Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде Трейси Брайан
Внимание к рабочему процессу улучшает результаты
В 1932 году немецкий физик Вернер Гейзенберг получил Нобелевскую премию за работу, посвященную принципу неопределенности. Первая часть этого принципа гласила, что физики и математики могут определить, как будет действовать или реагировать определенный процент молекул в любой системе при определенных условиях. Однако ни физики, ни математики не могут точно определить, какие именно молекулы будут реагировать определенным образом. Следовательно, в любой математической или физической формуле, какой бы точной она ни была, всегда существует высокий уровень неопределенности.
Принцип неопределенности широко используется в современном обществе, особенно в сфере страхования всех типов. В таблицах смертности содержится информация о том, что некоторое количество людей определенного возраста умрет по определенным причинам в том или ином году. Однако никто не знает, кто именно окажется среди умерших, поэтому для того, чтобы уменьшить неопределенность, предоставляется страхование жизни, медицинское страхование и страхование на случай потери трудоспособности.
Во второй части принципа неопределенности Вернера Гейзенберга делался вывод, что сам акт наблюдения определенного действия в науке меняет точку зрения исследователя, создавая неопределенность в отношении нейтральности и объективности эксперимента.
Приведем простой пример. Предположим, вы говорите одному из своих подчиненных, что готовите для высшего руководства отчет о том, как сотрудники вашего отдела используют свое рабочее время. А затем сообщаете этому сотруднику, что выбрали его для того, чтобы наблюдать за его действиями на протяжении недели, прежде чем написать отчет. Как вы думаете, как этот человек будет использовать свое рабочее время?
Если бы любой из сотрудников знал, что начальник украдкой наблюдает за ним и за тем, на что он тратит свое рабочее время в течение недели, он, разумеется, использовал бы его гораздо эффективнее, особенно в присутствии босса. Следовательно, результаты изучения эффективности использования рабочего времени сотрудниками в значительной мере зависели бы от того, в какой степени за этим процессом ведется наблюдение. Принцип неопределенности снова заявляет о себе!
Эксперименты на хоторнском заводе Western Electric тоже продемонстрировали, что сам акт наблюдения за тем, как люди выполняют свою работу, а также их осведомленность о том, что за ними наблюдают, меняет их эффективность, поведение и производительность. Когда люди осознают, что они делают, то, вместо того чтобы автоматически выполнять рутинные операции, они работают лучше, совершают меньше ошибок и производят больше.
В спорте мировые рекорды ставятся в присутствии большого количества зрителей. Чем больше людей смотрят выступление спортсмена и подбадривают его, тем более высокие результаты он показывает. Эстрадные артисты обычно лучше всего выступают перед многочисленной благодарной публикой. Сам факт наблюдения за человеком в процессе работы влияет на его действия.
Послевоенная эпоха
После депрессии 1930-х годов и Второй мировой войны Соединенные Штаты Америки стали своего рода последним героем среди промышленных держав. В послевоенные годы сформировался огромный неудовлетворенный спрос на все виды потребительских товаров, от автомобилей до домов, от одежды до новых бытовых приборов. Усилилась конкуренция. Безработица, возникшая в 1930-х годах, исчезла, а труд стал, по сути, дефицитным товаром. Благодаря «Закону о правах военнослужащих» миллионы молодых американцев оканчивали университеты, получая хорошее образование, навыки и знания, а их потребительские вкусы становились более взыскательными. Количество доступных товаров и услуг также резко увеличилось. В 1950 году в ассортименте среднего супермаркета было менее пяти тысяч наименований. В 1965 году в среднем супермаркете было уже 50 тысяч наименований продуктов. В настоящее время этот показатель составляет более 100 тысяч. Компаниям пришлось стать более креативными и инновационными, для того чтобы быстро реагировать на изменения потребительского спроса и удовлетворить потребности более образованных потребителей.
Эпоха интеллектуальных работников
Затем наступила эпоха работников интеллектуального труда. Чем более талантливым был человек, тем больше у него было возможностей для занятости. Самые ценные и продуктивные сотрудники могли в любое время уйти из компании и перейти к конкурентам. В итоге старый административно-командный метод управления перестал быть актуальным. Начиная с 1960-х годов, для того чтобы нанимать и удерживать хороших специалистов, компаниям приходилось создавать рабочую среду, в которой сотрудники чувствовали бы себя счастливыми и преданными компании и позволяли ей пользоваться своими интеллектуальными, физическими и эмоциональными ресурсами.
Великий прорыв
В 1947 году Абрахам Маслоу совершил переворот в психологии. После выхода в свет «Очерков по истерии» Зигмунда Фрейда в 1895 году психологи и психиатры продолжали поиски причин различных психических расстройств. В первой половине ХХ столетия появилось немало идей, теорий и объяснений различных психологических проблем, а многочисленные психиатры, психологи, психотерапевты и консультанты пытались помочь людям справиться с теми ситуациями, которые делали их несчастными и снижали качество их жизни и отношений. Однако психолог Абрахам Маслоу применил прямо противоположный подход. Вместо того чтобы изучать несчастливых людей, он исследовал здоровых и счастливых. Маслоу разработал развернутые анкеты, которые раздавал таким людям, а также тем, кто работал вместе с ними. Ученый поставил перед собой цель найти тех, кто испытывает счастье и удовлетворен большинством сфер своей жизни. Затем он разработал модель, получившую название иерархии потребностей Маслоу; она актуальна до сих пор.
Ученый пришел к выводу, что у всех людей, независимо от их индивидуальных особенностей, есть конкретные потребности, начиная с самых простых и заканчивая самыми сложными. Его революционное открытие состояло в необходимости удовлетворить потребности каждого очередного уровня, прежде чем потребности следующего уровня станут фактором мотивации. Эта модель применима к вам, ко мне и ко всем людям, с которыми вы работаете и которые работают под вашим началом.
Первые три потребности, выделенные Маслоу, он сам обозначил термином «дефицитарные». Если человек чувствует, что одна или более из них не удовлетворена, он направляет все свои силы на минимальное удовлетворение этих потребностей, прежде чем сможет думать о достижении чего-то более высокого или лучшего. Ниже перечислены выделенные Маслоу потребности.
Поддержание жизнедеятельности. Физические потребности стоят на первом месте у всех живых существ, в том числе у человека. К ним относится удовлетворение голода и жажды, наличие жилища, в котором можно не опасаться за свою жизнь. Пока эти потребности не будет удовлетворены, все остальные заботы или соображения не имеют значения.
Возьмем в качестве примера такую ситуацию. Вы ведете нормальную, спокойную жизнь, но однажды по дороге домой попадаете в автомобильную аварию, в которой ваша машина вылетает с дороги и падает в реку. В этот момент все, о чем вы думали и что вас беспокоило, будет забыто. У вас останется только одно стремление — спасти свою жизнь.
Инстинкт выживания дает о себе знать во время войн, революций и стихийных бедствий, когда большое количество людей впадают в панику и в страхе начинают метаться. Единственное, о чем они способны думать, — как остаться в живых.
К счастью, в современном обществе потребность в выживании, как правило, удовлетворяется, кроме экстремальных случаев. По данным исследований, за период с 1732 года по настоящее время в Соединенных Штатах Америки ни один человек не умер от голода за исключением нетипичных или непредсказуемых ситуаций. Наше общество достаточно богато и поддерживает так много общественных и частных благотворительных организаций, что никому не грозит опасность потерять жизнь из-за бедности или болезни. Следовательно, эта потребность в значительной мере удовлетворена и не может быть сильным фактором мотивации. Такое положение вещей характерно для всех развитых стран, уровень благосостояния которых позволяет найти достаточно ресурсов для обеспечения тех, кто сам не может себя обеспечить.
