Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде Трейси Брайан
Подавайте хороший пример
Вам не нужно указывать своим детям, что им следует или не следует делать. Подавая хороший пример, становясь образцом для подражания, вы помогаете им понять, что заслужить одобрение самих близких людей (отца и матери) гораздо важнее, чем понравиться своим ровесникам. Дети будут подражать вам и копировать ваше поведение.
Человек, достигший самоактуализации, о которой писал Абрахам Маслоу, чувствителен к мнению других людей, но оно не вызывает у него чрезмерного беспокойства. Будучи вежливыми, эти люди внимательны к мыслям и чувствам окружающим, но решения они принимают, не пытаясь заслужить всеобщее одобрение. Если кому-то нравится то, что они делают или не делают, — замечательно, в ином случае чье-то неодобрение не станет для них серьезным поводом для беспокойства. Они всегда идут своей дорогой. Прививая своим детям высокую самооценку и уверенность в себе, эти люди будут с должным уважением относиться к мнению окружающих, но оно не будет оказывать на них большого влияния.
Обеспечение большей степени свободы
Руководителю важно создать в коллективе такую атмосферу, в которой сотрудники могли бы свободно обсуждать возникающие вопросы, соглашаться или не соглашаться, спорить, не одобрять, а также прямо и четко выражать собственное мнение, не опасаясь критики, гнева или недовольства. Открытый, непринужденный, свободный обмен идеями и мнениями в позитивной, динамичной рабочей среде позволяет задействовать энергию каждого сотрудника в полной мере. Атмосфера открытости стимулирует инновации и креативность, упрощает процесс принятия решений, фокусирует внимание на решениях, а не на проблемах и создает позитивный настрой, благодаря чему люди получают удовольствие и вкладывают в работу все свои силы.
Прекратите искать оправдания и объяснения
Чтобы искоренить страх и создать атмосферу свободы на рабочем месте, нужно прекратить искать оправдания и рациональные объяснения плохой работы конкретных сотрудников и причин этого. Если вы спешите раскритиковать или обвинить подчиненных, им будет страшно пробовать что-то новое или сообщать вам плохие новости.
В бизнесе постоянно случаются проблемы, большие и маленькие. Они никогда не заканчиваются, как волны в океане. Поэтому непосредственная обязанность руководителя — решать эти проблемы. Его основная работа состоит в преодолении разнообразных препятствий и принятии решений с самого начала рабочего дня и до его окончания. По правде говоря, если бы у компании не возникало проблем, вряд ли ей понадобились бы ваши услуги. И чем лучше вы справляетесь с управленческой работой, тем более серьезные и важные проблемы вам придется решать. По мере повышения уровня их сложности возрастает и ваша ответственность, должность и зарплата. Чем больше вы сосредоточиваетесь на поиске решений, тем больше вариантов вам удается найти, тем креативнее вы становитесь и тем более положительное и конструктивное влияние оказываете на окружающих. Сосредоточившись на поиске решений, вы вскоре станете одной из самых важных персон в своей организации, человеком, на которого можно положиться в трудной ситуации. Фокусируясь на решениях, вы прекращаете критиковать подчиненных и начинаете добиваться требуемых результатов.
Никогда не обвиняйте других
Когда люди совершают ошибки, сосредоточьтесь на решении, на том, как можно исправить ситуацию, а не на том, кто виноват. Нацеленность на поиск решений — вот качество выдающегося руководителя.
Поскольку я интересуюсь военной историей, приведу пример из нее. После неудачной атаки на третий день битвы при Геттисберге в ходе гражданской войны дивизия генерала Джорджа Пикетта понесла огромные потери, что привело к полному поражению южан в этом сражении. После этой битвы Юг так и не смог восстановить свою былую силу; в итоге главнокомандующий Роберт Ли был вынужден сдаться со всей армией южан генералу Улиссу Гранту у Аппоматтокса.
В конце наступления Пикетта, когда разгромленные войска конфедератов отступили с поля боя с раненными и истекающими кровью солдатами, генерал Ли выехал навстречу отступающей армии. Он сказал: «Это моя вина. Только я несу ответственность за поражение».
Во время той самой масштабной битвы за всю историю Америки было совершено множество ошибок. Однако генерал Ли не критиковал своих подчиненных. Он всегда брал ответственность на себя, поэтому его до сих пор считают одним из самых выдающихся генералов в истории США.
А теперь давайте перенесемся в день 6 июня 1944 года. После крупнейшего атаки с моря и многочасового сражения союзники совершили победную высадку во Франции, что в итоге привело к полному поражению и капитуляции Германии в апреле 1945 года.
Извлеките урок из высадки союзных войск в Нормандии
После высадки десанта главнокомандующий союзными войсками генерал Дуайт Эйзенхауэр показал своим подчиненным записку, которую он написал накануне для публикации в прессе, если операция союзников завершится неудачей. В записке было сказано: «Высадка провалилась. Наши войска разбиты. Нам не удалось высадиться во Франции. Только я один несу ответственность за решения, которые привели к этому».
Таковы были два выдающихся лидера. Они дали одинаковый ответ на крупнейшее поражение и на возможное поражение. В каждом из этих случаев командующий не стал обвинять никого в постигших армию неудачах, произошедших под его командованием. Оба взяли на себя полную ответственность и сосредоточили свое внимание и внимание остальных на следующем шаге.
Кстати, после двух сроков на посту президента США Эйзенхауэр ушел в отставку и уехал вместе с супругой из Вашингтона. Последние свои годы они жили на ферме — небольшом участке земли, расположенном неподалеку от того места, где сто лет назад произошла битва при Геттисберге и где Роберт Ли приказал Пикетту идти в наступление, а после провала взял ответственность на себя.
Берите на себя всю полноту ответственности
Интересно, что в человеческом мозге происходит обдумывание только одной мысли в один момент времени. Почему бы не заменить негативную мысль позитивной? В случае возникновения неблагоприятной ситуации, проблемы или любой трудности вы можете за одну секунду переключиться с негативных размышлений на позитивные. И лучше всего вам удастся сделать это, если вы мысленно скажете себе: «Я ответственен за все!» Невозможно взять на себя ответственность, обвиняя кого-то или злясь. Когда что-то идет не так, подумайте: «Если не я, то кто?» Вы ответственны за все. Вы несете полную ответственность за происходящее. Настойчиво повторяя эти слова, вы можете мгновенно взять под контроль любую ситуацию в своей жизни.
Создание компании с высоким уровнем ответственности
После того как вы возьмете ответственность за все, что происходит в вашей жизни, вы должны призвать подчиненных сделать то же самое, то есть стать ответственным за свою работу и ее результаты. Вам следует научиться делегировать полномочия другим людям. Впрочем, делегировать — не означает отказаться от них вовсе. Поручая кому-нибудь выполнить задание, руководитель все равно отвечает за конечный результат. Ответственность лежит на нем. Он — главный. Он — лидер. Нельзя освободиться от ответственности, обвиняя других людей и гневаясь на них. Такое поведение скажется на вашей репутации и доверии к вам.
Призывайте сотрудников брать на себя ответственность в позитивном ключе. Призывайте своих детей брать на себя ответственность в позитивном ключе. Станьте примером для подражания. Что бы ни произошло, всегда напоминайте окружающим, что вы несете ответственность за все и что в вашей организации никто не станет искать виноватых и перекладывать вину. Добивайтесь от всех сосредоточенности на поиске решений, на немедленном выполнении действий, направленных на исправление ситуации и достижение цели. Стимулируйте подчиненных думать о том, что они могут предпринять сейчас, чтобы приблизить лучшее будущее. Когда каждый берет ответственность на себя, занимается поиском решений и думает о перспективе, вся команда работает слаженно и с полной отдачей.
