдельно ранжируются терминальные и инструментальные ценности.

Для повышения надежности ранжирования собственных актуальных ценностей полезен прием, предложенный С. Р. Пантелеевым: испытуемому предлагается, завершив ранжирование, оценить в процентах степень достижения им каждой ценности на настоящий момент¹⁸.

Определяя собственный состав жизненных целей и способов и средств их достижения, вы можете дополнить оба списка, изменить трактовку, а затем расставить приоритеты, актуальные на настоящий момент или на перспективу. Целесообразно время от времени возвращаться к этой методике, особенно в случае важных событий в жизни, таких как исполнение желания, мечты, изменение внешней среды. Результаты предыдущих оценок не следует забывать, их лучше сохранять в архиве, чтобы можно было получить представление о динамике собственной личности (ценностные ориентации, мотивы, потребности, интересы, идеалы, мировоззрение – это личностные свойства) и правильно объяснять причины прошлых ошибок и заблуждений.

Попытайтесь сформулировать систему ценностей в вашей жизни, используя методику М. Рокича. Вы вправе добавить любые формулировки инструментальных и терминальных ценностей.

Зрелость системы ценностей¹⁹

Среди инструментов определения зрелости системы моральных ценностей индивида сегодня наиболее известна модель Л. Колберга. Особое внимание в ней обращается на характер умозаключений, обоснований, причин, приводящих к принятию того или иного решения, касающегося предмета с высокой ценностной или моральной значимостью. Модель представлена тремя основными уровнями, каждый из которых состоит из двух ступеней (табл. 8.6). Уровни следуют строго один за другим (к примеру, невозможно достигнуть уровня 3, не пройдя уровня 2), при этом каждый из них является более высоким уровнем зрелости по сравнению с предыдущим. Для их описания Колберг использует термины: предконвенциональный, конвенциональный и постконвенциональный. Мы будем пользоваться иной терминологией, отражающей основные характеристики уровней.

Таблица 8.6

Классификация моральных суждений в зависимости от стадии их развития

Первый уровень зрелости, который мы можем назвать эгоцентрическим, включает два этапа развития ценностей. Моральные объяснения и инструментальные ценности имеют в своей основе личные потребности или желания и оценку последствий действий. Так, позитивным может быть названо то, что способствует получению вознаграждения или избежанию наказания и при этом не причиняет вреда другим. На эгоцентрическом уровне кража $50 000 представляется более тяжким проступком, чем кража $500, поскольку в первом случае она может причинить пострадавшему лицу больший вред.

Второй, конформистский уровень включает в себя третий и четвертый этапы зрелости. Моральные объяснения на этом уровне базируются на согласии и поддержке того, что соответствует принятым в данном социуме договорам и ожиданиям. Этот уровень порой именуют уровнем законности и порядка, поскольку здесь особый акцент делается на согласии с законами и нормами. Поведение считается правильным или нет в зависимости от того, соответствует ли оно заданным правилам. Если мы хотим снискать расположение общества, то надо повиноваться, при этом «цена не имеет значения». Кража $50 000 на этом уровне ничем не отличается от кражи $500, поскольку и в том и в другом случае нарушается закон. Большинство взрослых американцев находится на этом уровне зрелости.

Третий уровень можно было бы назвать принципиальным. Он включает две последние стадии развития системы ценностей и представляет собой наиболее зрелый уровень морали и наиболее зрелую систему инструментальных ценностей. Отличие правильного от неправильного основывается на усвоенных индивидом принципах. Иными словами, все решения принимаются им на основе системы принципов или основных ценностей, которые получили развитие в результате индивидуального опыта. На высшей стадии зрелости такая система принципов становится всеобъемлющей (охватывает все сферы существования), последовательной (свободна от внутренних противоречий) и универсальной (не зависит от ситуации). Так, кража $500, как и $50 000, считается тяжким проступком, но уже не потому, что она нарушает законы социума, а скорее потому, что она противоречит всеобъемлющей, последовательной и универсальной системе принципов, присущих данному индивиду. Этот уровень развития, полагает Колберг, доступен далеко не всем.