Безопасность. Когда физические потребности удовлетворены, человека начинают волновать потребности следующего уровня иерархии — это дефицитарные потребности в физической, финансовой и эмоциональной безопасности.
Для обеспечения физической безопасности человеку необходимо иметь дом или крышу над головой, одежду и пищу, а также достаточно разных других ресурсов. Финансовая безопасность означает владение достаточным количеством денег для обеспечения всем необходимым себя и своей семьи. В наши дни один из самых сильных страхов, которые испытывают взрослые люди, — это страх бедности или нищеты, страх потери денег. Порой он становится настолько сильным, что, узнав о потере всех своих накоплений, люди совершают самоубийство. Этот глубинный страх лежит в основе многих политических и социальных проблем. Для удовлетворения потребности в эмоциональной безопасности человеку необходимо чувствовать себя в защищенным в отношениях с самыми близкими ему людьми. Он хочет знать, что его принимают, уважают и ценят дома и на работе. В противном случае он попытается каким-то образом восполнить этот дефицит.
Принадлежность. Человек — существо социальное. С младенчества и раннего детства личность каждого из нас формируется под влиянием окружающих людей. Всем нам необходимо знать, что мы приняты и уважаемы в своей небольшой группе и обществе в целом.
Наша самооценка и самоуважение в значительной мере зависят от того, что думают о нас другие. По этой причине отвергнутый обществом или группой людей человек испытывает огромную тревогу и стресс. Как уже было сказано, как руководитель, воспитывающий высокоэффективного работника, вы обязаны сформировать рабочую среду, в которой он мог бы работать с полной отдачей. Если люди чувствуют, что их принимают, ценят и считают хорошими сотрудниками, если они чувствуют себя частью чего-то большого и важного, потребность в принадлежности можно считать удовлетворенной. После этого человек направляет свое внимание на более высокие цели, такие как производительность, эффективность и внесение ценного вклада в компанию.
В мире труда эти три основные потребности обеспечиваются за счет формирования безопасной рабочей среды, предоставления гарантированного дохода и создания у сотрудников ощущения принятия и уважения.
Самоуважение. Под потребностью в самоуважении подразумевается стремление человека ощущать свою значимость, чувствовать, что его высоко ценят и одобряют. Маслоу называет это бытийными потребностями.
Сотрудник начинает развиваться только тогда, когда удовлетворяет потребность в самоуважении за счет качественного выполнения работы, достижения больших успехов, высокой эффективности и внесения значимого вклада в компанию.
Самоуважение лучше всего определить как способность человека нравиться самому себе. Чем больше вы нравитесь себе и уважаете себя, тем выше ваша самооценка и, соответственно, тем лучше вы выполняете свою работу. Чем больше вы нравитесь себе, тем большую симпатию испытываете к другим. Чем больше вы нравитесь себе и другим, тем большую симпатию они к вам испытывают и хотят работать вместе с вами.
Самоактуализация. Первоначально самым высоким уровнем иерархии потребностей, выделенных Маслоу, была самоактуализация. Под этим ученый понимал стремление стать тем, кем вы способны стать. В каждом из нас заложена потребность полностью реализовать свой потенциал. Человек может испытывать счастье, вдохновение и мотивацию только тогда, когда он чувствует, что достиг в своей жизни максимума, на который был способен. Когда он учится, развивается, покоряет такие высоты, каких ему не удавалось достичь в прошлом, у него появляется чувство, что он перешагнул границы своих возможностей. Это и есть самоактуализация.
Люди, достигшие самоактуализации, чаще всего счастливы, спокойны, позитивно настроены, креативны, объективны, проницательны и честны; они относятся к другим с искренним уважением и благодарностью. По мнению Маслоу, самоактуализация — это самый высокий уровень потребностей, которого мы можем достичь; к этому мы и стремимся на протяжении всей своей жизни.
В течение жизни потребность в самоактуализации может быть не удовлетворена в полной мере. Даже когда человек чувствует, что раскрыл весь свой потенциал, он ставит перед собой еще более высокие и интересные цели, стремится сделать больше и стать лучше. И каждый шаг в сторону более полной самоактуализации делает его еще более счастливым и повышает его мотивацию в достижении своих целей.
Главный фактор мотивации
США всегда притягивали талантливых людей; сегодня выходцы из 174 стран пытаются попасть в нашу страну всеми возможными способами, как законными, так и незаконными. Все они хотят получить шанс осуществить свою «американскую мечту».
Принято считать, что основным мотивом для того, чтобы покинуть родной дом и переехать в США, обычно бывают деньги. Однако еще в 1950-х, когда переселенцев спрашивали о том, почему они приезжают сюда, чаще всего они отвечали: «В этой стране безграничные возможности».
Почему люди приходят работать в компанию и остаются там надолго? По той же причине: компания постоянно открывает перед ними благоприятные возможности, которые приносят им чувство удовлетворения и ощущение того, что они могут реализовать свой потенциал.
Обманутые ожидания
Психологи сходятся во мнении, что чаще всего негативные эмоции вызывают обманутые ожидания. Например, человек принимает предложение о работе с расчетом, что здесь он сможет применить свои способности, учиться новому, развиваться и зарабатывать больше денег. Но по ряду причин складывается по-другому. Работа оказывается скучной и монотонной. Нет возможностей для карьерного роста. Когда сотрудник понимает, что отдает компании гораздо больше, чем она ему, он испытывает разочарование, гнев и начинает плохо работать. Чем талантливее этот человек, тем большее разочарование он испытывает.
Иерархия потребностей Маслоу объясняет, почему люди стремятся вести себя так, а не иначе. Эта модель дает нам идеи и ориентиры, которые можно использовать для создания более эффективной рабочей среды и организации рабочих заданий таким образом, чтобы удовлетворять потребности более высокого уровня каждого сотрудника. Цель этой книги — дать вам в руки инструменты для формирования максимально эффективной рабочей среды на основании перечисленных здесь концепций.
Теория Х и теория Y
В 1960-х годах специалист по организационной психологии Фредерик Герцберг сформулировал определение мотивационной психологии; оно актуально до сих пор. Ученый сказал, что существует две точки зрения на человеческую мотивацию: теория Х и теория Y. От того, какой из них вы придерживаетесь, зависит ваше отношение к людям и поведение по отношению к ним.
Суть теории Х, основанной на тысячелетней истории человечества вплоть до промышленной революции, состояла в том, что работники ленивы, ненадежны и не заслуживают доверия. Поэтому нужно обеспечить их тщательную организацию, управление и надзор за ними. Они должны работать в рамках строгой системы вознаграждения и наказания.
Согласно теории Х, работников считали ненадежными и требующими постоянного надзора. Для них создавали минимально удовлетворительные условия труда, платили как можно меньше и быстро заменяли, если они оказывались несговорчивыми или непродуктивными. Сегодня многие руководители все еще придерживаются этой точки зрения на человеческую природу. Таков типичный подход к управлению методом кнута и пряника.
Заслуга Герцберга была в том, что он предложил альтернативную теорию Y, согласно которой люди считались честными, трудолюбивыми, продуктивными и стремящимися хорошо выполнять свою работу. Им требуется только безопасная, надежная, комфортная рабочая среда, в которой они могли бы работать с максимальной отдачей.
Гигиенические факторы
Герцберг ввел также концепцию гигиенических факторов. В его времена многие работодатели считали, что для мотивации работников достаточно создания чистой и безопасной рабочей среды, обеспечения стабильной оплаты труда и предоставления хорошей работы. Герцберг считал все эти моменты гигиеническими факторами — базовыми условиями, необходимыми для предотвращения демотивации, которые не обладают истинным мотивационным потенциалом. По мнению ученого, чтобы мотивировать людей, нужно обратиться к их мотивационным потребностям, к числу которых относятся: интересная, перспективная работа, приятные и дружелюбные сослуживцы, возможности для развития и продвижения по службе, а также рабочая среда с высоким уровнем уважения и доверия.