Уменьшайте страхи на рынке
Страх неудачи или критики также часто бывает причиной успехов и неудач на рынке. Нередко люди не покупают тот или иной продукт, потому что считаю такую покупку рискованной. Потенциальный покупатель опасается, что обещанное преимущество продукта не доставит ему удовольствия или доставит меньше удовольствия, чем достоинства другого продукта. Ему страшно сделать неправильный выбор. Помимо этого потенциальный покупатель может опасаться того, что другие не одобрят его покупку.
В сфере продаж и маркетинга страх неприятия или неодобрения — это основной фактор, от которого зависит, сделает ли человек покупку или откажется от этой идеи. За долгие годы работы в сфере продаж я не переставал удивляться тому, что многие люди не могут принять решение о покупке до тех пор, пока с кем-нибудь не обсудят этот вопрос. Чаще всего они пытаются получить одобрение членов семьи, друзей, коллег и родственников. Они повторяют: «Позвольте мне немного подумать» — и обдумывают все снова и снова.
Сегодня основная задача в области продаж и маркетинга состоит в том, чтобы убедить потенциального покупателя, что лучшим применением его денег станет покупка вашего продукта, а затем подкрепить свое обещание гарантиями и заверениями, устраняющими в его восприятии возможный риск, связанный с покупкой продукта. Необходимо убедить клиента в том, что он принял правильное решение.
Для преодоления страха неприятия и неодобрения современная реклама весьма эффективно использует рекомендации знаменитостей. В такой рекламе люди, которых все знают и уважают, положительно отзываются о продукте. Их оценка повышает вероятность того, что покупатель совершит покупку, поскольку ему кажется, что ее одобрят те, кто знает и любит известного человека, давшего рекомендации.
Однако успех в бизнесе возможен только в случае, если вы сумеете изгнать страх из разума и сердца клиентов. Если они перестанут бояться покупать ваш продукт, его продажа будет происходить практически без всяких усилий с вашей стороны. Все успешные компании извлекают выгоду из понимания этого факта; этот принцип лежит в основе любого успешного бизнеса или делового предложения.
Ставьте цели без всякого страха
На своих семинарах мы часто спрашиваем аудиторию: «О чем бы вы осмелились мечтать, если бы точно знали, что не потерпите поражения?» Нам важно научить слушателей исходить из предположения, что у них нет никакого страха неудачи или осуждения, что им гарантирован успех во всем, к чему они стремятся, малому или большому. При таких условиях какую одну великую цель вы поставили бы перед собой?
Иногда мы формулируем вопрос так: «Если бы у вас было 20 миллионов долларов, что бы вы изменили в своей жизни, что бы вы делали и от чего отказались бы?» Просто поразительно, что происходит с людьми, когда они пытаются ответить на него. Они сразу же вспоминают обо всем, что хотели сделать или кем хотели стать. Размышляя о том, чем бы они занимались, если бы им был гарантирован успех и они были защищены от страха неудачи, люди с удивлением осознают, какую большую роль играет в их жизни страх. В большинстве случае они представляют свою жизнь и будущее совершенно по-другому.
У каждого из нас есть глубинное желание реализовать свой потенциал и достичь максимума из того, на что мы способны. Когда вы чувствуете, что способны на большее, ощущение нереализованного потенциала вызывает негативные эмоции и снижается работоспособность. Когда же мы чувствуем себя совершенно свободными, способными достичь всего, к чему стремимся, наша самооценка повышается, растет уверенность в себе, а вероятность успеха существенно увеличивается. Следовательно, задача руководителя — создать такую рабочую среду, в которой люди чувствуют себя свободно и непринужденно.
Главная задача руководителя
Главная задача руководителя в деле создания максимально эффективной рабочей среды состоит в устранении из нее страха. И чтобы выполнить эту задачу, необходимо прежде всего отказаться от критики.
Дайте своим подчиненным понять, что ошибаются все без исключения. Если сотрудники допустят ошибку, им достаточно взять ответственность на себя и предложить решение — шаг, который можно предпринять для исправления ситуации. Все члены вашей команды должны знать, что никого из них не будут критиковать, наказывать или увольнять за просчеты и промахи или несогласие с начальством. Ведь признаком высокоэффективной рабочей среды является степень свободы, с которой сотрудники могут возражать своему руководителю, не соглашаться с его идеями или указаниями. Чем свободнее сотрудники могут выражать свою точку зрения, тем более позитивной и эффективной будет рабочая среда в компании.
Практические упражнения
Примите твердое решение устранить деструктивную критику любого типа из своей практики. Следите за своей речью на протяжении трех недель, пока у вас не выработаются новые конструктивные привычки вместо старых.
Если что-то вызывает у вас гнев или разочарование, настойчиво повторяйте слова «Я отвечаю за все!» и делайте так до тех пор, пока негативная эмоция не исчезнет, а это непременно произойдет.
Исключите из рабочей среды страх ошибок; дайте подчиненным понять, что следует учитывать опыт неудач и пытаться свести к минимуму нанесенный компании ущерб.
Без устали твердите своим сотрудникам: «Вы можете сделать это!» Выражайте полную уверенность в их способности хорошо выполнять свою работу и получать превосходные результаты.
Старайтесь не выражать недовольства и неодобрения, когда подчиненные делают не то, чего вы от них ожидали. Лучше задавайте им вопросы и внимательно выслушивайте ответы.
Станьте для подчиненных образцом для подражания. Как говорил Махатма Ганди, «если хочешь изменить мир, изменись сам».
Поощряйте открытость, честность и разнообразие мнений среди членов своей команды; пусть они свободно выражают свою точку зрения по любому поводу.
Г
ЛАВА
6
Создайте ощущение победы
Лелейте свои мечты и замыслы, поскольку это прообраз ваших высших достижений.
Наполеон Хилл
Под влиянием глубокой потребности в самоуважении и самоэффективности каждый из нас стремится работать хорошо, получать отличные результаты и чувствовать себя ценным и эффективным. Короче говоря, практически каждый человек желает быть победителем. Безусловно, все стремятся к сотрудничеству и хотят быть частью команды и компании, но все же быть независимым и самостоятельным, получать признание за то, чего мы достигли, нам хочется больше. Все люди предпочитают быть частью команды победителей, но помимо этого они хотят, чтобы их самих воспринимали как победителей.
Сладкий вкус победы
Почему человек чувствует себя победителем? Да потому что он побеждает! Но, надо отметить, эмоциональное удовлетворение он испытывает только тогда, когда действительно заслужил эту победу сам. И напротив, нередко сотрудники испытывают горькие чувства, когда им кажется, что они не добиваются нужных результатов, не удовлетворяют своих начальников, не выполняют работу на должном уровне, не пользуются признанием и уважением со стороны коллег или не получают обратной связи об эффективности своей работы. Во всех этих случаях люди теряют мотивацию и заинтересованность в качественном выполнении работы. Следовательно, руководителю необходимо организовать рабочий процесс таким образом, чтобы подчиненные постоянно чувствовали себя победителями.
Не бывает человека без эмоций. Люди всегда что-то чувствуют; и если это не позитивные эмоции и радость от победы, значит, сотрудники испытывают негативные эмоции и считают себя неудачниками. Запомните: либо одно, либо другое. Задача руководителя — вселить в свою команду дух успеха и победы и внушить ей осознание ценности вносимого ею в компанию вклада.
Чтобы вкусить сладость победы, нужно, например, первым пересечь финишную черту. Мудрые руководители постоянно создают такую черту как для отдельных сотрудников, так и для команды в целом. Для каждого сотрудника они рисуют ее в том месте, где бы он мог пересечь ее первым. Такие лидеры создают множество возможностей для того, чтобы их люди всегда чувствовали себя на высоте.
Станьте членом клуба «100 процентов»
Однажды я читал лекцию в IBM, и ее руководители рассказали мне о том, как организована система вознаграждения сотрудников отдела продаж в компании. В начале каждого года устанавливается целевой показатель объема продаж для каждого сотрудника отдела исходя из его опыта, способностей, подведомственной ему территории и объема продаж за предыдущий год. Это дает каждому торговому представителю шанс превзойти свой личный рекорд в области продаж, даже если у других продавцов более высокие или низкие показатели, чем у него.
В компании IBM тщательно рассчитываются целевые показатели объема продаж, чтобы, при условии упорного труда и выполнения плана, 70 процентов агентов по продажам могли достичь их. Безусловно, им приходится прилагать для этого дополнительные усилия, но все же установленные показатели всегда достижимы.
В результате действия этой системы 70 процентов сотрудников отдела продаж каждый год превышают свои прошлогодние целевые показатели. В качестве вознаграждения им присваивают звание членов клуба «100 процентов». Эти сотрудники получают специальные значки, которые носят на протяжении всего следующего года. Кроме того, им предоставляют специальные отпуска, выдают премии, и на протяжении года топ-менеджеры хвалят их за ценный вклад в увеличение дохода компании.
При всем при том около 30 процентов сотрудников отдела продаж не обеспечивают целевых показателей. Им компания предлагает пройти дополнительное обучение, работать более энергично и эффективно, прилагать больше усилий для осуществления продаж. Кроме того, их постоянно уверяют в том, что они, по всей вероятности, возьмут планку целевых показателей в следующем году.
Позитивная динамика
Такая динамичная система сделала IBM одной из лучших коммерческих компаний в мире. Во-первых, обеспечив необходимые показатели, 70 процентов ее специалистов по продажам чувствуют себя победителями, и они продолжают испытывать это чувство на протяжении всего года. Сотрудникам нравится это ощущение, и в следующем году они работают еще упорнее, чтобы снова оказаться в числе победителей. Им нравится быть членами клуба «100 процентов». Они горды тем, что в IBM их ценят и уважают. Все это мотивирует агентов по продажам стараться еще больше и снова и снова обеспечивать себе право быть лучшим.
Остальные 30 процентов сотрудников, которые, возможно, хоть и не достигли целевых показателей, но были очень близки к этому, становятся еще больше заинтересованными в том, чтобы поставить свой рекорд в следующем году. Ведь эти люди тоже хотят чувствовать себя победителями и заслужить похвалы и одобрение, как и члены клуба «100 процентов». В итоге повышается их мотивация и заинтересованность в том, чтобы работать еще усерднее и энергичнее в следующем году. Здоровое соперничество между агентами по продажам оказалось настолько эффективной стратегией, что в 1980-х годах на долю компании IBM приходилось 80 процентов объема продаж компьютеров во всем мире.
Ошибочный подход
Одна компания, с которой я сотрудничал, решила последовать примеру IBM. В ней тоже создали клуб «100 процентов». Однако руководители компании поступили несколько иначе. Вместо того чтобы определять целевые показатели объема продаж исходя из того, чтобы их могли обеспечить 70 процентов продавцов, они решили сделать достижение цели гораздо более трудным. В результате компания установила настолько высокие цели, что их сумели добиться только 30 процентов самых трудолюбивых, опытных и целеустремленных сотрудников.
В конце года 30 процентов продавцов, обеспечивших требуемые целевые показатели объема продаж, получили заслуженные награды, а остальных сотрудников руководители призвали в предстоящем году работать еще усерднее, чтобы тоже стать членами этой группы избранных. Однако этот стимул оказал противоположное действие. Вместо того чтобы создать такие условия, в которых 70 процентов продавцов целый год чувствовали бы себя победителями, в компании внедрили систему, из-за которой 70 процентов продавцов чувствовали себя проигравшими. И объем продаж компании в следующем году не только не увеличился, но даже сократился, а многие компетентные специалисты по продажам перешли в другие компании, где их работа получила более высокую оценку и вознаграждение.
Одна из самых важных задач руководителя — организовать стимулирование, вознаграждение, получение премий и признания таким образом, чтобы большинство сотрудников могли достичь своих целевых показателей и превзойти их. Разумно планируйте организацию рабочего процесса и системы стимулирования: каждый член вашей команды должен получить награду и почувствовать себя победителем.
Ожидайте от сотрудников самого лучшего
В ходе многолетнего изучения наиболее эффективных методов мотивации сотрудников руководители отделов управления персоналом, принимавшие участие в этом исследовании, пришли к выводу, что самый мощный фактор мотивации — это позитивные ожидания. Чем больше надежд выражает руководитель в отношении талантов и способностей своих подчиненных, тем больше последние убеждены в том, что качественно выполнят работу в установленные сроки, тем более позитивно они настроены и, соответственно, тем сильнее их мотивация работать с полной отдачей.
Следует отметить, что большинство сотрудников стремятся выполнять свою работу хорошо. Поэтому больше всего им нужно ваше руководство, рекомендации и способность организовать рабочий процесс так, чтобы у них была возможность хорошо делать свое дело. Лучше всего им работается в атмосфере четких позитивных ожиданий. Они должны точно знать, выполнения каких задач вы от них требуете, когда и насколько качественно это нужно сделать и какой оптимальный способ выполнения задания. Следовательно, вам нужно создать для подчиненных правильную рабочую среду.
Воспитание победителей
Позвольте мне рассказать вам одну историю. Когда у нас с женой появился первый ребенок, мы начали усиленно изучать тему воспитания детей. Мы жаждали стать хорошими родителями. (Уверен, все родители стремятся к этому, когда у них появляется первенец.) Мы читали книги и брошюры, посещали курсы и лекции, полностью погрузились в изучение всевозможных аспектов воспитания счастливых, здоровых, уверенных в себе личностей.
Вскоре мы открыли для себя труды итальянского педагога Марии Монтессори. Эта ученая разработала метод, получивший название по ее имени. Будучи педагогом, Мария Монтессори сформулировала ряд глубоких идей о том, как лучше и быстрее всего развивать и обучать детей. В течение многих лет она экспериментировала, разрабатывая свою систему, и в конце концов формализовала ее, чтобы метод могли применять учителя и администраторы школ, работающих по этой системе, во всем мире.
Тщательно изучив метод Монтессори, мы стали его последователями. В книгах, которые мы прочитали, рассказывалось о том, как найти настоящую школу, работающую по этой системе, и, как только нашей дочери Кристине исполнилось три года, мы отдали ее в такую школу.
Процесс воспитания победителей
Расскажу, как работает этот метод. Каждый день ребенка привозят в школу. Учителя приветствуют каждого из них, называя по имени, пожимая руку и обращаясь с ними как с маленькими леди и джентльменами. Они всегда ведут себя с детьми вежливо и уважительно. Затем дети расходятся по классам, сформированным в зависимости от возраста и уровня развития. Их учат сразу же занимать свои места вдоль линии большого круга, нарисованного посредине комнаты, причем каждому ребенку хватает места для комфортной работы. Все действия и упражнения, выполняемые во время занятий в течение всего дня, начинаются с того, что дети рассаживаются в круг, и заканчиваются тем же.
В зависимости от возраста и опыта детям дают разные задания — например, это может быть раскрашивание карандашами, рисование кисточками, сборка пазлов и другие виды творческой деятельности. В каждом упражнении отмечают начало, средину и конец. Детей стимулируют серьезно относиться к заданиям, которые в школах Монтессори называют работой.
Учитель как проводник
Задача учителя — направлять детей при выполнении заданий. В конце упражнения, которое обязательно составляется с учетом возраста и навыков каждого ребенка, дети по одному возвращаются в круг. Они обсуждают, что им удалось сделать, и получают положительные отзывы учителя. Затем малыши приступают к выполнению следующего упражнения.
Для ученика обучение методом Монтессори подобно подъему по винтовой лестнице. На протяжении последующих трех лет упражнения становятся все более сложными, и каждое из них, конечно же, учитывает индивидуальное развитие ребенка. К окончанию базового трехлетнего курса дети, которые ходят в школу Монтессори, уже умеют читать, писать, делать простейшие математические вычисления, работать с компьютером, играть на музыкальном инструменте и даже немного разговаривают на иностранном языке. Они также знают географию, точнее, умеют распознавать штаты США и страны мира, и, кроме того, обладают определенными знаниями по ряду других предметов.
Создание ощущения победы
Наиболее сильное впечатление в школе Монтессори производит то, что все три года обучения ученики начинают, продолжают и завершают выполнение все более сложных заданий. После завершения каждого задания они получают положительные отзывы и поощрение учителей. Благодаря этому дети чувствуют себя победителями. Наставники постоянно повторяют детям, что очень гордятся тем, что их подопечные хорошо справляются с заданиями. Здесь не оценивают учеников по принципу «сдал — не сдал». Здесь никто не проигрывает. Каждый ребенок становится победителем снова и снова, день за днем, неделя за неделей, месяц за месяцем на протяжении всех трех лет.
Можете представить себе, что чувствуют эти дети и какими они становятся после окончания школы Монтессори? Правильно было бы сказать: исключительными! У этих детей высокая самооценка. Они уверены в себе и гордятся своими успехами. У них формируется положительный образ «я». Они нравятся себе и испытывают симпатию к окружающим. Они чувствуют себя способными сделать все, за что возьмутся всерьез, ведь в период становления личности им много раз внушали, что они грамотные, одаренные и уникальные личности.
Однажды мы всей семьей отправились в торговый центр. Наши дети охотно разговаривали друг с другом, бегали туда-сюда, рассматривали витрины и задавали вопросы. Нас остановила одна женщина. Она спросила: «Это дети Монтессори?» В тот момент мы с женой осознали, что нам удалось сделать нечто замечательное для своих детей. Благодаря постоянному позитивному подкреплению в школе и поощрению дома они с самого раннего возраста чувствуют себя победителями. И они до сих пор чувствуют это и ведут себя как победители.
Пять шагов к победе
Чтобы научить своих подчиненных чувствовать себя победителями, нужно соблюдать пять правил. Организация работы отдельных сотрудников и команды в целом в соответствии с этими пятью правилами высвободит неисчерпаемый поток творческой энергии и энтузиазма людей и направит его на самосовершенствование и стремление к достижению больших целей.
Шаг 1. Ставьте четкие цели
Вы наверняка слышали о том, что нельзя попасть в невидимую цель. Иными словами, если не знаешь, куда идешь, ни одна дорога не приведет в нужное место. Четкие, конкретные, сформулированные в письменном виде, привязанные к срокам цели играют важнейшую роль в создании рабочей среды, в которой сотрудники смогут чувствовать себя победителями. При постановке целей действует правило 10/90: потратьте 10 процентов выделенного времени на внесение ясности в вопрос о том, что должно быть сделано, и вы сэкономите 90 процентов времени, отведенного на выполнение задания. А кроме того, предотвратите 90 процентов ошибок, расходов и потерь времени других людей, принимающих участие в этом процессе.
Не имеет значения, ставите вы цели для себя или компании, в любом случае целесообразно использовать для этого модель SMART. Это аббревиатура от английских слов: Specific (конкретный), Measureable (измеримый), Achievable (достижимый), Realistic (реалистичный), Time-bounded (ограниченный по времени).
Иными словами, цель должна быть конкретной, то есть понятной всем, кто будет работать над ее достижением. Большинство проблем, с которыми люди сталкиваются на пути к своей цели, обусловлены отсутствием ясности в вопросе о том, чего именно нужно достичь.
Цель должна быть измеримой, то есть такой, чтобы ее можно было выразить количественно. План действий, разработанный для достижения этой цели, можно разделить на этапы, выполнение которых тоже можно измерить. Чем более точные количественные показатели установлены для цели, тем легче будет сосредоточиться на их достижении. В таком случае вы без труда определите, насколько приблизились к нужному результату.
Цель должна быть достижимой. Иначе говоря, такой цели можно достичь даже при ограниченном количестве времени и средств, при имеющихся условиях и состоянии экономики, наличии определенных навыков и способностей персонала, а также в случае разных ограничений, существующих в компании и за ее пределами. Скажем, увеличение объема продаж в два раза нельзя назвать целью. А вот «увеличение объема продаж на семь процентов в месяц, или примерно на два процента в неделю, на протяжении следующих двенадцати месяцев» — это конкретная, измеримая и достижимая цель, которая наверняка обеспечит компании повышение объема продаж на 100 процентов в течение следующего года.
Цель должна быть реалистичной. Ваши сотрудники должны быть уверены в том, что способны достичь ее. Случается, цели носят просто вдохновляющий характер, но они невозможны в реальности. В таком случае это всего лишь желания и надежды.
И последнее: цель должна быть привязанной к срокам. Если у вас есть четкий, расписанный поэтапно план достижения цели, сотрудникам будет легче выполнить его в намеченные сроки.
Гибель целых империй, банкротство многих компаний объясняются тем, что цели, понятные высшему руководству, так и не поняли люди, на которых было возложено их достижение.
Шаг 2. Конкретные меры
Чтобы одержать победу, человек должен знать, где находится финишная черта. Он должен знать, что такое победа, что ему нужно сделать для выполнения задачи и пересечения финишной черты. Например, марафон — это забег на дистанцию 42 километра 195 метров, невероятно длинная дистанция для бегуна. К счастью, его организаторы расставляют столбы-указатели через каждые полтора-два километра, чтобы участники могли определять свои результаты за более короткие промежутки времени. Чем меньше такие этапы, тем легче бегуну чувствовать близость победы. То же самое происходит на работе. Достигая небольших, промежуточных целей, сотрудники понимают, что победа скоро будет у них в руках.
Поэтапное управление. Раньше в торговых организациях было принято вознаграждать агентов по продажам, заключивших крупные сделки, от которых зависели доходы компании и ее рост. Однако на заключение таких сделок нередко уходил целый год и даже больше, а в остальное время сотрудник был лишен ощущения того, что он добился победы. В современных компаниях процесс заключения сделок разделяется на несколько этапов. Первый этап может состоять в поиске подходящего потенциального клиента. На втором происходит сбор информации. На третьем этапе организуется встреча с ключевым лицом, принимающим решения в компании-клиенте. А на четвертом определяются потребности клиента, которые удовлетворяет ваш продукт. Пятый этап — проведение презентации, и так далее.
В лучших торговых компаниях этот процесс называют поэтапным управлением. Каждую неделю руководитель отдела продаж проверяет, сколько потенциальных клиентов разрабатывается на каждом этапе процесса продаж. На основании опыта определяется, сколько из них со временем станут реальными клиентами, а также оценивается средняя стоимость каждой сделки купли-продажи.
Имея в распоряжении такую информацию, руководитель отдела продаж может составить довольно точный прогноз объема продаж на месяц, квартал и полугодие, с помощью которого в организации осуществляется управление по задачам; причем сотрудников нацеливают на выполнение одной задачи за один раз. Фокус на важных этапах достижения цели создает у сотрудников ощущение победы на каждом этапе процесса продаж, ведь заключение сделки — всего лишь завершающий этап успешного достижения поставленной цели.
Поручая подчиненным крупный многозадачный проект, на реализацию которого может потребоваться много месяцев, позаботьтесь о том, чтобы он состоял из важных промежуточных этапов и эталонных показателей, чтобы сотрудники могли ставить перед собой краткосрочные цели, а их достижение вызывало у них непреходящее чувство победы.
Шаг 3. Опыт успеха
Чтобы сотрудник почувствовал себя победителем, он должен добиться успеха в выполнении задачи, достичь поставленной цели. Он должен выполнить возложенную на него обязанность и получить тот результат, какого от него ожидали. Он должен одержать явную победу.
Обязанность руководителя — дать возможность каждому подчиненному пережить опыт успеха. Если сотруднику было поручено задание, которое оказалось для него слишком сложным, менеджер должен внести коррективы, поручив часть этой работы другому человеку, чтобы сделать задачу более выполнимой для сотрудника. Следует всегда помнить о том, что, какими бы ни были рабочие задания сотрудников, у них должна быть возможность рано или поздно успешно выполнить свою работу.
Новым сотрудникам лучше всего поручать ряд мелких заданий, соответствующих их опыту и способностям. Как в школе Монтессори, начало и завершение небольших задач создает эмоциональную «движущую силу», которая повышает самооценку сотрудников и уверенность в своей способности успешно справиться даже с более трудной работой.
Шаг 4. Признание достижений
Каждый человек нуждается в признании его личных достижений коллегами и особенно руководством. Для всех членов рабочей команды важна внутренняя мотивация, поэтому именно признание, получаемое в результате выполнения задачи, выступает тем фактором, который заставляет их прилагать дополнительные усилия. Как уже говорилось в предыдущих главах, положительное признание достижений сотрудников повышает их самооценку, улучшает представления о себе и стимулирует делать еще больше и лучше.
Шаг 5. Материальное и нематериальное вознаграждение
Заслуженная награда — вот самое приятное в победе. Одними только похвалами и признанием за выполнение работы вы можете обойтись совсем недолго. В какой-то момент придется тем или иным способом вознаградить сотрудников за получение превосходных результатов. Если люди не получают никакой награды за дополнительные усилия, они быстро теряют свой энтузиазм и приходят к выводу, что нет смысла трудиться не покладая рук, если все равно не получаешь больше тех, кто не проявляет особого усердия.
Вознаграждение бывает материальным и нематериальным. Материальное вознаграждение может быть выражено деньгами или другими материальными вещами, например деловым портфелем или подарочным сертификатом, либо в виде премии или повышения заработной платы. Такая награда служит мощным стимулом для мотивации к усердному труду и повышению эффективности работы.
Хороший урок. Будучи молодым руководителем в собственном бизнесе, я всегда повышал заработную плату сотрудника, который хорошо справлялся с порученными заданиями или успешно завершал проекты. Однако очень скоро такая практика стала создавать мне проблемы, потому что сотрудники, в очередной раз выполнившие порученные им задания, даже если они входили в круг их должностных обязанностей, ожидали повышения зарплаты. Хуже того, на это рассчитывали и все остальные служащие, просто выполнявшие свою работу. Вскоре мои затраты на оплату труда стали слишком велики. В итоге я понял, что лучшее денежное вознаграждение — это выплата специальной премии за выполнение конкретной задачи. Это разовая, а не постоянная мера, а краткосрочное вознаграждение и бонусы оказывают столь же сильное мотивирующее воздействие, сколь и повышение заработной платы.
Нематериальное вознаграждение. Вознаграждение может быть также нематериальным. Например, такая награда нередко бывает выражена в форме чего-то простого, скажем приглашения на обед по случаю успешного завершения проекта, или предоставления более просторного кабинета, или большего письменного стола, или нового офисного кресла, или компьютера.
Еще одно вознаграждение такого рода — это предоставление дополнительного выходного дня. Когда мои подчиненные хорошо справляются с заданиями в рамках какого-нибудь проекта, я заранее предупреждаю их о том, что в пятницу им не нужно приходить на работу. Я всегда даю им немного времени на то, чтобы запланировать этот дополнительный выходной, а не сообщаю об этом в последнюю минуту.
Если вы даете подчиненным дополнительный выходной в качестве награды, они либо сделают всю работу до выходных, либо быстро наверстают упущенное в первый же день после возвращения к работе. Никакого снижения производительности не будет. Напротив, ваша компания получит выигрыш в виде высокомотивированного сотрудника, который стремится снова получить оплачиваемый выходной; а вы при этом не несете никаких финансовых затрат.
Дополнительное обучение — еще один вид нематериального вознаграждения. Многие компании устраивают для своих самых эффективных сотрудников двух-или трехдневные тренинги на рабочем месте или в виде служебной командировки в другие города. Этот подход обеспечивает двойное преимущество. Сотрудник повышает квалификацию для достижения более высоких и важных целей в будущем, а компания получает специалиста, способного создавать для нее еще большую ценность. Это выгодно обеим сторонам.
Существует множество разных способов (как материального, так и нематериального) вознаграждения сотрудников за достижение целей, выходящих за рамки их служебных обязанностей. Одни руководители выдают небольшую денежную премию за определенные достижения на рабочем месте, даже за идеи и предложения. Другие посылают цветы супруге отличившегося сотрудника. Можно подарить подчиненным билеты на спортивные соревнования, концерт или в кино или даже подарочный сертификат на посещение хорошего ресторана. Здесь все, чем вы хотите стимулировать повышение эффективности работы сотрудников, чтобы заставить их чувствовать себя победителями, зависит только от вашего воображения.
Делегирование создает ощущение успеха
Чтобы чувствовать себя победителями, сотрудникам необходимо достигать измеримых целей и получать признание и вознаграждение за свои достижения. Чем большая свобода действий и ответственность дается им для достижения целей, тем более значимым становится их успех. Одно дело — успешно справиться с задачей, получив подробные инструкции начальника, и совсем другое — сделать работу, за способы выполнения которой вы сами несете ответственность; это приносит гораздо большее удовлетворение.
Здесь следует вспомнить о важности делегирования полномочий, ведь его суть состоит в попытке максимального раскрытия потенциала сотрудников. Чем более масштабные и серьезные задачи вы поручаете подчиненным, тем более способными и компетентными они становятся. При этом повышается их уверенность в собственных силах, а ваша компания получает очень ценный человеческий ресурс.
Отправной точкой при делегировании полномочий должно быть предварительное продумывание рабочего задания. Тщательно взвесьте, что конкретно необходимо сделать и какой нужно получить результат. Установите измеримые и привязанные к сроку критерии эффективности для данного задания. Как вы будете определять, что работа выполнена наилучшим образом? Каким должен быть идеальный результат?
Составьте график выполнения рабочего задания и обозначьте предельный срок его выполнения. Когда, по вашему мнению, оно должно быть завершено? К какому сроку?
Выберите для выполнения задачи подходящего сотрудника
Хорошо обдумав рабочее задание, вы должны выбрать среди своих подчиненных того, кто больше всего подходит для его выполнения; а это зависит от квалификации сотрудника. У новичка или опытного сотрудника, впервые выполняющего задачу такого типа, скорее всего, недостаточно квалификации, значит, им понадобится оперативное руководство. Необходимо будет объяснить работнику, как следует выполнять задание, и контролировать каждый этап работы, чтобы убедиться, что задание будет выполнено вовремя и надлежащим образом. Важные задачи ни в коем случае нельзя поручать неопытному сотруднику.
Сотрудники со средним уровнем квалификации уже продемонстрировали свою способность выполнять разные задачи. Если выбор пал на такого сотрудника, применяйте подход управление по задачам. Вы должны обсудить и четко согласовать с подчиненным, какой цели ему нужно достичь и какую задачу решить. Вы можете даже объяснить ему свои предпочтения в отношении способов выполнения работы. Затем предоставьте сотруднику возможность приступить к выполнению поставленной задачи без вашего вмешательства.
И наконец, сотрудники с высоким уровнем квалификации уже доказали свою компетентность в выполнении подобных задач, и, скорее всего, они способны сделать такую работу даже лучше вас. В таком случае вам нужно просто ненавязчиво взаимодействовать с сотрудником при обсуждении поставленной задачи. Согласуйте, что именно необходимо сделать, и спросите, какая помощь потребуется ему от вас для ее решения. После этого дайте сотруднику возможность делать свое дело.
Эффективное делегирование
Процесс делегирования делится на семь этапов. Выполнение предложенного ниже порядка действий обеспечивает эффективное делегирование и создает оптимальные условия для успешного выполнения порученной задачи, а это, как вы помните, очень важно для того, чтобы сотрудники чувствовали себя победителями.
Выберите для выполнения задачи подходящего сотрудника. Соотнесите требования к выполнению задачи с навыками сотрудника. От правильного выбора на 80 процентов зависит, будет ли порученное задание выполнено в срок и без превышения бюджета.
Поручайте задачу целиком. Когда сотрудник несет полную ответственность за выполнение работы, у него высокая мотивация повысить собственную производительность.
Делегируйте, рассчитывая на конкретный результат. Сделайте требуемый результат измеримым. Что измеряется, то и выполняется.
Поручая задания, привлекайте подчиненных к участию в их обсуждении. От того, насколько активно сотрудник обсуждает с вами предстоящую работу, зависит его заинтересованность в ее выполнении. Объясните и согласуйте с ним, что именно должно быть сделано и почему.
Очень важно знать, что каждый из нас лучше воспринимает информацию либо посредством зрения, либо на слух. Людям с хорошо развитым визуальным восприятием необходимо видеть текст, написанный на бумаге. Люди с развитым слуховым восприятием лучше воспринимают устное обсуждение. При передаче стоит учитывать эту особенность. Обсуждая предстоящую работу, сотрудник обязательно должен все записать, а в конце разговора попросите его повторить, в чем состоит суть поставленной перед ним задачи.
Будучи молодым руководителем в собственной компании, я часто раздавал поручения подчиненным в устной форме, а затем отправлялся по своим делам в полной уверенности в том, что все будет сделано должным образом в назначенный срок. В итоге мне нередко приходилось огорчаться из-за того, что сотрудники не сделали то, о чем я их просил, или сделали не так, как я просил. Часто они вообще неправильно понимали мои просьбы. Поэтому со временем я начал требовать от подчиненных, чтобы они сформулировали порученную им задачу своими словами в моем присутствии. Настоятельно рекомендую вам делать то же самое.
Устанавливайте конечные и промежуточные сроки выполнения каждой задачи. Не оставляйте дела «висеть в воздухе». Поделите крупные задания на отдельные этапы и установите для каждого промежуточные сроки выполнения в протяжении каждой недели. Если же на работу уйдет одна неделя, определите, сколько задач нужно сделать в течение дня. Чем короче этапы, тем выше вероятность, что задание будет выполнено вовремя.
Делегируйте полномочия по использованию ресурсов, необходимых для выполнения задачи. Предоставьте сотруднику, которому вы поручаете выполнение той или иной задачи, необходимое количество времени, средств, помощь других сотрудников и любые другие ресурсы, которые могут ему понадобиться. Четко объясните подчиненному и его помощникам, чем они располагают, особенно сколько времени отводится на порученную работу. Ничего не принимайте на веру.
Поручив выполнить задание, оставьте сотрудника в покое. Не отменяйте поручение, вмешиваясь в ход его выполнения или предлагая сделать часть работы.
В классической работе Management Time: Who’s Got the Monkey? («Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?») Уильям Онкен14 говорит, что многие руководители чрезмерно загружены задачами, которые они делегировали своим подчиненным. Он обращает внимание на то, что рядовые сотрудники — мастера обратного делегирования. Частично выполнив порученное им задание, они просят руководителя помочь им, предоставив ту или иную информацию или сделав звонок. Стараясь быть хорошим человеком, руководитель соглашается, и ему приходится выполнять за сотрудника часть его работы.
Что же при этом происходит? На человека, отвечающего за следующий шаг, возлагается ответственность за выполнение всей задачи. Обезьяна (то есть работа) теперь сидит у него на спине, ведь сотрудник не может продолжать, пока его руководитель не сделает следующий шаг. В мгновение ока подчиненный становится руководителем, а руководитель — подчиненным. Сотрудник приходит в кабинет к начальнику и спрашивает: «Как продвигаются дела с тем, в чем вы обещали мне помочь?»
Учтите это, и когда кто-нибудь из сотрудников попросит вас о помощи, держите себя за руки. Даже не думайте выполнять вместо подчиненного его работу. Если сотруднику нужен ваш совет, спросите его: «Как вы думаете, что нам следует сделать?» Что бы вы ни услышали в ответ, согласитесь и предложите сотруднику сделать именно это. При таком подходе сотрудники быстро научатся решать все вопросы самостоятельно. Не берите поручение назад, после того как дали его кому-нибудь из подчиненных.
Подключайтесь к делу только в случае непредвиденных ситуаций
Чтобы повысить эффективность делегирования задач, следует применять метод управления по отклонениям. При таком подходе к управлению вы ставите перед подчиненными четкие цели, а также определяете стандарты и конечные сроки их достижения. И после этого принимаете только отчеты об отклонениях от согласованного графика. Если сотрудники своевременно выполняют порученные им задачи, им нет необходимости обращаться к вам за помощью. Она может понадобиться только при возникновении реальных проблем.
Управление с участием сотрудников
Наиболее привлекательными для работы считаются те компании, в которых поддерживается осведомленность сотрудников. В таких организациях люди не чувствуют себя посторонними, поскольку их посвящают во все, что происходит. Их постоянно информируют о ситуации и о том, как она на них повлияет.
В управлении с участием сотрудников последних вовлекают в дела компании таким образом, чтобы они считали все успехи компании своим личным достижением. Все люди испытывают потребность в независимости, зависимости и взаимозависимости. Управление с участием сотрудников удовлетворяет их глубокую потребность во взаимозависимости. Такой метод управления позволяет рядовым сотрудникам чувствовать себя частью компании, как будто они имеют непосредственное отношение ко всем без исключения ее успехам. Однако при таком подходе к работе вы должны находить время для того, чтобы рассказать людям обо всем, что происходит в компании, и всегда предлагать им задавать вопросы (как при личной встрече, так и на общих собраниях персонала) по поводу происходящих изменений и дальнейшего развития событий.
Постоянное поощрение
Постоянно выражайте позитивные ожидания в отношении членов своей команды. Твердите людям о том, что вы абсолютно уверены в их способности выполнить свою работу и завершить порученные им задачи. Подбадривайте сотрудников. Говорите им, как хорошо они справляются со своей работой. Повышайте их самооценку признанием заслуг и одобрением. Регулярно хвалите их. Обращайте внимание на то, что они делают правильно. Всегда, когда ваши подчиненные делают что-то хорошо, не упускайте случая похвалить их.
Пожалуй, самый большой вклад, который вы можете внести в свою компанию, — это помочь сотрудникам чувствовать вкус победы большую часть времени, которое они проводят на рабочем месте. Если вы хотите воспитать победителей в своей команде, вам необходимо создать такие условия, в которых они смогут достигать успеха. Вы должны поставить перед ними реальные цели, определить стандарты их достижения и провести финишную черту. Для того чтобы дать людям испытать ощущение успеха, вы должны помочь им пересечь финишную черту. После этого нужно подкрепить этот успех похвалами, признанием и вознаграждением.
Помогая сотрудникам чувствовать себя победителями, вы создаете в компании максимально эффективную рабочую среду, в которой люди наилучшим образом выполняют поставленные перед ними задачи.
Практические упражнения
Помогите сотрудникам почувствовать себя победителями, создавая условия, в которых они смогут одерживать победу каждый день, при выполнении каждой задачи.
Четко формулируйте рабочие задания и предлагайте подчиненным описать их своими словами.
Выбирайте четкие критерии успешного выполнения каждой задачи и каждого ее этапа. Объясните свои требования всем подчиненным.
Ищите способы выразить признание и вознаградить сотрудников за превосходные результаты каждый раз, когда они их добиваются.
Обеспечивайте подчиненных дополнительными ресурсами, необходимыми им для выполнения поставленных задач на самом высоком уровне.
Регулярно предоставляйте сотрудникам информацию о полученных результатах. Людям необходимо знать, как они справляются со своей работой.
Проводите еженедельные собрания персонала, включая в повестку дня выступление каждого сотрудника. Дайте всем членам команды возможность рассказать о своей работе, своих трудностях и планах на ближайшие дни.
Г
ЛАВА
7
Выбор подходящих сотрудников
Лучший руководитель — тот, у кого достаточно здравого смысла, чтобы подобрать хороших людей для выполнения нужной ему задачи, и достаточно самообладания, чтобы не мешать им ее выполнить.
Теодор Рузвельт
Как уже было сказано в предыдущих главах, все ваши усилия по повышению самооценки сотрудников и улучшению их представлений о себе не помогут вам достичь своих целей в качестве руководителя и лидера, если эти люди вообще не подходят для работы в вашей компании. Ваша задача состоит не в том, чтобы найти сотрудников и сделать из них то, чем они не могут стать, а в том, чтобы найти подходящих людей и создать такую рабочую среду, в которой они смогут работать с максимальной отдачей.
От способности выбирать подходящих сотрудников для своей команды зависит 95 процентов успеха лидера и владельца компании. Поразительно, что многие руководители берут на работу неподходящих сотрудников, а затем пытаются взаимодействовать с ними, вызывая огорчение и разочарование у всех остальных членов команды.
В книге «От хорошего к великому»15 Джим Коллинз пишет: «Возьмите подходящих людей на свой корабль. Расстаньтесь с неподходящими. А затем расставьте подходящих людей по правильным местам на борту». По мнению Коллинза, это один из семи секретов успеха в бизнесе.
Успех обычно зависит от того, насколько подходящие люди выполняют подходящие задачи в подходящее время. Один сотрудник с трудным характером или низким уровнем эффективности способен сорвать работу всего коллектива. В предыдущей главе шла речь о создании увлекательного видения для вашей компании, в частности для тех, с кем вы хотите работать. Сейчас же я хочу поделиться с вами несколькими идеями, которые можно использовать для принятия оптимальных решений о найме сотрудников на протяжении всей своей карьеры.
По мнению Питера Друкера, большинство решений о найме персонала в долгосрочной перспективе не обеспечивает требуемого результата. Чаще всего только треть нанятых сотрудников отлично справляются со своей работой. Еще треть работает посредственно, а оставшихся людей и вовсе нет смысла держать в компании. Вам предстоит научиться улучшать эти показатели и принимать более эффективные решения о найме чаще, чем это делают обычные руководители.
Неправильный подбор сотрудников обходится компании слишком дорого
Ошибка в подборе персонала может очень дорого стоить вам лично и вашей компании. Если принятый сотрудник не справляется с работой, вы можете потерять из-за этого в три–шесть раз больше его годовой заработной платы. Откуда я взял эти цифры? Они рассчитаны на основании следующих факторов:
Стоимость рабочего времени, потраченного вами и другими сотрудниками на поиск кандидатов на данную должность.
Затраты на обучение и интегрирование новых сотрудников в рабочие процессы компании, прежде чем они начнут приносить ей пользу.
Заработная плата и дополнительные льготы, предоставляемые сотрудникам, пока они учатся выполнять свою работу.
Затраты времени и денег на контроль за работой этих сотрудников, а также заработная плата и дополнительные льготы руководителей низшего звена, которые должны управлять этой работой.
Низкий уровень производительности нового сотрудника, практически неизбежен в первые месяцы работы.
Если человек по какой бы то ни было причине уходит из компании, проработав в ней всего год, 100 процентов инвестиций, вложенных в него, потеряны навсегда. Их невозможно возместить. Такой сотрудник не создает для компании никакой ценности.
Теперь из-за найма неподходящего человека вам придется начать поиск заново, на что снова потребуются время и деньги. По всей вероятности, наиболее рентабельны организации с низкой текучестью персонала. Компании, в которых по какой-то причине сотрудники часто меняются, как правило, получают меньше прибыли по сравнению с остальными.
Последний аспект потерь компании относится непосредственно к моральному духу сотрудников. Высокая текучесть персонала деморализует людей. Они только приспосабливаются к работе с новым человеком и завязывают с ним отношения, как вдруг он уходит. Тогда сотрудники начинают сомневаться в гарантиях собственной занятости. Они ставят под сомнение компетентность руководства и хотят знать, не появились ли у компании серьезные проблемы. Они тратят много времени на разговоры и сплетни о тех, кто пришел в компанию и ушел из нее. При этом производительность труда снижается. Высокая текучесть персонала приводит к демотивации и уменьшению ответственного отношения людей к работе, что, в свою очередь, замедляет рост компании в целом.
Хорошие сотрудники ничего не стоят компании
Хорошие сотрудники обходятся практически бесплатно. Компетентные, высокоэффективные сотрудники, которые находят общий язык с коллегами, неизменно создают для компании ценность, превышающую ее затраты на их заработную плату и дополнительные льготы. В действительности компании следует руководствоваться таким правилом: работник должен создавать для компании ценность, в три раза превышающую расходы на его наем и оплату труда. Этот показатель трудно рассчитать применительно к труду интеллектуальных работников, технического персонала, секретарей и администраторов, однако они тоже должны вносить больше того, во что обходятся компании; в противном случае они станут для нее чистым убытком.
В 2009 году в прессе было много пересудов по поводу того, что Citibank выплатил трейдеру из Нью-Йорка бонус в размере 100 миллионов долларов, хотя этот банк столкнулся с серьезными финансовыми проблемами в 2008 и 2009 годах. Политики пришли в ярость. Разве может работник стоить 100 миллионов в год? Топ-менеджеры Citibank терпеливо объяснили, что этот в высшей степени компетентный специалист по инвестициям получил оплату на основании эффективности своей работы. Ему выплатили процент от прибыли, полученной банком благодаря его усилиям. За тот год, о котором идет речь, он обеспечил Citibank чистую прибыль в размере двух миллиардов долларов. За достижение такой высокой цели этот человек получил заранее оговоренную сумму — 100 миллионов долларов.
Наем начинается с увольнения
Во многих случаях наем начинается с увольнения. Прежде чем приступить к формированию превосходной команды высокоэффективных сотрудников, зачастую приходится избавиться от неподходящих людей.
Для руководителя тяжелее всего пережить свое увольнение. Второе по степени тяжести событие — уволить кого-нибудь из подчиненных. К сожалению, если у вас нет опыта в выполнении второй задачи, то, вероятно, придется приобрести его с первой. Если вы не избавитесь от плохих работников, компания поставит на ваше место того, кто сможет это сделать. По мнению Питера Друкера, компания, которая держит в штате некомпетентного сотрудника, сама некомпетентна.
Важный инструмент в арсенале руководителя, который можно использовать на протяжении всей карьеры, — это способность оценить ситуацию с чистого листа. Например, при составлении отчетности в бухгалтерском учете используется метод составления бюджета с учетом и обоснованием затрат и потребностей. Ежегодно, а во многих случаях и каждый квартал руководитель анализирует все статьи расходов и задает себе вопрос, стоит ли закладывать в бюджет все прежние расходы с учетом имеющегося у нас опыта? Вместо того чтобы спорить о том, нужно увеличить или сократить данную статью расходов, вы должны спросить себя, следует ли вообще тратить деньги на это направление деятельности. Лучшие руководители постоянно подвергают проверке принятые ранее решения. Они всегда готовы проанализировать предыдущее решение, касающееся любой сферы деятельности компании, на основании текущей ситуации и имеющейся в данный момент информации.
Для того чтобы признать свою ошибку, нужна большая смелость. Но ошибаться — нормально. В период нестабильности и стремительных перемен вы будете совершать ошибки в 70 процентах случаев. Только вот сколько времени вам понадобится, чтобы понять это и внести необходимые коррективы?
Применяйте метод мышления с чистого листа
В отношении подбора персонала этот метод сводится к поиску ответа на вопрос: «Работает ли сейчас под моим началом сотрудник, которого я с учетом предыдущего опыта не стал бы нанимать, подай он заявление о приеме на работу снова?» Вы можете систематически применять этот инструмент по отношению ко всем без исключения аспектам работы компании, особенно при подборе персонала. Подумайте о своих подчиненных. Есть ли среди них человек, которого вы не стали бы нанимать сегодня, учитывая то, что вам известно сейчас о его эффективности? В случае утвердительного ответа поразмыслите над тем, как избавиться от такого сотрудника и насколько быстро это вам удастся сделать. Если, подумав, вы пришли к выводу, что не стали бы сегодня брать на работу этого сотрудника, значит, спасать этого человека слишком поздно. Теперь вам предстоит решить, как сделать так, чтобы он ушел из компании.
В каком случае необходимо оценить ситуацию с чистого листа? Вот вам простая подсказка: если имеются признаки стресса. Каждый раз, когда вы испытываете стресс, гнев, разочарование или любое другое негативное чувство по отношению к кому-либо из своих подчиненных, сделайте небольшую паузу и подумайте, стоит ли сохранять место за этим человеком, если вы все равно бы не наняли его, доведись вам принимать такое решение снова?
Этот вопрос можно сформулировать также по-другому: «Работают ли под моим началом сотрудники, которых я не стал бы отговаривать уволиться, если бы они сообщили о таком своем решении?» В практике каждого руководителя бывало такое, что в глубине души ему хотелось, чтобы кто-то из подчиненных просто бросил все и ушел из компании. И если это действительно происходило, он испытывал большое облегчение.
Ложное сострадание
Некоторые руководители продолжают держать в штате плохих сотрудников из-за неуместного чувства лояльности или сострадания. Такие лидеры обманывают себя, ошибочно полагая, что не увольняют такого человека, потому что они добрые и мягкие люди. Однако это самообман. Причина подобного поведения кроется в малодушии. Они просто боятся испытать стресс, вызванный необходимостью уволить кого-либо. Это не имеет ничего общего с состраданием.
Итак, если вы пришли к выводу, что не наняли бы этого человека снова, значит, у него нет будущего в вашей компании. Его дни на этой работе сочтены. Уход или увольнение — только вопрос времени. Ситуация не улучшится. И предпринимать что-либо уже слишком поздно.
Осознав, что работа не по силам кому-либо из подчиненных, руководитель должен поступить благородно, дав ему свободу. Когда очевидно, что у данного сотрудника нет будущего в вашей компании, не связывайте ему руки и не держите в своем штате. Это только мешает людям искать новую работу, которая подойдет им больше, чем та, которой они занимаются в настоящий момент.
Не допускайте обвинений и упреков
Говорят, что недостатки — это достоинства, примененные не по назначению. Если кто-то не справляется со своей работой должным образом и явно не способен делать то, что от него требуется, это ничего не говорит о его человеческих качествах. Просто, скорее всего, способности этого сотрудника не соответствуют требованиям выполняемой им работы. И чем быстрее вы это обнаружите, чтобы позволить человеку найти более подходящую для него должность, тем лучше будет для вас обоих.
Оцените деятельность каждого члена команды по методу с чистого листа. И теперь каждый раз, когда испытываете разочарование или стресс из-за кого-либо из подчиненных, задавайте себе вопрос: «Стал бы я сегодня брать этого человека на работу?» Набравшись смелости и выполнив свое решение уволить неподходящего сотрудника, вы поймете, что вам давно следовало это сделать, и испытаете большое облегчение. Так, после того как расстанетесь с неподходящими людьми, вы сможете создать команду высокоэффективных сотрудников, чтобы построить свою карьеру в бизнесе.
Выбирайте победителей
Многие руководители никогда не изучали методы подбора персонала. Не понимая того, что этот процесс во многом напоминает выбор брачного партнера, они действуют необдуманно и бессистемно, из-за чего при найме и назначении сотрудников совершают одну ошибку за другой, особенно в самом начале карьеры.
Однако этой ситуации можно избежать. Ведь все методы уже изучены. Десятки миллионов людей нанимаются на разные должности каждый год. И существуют конкретные шаги, обеспечивающие высокую вероятность подбора подходящего человека, в подходящее время, на подходящую зарплату, для выполнения нужной работы, и он наверняка прекрасно сработается с другими членами вашей команды. Вам не нужно изобретать колесо.
Излагайте свои мысли на бумаге
Читать бесплатно другие книги:
