Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде Трейси Брайан

Эту книгу хорошо дополняют:

Мотивация

Брайан Трейси

Делегирование и управление

Брайан Трейси

Вовлекай и властвуй

Кевин Вербах и Дэн Хантер

Обнимите своих сотрудников

Джек Митчелл

Brian Tracy

Full Engagement!

Inspire, Motivate, and Bring Out the Best in Your People

Брайан Трейси

Полная вовлеченность

Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2016

Информация

от издательства

Издано с разрешения автора

На русском языке публикуется впервые

Трейси, Брайан

Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде / Брайан Трейси ; пер. с англ. Н. Яцюк. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-941-1

Успех в бизнесе во многом зависит от того, насколько эффективно менеджеры и предприниматели способны использовать человеческий капитал. Каждый, кто занимал руководящий пост, сталкивался с необходимостью полностью раскрыть потенциал своих сотрудников. Но поскольку условия в бизнесе далеки от идеальных, сделать это удается далеко не всегда. Книга Брайана Трейси научит вас вовлекать, мотивировать и вдохновлять свою команду.

Книга будет интересна для менеджеров и владельцев бизнеса.

Все права защищены. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения издателя.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Brian Tracy, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

С любовью посвящаю эту книгу Арту Ван Элсендеру, Киму Йосту и замечательной компании, которую они возглавляют. Art Van Furniture олицетворяет все самое лучшее, что есть в современном менеджменте

В

ВЕДЕНИЕ

Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит, вы и есть лидер.

Джон Адамс1

Добро пожаловать в новый мир бизнеса! В 2008 году мы вступили в переломный период, после которого ничто не останется прежним. Старые добрые времена ушли навсегда. Сегодня мы имеем дело с «новым стандартом». Под влиянием таких факторов, как сужение рынков, ужесточение конкуренции, требовательность клиентов и постоянная нехватка квалифицированных, продуктивных сотрудников, менеджерам придется усерднее, чем раньше, добиваться большего с меньшими затратами и получать более весомые результаты, пользуясь ограниченными ресурсами.

Вследствие трудного экономического периода сегодня компании выпускают больше продукции, используя меньше ресурсов. Они уволили миллионы сотрудников и провели сокращение практически во всех областях деятельности, при этом уровень их продуктивности, эффективности и объем производства на душу населения выросли. Современные компании поддерживают или повышают производительность и улучшают качество продуктов, сокращая сотрудников, но обеспечивая более качественный подбор и управление персоналом, а также организацию рабочего процесса. Вы должны поставить перед собой такую же цель.

Будучи руководителем любого уровня, вы управляете работой отдельной бизнес-единицы, имеющей доходы и расходы, исходные ресурсы и продукт, производственные потребности и показатели эффективности. Отчет о прибылях и убытках отражает вашу способность правильно подбирать сотрудников и ресурсы для получения результатов (особенно финансовых), превышающих (в идеале намного превышающих) общий объем затрат на их получение.

Повышайте рентабельность собственного капитала

Успех в бизнесе в значительной мере зависит от того, насколько успешно его владельцы справляются с обеспечением высокой и стабильной рентабельности собственного капитала (return on equity — ROE). Стратегия, планирование, тактика и текущая деятельность — все это направлено на достижение одной цели: организовать работу персонала и использование активов таким способом, чтобы рентабельность собственного капитала (то есть прибыль на капитал, вложенный владельцами в бизнес) была самой высокой на рынке, особенно в сравнении с конкурентами из того же бизнеса или той же отрасли.

Задача руководителя также состоит в достижении максимального показателя ROE. Только для лидера команды ROE означает еще и «доходность энергии»2, затраченной подчиненными. В центре вашего внимания должна находиться такая цель, как получение максимальной прибыли на человеческий капитал — на физические, эмоциональные и умственные усилия, которые ваши сотрудники прилагают или могут вложить в результаты, достижение которых входит в круг ваших обязанностей.

По данным компании Robert Half International, обычный человек использует на работе лишь 50 процентов своих возможностей. Из-за недостаточно четких рабочих заданий, неимения приоритетов, неэффективного управления и отсутствия обратной связи каждый сотрудник тратит в среднем около половины своего времени на занятия, не имеющие никакого отношения к работе. Это потерянное время уходит на пустые разговоры с коллегами, долгие обеды и перерывы на кофе, опоздания на работу и уход с работы раньше положенного времени, просмотр веб-страниц в интернете, решение личных вопросов и другие действия, которые выполняются только ради того, чтобы убить время, но не дают компании почти никакой отдачи от средств, вложенных в оплату труда и дополнительные льготы работникам.

Тем не менее, как сказал Наполеон, у хорошего генерала нет плохих солдат. Отличный руководитель с четким видением способен быстро добиться того, чтобы группа сотрудников, обеспечивающих средние результаты, превратилась в весьма эффективную команду специалистов, добивающихся самых высоких результатов. Нужно просто научиться этому.

К счастью, пути достижения этих целей уже известны, и ими легко воспользоваться. Благодаря десятилетиям исследований и миллионам часов, вложенных учеными в изучение проблем повышения личной и организационной эффективности, теперь мы точно знаем, что необходимо делать, а чем следует прекратить заниматься, чтобы добиться от подчиненных полной отдачи сил. Поскольку от 65 до 85 процентов затрат на ведение бизнеса (за исключением себестоимости произведенной продукции) уходит на оплату труда персонала, очень важно получить доступ к 50 процентам этих инвестиций (остающихся незадействованными из-за того, что люди работают вполсилы) и направить энергию сотрудников на повышение производительности труда. В конце концов, от этого зависит, сможете ли вы сделать что-то по-настоящему значимое независимо от занимаемой вами должности.

Осваивайте необходимые знания

Нам точно известно, что каждый руководитель, которого сейчас называют образцовым, когда-то был плохим управленцем. Все менеджеры начинают с самого нижнего уровня, не имея никаких навыков руководства. Мой личный опыт — хороший тому пример. Помню, как меня впервые повысили, сделав из простого торгового агента руководителем отдела продаж. В моем подчинении было более тридцати человек, и я был убежден, что получил прекрасную возможность показать свои лидерские качества.

Не имея никакого опыта в области управления, я сразу же начал давать распоряжения и указывать подчиненным, что они должны и чего не должны делать. Я читал целые лекции отдельным сотрудникам и группам, чтобы продемонстрировать исключительные познания и компетентность в своем деле. Я критиковал людей за ошибки и низкую эффективность работы, угрожая уволить тех, кто не исправится и не начнет приносить пользу. Я игнорировал угрюмые взгляды и мрачные лица и не обращал внимания на то, что, когда входил в помещение, в нем тут же воцарялась тишина. Я не замечал, как люди, собираясь маленькими группками, жаловались друг другу на мое поведение и обращение с ними.

Через неделю после того, как меня назначили на руководящую должность, придя утром в офис, я обнаружил, что там никого нет. Все куда-то исчезли. Они покинули офис, как будто там должна была взорваться бомба. Осталась только секретарь, которая сообщила мне, что лучший торговый агент компании (человек, который пользовался большой популярностью и влиянием у других торговых агентов) без лишнего шума собрал своих коллег и сделал конкуренту предложение привести к нему весь отдел продаж вместе с клиентами, чтобы продавать аналогичный продукт в конкурирующей компании. Из-за моего отношения к людям, а также под определенным давлением коллег вся команда демонстративно ушла из компании.

Проанализируйте сложившуюся ситуацию

Я был шокирован и не мог поверить в происходящее. Я знал, что, когда об этом узнает мой босс, меня уволят и я снова окажусь на улице, где и был за несколько лет до этого. Не зная, что делать, я обратился за советом к более мудрому коллеге, старше меня. Поскольку в самом начале своей карьеры этот человек тоже оказался в подобной ситуации, он объяснил мне, какие ошибки я допустил и что мне следует немедленно предпринять для исправления ситуации.

Прежде всего я должен был признать, что совершил серьезную ошибку и что сам несу ответственность за ее исправление. Вторым ключом к решению проблемы был разговор с тем торговым агентом, который стал инициатором массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если бы мне удалось вернуть его раньше, чем вся группа приняла бы окончательное решение уйти, моя карьера была бы спасена.

Возместите нанесенный ущерб

Этого человека звали Филлип. Я немедленно позвонил ему и договорился о встрече. Он пришел вместе с тремя другими торговыми агентами и спросил, что мне от него нужно (все это собрание напоминало сходку мафиози). Я сразу же принес извинения за свое поведение, пообещал никогда больше не обращаться с продавцами плохо и спросил, что мне нужно сделать, чтобы вернуть его назад. Обсудив все со своими консильери3, он сообщил, что именно я должен сделать.

У Филлипа были простые требования. Я должен был назначить его помощником руководителя отдела продаж и работать со всей группой через него. В дальнейшем я обязан был относиться к каждому сотруднику с уважением, а в случае возникновения проблем поговорить с Филлипом, прежде чем у всех на виду критиковать кого-то или предъявлять претензии. Я согласился с его условиями, и на следующий день все сотрудники отдела продаж вернулись в офис и были готовы к работе.

После такого поучительного урока мне пришлось заниматься организацией продаж в шести странах, обеспечивая подбор и подготовку персонала, а также назначая менеджеров и помогая им успешно руководить своими подразделениями. Вскоре каждая из этих групп торговых представителей обеспечивала компании превосходные результаты. Тогда я усвоил ценный урок, о котором никогда не забываю.

Суть вопроса

Вот в чем заключается этот урок: ваше отношение к людям, то, какое эмоциональное воздействие оказывают на них ваши слова и действия, позволяет добиваться от подчиненных максимальной отдачи в большей степени, чем образование, интеллект или опыт, которые вы вкладываете в свою работу. К счастью, вас самого мотивируют и на вас оказывают влияние те же факторы, что и на всех остальных, а значит, вы знаете все, что нужно для того, чтобы стать выдающимся руководителем. Вам известно, как раскрыть потенциал людей, которые работают с вами, как создать эффективную команду, обеспечивающую компании неизменно высокие результаты. Нужно только применить эти знания.

Из этой книги вы узнаете о том, как добиться полной отдачи сил практически от любого, кто находится у вас в подчинении. Вместе с тем вы также поймете, почему вас посещают определенные мысли и чувства по поводу себя и своей работы и почему другие люди думают, чувствуют и реагируют определенным образом. Вы узнаете, как использовать эффект бумеранга, который выражается в том, что когда вы делаете и говорите то, что заставляет подчиненных гордиться собой, вы и сами становитесь счастливее и довольнее.

По словам Питера Друкера4, самое важное изменение в вашем деловом подходе — использовать слово вклад вместо слова успех. Когда вы начинаете оценивать свои действия с точки зрения того, какой вклад вы можете сделать в компанию, ваше отношение к себе как к руководителю, а также к сотрудникам меняется в лучшую сторону.

Роль синергии

Самый большой вклад, который вы можете внести в свою компанию, состоит в том, чтобы добиться максимальной отдачи от вверенного вам человеческого капитала. Это предполагает синергию. Этим термином обозначается способность группы людей, гармонично взаимодействующих в процессе выполнения какой-либо задачи, получать более весомый результат, чем общий результат отдельных сотрудников. Как говорится, один в поле не воин. При наличии синергетического эффекта четыре сотрудника могут выполнить столько работы, сколько под силу сделать шести или семи работникам, а восемь или десять человек могут получить результат, равноценный результату пятнадцати–двадцати сотрудников. В этом смысле задача руководителя — стать своего рода мультипликатором, преумножителем. Когда ваши личные качества, способности и навыки многократно усиливаются благодаря взаимодействию с группой людей, вам удается сделать гораздо больше, чем при простом включении в группу еще одного сотрудника. Вам как руководителю предстоит стать катализатором, который активизирует и стимулирует более высокую производительность труда по сравнению с показателями, полученными без вашего участия.

Правило 80/20

В бизнесе неизменно возникает вопрос: почему одни компании добиваются больших успехов и становятся более прибыльными по сравнению с другими? Почему в каждой отрасли 20 процентов компаний получают 80 процентов совокупной прибыли? Почему в каждой отрасли только 20 процентов компаний показывают 80 процентов роста? Почему на любом рынке 20 процентов компаний продают 80 процентов всей продукции? Почему одни компании более успешны по сравнению с другими?

Ответ прост: этими компаниями управляют превосходные руководители. Благодаря этому в них работают лучшие сотрудники — те, которые мыслят и работают эффективнее конкурентов и опережают их во всем.

Истинная ценность топ-менеджера определяется эффективностью работы, то есть способностью обеспечивать самые важные результаты, которых от него ожидают. Инструменты руководителя — это люди, с которыми ему приходится взаимодействовать. Любую работу выполняет команда, а ее качество зависит от эффективности труда отдельных членов. От способности руководителя добиваться максимальной отдачи от каждого сотрудника в значительной степени зависит его результат, вознаграждение, темпы продвижения по службе и в целом успех компании.

Обычно лидеры достигают успеха, руководствуясь двумя правилами. Первое гласит: ваша жизнь становится лучше только в том случае, если вы сами становитесь лучше. Второе: ваши подчиненные становятся лучше, только когда вы сами становитесь лучше.

Поскольку возможности для вашего роста и совершенствования в предстоящие недели и месяцы безграничны, значит, вы несомненно способны стать великолепным руководителем и получать превосходные результаты. Будьте готовы к тому, что по мере чтения этой книги вы узнаете о практических, проверенных временем стратегиях, позволяющих раскрыть потенциал сотрудников, значительно повысить свои результаты и вознаграждение, а также быть выдающимся лидером в течение вашей дальнейшей карьеры.

Г

ЛАВА

1

Сделайте сотрудников счастливыми

Создайте самое высокое, самое грандиозное видение своей жизни, потому что вы становитесь тем, во что верите.

Опра Уинфри5

Во время семинаров по продажам и маркетингу я часто задаю присутствующим такой вопрос: «Во скольких случаях человеку свойственно принимать рациональные решения и во скольких — эмоциональные?» Большинство людей называют соотношение 80:20 или 90:10. В завершение этого упражнения я подчеркиваю, что люди руководствуются эмоциями в 100 процентах случаев. Человеческие существа, в том числе вы и я, принимают решения эмоционально, а затем находят для них логическое обоснование. Мы делаем заключения мгновенно, порой на основании единственного беглого взгляда или одной сказанной фразы, а затем часто тратим несколько часов или месяцев на то, чтобы найти логическую основу принятого решения.

Затем я спрашиваю у аудитории: «Какой базовый эмоциональный стимул лежит в основе всех действий и поступков человека?» После нескольких случайных ответов, таких как деньги, страх потери, стремление к выгоде или даже любовь, все соглашаются с тем, что самый мощный фактор мотивации — это желание быть счастливым.

Аристотель говорил об этом в своем труде Nichomachean Ethics («Никомахова этика»)6. Он утверждал, что в основе любой деятельности человека лежит мотив, за которым стоит другой мотив, и так далее до тех пор, пока вы не доберетесь до основополагающего мотива — стремления к счастью.

Счастливые клиенты

Люди совершают покупки чаще всего потому, что, по их мнению, после приобретения этого продукта они станут счастливее. Делая покупки, они предвкушают, как, по их мнению, будут чувствовать себя после принятия этого решения. Следовательно, цель продавца или маркетолога состоит в том, чтобы продавать им эту «надежду». Именно надежда на большее, а не меньшее счастье служит причиной каждого действия, совершаемого человеком, в том числе принятия решения о покупке.

В бизнесе очень важно ответить на такой вопрос: если цель компании — создать и удержать клиента, то как заставить его совершать повторные покупки? Ответ прост: сделайте так, чтобы клиент был счастлив от того, что купил что-нибудь у вас; чтобы он стал счастливее потому, что имеет дело с вами на всех этапах взаимодействия с компанией — от первого опыта покупки до послепродажного обслуживания; чтобы он стал счастливее, чем был бы, если бы купил у кого-то другого. Счастье — ключ ко всему.

Счастливые сотрудники

Для руководителей логическим продолжением ряда задаваемых мной вопросов будет следующий: как добиться максимальной отдачи от каждого подчиненного? Как повлиять на людей и заставить их охотно вкладывать в работу максимум физической, эмоциональной и умственной энергии и выполнять свои должностные обязанности наилучшим образом? Как сделать сотрудников увлеченными, лояльными и преданными вам и компании? Как заставить их гармонично взаимодействовать друг с другом и постоянно искать способы выполнять работу лучше, быстрее и с более низкими затратами?

Ответ: сделайте их счастливыми.

Начиная с первого этапа, то есть с процесса найма, и заканчивая последней минутой, торжеством по случаю выхода на пенсию, организуйте трудовой процесс так, чтобы люди были довольны вами, своими коллегами, взаимодействием с клиентами и поставщиками, а также всем тем, что они делают и что оказывает влияние на вашу компанию.

Много веков умные люди, исследователи и ученые из разных областей науки, стремились создать единую теорию поля — общий закон, объясняющий все остальные законы. В начале ХХ столетия Эйнштейн сформулировал теорию относительности (самая знаменитая формула — E = mc²). Эта прорывная теория вытеснила ньютоновскую физику. Одни ученые применяют и расширяют ее до сих пор, тогда как другие продолжают поиск единой теории поля в области физики. В сфере управления и мотивации принцип «сделайте сотрудников счастливыми» — это и есть своего рода единая теория поля, или закон, объясняющий все остальные законы.

Применяйте «золотое правило»

К счастью, реализовать вышеназванный принцип легко и просто. Для этого необходимо во всех своих действиях руководствоваться «золотым правилом»: поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой. За всю историю человечества появилось множество идей для улучшения отношений между людьми, но ни одна из них не превзошла этого простого принципа. Вообще-то он лежит в основе большинства великих мировых религий.

Почему же в таком случае не попробовать сделать людей счастливыми на работе? Ведь руководители прекрасно знают, что именно нужно для этого делать. Но, к сожалению, они часто забывают делать конкретные вещи, которые приносят людям счастье, или не делают их, потому что отвлекаются на другие задачи, или отказываются делать это, потому что не понимают важности этой задачи, или, хуже всего, совершают поступки, которые делают людей несчастными, оправдывая свое поведение лицемерными отговорками.

Для начала вы как руководитель должны узнать, почему ваши сотрудники мыслят и действуют определенным образом. Это позволит вам понять, как обеспечить их полную вовлеченность в работу, а также как получить самые важные результаты, от которых зависит успех вашего бизнеса на рынке в условиях возрастающей конкуренции. При этом вы осознаете, как происходил ваш личностный рост до настоящего момента; поймете, как создать рабочую среду, в которой люди работают с максимальной отдачей; а также как практиковать мотивационный менеджмент и добиваться от себя максимума во всем, что вы делаете.

Экспресс-курс по счастью

Раз вы читаете эту книгу, значит, устали от того, что у вас слишком много дел и слишком мало времени. Многие читатели подобных книг редко продвигаются дальше первой главы, поэтому в первой главе своей книги я привожу экспресс-курс, в котором объясняю, как сделать сотрудников счастливыми и добиться от них полной отдачи сил. Ниже перечислены двадцать пять идей, которые вы можете использовать для создания эффективной рабочей среды и обеспечения максимального вклада каждого сотрудника в вашу компанию. В следующих главах представлено более подробное описание некоторых из этих идей, а пока можете начать знакомство с ними.

Улыбайтесь. Встречая человека первый раз за день, улыбнитесь ему. Посмотрите ему прямо в глаза и улыбнитесь, давая понять, что вы рады его видеть. Для того чтобы улыбнуться, нужно задействовать 13 мышц, а чтобы нахмуриться — 112. Следовательно, каждый день улыбаться людям при встрече гораздо легче, чем строить недовольные гримасы.

Задавайте людям вопросы. Разговаривайте с ними; расспрашивайте, как они себя чувствуют и как вообще у них идут дела. При проявлении искреннего интереса люди чувствуют себя более уважаемыми и значительными. Они испытывают чувство глубокого внутреннего удовлетворения и стремятся отблагодарить вас хорошим выполнением своей работы.

Слушайте своих подчиненных. Внимательно слушайте сотрудников, когда они разговаривают с вами. Если слушать другого человека не перебивая, он ощущает собственную ценность и значимость, при этом повышается его самооценка. Благодаря этому в мозге вырабатываются эндорфины, под воздействием которых они чувствуют себя еще счастливее и увереннее в себе. Слушая собеседника, кивайте в знак согласия, улыбайтесь и смотрите на него. Покажите, что все, что он говорит, представляет для вас большой интерес. Активное слушание занимает всего несколько минут в день, но очень позитивно влияет на работу людей.

Будьте вежливы. Общаясь с сотрудниками, всегда ведите себя вежливо, обходительно и уважительно. Относитесь к ним так, будто они обладают большим талантом, интеллектом и опытом. Немного подавшись вперед, повернитесь всем телом к собеседнику, словно в данный момент для вас нет ничего важнее, чем это общение.

Говорите «спасибо». Благодарите подчиненных за все, что они делают, будь то большое или малое. Выражайте им благодарность за то, что они вовремя пришли на собрание, за выполненное задание, предоставление информации и все то, что они делают в рамках своих должностных обязанностей. Выражая признательность, благодарите людей за то, что они сказали или сделали. Так они почувствуют себя более ценными и важными. Поскольку слова руководителя оказывают большое влияние на мысли, чувства и поступки подчиненных, благодарность делает их более счастливыми и довольными собой и своей работой.

Держите сотрудников в курсе происходящего. Информируйте их о том, что происходит в компании, бизнесе и особенно о том, что может сказаться на их работе или гарантиях занятости. Удовлетворенные сотрудники обычно признаются, что чувствуют себя инсайдерами, что они в курсе событий и знают обо всем, что происходит вокруг и так или иначе влияет на их работу.

В этом смысле полезно придерживаться политики открытых дверей. Скажите подчиненным, что у вас нет от них никаких секретов и что, если у кого-то возникнут вопросы по поводу того, что происходит в компании или за ее пределами, они могут задать их вам лично и получить ответ.

Поощряйте непрерывное совершенствование. Призывайте людей искать способы делать свою работу как можно лучше или любыми возможными способами усовершенствовать деятельность компании. После Второй мировой войны японцы восстановили свою экономику с помощью системы кайдзен, что означает непрерывное совершенствование. Они призывали каждого работника на каждом организационном уровне искать возможности для небольших и крупных улучшений, которые можно было бы внедрить в сфере их влияния.

Вы должны делать то же самое. Если кто-то из подчиненных предлагает новую идею, то, что бы вы ни думали о ней поначалу, предложите этому сотруднику применить ее на практике в небольшом масштабе, чтобы проверить, дает ли она требуемые результаты. Чем больше идей вы опробуете, тем больше отдачи получите. А когда сотрудников призывают направить свою креативность на то, чтобы лучше выполнять свою работу, они чувствуют себя гораздо более счастливыми и довольными собой и компанией.

Относитесь к сотрудникам как к волонтерам. Обращайтесь с сотрудниками так, будто они работают на благотворительной основе. Представьте себе, что каждый член вашей команды — талантливый и успешный человек, который мог бы работать где угодно, но предпочел работать у вас, потому что ему нравитесь вы и ваша компания.

В некоммерческих организациях, где практически все являются волонтерами, к каждому, кто желает помочь, относятся с огромным уважением, поскольку руководители хотят, чтобы эти люди приходили к ним и в будущем. Вы существенно улучшите отношения с подчиненными, если станете относиться к ним как к волонтерам, которые работают бесплатно, жертвуя своим временем, чтобы помочь вам и компании, потому что вы им нравитесь и они получают удовольствие от этой работы.

Считайте сотрудников клиентами на миллион долларов. Подумайте о том, как меняется ваше поведение, когда вы слышите в телефонной трубке голос одного из самых важных клиентов компании. Вы сразу же начинаете демонстрировать вежливость, дружелюбие, обаяние, внимание и уважение. Вы ведете себя наилучшим образом. Что бы ни сказал вам клиент, вы остаетесь внимательным, терпеливым, дружелюбным и доброжелательным.

А теперь представьте себе, что каждый сотрудник способен повлиять на многомиллионную сделку по покупке продукта компании. Когда вы обращаетесь с подчиненными, словно с самыми ценными клиентами, это оказывает на них огромное положительное влияние и вызывает у них самые приятные чувства по отношению к себе и своей работе.

Хорошо платите. Обеспечивайте сотрудникам справедливое вознаграждение и достойную плату за их вклад в успех компании. Деньги, конечно, не главный фактор мотивации, но если человеку платят меньше, чем он заслуживает, это может демотивировать его.

На самом деле хорошие сотрудники обходятся компании бесплатно, поскольку они создают для нее ценность, превышающую затраты на оплату труда. Развитие компании целиком и полностью зависит от того, в какой мере она способна привлечь и удержать лучших специалистов, работа которых обеспечивает постоянное улучшение итоговых показателей.

Только подумайте, какой огромный интеллектуальный капитал, касающийся компании, работы и способов ее выполнения, накопили сотрудники! Подумайте также обо всех, с кем эти люди поддерживают контакты в самой компании и вне ее. Проанализировав это, вы поймете, как трудно заменить хорошего сотрудника и насколько дорого это вам обойдется.

Если у вас есть сомнения, платите людям больше, а не меньше. Предложите им повысить оплату труда, вместо того чтобы ждать, пока они сами попросят о повышении зарплаты. Скажите им, как высоко вы цените их работу и вклад в компанию, и подкрепите свои слова материальным вознаграждением. Благодаря этому люди будут чувствовать свою ценность и значимость, а также станут лояльнее по отношению к вам и компании.

Делайте сотрудникам комплименты. Находите время выразить свое восхищение их способностями, внешностью и личными качествами. Комплименты любят все. Вы можете сказать сотруднику что-то приятное по поводу предмета одежды, новой сумочки или делового портфеля, стрижки или прически. Кроме того, вы можете хвалить подчиненных за их качества или характер, например: «Вы очень упорны» или «Вы всегда делаете свою работу очень качественно».

Люди тратят много сил и времени на свой внешний вид, дома, автомобили, достижения и поступки. Когда вы обращаете на все это внимание и говорите об этом, они чувствуют себя значительными и особенными; они более счастливы и довольны собой и тем, что делают.

Обеспечьте гармоничное взаимодействие сотрудников. Вам следует добиваться от подчиненных слаженной работы с другими позитивно настроенными и компетентными специалистами компании. Одна из самых важных задач руководителя состоит в создании гармоничной и радостной атмосферы для работы своей команды. Один негативно настроенный или трудный в общении человек может отравить всю атмосферу в коллективе. Вам следует позаботиться о том, чтобы все были счастливы трудиться рядом со своими коллегами, и сделать все необходимое, чтобы негативно настроенные люди покинули вашу компанию.

Регулярно хвалите сотрудников. Расточайте сотрудникам похвалы, выражайте им одобрение за каждое достижение, большое или малое.

Самооценка зависит от того, в какой мере человек считает себя достойным похвалы. Каждый раз, когда вы хвалите людей, вы повышаете их самооценку и позволяете им чувствовать себя более ценными и значимыми. У сотрудников, довольных собой потому, что их похвалили, появляется внутренняя мотивация повторить те же действия или обеспечить ту эффективность, которая заслужила лестные слова. В итоге они стремятся выполнять все больше и больше важных задач и с каждым разом повышают уровень своего мастерства.

Руководствуйтесь простыми правилами: во-первых, высказывайте похвалу немедленно. Выражайте свое удовольствие работой подчиненных сразу же после того, как они сделали что-то стоящее или выполнили поставленную перед ними задачу. Чем быстрее вы это сделаете, тем сильнее подействуют ваши слова.

Во-вторых, хвалите за что-то конкретное. Назовите работу или задачу, выполненную сотрудником, и поговорите о том, что именно было сделано хорошо. Чем более конкретна ваша похвала, тем легче сотруднику повторить такие же действия в будущем.

В-третьих, по мере возможности хвалите сотрудников публично. Когда вы хвалите человека в присутствии одного или нескольких сотрудников, сила вашего одобрения, которая влияет на его поведение, увеличивается во столько раз, сколько человек услышали похвалу.

Все хорошие руководители постоянно ищут возможности хвалить подчиненных за их достижения в присутствии других людей. Эта задача входит в их компетенцию, и, если выполнять ее правильно и регулярно, люди станут невероятно гордиться собой и тем, что работают именно под вашим началом.

Не критикуйте. Воздерживайтесь от критики, осуждения и претензий в отношении кого бы то ни было и чего бы то ни было, если это могут услышать подчиненные. Любой негатив, каким бы обоснованным он ни был, деморализует людей и делает их несчастными.

Если у вас возникла проблема, держите это при себе. В трудной ситуации можно объективно, без эмоций объяснить происходящее сотрудникам. Спросите, есть ли у них какие-либо идеи по поводу того, какие шаги или действия можно было бы предпринять для решения проблемы или урегулирования сложной ситуации.

В профессиональной жизни всегда возникают разные проблемы, трудности, препятствия, неудачи и невзгоды. Они случаются буквально каждый день. Важно, как вы на них реагируете. Что бы ни случилось, старайтесь фокусироваться на будущем и решении проблемы. Вы должны сосредоточиться на том, что можно сделать сейчас, а не на том, что уже произошло. Вы обязаны заставить себя и всех остальных искать оригинальные способы преодоления препятствий и достижения целей.

Отмечайте успехи. Необходимо регулярно отмечать успехи как отдельных сотрудников, так и команды в целом. Организуйте для всех обед в офисе, чтобы отпраздновать какое-либо достижение, например такое, как подписание крупного контракта, или просто выразите сотрудникам признательность за то, что они хорошо делают свое дело. В случае более крупных достижений организуйте для команды обед в местном ресторане. Во время собраний персонала вы можете сначала выделить одного или нескольких сотрудников, сделавших что-то заслуживающее внимания, а затем предложить остальным отдать им должное за это аплодисментами.

Каждый сотрудник, заслугу которого отмечают, будет с удвоенной страстью стремиться к тому, чтобы снова заслужить похвалу и награду, а у всех остальных тоже возникнет желание сделать нечто заслуживающее такого же празднования.

Проявляйте интерес к сотрудникам. Интересуйтесь их личной жизнью. Спрашивайте о семье, отношениях и обо всем том, чем они занимаются, когда находятся не на работе. Дело в том, что у каждого человека есть сложная, насыщенная, полная эмоций активная жизнь за пределами офиса. Для большинства людей их личная жизнь лежит в основе всех мыслей и поступков, а профессиональная — играет второстепенную роль.

Когда вы проявляете искренний интерес к сотрудникам и воспринимаете каждого из них как личность, а не просто как персонал, они ощущают собственную ценность и значимость. Ваш интерес к их жизни сделает их счастливее.

Будьте наставником. Всеми возможными способами стимулируйте подчиненных учиться, развиваться и совершенствоваться в своем деле. Рекомендуйте им книги, статьи и даже покупайте все это для них. Призывайте членов своей команды прослушивать дополнительные семинары и курсы и предлагайте оплатить их. Предоставляйте сотрудникам свободное от работы время для непрерывного личного и профессионального развития.

Одно из величайших желаний каждого человека — учиться, развиваться и повышать свою ценность в глазах окружающих. На руководящей должности вы, должно быть, накопили огромный объем информации, какими знаниями необходимо овладеть вашим сотрудникам, чему они должны научиться, чтобы повысить свою ценность для самих себя и компании.

Некоторые руководители спрашивают: «Что, если мы их научим, а они уйдут из компании?» Но лучше не задавать такой вопрос. Лучше подумайте: «Что, если мы их не научим, а они останутся?»

Чем больше времени вы тратите на обучение и воспитание подчиненных, чем больше даете им ценных советов и рекомендаций, тем выше вероятность того, что они останутся с вами надолго.

Предоставьте сотрудникам свободу действий. Предоставьте подчиненным свободу действий в выполнении своей работы. Люди хотят точно знать, чего вы от них ожидаете, но им также необходимо иметь как можно больше свободы действий в выполнении порученных им заданий.

Поощряйте сотрудников брать на себя всю полноту ответственности за свою работу, а также за то, как они организуют свои действия и используют время. Когда люди показывают себя самостоятельными и самодостаточными специалистами, предоставляйте им больше свободы действий в выполнении порученных заданий лучшим из известных им способов. Чем свободнее они себя чувствуют в пределах четко установленных границ, тем больше они довольны собой и своей работой и тем лучше ее выполняют.

Защищайте сотрудников. Защищайте подчиненных от негатива, грубости или плохого обращения со стороны других людей как в компании, так и за ее пределами. Это очень важно! Вы не должны никому позволять плохо обращаться с любым членом своей команды, точно так же, как вы не позволили бы ни одному человеку плохо обращаться с членом своей семьи.

Если кто-то в компании плохо обошелся с одним из сотрудников, вы должны сразу же принять меры и потребовать, чтобы подобное больше не повторилось. Если грубость или оскорбления по отношению к кому-либо из подчиненных допустит посторонний, пусть даже клиент, вы тоже должны немедленно пресечь это, чтобы больше никогда не допустить подобное.

Подчиненные, зная, что вы станете на их сторону и защитите от негативных высказываний и действий других людей, чувствуют себя в безопасности, и это делает их более счастливыми и довольными своей работой.

Относитесь к сотрудникам как к своим детям. Если вы действительно любите своих детей и заботитесь о них, значит, ведете себя очень терпеливо, пока они учатся и приобретают жизненный опыт. Но «взрослые тоже часто ведут себя как дети, только они придумывают своим поступкам более веские оправдания». Сколько бы нам ни было лет, мы часто мыслим и поступаем во многих отношениях как в детстве. Проявляя терпение, сострадание и толерантность по отношению к подчиненным (как вы поступали со своими детьми в период их взросления), вы полностью измените свое отношение к ним и поведение.

Воспитывая детей, вы оцениваете их поступки в долгосрочной перспективе. Вы осознаете, что взлеты и падения, происходящие в период взросления, не столь уж важны в более широком контексте того, какими людьми они станут во взрослой жизни. Именно поэтому вы не реагируете слишком остро, когда они делают или говорят что-то неуместное. В конце концов, они всего лишь дети. Если вы думаете так же о своих подчиненных, не осуждаете их, ведете себя терпеливо, принимаете их такими, какие они есть, и оказываете им всяческую поддержку, тем самым вы создаете безопасную среду, в которой люди заинтересованы в том, чтобы раскрыть весь свой потенциал и работать с полной отдачей сил.

Будьте приветливы и доброжелательны. Возьмите за правило быть приветливым, оптимистичным и доброжелательным с каждым членом своей команды. Обращайтесь с людьми вежливо и дружелюбно. Всегда будьте жизнерадостны и оптимистично настроены. Эмоциональный настрой руководителя определяет атмосферу в коллективе. Люди очень чувствительны к мыслям, чувствам и поступкам человека, от которого зависит их работа и заработная плата. Приветливость и жизнерадостность создают безопасную атмосферу, в которой подчиненные будут спокойны и дружелюбны. А если вы огорчены или сердиты, ваши эмоции и установки сразу же окажут на них негативное влияние.

Одна из самых важных обязанностей руководителя состоит в создании такой рабочей среды, в которой сотрудники чувствовали бы счастье, позитивный настрой, защищенность и собственную значимость. Вы создаете ее каждым произнесенным словом, каждым брошенным взглядом и каждой реакцией на все, что происходит вокруг вас. Топ-менеджеры всегда думают о возможных последствиях своего поведения. Вместо того чтобы давать волю сиюминутному гневу или раздражению, они прибегают к самоконтролю. Они думают о том, как их поступки повлияют на мысли, чувства и поведение других людей, и действуют соответственно.

Делайте сотрудникам рекламу. Положительно отзывайтесь о своих подчиненных в присутствии других людей. Хвастайте своими сотрудниками при каждом удобном случае. Говорите в восторженных тонах об одних сотрудниках другим.

Поскольку вы начальник, все, что вы говорите, люди будут повторять и передавать из уст в уста. Каждый раз, когда вы скажете о ком-то из своих подчиненных что-нибудь хорошее, ваши слова тут же передадут ему, причем в весьма положительном ключе. Однако если вы скажете что-то нелестное о ком угодно, в любой момент, по любым причинам, ваши слова тоже передадут этому человеку, но при этом они будут сильно преувеличены или полностью искажены, причем в худшую сторону. Так что будьте осторожны.

Четко определите круг обязанностей сотрудников. Позаботьтесь о том, чтобы каждый сотрудник точно знал, что он должен делать, как будут оцениваться результаты его труда и к какому сроку должна быть выполнена работа. Один из самых замечательных подарков, которые вы можете сделать своим подчиненным, — это внести ясность (я расскажу об этом подробнее в одной из следующих глав). Чем более четко люди понимают, чего вы от них хотите и как будут оцениваться полученные результаты, тем легче им будет работать над выполнением задания с полной отдачей. Люди по-­настоящему довольны тем, что они делают, только когда они вкладывают в это всю свою душу.

Предоставляйте обратную связь. Регулярно предоставляйте своим сотрудникам информацию, давайте советы и рекомендации по поводу их работы и выполнения порученных заданий. Чем больше обратной связи вы предоставляете, тем более довольными собой будут ваши подчиненные и тем лучше они станут делать свое дело.

Когда вы находите время на разговоры и обсуждение дел с сотрудниками, вы получаете больше возможностей для того, чтобы решить возникшие проблемы, дать людям ряд советов и добиться от них полной отдачи. Сотрудники, знающие, что они должны делать, и регулярно получающие обратную связь от руководителей, чувствуют себя счастливыми и довольными собой.

Обращайтесь с подчиненными так же, как вы обращаетесь со своим боссом. Обращайтесь с каждым сотрудником так, будто через пару месяцев его повысят и назначат вашим руководителем (представьте себе, что только вы знаете об этом решении). Мысль о том, что вам предстоит работать под началом человека, который сейчас работает у вас в подчинении, изменит ваше обращение с ним в лучшую сторону. Вы начнете вести себя гораздо приветливее, вдумчивее, уравновешеннее и конструктивнее при любом взаимодействии с ним. Если кто-то из сотрудников вскоре станет вашим начальником, вы наверняка будете вести себя с ним более вежливо, учтиво и уважительно.

Приняв такой образ мыслей в качестве ориентира во взаимоотношениях с сотрудниками, вы будете поражены тем, насколько повысится ваша эффективность и насколько более высокие результаты получит ваша команда.

Как видите, каждая из двадцати пяти рекомендаций требует от вас всего лишь небольшого изменения установок и поведения. Вам не придется полностью менять свой характер и становиться другим человеком. Для того чтобы сделать людей по-настоящему счастливыми и довольными собой и своей работой, вам нужно просто обращаться с ними точно так же, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами. Вы должны делать это постоянно, пока такое поведение не станет автоматическим.

Кстати, вы можете определить свои успехи как руководителя, эффективность вверенного вам участка работы и будущее своего бизнеса, оценив, насколько счастлив каждый из ваших сотрудников, по шкале от 1 до 10 (от глубокого несчастья до полного счастья). Подумайте о том, какую оценку вы поставите каждому из них по этой шкале? Но лучше всего спросить самих сотрудников, как они оценили бы свое состояние в данный момент. Затем задайте всем такой вопрос: «Что нужно сделать, чтобы вы чувствовали себя счастливее в будущем?»

Четыре способа изменить ситуацию к лучшему

Существует всего четыре способа, с помощью которых вы можете изменить к лучшему свою жизнь, работу и отношения с окружающими.

Вы можете предпринимать больше определенных действий. Подумайте, что вам необходимо делать активнее для того, чтобы создать положительную, жизнеутверждающую и счастливую рабочую среду?

Вы можете предпринимать меньше определенных действий. Что вам следует ограничить, если вы хотите, чтобы сотрудники гордились собой?

Вы можете начать делать то, чего не делаете сейчас. Что вы должны начать делать, чтобы сотрудники стали более счастливыми и довольными собой и работой? (Начните с любого из двадцати пяти пунктов, перечисленных в этой главе.)

Вы должны полностью прекратить совершать определенные действия. От каких действий, совершаемых постоянно, следует полностью отказаться?

Если вы не совсем уверены в правильности ответов на эти вопросы, организуйте встречу со своими сотрудниками (по отдельности или со всей командой) и храбро и честно спросите их: «Что, по вашему мнению, я должен делать чаще, а что мне стоит делать реже? Что вы хотите, чтобы я начал делать из того, что не делаю сейчас? Какие действия, по-вашему, мне стоит вообще прекратить?»

Начните с работы над одним аспектом поведения

Запишите все, что скажут сотрудники, а затем выберите один аспект поведения, который кажется подчиненным самым важным, и начинайте работать над ним каждый день. Продолжайте делать это до тех пор, пока не начнете контролировать его полностью, пока это не станет неотъемлемой частью вашей личности. На это может уйти неделя, месяц или даже год, но в итоге вы получите исключительный результат. Благодаря развитию одного конкретного положительного, конструктивного качества поведения вы сможете кардинально изменить рабочую среду, раскрыть потенциал персонала и в перспективе стать выдающимся руководителем.

Практические упражнения

Определите один аспект своего поведения, который позволил бы вам сделать вашу компанию более привлекательным местом работы.

Возьмите за правило каждый день как можно раньше здороваться и беседовать с каждым подчиненным.

Ищите любые возможности, чтобы похвалить подчиненных за хорошую работу.

Внимательно слушайте сотрудников, когда они говорят с вами, будь то по отдельности или все вместе.

Обращайтесь с каждым членом своей команды так, будто он имеет жизненно важное значение для вашей компании и собирается перейти к конкуренту.

Общайтесь с сотрудниками так, будто через месяц один из них станет вашим начальником и от него будет зависеть ваш доход и круг обязанностей.

Постоянно спрашивайте сотрудников, что вы можете сделать для того, чтобы облегчить их работу.

Г

ЛАВА

2

Психология мотивации

Единственный надежный способ добиться успеха состоит в том, чтобы делать больше и лучше, чем от вас ожидают, какой бы ни была ваша задача.

Ог Мандино7

Несколько лет назад, проводя семинары и тренинги в Hewlett-Packard, я узнал о подразделении, которым руководят лучшие менеджеры, которые были в истории компании. Эти люди так любили компанию и свою работу, что задерживались на работе допоздна и занимались выполнением разных задач даже после окончания рабочего дня, хотя могли бы спокойно идти домой. Дошло до того, что охранникам приходилось в десять-одиннадцать часов вечера обходить все здание и отключать электричество, чтобы заставить менеджеров уйти. Затем эти сотрудники начали приходить на работу по выходным, чтобы быть в офисе со своими коллегами, и проводили на работе еще больше времени. Все закончилось тем, что HP пришлось обязать охранников следить за тем, чтобы сотрудники, получавшие огромное удовольствие от своей работы, не приходили в офис по выходным. Приходилось заставлять их брать выходные, чтобы они могли проводить время с семьей и заниматься личной жизнью. Какая интересная история!

Способность создать среду, в которой люди чувствовали бы себя полностью вовлеченными в работу и дела компании, играет важную роль в том, сумеете ли вы добиться от них полной отдачи. Поскольку каждый человек чем-­нибудь отличается от других, во многих отношениях представляет собой сложную личность со своими надеждами, страхами, мечтами, амбициями и мотивами, обеспечить вовлеченность сотрудников не так уж просто, хотя и вполне возможно.

В пору моего детства почти все ездили на автомобилях с механической коробкой передач; чтобы достичь максимальной скорости, требовалось переключать рычаг на первую, вторую и третью передачу. Если водитель делал все как надо, передачи переключались с одной скорости на другую плавно, тихо и эффективно. Если же он делал что-то не так или в автомобиле была старая коробка передач, раздавался громкий лязг. Этот звук, издаваемый коробкой передач, был ужасным, и нужно было позаботиться о том, чтобы передачи снова переключались как следует. На самом деле хороший водитель мог менять скорость, даже не прикасаясь к педали сцепления, а только увеличивая и сокращая количество оборотов двигателя при переходе с одной передачи на другую.

Между этой ситуацией и способностью добиться максимальной отдачи от сотрудников можно провести параллель. Хороший руководитель, как и хороший водитель, переключая рычаги власти, влияния и контроля плавно, способен объединять в команду высокоэффективных специалистов и не допускать никакого трения или столкновений. У него все слаженно и эффективно работают над выполнением поставленных задач и помогают компании двигаться вперед. В этом и состоит ваша цель.

Начните с себя

Отправная точка получения максимального приложения сил от других состоит в том, чтобы понять себя и свои мотивы в стремлении работать с полной отдачей. Для того чтобы понять собственные мотивы, вам необходимо сначала ознакомиться с важными открытиями в области мотивационной психологии, сделанными за последние сто лет.

Единственный реальный способ выяснить правду состоит в том, чтобы спросить себя: «Истинно ли это для меня?» Когда вы будете учиться мотивировать других, спрашивайте себя, применимы ли соответствующие идеи по отношению к вам самим. Главное при этом найти мотив. Побуждает ли вас к действию то же самое, что заставляет действовать других людей? Когда вы увидите четкую связь между тем, что мотивирует вас и что мотивирует других, вы сможете изучить, усвоить и применить эти принципы на практике гораздо быстрее, чем в случае, если будете просто считать их инструментами, с помощью которых можно добиться от других максимума.

Лучше всего начинать изучать любую тему с «обучения в двух плоскостях». Другими словами, приступая к изучению нового предмета, вы сознательно принимаете решение изучать его с двух сторон. Вы обдумываете, как можно применить эти принципы по отношению к другим людям и в то же время как их можно использовать в своей жизни и личном опыте.

Вы сможете по-настоящему разобраться в таком предмете, как мотивационная психология, только если включите себя в картину происходящего. Вам следует постичь суть принципов мотивации с учетом того, как их можно применить по отношению к вам и какое влияние они оказывали на ваши мысли, чувства и поступки в прошлом.

Каждый человек уникален и обладает множеством особенностей. При этом каждый во многом похож на других людей. Эффективный руководитель должен иметь четкое представление о том, почему люди делают то, что делают, а также что он может изменить в себе и в рабочей среде, чтобы люди могли работать максимально эффективно.

Научные методы управления

В начале ХХ столетия подавляющее большинство промышленных рабочих в Соединенных Штатах Америки были неквалифицированными; они покинули фермы и переехали в большие города. То же самое происходило во время промышленной революции в Англии начиная с 1815 года. В тот период, когда впервые начали формироваться крупные производственные предприятия, преобладающее влияние на управление и организацию трудовых ресурсов оказывали научные методы управления Фредерика Тейлора. Тейлор утверждал, что каждое рабочее задание или серию рабочих заданий можно разбить на отдельные составляющие. Поручив рабочим выполнение определенных фрагментов этих заданий (этот процесс называется специализацией труда), можно организовать работников со средним и низким уровнем квалификации в эффективные рабочие группы, которые способны производить сложные продукты, такие как автомобили и различные приборы.

Тейлор подчеркивал также важность хронометража всех процессов, позволяющего определить лучший способ выполнения производственных операций и оптимальное количество времени, которое необходимо потратить на эти операции. Применение принципов Тейлора в промышленном производстве позволило организовать тысячи работников крупных предприятий в большие группы для производства огромного объема продукта по низкой цене, без потери качества.

Одна из проблем научных методов управления состояла в том, что они целиком и полностью полагались на внешние решения, внешнюю организацию и внешний надзор. Рабочих считали взаимозаменяемыми единицами, которых бригадир, начальник участка или менеджер могли по своему усмотрению переводить с одного участка работы на другой.

Появление и распространение бихевиоризма

Стандартизация и обеспечение однородности рабочей среды привели к открытию важного направления мотивационной психологии, получившего название «бихевиоризм», автором которого был Фредерик Скиннер. Его теория рассматривала человека как организм, который можно мотивировать или демотивировать с помощью вознаграждений и наказаний. Если необходимо заставить человека сделать что-то, например эффективно работать на заводе вместе с другими работниками, обеспечивая выпуск продукта, нужно просто повысить вознаграждение за его труд или ужесточить наказание за неправильные действия. Этот метод до сих пор используется в педагогике и современной рабочей среде.

Благодаря стандартизации рабочего процесса удалось организовать большое количество людей, повысить их производительность, поддерживать или повышать уровень качества и снижать цены, в результате чего промышленные изделия, такие как автомобили, впервые стали доступны обычному человеку.

Рутинная работа скучна

Недостаток стандартизации труда и научных методов управления состоял в том, что рабочие задания становились все более простыми и невероятно скучными. Работа на конвейере час за часом и стабильная зарплата идеально подходили для тех, кто недавно переехал в город. Но через несколько лет от этой отупляющей скуки людям становилось невмоготу. Среди рабочих нарастало недовольство. Возникло профсоюзное движение, цель которого состояла в использовании этого недовольства для организации забастовок. В итоге возникали конфликты между трудом и управлением, то есть между владельцами и управляющими заводов, с одной стороны, и людьми, которые на этих заводах работали, — с другой.

В большей или меньшей степени стандартизация труда на крупных промышленных предприятиях в сочетании с возрастающей монотонностью работы и связанной с этим скукой повлекла за собой закрытие заводов, забастовки, массовые увольнения, трудовые конфликты и формирование мощного профсоюзного движения, призванного защищать интересы рабочих на переговорах при заключении трудового договора с владельцем завода или работодателем. Такая ситуация сохранялась до 50-х годов ХХ столетия, когда вследствие повышения сложности интеллектуального труда и уровня образования рабочей силы в Америке у рабочих и служащих сформировались гораздо более индивидуалистические взгляды. Они стали требовательнее и придерживались избирательного подхода в отношении работы, которую готовы были выполнять, а также условий, на которых согласны это делать. Именно в этот период было сделано одно из величайших открытий в области мотивационной психологии, которое нашло применение в контексте постоянного развития рабочей силы.

Хоторнские эксперименты

Прорыв в понимании мотивации человека произошел в 1928 году на заводе компании Western Electric в городке Хоторн, неподалеку от Чикаго. В полном соответствии с принципами научного управления Фредерика Тейлора группа специалистов по трудовым ресурсам решила поэкспериментировать с разными способами повышения производительности среди сборщиц электродвигателей. Проанализировав личные дела нескольких сотен работниц завода, исследователи отобрали небольшую группу для участия в эксперименте. Женщинам сказали, что выбор пал на них из-за отличного послужного списка. Экспериментаторы объяснили сборщицам, что они будут искать способы повышения производительности труда и объема производства на заводе, а также менять различные факторы рабочей среды, чтобы определить, какие из них оказывают наибольшее влияние на производительность.

Отсутствие четких объяснений

На протяжении следующих нескольких недель исследователи проводили эксперимент. Вначале они сделали ярче освещенными производственные помещения. Затем снизили уровень освещенности. К их большому удивлению, производительность оказалась выше среднесуточного уровня. Этот необъяснимый феномен наблюдался и при повышении и снижении в помещении температуры воздуха, уровня шума, кондиционирования воздуха и распространения специфических заводских запахов. В каждом из этих случаев, при любом изменении условий труда, производительность повышалась.

К концу эксперимента исследователи были совершенно сбиты с толку. Они не могли найти разумное объяснение полученным данным. В конце концов один из них сказал: «Почему бы нам не спросить самих работниц, есть ли у них какие-либо мысли по поводу такого уровня производительности?»

Невероятное открытие

Исследователи собрали участниц эксперимента и рассказали им, что делали в ходе эксперимента и какие результаты получили. Они объяснили сборщицам, что уровень производительности повышался независимо от их действий. Этот результат нельзя было объяснить принципами научного управления.

После некоторых дискуссий и расспросов участницы эксперимента признались, почему их производительность повышалась. Все было просто: женщины сказали, что, когда их выбрали из всех работников завода для участия в эксперименте, они почувствовали себя особенными. У них появилось ощущение, что руководство завода высоко ценит их. Кроме того, другие работники завода, не выбранные для участия в эксперименте, тоже стали относиться к ним как к работницам более высокой квалификации, чем обычные заводские рабочие.

В связи с этим каждый раз, когда исследователи меняли тот или иной фактор на рабочем месте, это напоминало участницам эксперимента, что они особенные, не такие, как все, и работают лучше остальных. В итоге они работали дольше, упорнее и лучше. Они отдавали все свои силы тому, чтобы выполнять свою работу как можно лучше, и постоянно искали способы дальнейшего повышения производительности.

В итоге экспериментаторы назвали это фактором х, который стал известен впоследствии как психологический фактор. Они пришли к выводу, что получение доступа к мыслям, чувствам и эмоциям работников открывает гораздо больше возможностей в плане стимулирования более высокой производительности труда, чем любые изменения физических условий труда на заводе. Верно ли это в вашей ситуации?