Люди придут к вам работать и будут делать свое дело, если вы обеспечите им базовые гигиенические факторы, удовлетворяя дефицитарные потребности, описанные в иерархии потребностей Маслоу. Однако они будут работать с полной отдачей и выполнять порученные им рабочие задания на самом высоком уровне только в том случае, если вы сделаете их работу увлекательной, приятной, перспективной и интересной — другими словами, если помимо гигиенических факторов вы удовлетворите также их потребности в развитии.
Действительно ли деньги способны заставить людей работать?
Многие руководители на протяжении долгих лет считали, что деньги служат главным фактором мотивации к высокой производительности и эффективности в работе. Они рассуждали так: «Просто дайте людям достаточно денег — и они будут работать с максимальной отдачей».
Для того чтобы проверить правильность этой идеи, поразмышляйте над следующей историей. В одной компании в понедельник утром перед началом работы всех заводских рабочих собрали вместе. Руководитель объявил, что с этого момента компания удваивает заработную плату всем работникам завода, чтобы стимулировать их работать продуктивнее. Привело ли двукратное повышение зарплаты к повышению производительности? Да, но только на один час. Через час после повышения зарплаты производительность снизилась до прежнего уровня и больше не повышалась. Выплата сотрудникам дополнительных денег сама по себе не оказывает длительного воздействия на производительность и эффективность работы.
Теория Z
Итак, теория Х гласит, что люди ленивы и ненадежны и их работу необходимо постоянно контролировать, если вы хотите, чтобы она была сделана как следует. Теория Y утверждает, что люди добродетельны, трудолюбивы и стремятся внести ценный вклад в компанию, если обращаться с ними должным образом.
По моему мнению, истина ближе к теории Z. Это мой собственный вклад в теорию мотивации, в основе которого лежит то, что я называю фактором рациональности. Люди склонны поступать рационально. Они всегда выбирают самый быстрый и легкий способ получить то, что им нужно в данный момент, и не заботятся о долгосрочных последствиях своего поведения. Это означает, что все мы, по существу, очень похожи друг на друга в том, что касается мотивации. Мы стремимся к безопасности, надежности, принадлежности, самооценке и самоактуализации. Все мы хотим быть успешными, счастливыми и получить признание в своем деле и делаем все, что, по нашему мнению, требуется для достижения этих целей. Задача руководителя — создать среду, в которой у людей будут внутренние мотивы работать как можно лучше, с высоким воодушевлением и вносить максимально возможный вклад в компанию.
Внутренние и внешние мотивы
В наши дни люди чаще, чем бывало прежде, руководствуются внутренними побуждениями выполнять работу лучшим образом. Устаревшие внешние факторы мотивации, такие как гарантии занятости и управление методом кнута и пряника, применимы только к новым работникам, которые выполняют задания, не требующие больших навыков или умственных усилий. В современной рабочей среде окружающие нас люди делают свою работу потому, что хотят этого, а не потому, что им приходится это делать. Они выполняют свою работу хорошо, так как стремятся ответить на собственный внутренний вызов и получают за это высокую оценку от других. Люди с уважением относятся к работе и хорошо относятся к своим компаниям, потому что те ценят своих сотрудников и обращаются с ними достойно. Неужели это так трудно понять?
Ваша задача состоит в создании такой рабочей среды, в которой будут устранены негативные факторы, отвлекающие сотрудников от работы, удовлетворены нейтральные факторы, представляющие собой минимальный набор важных условий труда, а факторы мотивации максимально усилены. В такой среде у сотрудников появятся внутренние мотивы и стимулы вносить в вашу компанию самое ценное, на что они способны.
Практические упражнения
Определите самого счастливого и продуктивного сотрудника. Какие факторы рабочей среды объясняют высокий уровень его эффективности?
Определите, что вы предпринимаете для удовлетворения финансовых и эмоциональных потребностей сотрудников.
Выясните, какие действия можно предпринять, чтобы усилить чувство принадлежности у членов своей команды.
Выберите то, что будете делать каждый день для повышения самоуважения одного или более сотрудников.
Определите конкретные действия, которые вы можете предпринять, чтобы сделать работу подчиненных более перспективной и интересной.
Определите те участки своей работы, с которыми вы хорошо справляетесь и которые нравятся вам больше всего. Как вы могли бы организовать свое время, чтобы делать больше, тратя на это меньше времени?
На следующем собрании персонала задайте каждому из присутствующих вопрос: «Если бы вы на один день стали президентом компании, какое одно изменение вы внесли бы в свои обязанности или бизнес?» Будьте готовы к тому, что ответы на него станут для вас настоящим откровением.
Г
ЛАВА
3
Зажгите пламя личной эффективности
Представьте себе, что на шее у каждого человека, с которым вы встречаетесь, висит табличка с надписью: «Сделай так, чтобы я почувствовал себя важным». Это поможет вам добиться успеха не только в продажах, но и в жизни.
Мэри Кэй Эш8
Работа руководителя состоит в обеспечении максимального уровня эффективности, а также высокого качества и количества результатов труда вверенных вам человеческих ресурсов. Целых 80 процентов текущих затрат компании приходится на заработную плату, всевозможные льготы и вознаграждения, выплачиваемые сотрудникам. Небольшое постепенное повышение эффективности работы каждого из них может оказать существенное влияние на итоговые показатели.
Для того чтобы добиться от сотрудников полной отдачи, вы должны серьезно разобраться в том, как вы стали тем, кто вы есть сейчас, а также как ваши сотрудники стали теми, кто они есть сейчас. Вам нужно хорошо представлять себе, что люди думают, чувствуют и как реагируют на происходящее в компании. Вам необходимо знать, почему они делают или не делают определенные вещи и как оказать на них положительное влияние.
Люди подобны айсбергам
Это не такая уж легкая задача. Люди невероятно сложны. Их интеллект и психика формируются под влиянием тысяч важных и незначительных событий. С самого детства все мысли, чувства, эмоции, успехи, неудачи, страхи, желания и впечатления делали из них таких личностей, какие они есть сейчас. То же самое касается в равной мере и вас самих.
Представьте себе, что каждый ваш подчиненный подобен айсбергу. Только 10 процентов этого айсберга, его верхушка, находятся над поверхностью. Остальные 90 процентов, которые вы не можете увидеть, понять или изменить, скрыты от ваших глаз, они лежат в подсознании человека, его прошлом опыте.
Никогда не пытайтесь играть роль психолога для подчиненных. Вы должны понимать лишь в целом, как они мыслят и почему поступают определенным образом, но вы не обладаете квалификацией, необходимой для того, чтобы давать им советы или помогать стать теми, кем они не являются. Кроме того, это просто бесполезно. Люди таковы, каковы они есть, и они стали такими под влиянием тысяч факторов, неподвластных вашему контролю.
Люди не меняются
Запомните важное правило: «Люди не меняются». Как говаривал комик Флип Уилсон, «что видишь, то и получаешь». Многие конфликты, возникающие между людьми на работе, в браке и взаимоотношениях, можно было бы решить очень быстро, если бы одна или обе стороны признали этот простой факт.
Если человек ленив, он всегда будет ленивым. Если человек непунктуален, он всегда будет опаздывать. Если человек нечестен, он всегда будет лгать. Если люди неаккуратны или плохо выполняют свою работу, они всегда будут так делать. Люди не меняются.
В состоянии стресса люди не только не меняются, напротив, они еще строже придерживаются свойственной им модели поведения. Если у человека уже сформировался суровый характер, он станет еще более жестким, если все пойдет не так, как он хочет. Если человек слаб или нерешителен, перед лицом невзгод и неудач он не проявит отваги.
Помните старую притчу: «Не пытайтесь научить свинью летать. Во-первых, вам это не удастся. Во-вторых, это невероятно тяжелый труд. А в-третьих, это только разозлит ее»? Даже если люди обещают измениться, соглашаются измениться или пытаются измениться, они все равно не изменятся. Они останутся теми, кто они есть. Ведь большинству понадобилась целая жизнь, чтобы стать такими, как сейчас, и они не изменятся, как бы вы ни пытались на них воздействовать.
Цель обучения и развития
Иногда люди не соглашаются и спорят со мной об этом. Они говорят: «Если люди не меняются, то какова цель обучения, мотивации, тимбилдинга и всех остальных вещей, которые мы делаем, чтобы заставить людей работать лучше или по-другому?» Все просто. Примерно к шестнадцати-семнадцати годам характер человека становится твердым, как бетон. В большинстве случаев тип личности остается неизменным на протяжении всей оставшейся жизни человека. На встрече выпускников средней школы через двадцать–тридцать лет вы с удивлением увидите, что те, с кем вы учились в школе, совсем не изменились, разве что внешне. Они по-прежнему так же говорят, смеются, слушают, шутят и общаются с другими. Они все те же, какими были когда-то. Развивать можно только их таланты, навыки и способности. Вы можете учить и стимулировать их становиться лучше, помогая совершенствоваться в рамках присущих им способностей. Но вы не сможете превратить баскетболиста в музыканта или злого человека в доброго. Эти устоявшиеся качества остаются неизменными с течением времени.
Крупные компании часто нанимают людей, основываясь на их личных качествах, характере и способностях, а затем на протяжении многих лет занимаются обучением и развитием этих сотрудников, помогая им стать более ценными членами корпоративной команды. Они не пытаются превратить уток в орлов. Они нанимают орлов, а затем учат их летать стаями.
Как люди становятся теми, кто они есть? Каковы важнейшие факторы, определяющие эффективность и поведение человека? Понимание основных принципов человеческого поведения может дать вам преимущество в подборе персонала и формировании высокоэффективной команды.
Управляющая программа успеха
Открытие Я-концепции стало самым важным прорывом в психологии ХХ столетия9. Как оказалось, у каждого человека есть совокупность представлений о себе, от которых зависит его эффективность в любой области деятельности. Изменение и совершенствование в чем-либо начинается с изменения и улучшения представлений человека о себе.
Я-концепция включает в себя все мысли, чувства, желания, действия, впечатления и решения человека, возникающие у него с самого раннего детства, а во многих случаях даже раньше. По мнению ученых, ребенок еще в утробе матери чувствует, ждут ли его появления на свет. Если он приходит в мир, в котором родители хотят и ждут его появления на свет, он становится более позитивными и уверенным в себе человеком, чем нежеланный ребенок.
Я-концепция — это ключ к пониманию личности человека, его эффективности, продуктивности и счастья. Каждый человек проявляет себя во внешнем мире в полном соответствии с тем, что он думает о себе. Каждый смотрит на жизнь сквозь призму прошлого опыта, особенно опыта восприятия конкретного момента. И этот опыт может быть созидательным или разрушительным, хорошим или плохим, истинным или ложным, но если человек верит в то, что нечто является истинным для него, он действует в соответствии с этим убеждением.
Для того чтобы вы могли раскрыть потенциал каждого сотрудника, который трудится у вас в подчинении, вам придется разобраться, как работает Я-концепция и как оказать на нее положительное влияние. Я-концепция, или совокупность убеждений, которая служит управляющей программой ментального компьютера человека, состоит из трех составляющих: идеальное представление о себе, образ «я» и самооценка10. Давайте проанализируем каждый из этих компонентов в отдельности.
Идеальное представление о себе
У каждого человека есть идеал того, кем он мог бы стать. Этот идеал можно определить как «такую личность, какой вы хотели бы стать больше всего». Успешные, счастливые люди ясно представляют себе этот образ. Они точно знают, во что верят, какие принципы отстаивают и что никогда не стали бы поддерживать. Благодаря ясности они более уверены в себе и позитивно настроены по сравнению со всеми остальными. У людей, добившихся выдающихся успехов в жизни, есть четкое представление об идеальном «я».
Идеальное представление о себе включает все добродетели, ценности, принципы и качества, которые человек считает важными и ценными для себя и других. Кроме того, оно охватывает цели, мечты, надежды, стремления и мысли человека по поводу будущего. Когда человек ясно представляет свое идеальное «я», он стремится к этому идеалу как сознательно, так и неосознанно. Он восхищается людьми, демонстрирующими качества, которые он старается развить в себе. Его притягивают люди, разделяющие такие же ценности. У него вызывают восхищение те, кто придерживается подобных принципов в своем поведении.
Роль примера для подражания
В любом обществе самые успешные люди восхищаются теми и уважают тех (живых или ушедших в мир иной), кто прожили замечательную жизнь и стали уважаемыми людьми благодаря своему характеру и достижениям. По словам Аристотеля, любые улучшения в обществе начинаются с улучшения характера молодежи; а молодые люди в значительной мере подвержены влиянию примеров для подражания, особенно в период становления личности. По этой причине пример для подражания — это один из важнейших элементов идеального представления о себе. Нам свойственно восхищаться и брать за образец тех, кто обладает самыми важными качествами, к которым мы стремимся, и демонстрирует их своим поведением.
Одна из самых важных задач руководителя — подавать пример того, как следует вести себя в компании. Менеджер должен быть эталоном в правильном обращении с людьми и выполнении работы. Когда руководитель устанавливает высокие стандарты честности, порядочности и качества, он стимулирует всех остальных членов команды стремиться к достижению того же в своем характере и работе. Это позволяет руководителю создать рабочую среду, существенно отличающуюся от той, в которой ценности, добродетели и моральные принципы не принимаются во внимание и не подлежат обсуждению.
Как компаниям стимулировать формирование идеального представления о себе
Для того чтобы удовлетворить естественное стремление человека к идеалу, лучшие компании создают ценности, видение, миссию, цели и задачи.
Четко определите ценности. В книге The Power of Ethical Management11 Кеннет Бланшар и Норман Винсент Пил проанализировали рентабельность сотен компаний, сравнив их с другими организациями из той же отрасли. По результатам этого анализа они сделали такой вывод: компании, в которых сформирована и сформулирована в письменном виде четкая система ценностей и способы их применения в повседневной работе, на протяжении десятилетий неизменно получали более высокую прибыль, чем компании, которые, возможно, разделяли те же ценности, но не зафиксировали их в письменном виде и не обсуждали с сотрудниками.
Несколько лет назад я сотрудничал с компанией, которая началась с одной интересной идеи, привлекла средства инвесторов, а затем стала одной из самых успешных в телекоммуникационной отрасли США. Я узнал, что перед созданием ее основатели на собрании согласовали пять ценностей, которыми они будут руководствоваться в своих действиях и принятии решений. После многочасового обсуждения пять ценностей были упорядочены по степени важности.
Однако основатели пошли еще дальше: они сформулировали короткое заявление, в котором говорилось о том, как эти ценности будут применяться в повседневной деятельности компании. Их описание было распечатано на ламинированных карточках и разослано всем сотрудникам. И каждый раз, когда представителям компании необходимо было принять решение, они доставали свои карточки и анализировали, соответствует ли их решение пяти ценностям. Это можно было сделать даже по телефону. Окончательный выбор делали только после его тщательной оценки в контексте каждой из пяти ценностей компании.
Неудивительно, что сотрудники всех уровней компании относились к числу самых счастливых, позитивных и продуктивных людей, с которыми мне когда-либо приходилось работать. Кроме того, они год за годом обеспечивали компании высокую прибыль на рынках с высоким уровнем конкуренции.
Для создания своей организации вам необходимо найти всего три-пять ценностей. На их определение уйдет несколько часов дискуссий и дебатов, которые в крупных корпорациях, например, проводятся во время совещаний по стратегическому планированию. В конце обсуждения все топ-менеджеры должны прийти к согласию в вопросе ценностей и их приоритетности.
Сформируйте четкое видение. На втором этапе создания идеального образа компании, к которому смогут стремиться сотрудники, необходимо сформировать видение того, какой компания станет в будущем на основании выбранных ею ценностей. Лучшие руководители используют для этого идеализацию. Мысленно перенесшись на пять или больше лет вперед, они представляют себе, что их компания стала идеальной во всех отношениях. В этом представлении через пять лет у их компании будет лучший продукт, лучшие сотрудники и руководители, лучшее обслуживание клиентов, лучшие системы, репутация, уровень рентабельности и курс акций. Затем они возвращаются в настоящее и задают себе вопрос: «Как воплотить этот идеал в реальность?»
Невозможно создать идеальную компанию без ясного представления о том, какой должна быть идеальная во всех отношениях компания. Идеальный продукт становится основным элементом этого перспективного видения, поскольку 90 процентов успеха любой компании зависят прежде всего от наличия превосходного продукта.
Найдите свою миссию. На основании ценностей и видения компании вы можете сформулировать вдохновляющую миссию. Она должна представлять собой четкую, осуществимую цель, к достижению которой сможет стремиться каждый сотрудник компании. Кроме того, в заявлении о миссии должен быть указан критерий для определения того, насколько вы приблизились к достижению своей цели.
Более ста лет назад компания AT&T начала расширять сеть телефонной связи на территории США; в то время ее миссия состояла в том, чтобы обеспечить каждому американцу возможность иметь такую связь. Когда в 1960-х годах эта цель была достигнута, в компании не сформулировали новую миссию вместо прежней. В результате AT&T отклонилась от своего курса, сфокусировавшись на политике и прибыли, а не на обслуживании людей. Вскоре на рынок вышли конкуренты, вступившие в борьбу с монополией компании, которая больше не оправдывала себя. Через несколько лет AT&T была разделена на несколько больших и малых телефонных компаний, рассредоточенных по всей территории США.
Найдите вдохновляющий замысел. Ради чего вы занимаетесь бизнесом? Обычно его замысел вытекает из ценностей, видения и миссии, выбранных вами в качестве идеала для своей будущей компании. Ваша цель — дать ответ на вопрос: «Зачем мы этим занимаемся?» Ваша миссия четко определяет, чего вы и ваша организация пытаетесь добиться, а замысел объясняет, почему вы это делаете. Таким образом, он должен вызывать у вас и ваших сотрудников эмоциональный отклик, не давая вам спать по ночам. Вы должны все сильнее и сильнее стремиться к реализации своего замысла и добиваться в этом все больших успехов. Воплотив его в реальность, вы испытаете самое большое удовлетворение и радость в своей деловой жизни. Вы будете безмерно счастливы слышать, как другие люди говорят, что это вам удалось.
Меня постоянно спрашивают, ради чего я занимаюсь этим бизнесом. За двадцать пять лет мой ответ ничуть не изменился: «Смысл моей работы — помогать людям достигать своих целей быстрее, чем это было бы возможно без моей помощи».
Определите свои цели. Цели — это конкретные, ограниченные сроком исполнения, поддающиеся количественному измерению задачи, которые необходимо выполнить, чтобы продемонстрировать свои ценности, воплотить видение в реальность, выполнить миссию и реализовать замысел. Цели — это основа повседневной деятельности всех направлений бизнеса. А способность ставить важные цели и достигать их в значительной мере зависит от того, насколько четко вы представляете, почему к ним стремитесь.
Сотрудники, у которых есть идеальное представление о себе. В любой компании лучшими сотрудниками становятся те, кто полностью привержен ее ценностям, видению, миссии, замыслу и целям. Приходя на работу, они испытывают радость от того, что могут помочь компании достичь поставленных целей. Им приносит большое удовлетворение возможность внести ценный вклад в то, чтобы компания стала лучшей из лучших, особенно с точки зрения клиентов — тех, кто пользуется ее продуктами.
Ясное, вдохновляющее, жизнеутверждающее видение в сочетании с миссией, замыслом и целями позволяет удовлетворить одну из глубочайших подсознательных потребностей человека — достигать самых высоких идеалов во всех сферах своей трудовой и личной жизни.
Образ «я» определяет вашу эффективность
Вторая составляющая Я-концепции — это образ «я». Он оказывает огромное влияние на мысли, чувства и поступки каждого человека. Образ «я» можно определить как осознание человеком своих качеств, ценностей и поведения. Это представление часто называют внутренним зеркалом, в которое мы подсознательно смотрим, чтобы определить, как вести себя в той или иной ситуации. Подобно тому, как актеры бросают на себя последний взгляд в зеркало, прежде чем выйти на сцену, мы тоже окидываем внутренним взором свои представления, которые подсказывают нам, как вести себя в ситуации, в которой нам предстоит оказаться.
В своей потрясающей книге The Magic Power of Self-Image Psychology («Магическая сила психологии образа самого себя») доктор Максвелл Мольц показывает нам, что во внешнем мире люди всегда действуют под влиянием внутренних представлений о себе, даже если они не всегда соответствуют действительности. Мольц сделал это открытие, работая пластическим хирургом. Он часто оперировал людей с дефектами внешности, которые делали их непривлекательными. После операции его пациенты становились красивыми. Но врач с удивлением обнаружил, что они по-прежнему относятся к себе негативно и недовольны своей внешностью, как и до операции. В чем же дело?
Доктор Мольц пришел к выводу, что без изменения внутреннего образа «я» ничто не может измениться для них и во внешнем мире. Если в глубине души люди считают себя непривлекательными, они думают, что окружающие относятся к ним так же. Только изменив свои внутренние установки, можно испытать новые, более позитивные чувства по отношению к себе.
Как вас воспринимали родители
Образ «я» начинает формироваться еще в детстве, с того самого момента, когда вы впервые посмотрели на своих родителей и увидели, как они смотрят на вас. Если у родителей ребенок вызывает счастье, радость и восхищение, если они обращаются с ним так, словно он самое прекрасное, умное и замечательное создание на свете, у ребенка складывается здоровый образ «я». Он считает себя положительным, привлекательным, умным и желанным, и это становится частью его мировоззрения. В будущем он взаимодействует с окружающими так, будто уже пользуется всеобщей любовью.
В детстве на нас оказывают большое влияние люди, которых мы уважаем и мнение которых ценим. Начинается это с родителей. Если родители относятся к нам как к ценной и важной личности, постоянно хвалят и делают комплименты, у нас формируется позитивный образ «я», который мы переносим на общение с другими людьми во взрослой жизни. Если же некоторые люди, например младшие братья и сестры, несчастливые родственники или ровесники, ведут себя грубо или неприятно по отношению к вам, это может разрушить ваш образ «я» и уверенность в себе, посеет в вас сомнения в своих силах.
К счастью, чем более позитивное представление о себе формируется у человека в процессе выработки условных рефлексов в детском возрасте, тем более устойчив он будет к воздействию негативных поступков других людей. Он сохранит положительный образ «я» даже тогда, когда люди по тем или иным причинам будут относиться к нему плохо.
Три аспекта образа «я»
Первый аспект образа «я» — как вы сами себя воспринимаете. Ваше восприятие играет очень важную роль и может быть или не быть основанным на реальности. Вы можете воспринимать себя в позитивном и реалистичном ключе, как люди, достигшие самоактуализации, а можете видеть себя с негативной и пессимистической точки зрения, как несчастные люди.
Мой отец вырос в трудной семье. На протяжении всей его жизни у него складывался негативный образ «я», который он перенес на своих детей, как поступает большинство родителей. Многие годы он говорил мне, что на меня нельзя положиться, что я ненадежный, что я обманщик и вор. Не имело значения, что речь шла о таких мелких проступках, как стащить печенье из банки, или о том, что я не мог даже вспомнить. В понимании моего отца я был бесполезным существом. В итоге я рос с негативным представлением о себе и ощущением несоответствия и неполноценности в сравнении с другими детьми из лучших семей.
Однако в период ранней юности на меня снизошло озарение. Я понял: слова моего отца не обязательно соответствуют истине, поэтому я не должен поддаваться влиянию его негативных чувств и уничижительных замечаний. И у меня выработалась своего рода умственная защита. Я решил не обращать внимания на негативные замечания отца, а заменять их позитивными картинами того, как я успешно справляюсь со всем, за что берусь. Это решение изменило мою жизнь. Оно может изменить жизнь каждого, кто попытается воплотить его в жизнь.
Напишите собственный сценарий. Помните: почти все плохое, что говорят о вас люди (или говорили во времена вашей молодости), не соответствует действительности и не останется таким навсегда. Вы в любой момент можете переписать сценарий своей жизни. Как говорил психолог и философ Ульям Джеймс, «в прошлом я был одним, но отныне буду другим».
В прошлом вы опаздывали на деловые встречи? Теперь будете приходить вовремя. В юности вы были неаккуратным и несобранным? Что ж, теперь будете сама тщательность и организованность. Раньше в разговорах с другими людьми вы были склонны держать свое мнение при себе, чтобы защитить собственную точку зрения? А теперь станете говорить уверенно и выражать свои мысли свободно и четко.
К счастью для вас, все, что вы делаете многократно, повторяя снова и снова, входит в привычку. Если в вас есть желание повысить свою эффективность, можете прорастить его зерно внутри посредством повторения и практики. Со временем новая модель поведения, приобрести которую вы стремитесь и которую мысленно примеряете на себя, станет неотъемлемой частью вашего характера. Вы действительно можете сделать из себя человека, которым хотите стать, если будете снова и снова представлять себя таким человеком. Вы можете изменить свою эффективность, изменив внутреннее представление о себе.
Как вас воспринимают другие. Второй аспект образа «я» — это представление о том, как, по вашему мнению, вас воспринимают другие люди. Это тоже очень важно. Если вы считаете, что окружающие относятся к вам хорошо, вы будете стараться вести себя с ними так же. А если думаете, что люди испытывают к вам симпатию, уважают вас и берут с вас пример, вы будете позитивным, приятным, располагающим к себе человеком в общении с ними.
В период становления личности большое влияние на нас оказывают слова и поступки окружающих, поэтому во взрослом возрасте мы бываем чрезмерно озабочены мнением других людей о нас. Многие настолько чувствительны к этому мнению, что не способны без одобрения предпринимать самостоятельные действия.
Решайте сами. На самом деле вы не должны делать или не делать что-то только потому, что боитесь осуждения. В двадцать с небольшим лет вы очень остро реагируете на то, что могут подумать о вас окружающие. В тридцать с лишним вы становитесь менее восприимчивы к чужому мнению и спокойнее относитесь к тому, что о вас думают. Но когда вы разменяете четвертый десяток, вам откроется истина: на самом деле никто о вас вообще не думает.
Дело в том, что 99 процентов времени люди тратят на мысли о себе и своих личных проблемах. Оставшийся один процент времени они уделяют остальному человечеству, в том числе и вам. Считать, что окружающие только и делают, что размышляют о вас, — признак тщеславия. В действительности большинство людей так заняты собственной персоной, что у них вообще нет времени думать о вас.
Как другие воспринимают вас на самом деле. Третий аспект образа «я» — это представление о том, как люди воспринимают вас в действительности. Вы можете считать себя средним сотрудником в компании, а затем с удивлением узнаете, что другие относят вас к числу лучших специалистов. Вам может казаться, что вы хорошо выполняете свою работу, но, к своему искреннему удивлению, вдруг обнаружите, что окружающие оценивают уровень вашей эффективности как ниже среднего.
В гармоничной личности согласованы все три элемента образа «я»: как вы воспринимаете себя, как, по вашему мнению, вас воспринимают другие и как они воспринимают вас на самом деле. В идеале то, что вы думаете о себе, в точности совпадает с тем, что думают о вас и как с вами ведут себя другие люди.
Гармоничное сочетание образа «я» и идеального представления о себе
Самооценка и образ «я» зависят от вашего идеального представления о себе. Каждый раз, когда вы поступаете в соответствии со своим представлением о себе идеальном, ваш образ «я» улучшается. Относясь к себе лучше, вы чувствуете себя счастливее и увереннее в себе. Мотивация повышается, и появляется вдохновение заниматься тем, что еще больше приближает вас к идеальному образу человека, которым вы могли бы стать.
Когда руководитель говорит подчиненному, что тот отлично выполнил свою работу (что соответствует идеальному представлению о себе большинства людей), образ «я», сформировавшийся у этого сотрудника, улучшается. Он понимает, что его высоко ценят и признают его значимость. Он чувствует себя более счастливым и уверенным в себе, поэтому стремится делать свою работу еще лучше.
Отношение руководителя к членам своей команды и его поведение с ними оказывает огромное влияние на образ «я» этих людей. В детстве мы смотрим на родителей, слушаем их голоса, чтобы удостовериться в том, что мы хорошие, желанные, умные дети, что мы находимся в безопасности в своем мире. Во взрослой жизни мы переносим это ожидание на своего руководителя, он становится нашим новым «родителем». Мы смотрим на него, слушаем его слова, чтобы понять, хорошие ли мы работники и как справляемся со своей работой. Следовательно, руководитель может оказывать сильное влияние на образ «я», а значит, и на эффективность каждого члена команды. Чем лучше он обращается с подчиненными, тем более положительный образ «я» формируется в их сознании и тем более продуктивными и позитивно настроенными они становятся.
Самооценка — основа личности
Самооценка, чувства и эмоции составляют ядро личности человека. Именно эмоции определяют его личность. Только человек с высокой самооценкой может быть позитивно настроенным, энергичным, креативным и продуктивным сотрудником. Человек с низкой самооценкой испытывает чувство неполноценности и несоответствия, он не уверен в себе и не чувствует себя в безопасности.
От того, нравится себе человек или нет, зависит его самооценка. Кстати, чем больше вы нравитесь себе, тем большую симпатию испытываете к другим. А чем больше вы нравитесь себе и окружающим, тем большую симпатию они испытывают к вам. Чем лучше вы относитесь к людям, тем лучший вы командный игрок. Чем больше вы нравитесь себе, тем более весомые и ценные результаты получаете в работе.
Самое серьезное препятствие на пути к полноценному развитию личности — это неумение нравиться себе. Под влиянием детских травм, особенно отношения к нему родителей, ребенок часто вырастает с глубоким чувством неполноценности. В следующей главе подробнее рассматривается вопрос о том, как годы становления личности влияют на самооценку человека, а также какие уроки можно извлечь из того, что нам известно о формировании самооценки у молодых людей и как применить эти знания в рабочей среде.
Самооценка и самоэффективность
Самоэффективность непосредственно зависит от самооценки. Чем больше вам нравится, как вы выполняете свою работу, тем лучше вы с ней справляетесь. Чем лучше вы ее делаете, тем больше себе нравитесь. Каждый раз, когда вы узнаете и применяете на практике что-то новое, позволяющее вам делать дело еще лучше, вы не только укрепляете свою веру в собственную эффективность, но и повышаете самооценку.
Каждый из нас хочет быть эффективным, компетентным, способным выполнять свою работу и добиваться поставленных целей. Мы стремимся к чувству самоэффективности всю жизнь. Мы испытываем уверенность в себе и чувствуем себя счастливыми только в том случае, если действительно верим в свою способность хорошо делать свое дело.
Между тем, как вы воспринимаете себя, или образом «я», и вашим идеальным представлением о себе, то есть представлением о том, каким человеком вы хотели бы стать, существует прямая связь. Чем больше ваше поведение день ото дня согласуется с образом идеального «я», тем больше вы нравитесь себе, цените и уважаете себя и более позитивной личностью становитесь во всех сферах жизни. При учете взаимозависимости различных сторон личности самая важная задача руководителя в плане создания высокоэффективной команды заключается в постоянном повышении самооценки, улучшении образа «я» и идеального представления о себе каждого члена команды.
Создание высокоэффективной рабочей среды
Формирование высокоэффективной команды сотрудников и создание превосходной рабочей среды зависит от трех факторов:
Каждый сотрудник должен быть приверженным ценностям, видению, миссии, замыслу и целям компании. Внесение такой ясности — главная обязанность руководителя.
Будучи руководителем, вы должны постоянно укреплять позитивный образ «я» каждого члена команды. Вы обязаны сделать так, чтобы каждый сотрудник считал себя ценным, достойным и компетентным работником, который с каждым днем совершенствуется в своем деле.
Вы должны постоянно создавать, поддерживать и повышать самооценку каждого сотрудника, чтобы все члены вашей команды нравились себе еще больше благодаря вашему отношению к ним.
Здесь все имеет значение. Все, что вы говорите и делаете, либо воодушевляет подчиненных, либо разочаровывает их. Каждое взаимодействие с ними приобретает определенную эмоциональную окраску. Поскольку у вас есть власть над сотрудниками, любые ваши слова, хорошие или плохие, окажут на них немедленное и зачастую длительное позитивное или негативное воздействие.
Помните: изменить ситуацию можно только четырьмя способами. Вы можете предпринимать больше действий, дающих хорошие результаты. Вы можете совершать меньше действий, которые не позволяют получать хорошие результаты. Вы можете начать делать то, чего не делаете сейчас, и полностью прекратить делать то, что больше не приносит пользы. В любой рабочей среде каждый руководитель должен задавать себе эти четыре вопроса: каких действий должно быть больше? Чего мне следует делать меньше? Что я должен начать делать? От каких действий мне нужно отказаться?
Руководителю необходимо осознавать, что Я-концепция — это управляющая программа подсознательного компьютера человека. Все, что вы делаете или говорите, приводит к определенным последствиям. Любые слова и поступки либо повышают, либо снижают эффективность. Если постоянно помнить о том, как все это влияет на чувства и поведение других людей, можно стать более эффективным руководителем, который всегда помогает подчиненным работать с полной отдачей.
Практические упражнения
Выберите один аспект поведения, который, по вашему мнению, мешает вам стать эффективным руководителем, и примите решение полностью искоренить его.
Определите три самых важных качества руководителя, которые вы хотели бы выработать в себе. Что вам нужно делать каждый день, чтобы развить их в себе?
Создайте четкое, вдохновляющее видение будущего своей компании, и определите замысел, или главную цель, своего бизнеса.
При общении с сотрудниками демонстрируйте положительные ожидания по отношению к ним. Говорите подчиненным, какие они замечательные специалисты и как хорошо они работают.
Повышайте самооценку членов своей команды, обращаясь с ними так, будто они чрезвычайно важные люди для успеха вашей компании.
Ведите себя с подчиненными как любящий родитель; обращайтесь с ними так, будто они хорошие дети и вы их действительно цените.
Улучшайте их образ «я», постоянно отдавая должное их успехам, хорошо выполненной работе и тому, какой большой вклад они вносят в дело компании.
Г
ЛАВА
4
Сделайте так, чтобы люди чувствовали свою значимость
Тот, кто не ищет счастья, скорее всего, его найдет, поскольку тот, кто его ищет, забывает, что самый верный способ быть счастливым — искать счастье для других.
Мартин Лютер Кинг-младший
Чтобы мотивировать подчиненных работать с полной отдачей, нужно развивать в них самооценку, повышающую уверенность в себе и самоуважение. Каждый сотрудник обладает неограниченным потенциалом, который он может задействовать в работе, чтобы делать свое дело лучше и быстрее. От природы все люди креативны, и это качество можно направить на решение проблем, преодоление трудностей и достижение целей бизнеса.
Интеллектуальные работники, входящие в состав вашей команды, руководствуются скорее внутренними, чем внешними побуждениями. Они работают в полную силу, потому что хотят работать именно так. Вообще-то нельзя мотивировать людей в прямом смысле, можно только создать среду, в которой процесс мотивации протекает естественно и спонтанно.
Руководитель задает тон
Руководитель — самый важный человек в любой организации. Он задает тон тем, как говорит, какие поступки совершает, как реагирует на действия других людей и как обращается с ними. Работники склонны подражать руководителю, копировать его поведение по отношению к окружающим. Пример менеджера, обращающегося с подчиненными вежливо и уважительно, заставляет всех сотрудников вести себя с коллегами подобным образом.
Чтобы внушить подчиненным чувство гордости за свою работу, во взаимодействии с ними руководитель может каждый день предпринимать определенные действия. Сознательное приложение усилий к повышению самооценки сотрудников и устранению страхов, мешающих им вкладывать в работу всю свою душу, создает в коллективе высокоэффективную рабочую среду.
Вы, должно быть, помните, что существует только четыре способа изменить любую ситуацию в лучшую сторону: предпринимать больше или меньше определенных действий, делать нечто совершенно новое или полностью от чего-либо отказаться. Начинать повышать самооценку сотрудников можно с прекращения некоторых действий. Ни при каких условиях не следует делать на работе три вещи: критиковать, жаловаться и осуждать других людей.
Деструктивная критика травмирует людей
У некоторых стран есть такое смертоносное оружие, как нейтронная бомба. Если взорвать ее над населенной местностью, она окажет огромное разрушительное воздействие. При этом нейтронное оружие отличается от обычной ядерной бомбы тем, что уничтожает людей, оставляя здания нетронутыми12.
Бывшего главу General Electric Джека Уэлча часто называли Нейтронным Джеком, поскольку в ходе масштабной реструктуризации бизнеса он закрывал целые подразделения, работавшие недостаточно эффективно, увольняя всех сотрудников, но оставляя за компанией здания.
Деструктивная критика действует подобно нейтронной бомбе. Это худшее, что может пережить человек; она по-настоящему разрушает уважение к себе. В большинстве случаев именно такой вид критики бывает основной причиной низкой самооценки, негативного образа «я», чувства неполноценности, ощущения собственной некомпетентности и отсутствия счастья в жизни. Тому, кто становится объектом деструктивной критики, остается только пытаться выдержать удар, хотя внутри он все равно разрушает его личность.
Проблемы во взрослой жизни
Практически все проблемы, возникающие у человека во взрослой жизни, обусловлены деструктивной критикой, которой он подвергался в детстве. Если отец и мать постоянно твердили ребенку, что он плохой, никчемный, не заслуживающий доверия и нечестный (или использовали любые другие негативные определения), он был не в состоянии защититься от таких нападок. Ребенок слишком мал, уязвим и восприимчив ко всему, что исходит от родителей и окружающей социальной среды. Его еще неразвитое сознание впитывает критические замечания, принимая их за истину. Они становятся частью его Я-концепции, которую он безоговорочно принимает, и во многих случаях составляют неотъемлемые элементы его мировоззрения и образа «я». Встречая неуверенного, закомплексованного, негативно настроенного и робкого человека, смело можете предположить, что в детстве он подвергался нападкам и эмоциональному насилию со стороны родителей.
Многие люди даже не представляют, насколько губительными могут быть их слова для ребенка. Большинство родителей хотят, чтобы их дети выросли и стали счастливыми, позитивно настроенными, уверенными в себе, способными добиться успеха людьми. Они не осознают, что непрерывная критика, неотъемлемая часть их повседневного взаимодействия с детьми, разрушает детскую самооценку, их уверенность в себе, без которой невозможно добиться успеха в жизни.
Почему дети лгут
Когда у нас с Барбарой появились дети, мы обнаружили, что дети не всегда говорят родителям всю правду или вообще правду. Они выдумывают какие-то истории, говорят полуправду и просто лгут. Это известно каждому, у кого есть дети. Создается впечатление, что это один из аспектов воспитания. Обычно в таком случае вы начинаете ставить под сомнение свои педагогические способности. Затем мы прочитали в журнале статью о воспитании, в которой был поставлен такой вопрос: «Если дети вам лгут, кто сделал так, что они боятся говорить правду?»
Мы с Барбарой оба росли в семьях, в которых родители были крайне критичными и негативно настроенными, постоянно жаловались на наше поведение и ругали. Всесторонне обдумав этот вопрос, мы поняли, что «грехи отцов передаются детям». У нас тоже появилась привычка критиковать и ругать своих детей, когда они делали то, что мы считали неправильным или с чем не соглашались. В тот момент мы с Барбарой решили разорвать порочный круг критики, которая влекла за собой гнев, защитную реакцию и ложь детей, и положить этому конец в нашей семье.
Мы сразу же поговорили со своими детьми и пообещали, что больше никогда не будем их критиковать. Мы заверили их, что у них никогда не будет проблем из-за того, что они скажут правду. Мы сказали детям, что, если они будут говорить правду, мы всегда будем поддерживать их и относиться к ним с одобрением.
Дети будут вас испытывать
Дети есть дети: они несколько скептически отнеслись к нашим обещаниям и начали испытывать нас, время от времени раскрывая нам правду о каких-то незначительных вещах. Если у них случались неприятности в школе или они что-то разбивали, они приходили и рассказывали нам об этом, внимательно следя за нашей реакцией. Мы с Барбарой сдержали свое слово и никогда не критиковали детей, какие бы ошибки они ни совершали. Мы благодарили и хвалили их за то, что они говорят правду. Через пару месяцев наши дети говорили правду обо всем, что происходило в их жизни. Правдивость стала частью их характера, и в своих кругах они были самыми честными и правдивыми подростками.
Став взрослыми, наши дети заслужили замечательную репутацию честных и порядочных людей среди всех, кто их знает. Они всегда спокойно и открыто говорят то, что думают, с одинаковой прямотой разговаривают и с бывшими президентами США, и со случайными прохожими. Они совершенно не боятся встречаться и общаться с незнакомыми людьми, независимо от их положения или должности. Прекратив критиковать своих детей, мы искоренили страх, который во многих случаях негативно сказывается на мыслях, чувствах и поступках молодых людей.
Этот совет применим в равной мере и к вашим сотрудникам. Если они не говорят вам всей правды, то кто виноват в том, что они боятся сделать это? Прямо сейчас примите твердое решение никого не наказывать за правду. Сделайте это одним из принципов работы компании. Призывайте своих сотрудников высказываться открыто и честно при любых обстоятельствах, особенно в случае плохих новостей.
Разновидности деструктивной критики
Существуют разные виды деструктивной критики. Такая критика может быть конкретной и прямой, когда ребенку говорят, что он плохой. Она может быть также выражена неявно в виде отношения, неодобрения, пренебрежения или замечаний в адрес личных качеств, одежды или поведения ребенка. Часто критикуемый человек, даже став взрослым, постоянно вспоминает непрерывный поток замечаний, лившихся в его адрес в прошлом, вновь и вновь переживает это, не давая прошлому уйти. В итоге у него формируется худшая Я-концепция, которая выражается в формуле: «Я ни на что не гожусь».
Установка «Я ни на что не гожусь» лежит в основе таких чувств, как чувство неполноценности, закомплексованность, негативный настрой, робость, ощущение собственной непривлекательности и непопулярности. По-видимому, по этой причине, какого бы успеха ни достигли люди, они постоянно хотят большего. Они делают все возможное, чтобы заглушить внутренний голос, который постоянно повторяет: «Я ни на что не гожусь».
Деструктивная критика может быть воображаемой. В этом случае человек ожидает замечаний в свой адрес за то, что может потерпеть неудачу в том, что ему нужно сделать. И из страха разочароваться в себе он избегает любых действий. Человек может опасаться недовольства окружающих, вызванного его поступками или словами.
На почве деструктивной критики формируются различные негативные состояния. Критические замечания пробуждают и усиливают страх неудачи и неприятия. Даже мысль об этом вызывает у человека раздражение и заставляет его занимать оборонительную позицию порой на долгие годы и даже десятилетия. Деструктивная критика развивает чувство неполноценности и пробуждает такие негативные чувства, как зависть и неприязнь, особенно по отношению к успешным людям. Чувство неполноценности, которое вызывает критика, заставляет человека, испытывающего отрицательные эмоции, завидовать тем, кто, по его мнению, добился в жизни большего.
Критические замечания распространяются быстро
Время измеряется в дискретных единицах: часы состоят из минут, минуты — из секунд, секунды — из миллисекунд, миллисекунды — из наносекунд. Однако самым коротким промежутком времени можно считать такой, за который в организации распространяются слухи. Все, что делается или говорится в главном офисе и может повлиять на чью-то жизнь и работу, пусть даже в другом конце страны, будет передано этому человеку со скоростью молнии, раньше, чем вы снимете трубку, чтобы связаться с этим человеком.
На работе критические замечания в чей-либо адрес тоже распространяются со скоростью света. Любой негативный комментарий по поводу кого угодно, сделанный в любом месте, в какое угодно время, даже во время ужина в уединенном ресторане, дойдет до этого человека быстрее, чем вы можете себе представить. Если вы хотите добиться от подчиненных полной отдачи сил, вам следует очень осторожно подходить к любой критике, выражению претензий или осуждения чьих-либо действий.
Ищите в людях хорошее
Первым делом руководителю, желающему повысить эффективность своих сотрудников, необходимо полностью исключить из своего словаря любые негативные замечания, каким бы ни был повод для критики. Вместо этого нужно искать что-то хорошее во всем, что происходит.
Вы наверняка слышали, что оптимист видит стакан наполовину полным, а пессимист — наполовину пустым. По мнению хороших руководителей, проблемы нужно решать, а трудности преодолевать. Плохие же руководители всегда ищут виноватых. Если думать и говорить не о самой проблеме, а о ее решении, то за несколько минут вы превратитесь из пессимиста в оптимиста.
Если бы вам потребовалось принять одно решение, касающееся вашего поведения, которое сильнее всего повлияло бы на ваши отношения с домочадцами и сотрудниками, то оно должно быть таким: с этого момента вы никогда никого не будете ни за что критиковать. Случайно нарушив это правило (что, конечно же, будет происходить время от времени), возьмите свои слова назад. Немедленно скажите человеку, ставшему объектом вашей критики: «Я прошу прощения за то, что сказал. Мне не следовало говорить с вами в таком тоне. Мне нет никаких оправданий. Пожалуйста, примите мои извинения». Такая простая реакция с вашей стороны, требующая огромной силы характера, сразу же нейтрализует и стабилизирует сложившуюся ситуацию.
Больше никаких жалоб!
Читать бесплатно другие книги:
