Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им Скиннер Крис

Еще в 1990-х Старший инакомыслящий[97] и выпускающий редактор журнала Wired Кевин Келли говорил мне, что все станет бесплатным благодаря интернету. Я посчитал его чокнутым, но как же я ошибался! В своей статье «Новые правила для новой экономики»[98], которая появилась в журнале в 1997 году, Келли придумал 12 наставлений, помогающих понять, что такое интернет. Тогда эти наставления было трудно постичь, поскольку он слишком опережал свое время.

Недавно я вернулся к тем наставлениям и довольно быстро понял, что скоро банкинг не будет стоить ничего. Иными словами, кредиты и платежи станут предоставлять бесплатно. Чтобы объяснить, из чего я исхожу, необходимо понять наставления Келли; я бы изложил их примерно так.

1. Закон взаимосвязей: освоение скрытых мощностей. Предполагая, что во все компьютеры встроены компьютерные чипы, соединенные с сетью, начните думать о том, как их использовать.

2. Закон изобилия: многое порождает еще большее. В сетевой экономике существует изобилие всего и недостаток ничего. Отсутствует дефицит, потому что ничего не стоит «наштамповать» больше копий. Это означает, что чем больше ты раздаешь бесплатно, тем больше получаешь.

3. Закон экспоненциальных объемов: успех нелинеен. Поскольку все соединено друг с другом, небольшие изменения в одночасье могут приводить к глобальным «сейсмическим» подвижкам: посмотрите на Facebook и в Twitter, чтобы увидеть это в действии.

4. Закон переломных моментов: значимость предвосхищает движущие силы. Переломный момент – это момент перехода чего-то незначительного, нишевого в состояние с критической массой, когда «это» есть у всех, как iPhone.

5. Закон возрастающей отдачи: создавайте эффективные сообщества. Чем больше людей в сетевом сообществе, тем выше его ценность. В результате каждый дополнительный член сообщества увеличивает его ценность экспоненциально.

6. Закон обратного ценообразования: стремитесь к дешевизне. В индустриальную эпоху качество улучшалось одновременно с ростом цены; в интернет-эпоху качество повышается с понижением цены. Соотношение цена/качество переворачивается.

7. Закон великодушия: раздавайте бесплатно. Поскольку ценность растет с ростом изобилия, а производство копий практически ничего не стоит, заполните рынок копиями своего продукта бесплатно; чем больше людей, пользующихся вашим продуктом, тем он ценнее и больше возможностей продавать дополнения к продукту.

8. Закон преданности: сначала развивайте сеть. Сети не имеют ярко выраженного центра и границ, а следовательно, и четкой организации. Вы не можете развивать сеть сверху вниз, просто расширяйте ее; корпоративная лояльность трансформируется в сетевую преданность.

9. Закон вырождения: взбирайтесь на вершину. Все заменяемо. Любое доминирование на сетевом рынке быстро сменяется другим. Взгляните на Friends Reunited, которых вытеснил Facebook, или на AOL, которую вытеснил доступный широкополосный доступ в интернет. Продавайте, когда вы достигли вершины, не позже.

10. Закон сдвига: сеть выигрывает. Вопрос, насколько большой будет интернет-коммерция, не имеет смысла; вся коммерция будет в интернете.

11. Закон текучести: ищите устойчивое неравновесие. Вместо того чтобы сворачивать бизнес, люди будут непрерывно видоизменять и улучшать его в процессе бесконечного возрождения с помощью сети.

12. Закон неэффективности: не нужно решать проблемы. Придумывайте идеи и выкладывайте их неоформленными, сеть сама их доработает. Вам не нужно решать проблемы – просто предлагайте идеи. Linux – замечательный тому пример.

Я не намерен обсуждать все 12 наставлений; только одно, которое действительно выделяется: № 7 – «Раздавайте бесплатно». Раздавать бесплатно? Что такое? Вы, наверное, сумасшедший? Именно это все думали о Келли в те времена, однако он настаивал.

Он имел в виду, что чем больше у вас последователей, тем больше увеличивается ваша ценность. А чем ценнее вы становитесь, тем больше у вас возможностей получить вознаграждение. Сегодня этот ход мысли кажется вполне очевидным, но в далеком 1997-м… Google, Facebook, Android и другие замечательные реалии современного интернета еще не появились на свет. Мы еще пребывали в эпохе Microsoft Windows 95, AOL и факсов. Сегодня очевидно, что если у тебя есть миллион или больше ежедневных пользователей, то ты можешь продавать им рекламу и прочие милые «дополнения». Однако нужно помнить, что они не «крепостные» пользователи; они скорее поклонники. И поклонники Google, Facebook и Android могут выбросить эти продукты в один вечер, заменив их лучшими вариантами, как это сделали поклонники поисковика Yahoo! Friends Reunited и Apple (в последнем случае – в меньшем масштабе).

Так что же на самом деле означает «раздавайте бесплатно»? Я веду бесплатный блог. Почему я делаю это бесплатно? Потому что мне это нравится и открывает для меня бизнес-перспективы; потому что люди видят ценность в моих идеях. Если бы я взимал плату за свои идеи, то не думаю, что получил бы большую поддержку; я же предлагаю свои мысли бесплатно, и меня приглашают для консультаций банки, организаторы конференций и производители по всему миру.

Похожая ситуация сложилась с газетами. Я получаю бесплатные газеты, они оплачиваются рекламодателями и поддерживаются веб-сервисами, связанными с газетой. Сегодня Guardian, Telegraph, Sun и Evening Standard получают значительно больший доход за счет своих онлайн-изданий… которые предлагаются бесплатно, потому что каждый клик на рекламе приносит доход. Это как раз то, что газетная индустрия не поняла с самого начала; сейчас она понимает это очень хорошо.

Этого не поняла и звукозаписывающая индустрия, которая только теперь начинает все осознавать. В наши дни вы не заключаете контракт с музыкантом на сочинение песен и продажу записей – вы заключаете контракт на сочинение песен и их бесплатное распространение для того, чтобы люди посещали сайты этих музыкантов, покупали футболки, посещали концерты и загружали дополнительные «бонусные» треки. Именно поэтому музыкальный бизнес сегодня подписывает с музыкантами контракты «полного круга» – на все музыкальные продажи и все с ними связанное, а не только на звукозапись.

Теперь я возвращаюсь к банкингу. Мы уже затрагивали будущую модель банкинга и его стоимости, которая, как я уже говорил, будет нулевой. Точно также как блоги, музыка и даже книги и трансляции живых рок-концертов, банкинг будет бесплатным. Мои платежи будут обрабатываться бесплатно. Мои кредиты, равно как и депозиты, никому не принесут дохода. PayPal, Zopa и SmartyPig предлагают различные варианты этих новых моделей банкинга, но пока это только начало.

Таково мое видение нового миропорядка. Банки будут предлагать все свои административные и транзакционные сервисы бесплатно. Не будет штрафов и поборов в случае просроченных задолженностей, а после того как вы расплатились, вы снова получите хорошие условия. Как же банки будут зарабатывать деньги?

Имея миллионы таких, как мы, в своих сообществах, банки будут сотрудничать с компаниями, продающими рекламу и другие услуги в этих финансовых сообществах, а также продавать сопутствующие товары вроде шляп, футболок, зонтов и симпатичных кожаных обложек и папок. Если вы сомневаетесь насчет последнего пункта, посмотрите на ING Direct в США, который именно этим занимался десять лет назад, собирая вокруг себя «поклонников», а не клиентов. И, наконец, банки будут зарабатывать, предлагая мне и корпоративным клиентам настоящие ценности, такие как объединение финансовых сервисов, финансовое консультирование в соответствии с моим стилем жизни, управление рисками в реальном времени, распознавание упускаемых возможностей и т. д.

Последний пункт касается предоставления клиенту значительно большей информации относительно его финансового благополучия, или, как это сегодня называется, управления личными финансами (PFM)[99]. Подобное обслуживание – вполне сложившийся рынок сегодня, который начинался с таких компаний, как Mint, а сейчас заполнен большим количеством игроков, большинство которых используют программную платформу, разработанную Yodlee. Я наблюдал за этой сферой в конце 1990-х – начале 2000-х. Yodlee делала много шуму в розничном онлайн-сообществе, предлагая объединяющий сервис. К сожалению, подобные сервисы в то время не получили поддержки; было слишком рано. Клиентам не нравилась идея предоставлять свои банковские данные и пароли некой странной, непроверенной третьей стороне; в довершение к этому банки предупреждали клиентов, что если деньги будут украдены, то клиенты сами будут нести за это ответственность. Таким образом, объединяющие сервисы замерли. Но, нужно отдать должное Yodlee, компания все еще существует и успешна, имеет партнерские отношения со многими провайдерами сервисов PFM.

Так почему же Yodlee работает сегодня и не работала десятилетие назад и является ли PFM тем же самым, что и объединяющий сервис? Ответив на второй вопрос, ответим и на первый. Нет, PFM и объединяющий сервис не одно и то же. PFM – это функционально богатый набор финансовых инструментов, который позволяет потребителям и бизнесам объединять их различные финансовые операции в едином рекомендательном сервисе, часто построенном на платформе Yodlee, который помогает получать больший доход со своих денег.

PFM связывает вас с другими пользователями, имеющими схожее финансовое поведение, и показывает, как можно более эффективно пользоваться вашими деньгами, исходя из опыта этих пользователей. PFM может связать вас с мобильными и социальными сетями, что позволяет принимать более продуманные финансовые решения. PFM будет извещать вас о проблемах с вашим балансом и бюджетом, о предстоящих платежах и счетах, а также о выгодных вариантах сбережения и приумножения ваших средств. В зависимости от выбранного вами провайдера PFM вы можете практически как угодно видоизменить ваше банковское обслуживание. И такие провайдеры растут как грибы после дождя, предлагая различные возможности в этой очень популярной сегодня области.

Одни концентрируются на социальных аспектах денег, другие – на управлении финансами; одни предоставляют купоны и скидки, другие – рекомендации и анализ вашего финансового поведения; кто-то предлагает индивидуальное онлайн-обслуживание на смартфонах и планшетах, в то время как другие больше заботятся о функциональности, чем об интерфейсе. Иными словами, все PFM-системы немного различаются: кто-то более удобен в пользовании, кто-то имеет более богатый функционал, а кто-то явно лидирует в этой области. Тем не менее все развивается дальше. Индивидуальное финансовое обслуживание, объединенное с мобильными технологиями, обеспечивает финансовый анализ и управление в реальном времени для любого клиента, частного или корпоративного, который обслуживается банком.

Персонально и в реальном времени

Платежи и обслуживание в реальном времени также меняют правила игры в банковской сфере. Мобильные деньги в реальном времени приводят к переменам, и вот каким образом.

Вернемся на несколько десятилетий назад, в доинтернетную эпоху. Это была эпоха первого экрана – телевидения. Вы могли что-то узнавать только через экран телевизора в гостиной, как правило, в форме кричащей рекламы. Вы могли отреагировать, придя в отделение банка и поговорив по поводу увиденного вами в рекламе.

Затем мы перешли к поколению второго экрана – десктопам. Они принесли с собой интерактивность, но, чтобы получить доступ к экрану, вам нужно было подойти к столу. Вы могли взаимодействовать с вашим банком, но опять-таки инициатором диалога были вы, а не банк.

Теперь мы вступили в эпоху третьего экрана – смартфонов. Смартфон всегда с нами, в кармане или сумке, в режиме 24/7. Экран ни на секунду нас не покидает, и с банком можно выйти на связь в любое время дня и ночи.

Ситуация в корне меняется. Мобильные финансовые сервисы позволяют организовать индивидуальное финансовое обслуживание в реальном времени в отличие от индивидуального обслуживания уже совершённых финансовых транзакций. И это действительно мощный инструмент. Некоторое время даже говорили, что индивидуальное обслуживание – это новая эра банкинга, с оповещениями и приложениями для контроля за бюджетом, которые предоставляют всё, что нам нужно знать о наших деньгах. Однако это не совсем так. Подобное обслуживание представляется интересным и важным, но оно дает вам ретроспективный взгляд на ваши деньги. Оно не планирует – только подытоживает в наглядном виде то, что уже потрачено. Иными словами, это всё еще приложение эпохи второго экрана.

Источник: программа, отслеживающая состояние моего банковского счета

Индивидуальное обслуживание может быть очень хорошим, однако мобильность предоставляет индивидуальное обслуживание в квадрате – упреждающее финансовое обслуживание. Это решение эпохи третьего экрана. Исчерпывающим примером является для меня обычный поход в магазин за покупкой. Любой покупкой. Например, сэндвича и капучино в Starbucks. Я достаю свой смартфон, чтобы расплатиться, и он не только сообщает мне, сколько сэндвичей и капучино я здесь купил за прошедший месяц, неделю или год, но и могу ли я сейчас их позволить себе. Кое-кто решит, что это уже чересчур, но если телефон в состоянии заранее показать вам ваши финансовые привычки и, более того, ваше финансовое поведение в реальном времени; если он может оповестить вас, что следующая транзакция приведет к овердрафту, то это действительно имеет смысл. Вспомните время, когда вы были студентом или просто нуждались в деньгах (а возможно, и сейчас нуждаетесь, насколько я вижу ситуацию). Каждый пенс на счету и каждая следующая операция может загнать вас в овердрафт. Все эти отвратительные комиссии и поборы, чувство стыда и неловкости…

Но теперь вы можете заказать сэндвич с капучино, не только зная, что в этом месяце вы потратили пока только 50 фунтов в Starbucks и поглотили слишком много сэндвичей и капучино, но и с полной уверенностью, что вы можете себе их позволить. Это по-настоящему индивидуальное обслуживание, «один на один». Вам оказывают в высшей степени персональное внимание в автоматическом режиме с помощью оповещений типа: «Вы знаете, что ваша будущая пенсия составит только половину вашего текущего заработка? Позаботьтесь о своей пенсионной надбавке сейчас… вы можете сейчас это себе позволить. Посмотрите…» – и далее вам показывают в графическом виде, почему это имеет смысл именно сейчас. То же самое относится к инвестициям, кредитам и другим продуктам. Для корпоративного клиента это, например, отслеживание в реальном времени позиций в управлении денежными средствами или корпоративным портфелем, что позволяет казначейскому отделу более эффективно размещать денежные ресурсы; или анализ рынков и движения по кредитам в реальном времени для минимизации рисков; или отслеживание в реальном времени товаров и денег через интерфейсы подключения к глобальным финансовым сервисам и сетям поставщиков.

Давая рекомендации относительно моего финансового поведения, банк создает дополнительную информационную ценность, которая действительно позволяет закрепить такого клиента, как я, потому что теперь банк может довольно глубоко залезть в мою жизнь и в мой мозг. Это новая банковская модель и новый банковский миропорядок. Они возникнут после кризиса, в результате которого останутся только те банки, которые следуют принципу «раздавай бесплатно» и создают реальную ценность в отличие от чисто транзакционных банков – исполнителей операций.

Банкинг как услуга

Банкинг как услуга (Banking-as-a-Service, BaaS) – новая модель банковского бизнеса, основанная на облачных структурах электронного банкинга. Помня о том, что банки из целостных превратились в модульные, можно считать это новым способом функционирования, при котором банковские процедуры – это приложения, а банковские операции – это интерфейсы.

Поскольку тема производит впечатление немного запутанной и технически сложной, начнем с использования облачных технологий в банкинге. Облачные вычисления представляют собой широкий набор различных технологий, получивший статус панацеи, лекарства от всех болезней. К облакам относят Salesforce.com, Azure, Exalogic, Amazon и многие другие. Чаще всего в связи с облачными вычислениями упоминается Google, но можно также увидеть рекламу облаков от HP, Intel, Siemens и других. Облачные вычисления – это программное обеспечение как услуга (SaaS)[100], платформа как услуга (PaaS)[101] и инфраструктура как услуга (IaaS)[102]. Существуют публичные облака, частные облака и гибридные. Так называют все что угодно, и в результате смысл явления теряется.

В результате IT-директора банков знают об облачных вычислениях, но не знают, как донести эту идею до совета директоров и CEO, как обосновать ее, как показать ее значимость и получить «добро» на внедрение. CEO и совет директоров слышали об облачных технологиях, но также слышали, что они опасны. Они думают, что именно облака стали причиной взлома Sony и Citibank, выхода из строя серверов Amazon на несколько дней, что привело к убыткам многих предприятий. CEO и совет директоров считают, что облака таят в себе риск и грозят потерей контроля.

Эксперты знают, что это не так. В простейшем случае, если ваш банк работает на сторонней технологии, вы также можете считать, что это облако. Потеря масштаба, устойчивости, безопасности и контроля – это ключевые риски для любого банка, и ни один банк не хочет получить их вместе с облачными технологиями, тем более что никто точно не может определить это понятие. Поговорите с людьми, и вы увидите, что каждый понимает «облака» по-разному; во всей этой неразберихе сторона, принимающая решения, оказывается в замешательстве.

Тем не менее мы все дальше уходим от мира финансов, где на первой волне изменений залогом эффективности была технология, а на второй волне ключевую роль играет специализация. Поначалу вычислительная мощность мейнфреймов, а следом и аутсорсинг бизнес-процессов и виртуализация создали эффективную вычислительную среду для финансовых компаний. Далее простота модульных вычислений, сервис-ориентированных программных архитектур и Ajax Web 2.0 сделали пользовательские приложения фактором, отличающим выдающиеся банки от «просто банков». Сейчас мы вступаем в период, когда и вычислительные мощности, и пользовательские приложения не играют роли.

Все примет вид коммунальных вычислительных услуг, предоставляемых с помощью облачных технологий. Точно так же как магазин приложений iTunes и почта Gmail (единицы обращают внимание на то, как это работает, пока оно работает), банки постепенно переместятся в облака. Мастерство, следовательно, будет заключаться в том, как банки станут размещать свои приложения и обеспечивать устойчивость в облаке, а не в том, как они строят свою внутреннюю крепость и управляют ею.

Подобный сдвиг включает в себя три стадии, и большинство банков уже отправились в это путешествие или скоро отправятся. Во-первых, банки уже двигаются в направлении облачных вычислений, пользуясь общими ресурсами, такими как, например, маркетинговая база данных (Salesforce.com). На втором этапе банки переместят свою ключевую инфраструктуру в частные облака, а на третьем – в гибридные и публичные облака. Все будет выглядеть как естественная эволюция во времени и беспокойство руководства постепенно сойдет на нет. Прежде чем вы осознаете это, все банки переместятся в облака. К тому времени вычисления и приложения для банков уподобятся Gmail и iTunes для потребителей: просто набор функций, которые ты легко устанавливаешь и пользуешься.

Располагая подобным «шведским столом» банковских услуг, банк поставит перед собой в качестве основной задачу собрать собственную «тарелку закусок», намного более привлекательную для его целевой аудитории. К тому времени мы все будем относиться к технологии, программному обеспечению и инфраструктуре так же, как сейчас к интернету: нечто, чем мы пользуемся, не особенно задумываясь, как оно работает. Это приводит нас к банку, собранному из компонентов.

Банк, собранный из компонентов

Банковский бизнес, традиционно вертикально интегрированный, предлагал клиенту обслуживание полного цикла в виде готовых пакетов. Депозитные счета, платежи, кредиты, ипотека, вклады, инвестиции – все связано вместе как компоненты единого процесса. В пределах каждой линейки продуктов банк также обеспечивает полный цикл обслуживания, так что компании осуществляют учет своей кредиторской и дебиторской задолженности, ведут электронный и бумажный документооборот, обменивают валюту на местном и мировом рынках через один и тот же банк. То же применимо и к потребителям, которые с помощью банка производят все операции, касающиеся денег, платежей и транзакций.

Данная вертикально интегрированная структура подвергается значительным изменениям под действием цифровой революции, поскольку новые игроки атакуют каждый компонент банковского бизнеса. Новые игроки, например, предлагают: Currency Cloud – операции на валютном рынке, eToro – обслуживание инвестиционных портфелей с помощью социального трейдинга, а Moven и Simple – исключительный пользовательский интерфейс для банковского обслуживания. Но все это не касается операционного обеспечения этого обслуживания.

По существу, банковский функционал распадается, делясь до мельчайших общих составляющих и собираясь заново в новых формах. Наилучшим образом это иллюстрирует такой компонент банковского обслуживания, как обработка платежей.

Традиционно обработка платежей рассматривалась как отдельный корпоративный продукт. Для большинства банков это неотъемлемая часть их операций; важная составляющая банковского предложения. Это клей, который прикреплял клиента к банку. Банкам поэтому очень трудно рассматривать платежи нейтрально, объективно и безэмоционально. Для большинства банков это очень болезненная тема. Предложите любому банкиру аутсорсинг обработки платежей, и он посмотрит на вас как на посланника дьявола. Этого просто никто не делает. И все же платежи больше не являются «клеем» для банка, они больше похожи на фундамент. Даже строители не всегда заливают фундамент сами, они приглашают специалистов.

Это как раз то, что сегодня требуется банкам: пригласить провайдеров общих компонентов банковской деятельности и надстроить дополнительную ценность над их сервисами. С этого места начинается самое интересное. Как я уже говорил, банкинг исторически выстраивался как вертикально интегрированный бизнес, предлагающий клиенту полное обслуживание, которое трудно разделить на компоненты. И тем не менее оно будет разделено, поскольку банкинг постепенно превращается в компонентный бизнес, когда вы имеете платежное приложение, приложение для выписок по счету, приложение для контроля за потоком наличности и бюджетом, приложение для борьбы с мошенничеством и т. д.

Это и есть банкинг как услуга – явление, распространяющееся быстрее, чем думают многие, особенно если посмотреть на новых игроков в банковском секторе:

• социальные деньги и платежи: iZettle, Payatrader, mPowa, SumUp, payleven, Inuit GoPayment, Square;

• социальное кредитование и сбережение: Zopa, RateSetter, smava, Prosper, Lending Club, Cashare;

• социальное страхование: Friendsurance;

• социальное инвестирование и трейдинг: StockTwits, eToro, Myfxbook, Fxstat, MetaTrader, Trade Signals, Collective2, Tradeo, ZuluTrade, Nutmeg;

• социальное финансирование: MarketInvoice, Platform Black, the Receivables Exchange, Urica;

• краткосрочные потребительские кредиты: Wonga, Cash America, Advance America;

• индивидуальное целевое финансирование и финансовые игры: SmartyPig, Moven, Simple;

• краудфандинг: Funding Circle, Kickstarter, Indiegogo, crowdrise, Razoo.

Список можно продолжить для всех остальных компонентов банковской деятельности. Существуют сотни подобных стартапов; есть несколько компаний, которые давно считаются подрывными, и я даже не упомянул то, что делают Facebook, Google, Amazon, Apple, Bitcoin, Ven Currency и другие.

Любая сфера банковской деятельности теперь распадается на отдельные компоненты и реконструируется новыми цифровыми банками в виде новых форм и бизнес-моделей. Компонентная структура банковской деятельности и сдвиг от вертикальной структуры к горизонтальной структуре отдельных компонентов, которые можно складывать вместе по вашему желанию, уже происходит, и происходит быстро.

Банкинг превращается в конструктор

По мере развития событий банки делаются неким подобием шведского стола банковских приложений, которые клиент выбирает в соответствии с потребностями своего бизнеса или стиля жизни. Нет никакой рациональной причины, почему бы банкам не существовать в виде набора сервисов. Это уже так и есть для некоторых клиентов. Вот иллюстрация банковского обслуживания без привлечения банка: используя предоплаченные карты, вы можете пополнять и использовать MasterCard, не обращаясь в банк. Некоторые из этих карт не имеют ограничений на объем операций.

В качестве альтернативы упомянем PayPal и другие сервисы для совершения платежей. И хотя для того, чтобы открыть счет в PayPal, нужно иметь счет в банке (PayPal выполняет требуемые проверки клиента перед открытием счета через банковскую систему), после того как счет в PayPal открыт и работает, пользователь может закрыть свой счет в банке и пользоваться только PayPal через автоматически возобновляемый кредит. Для сбережений и кредитов вполне подойдет сервис Zopa, предлагающий очень привлекательные ставки как по кредитам, так и по депозитам в Великобритании.

В любом случае было бы интересно провести подобный эксперимент: положиться на эти сервисы и попытаться прожить, пользуясь предоплаченными картами, возобновляемым балансом PayPal, а также займами и сбережениями Zopa. Интересно, как долго удалось бы протянуть, не пользуясь самой банковской системой?

Так поступать могли бы даже компании, и некоторые делают это, имея свой собственный внутренний банк. Используя банкинг как услугу, компании обеспечили бы себе полное финансовое обслуживание с помощью таких провайдеров, как First Data, the Barter Network, PayPal, Funding Circle и подобных. Я не уверен, что компаниям следует так поступать, но было бы интересно проверить, насколько эта схема жизнеспособна.

Модель банковского обслуживания, когда все упаковано вокруг депозитного счета и чековой книжки, прекращает свое существование. Именно поэтому некоторые банки начинают обезличивать и разбирать на составляющие свои традиционные сервисы так, чтобы компании могли покупать только то, что им действительно нужно. Можно, например, взять SWIFT-шлюз в одном месте, сервис платежей через интернет – в другом, обмен валюты – в третьем, депонирование чеков – в четвертом; все банковские компоненты имеют свою цену и оформлены в виде надстраиваемых сервисов.

Для удобства частных и корпоративных клиентов будут существовать нишевые операторы, которые используют банкинг как услугу для предоставления новых банковских услуг вроде объединяющих сервисов – агрегаторов и интеграторов. Эти интеграторы собирают различные компоненты вместе (Mint и Yodlee уже недалеки от этого) и предоставляют эти пакеты по более привлекательным, чем традиционные банки, ценам. Таков банк будущего, и традиционным банкам придется пересмотреть свои модели обслуживания, чтобы составить конкуренцию этим новым моделям с нулевой прибылью.

Банкинг как услуга. Подумайте над этим. Было бы здорово, не правда ли?

Виджеты в многокомпонентном банке

Многокомпонентный банк является основой Banking-as-a-Service (BaaS) – метода, при котором сложные банковские приложения существуют в виде веб-сервисов, и пользователь платит только за то, что ему необходимо. Иными словами, банки предлагают встраивать свой функционал – от обработки платежей до проверки баланса – в сторонние сервисы. Банковские компоненты сами по себе оформлены в виде виджетов. «Википедия» определяет программный виджет как «универсальное программное приложение, которое содержит переносимый код, предназначенный для выполнения в различных программных средах».

Банки предлагают подобные виджеты в виде нескольких строк кода, с помощью которого любой желающий может легко встроить финансовый функционал в свое приложение или сервис. Замечательным примером является финансовый виджет, который легко генерируется пользователями PayPal и позволяет принимать на любом сайте платежи с кредитных и дебетовых карт. Весь процесс занимает пять минут, после чего виджет можно разместить на интернет-сайте и начать принимать деньги; для мелких торговцев простота имеет особое значение.

Такие надстраиваемые виджеты подходят всем, кому необходим конкретный компонент банковского функционала. Если же компании требуется расширенный вариант функционала, она может использовать его в форме Application Programming Interface (API). API представляет собой чуть более сложный объект. «Википедия» описывает его как программный код, который определяет, каким образом «программные компоненты должны взаимодействовать друг с другом. Помимо доступа к базам данных и “железу” (hardware), такому как жесткие диски или видеокарты, API облегчает программирование компонентов графического пользовательского интерфейса». Иными словами, API позволяет программисту встраивать финансовый функционал без его разработки, поскольку компонент уже разработан банком и готов для внедрения в любое стороннее программное обеспечение.

Итак, мы теперь пользуемся банковскими услугами с помощью виджетов; для чего это нужно? Смысл в том, чтобы разложить банки на компоненты и предложить их функционал через интернет в виде виджетов. Это радикально, но очевидно и применимо ко всем аспектам розничного, оптового, инвестиционного и платежного банковского функционала.

HSBC был одним из первых банков, реализовавших подобный подход, что позволило операционному директору (Chief Operating Officer, COO) банка Кену Харви заявить в 2009 году, что он может легко открыть отделение банка в любой стране благодаря особой технологической структуре банка. Вся IT-структура бесплатна, заявил он, потому что HSBC создал ее один раз и теперь может разворачивать по всему миру с помощью сети; тысячи сотрудников и клиентов могут пользоваться ею почти в 200 странах. Это пример облачного многокомпонентного банка в действии с единым программным кодом, разработанным для тысяч пользователей в сотнях стран.

Имея готовые сетевые компоненты, вы можете без дополнительных расходов добавлять в свою сеть отделения, продукты и даже страны. В этом сила Banking-as-a-Service. Каждый модуль, компонент или функция банка оформляются в виде приложения, работающего через сеть. Виджет выписки по счету, виджет платежных операций, кредитный виджет и т. д.

Испанский банк BBVA осознал это одним из первых, запустив сервис T Cuentas (исп. «Ты считаешь») в 2008 году. T Cuentas явился первым банковским сервисом, который действительно расширил границы мобильного интернета, предложив:

• настраиваемые инструменты для контроля за бюджетом и оповещения, индивидуальное финансовое обслуживание с использованием сравнений, что позволяет рекомендовать вам какие-то финансовые операции, которыми с успехом пользуются клиенты, похожие на вас;

• функции агрегатора, позволяющие использовать T Cuentas в качестве доверенного портала для всех ваших финансовых счетов у других провайдеров;

• возможность разбивать сервис на функциональные компоненты, которые подходят именно вам, и использовать их в форме виджетов;

• доступность всех инструментов на разных моделях iPhone, Blackberry, Nokia и др.

Экономика и ценообразование Banking-as-a-Service

Если банк осознает, что большая часть деятельности, которая не относится непосредственно к обслуживанию клиента, превращается в массовый товар, процессинг и технологии предоставляются практически бесплатно, то как банк зарабатывает деньги?

Операционный процессинг, предоставляемый бесплатно, являет собой радикальный отход от исторически сложившейся практики, когда банки делали прибыль за счет «закрепощения» клиента. Подобное изменение, следовательно, будет культурным шоком для многих банкиров, хотя новое ценообразование и экономика вполне очевидны.

Начнем с расходов на создание банкинга как услуги. Стоимость может быть настолько большой, насколько вы этого хотите. В HSBC затраты на создание глобального интернет-обслуживания составили 250 млн долларов, – сравнительно недорого, учитывая, что эта система создавалась на заказ. Большинство банков не станут рассматривать 250-миллионные разработки; более вероятно, что они ограничатся несколькими тысячами, чтобы создать и развернуть отдельный компонент банковского функционала. Ключевой момент состоит в том, что независимо от потраченной суммы созданный компонент остается просто компонентом. Именно так! Вы «выбросили» деньги и создали виджет.

Далее, критически важна не защита этого виджета, а его распространение, чтобы им пользовался каждый. Какой смысл инвестировать в разработку, если вы не можете получить объемы? В этом суть Banking-as-a-Service. Создав виджет, вы концентрируетесь на увеличении объемов – клиентской базы, а объемы в наши дни растут очень быстро. Именно так BATS Chi-X менее чем за год собрала под своим крылом более 10 % всей торговли акциями на традиционных фондовых биржах Европы. Единожды построив свою систему, BATS Chi-X начала войну объемов с другими игроками, такими как Turquoise и NASDAQ OMX. По этой же причине наращивают объемы Zopa, SmartyPig и PayPal.

Именно в этом ключе должны сегодня рассматриваться компоненты банковского функционала. Объемы! Дополнительные объемы ничего не стоят, однако способствуют возврату инвестиций. Можно взглянуть на это по-другому, проведя аналогию со съемками фильма. Как только фильм снят, а бюджет потрачен, главной задачей становится привлечение как можно большего количества зрителей для того, чтобы вернуть вложенные средства; и вы начинаете распространять его всеми доступными способами. То же самое справедливо для виджетов в концепции банкинга как услуги. Интенсивно распространяйте свой виджет, быстро наращивайте объемы и уделяйте главное внимание взаимодействию с людьми: эта дополнительная услуга является вашим ключевым отличием. Ваша услуга, которую вы на самом деле продаете, – это то, как вы комбинируете свои виджеты и предлагаете своим клиентам, а не сами виджеты как таковые.

Именно поэтому Citigroup отчаянно рекламировала свои API, приложения и сервисы: она хочет объемов для своих виджетов. А Citibank, один из немногих, предложил свои сервисы другим банкам в формате white label[103]. Он хорошо понимает, как работают компоненты банкинга как услуги.

Та же идея прослеживается в работе телекоммуникационных компаний, хорошо понимающих особенности сетевого взаимодействия. Я, например, в свое время работал в NCR, когда ею владела AT&T. Я навсегда запомнил, как руководство AT&T твердило о «минутах разговора, все дело в минутах разговора», и в этом суть. После того как инфраструктура создана, главной задачей становится набор объемов, потому что обработка миллиарда звонков стоит не больше, чем обработка одного звонка. И здесь мы вновь возвращаемся к будущей экономике Banking-as-a-Service и к изменениям в банковской культуре, которые эта новая экономика порождает.

Недавно руководитель отдела платежей одного из банков поведал мне: «Наши ребята из IT спросили меня, почему мы берем больше за платеж в 50 млн долларов, чем за платеж в 5 долларов, если инфраструктурные издержки в обоих случаях одинаковы. Они что, сумасшедшие?» Совсем нет. Они задают очевидный вопрос, он лежит в основе перемен, которые должны произойти в банковской культуре; они понимают, какого рода изменения принесли с собой технологии. Этот руководитель принадлежал к старой банковской школе, которая только приспосабливается к реалиям нового мира.

Тридцать лет назад, когда высшее руководство многих банков начинало свою карьеру, им говорили, что технологии дороги, негибки и должны работать вечно (или пока система не сломается). Поэтому каждый проект был массивным, долгим и чудовищно дорогим.

Когда, например, создавались SWIFT, MasterCard, Visa и другие ключевые операторы, приходилось прибегать к помощи банковского консорциума. Никакой отдельный банк не мог позволить себе проект такого масштаба или стоимости – в 1970-х годах это делалось совместными усилиями многих банков. В 1975 году экономическая модель использования банковских технологий предполагала высокую стоимость, которая могла быть компенсирована с течением времени по мере использования. Затраты возвращались постепенно за счет высоких цен и прибыли. Поэтому банки, SWIFT и процессинговые компании много работали, чтобы создать инфраструктуру, и затем покрывали расходы за счет высоких цен на процессинг и обменные операции. Эта модель немного изменилась в 2000 году.

В то время банковскую индустрию накрыла Проблема 2000 года. По мере приближения миллениума крепла мотивация обновить все системы, поскольку до последнего времени все они представляли год только последними двумя цифрами вместо четырех. В результате все считали, оправданно или не очень, что в их компьютерных системах 1 января 2000 года произойдет сбой, и обновили их, потратив огромное количество денег.

Когда Проблема 2000 года осталась позади, многие системы оказались обновленными и усовершенствованными, а стоимость создания новых систем уменьшилась благодаря HTML и модульной разработке. И хотя банки обнаружили, что время и стоимость создания новых систем существенно уменьшились, стоимость использования технологий и цены снижались не так быстро.

Например, CEO SWIFT Леонард Шранк в интервью 2003 года рассказал, что SWIFT уже переходит на интернет-платформу и что стоимость типичного SWIFT-сообщения снизилась на 70 % за прошедшие десять лет, в то время как объем операций вырос вчетверо и составил 8 млн сообщений в день. Сэкономленные средства SWIFT возвращала банкам, поскольку эта организация им принадлежит. Тем не менее банки до сих пор не передали эти сокращения расходов дальше – клиентам; однако благодаря конкуренции они обязательно сделают это. Сегодня конкурентные силы осознают, что сеть изменила модели ценообразования в еще большей степени.

Сегодня стоимость создания систем становится несущественной, если пользоваться правильными инструментами. А объемы можно нарастить достаточно быстро благодаря открытости, стандартам, легкости сетевых коммуникаций. Экономика банковского бизнеса фундаментально изменилась – все потому, что он основан на технологиях, а экономика технологий изменилась кардинально.

Новая экономика банковского бизнеса предполагает, что технологии и системы, операции и функционал практически бесплатны; все это может быть представлено в виде массового товара и предложено в форме услуги; при этом цена назначается не за этот товар, а за дополнительные услуги.

Сегодня не требуется большого ума, чтобы создать новый функционал или микрофункционал, а затем легко, открыто и прозрачно развернуть его в сети. Именно поэтому банкинг должен быть бесплатным. Он будет бесплатным потому, что банки имеют возможность встраивать микрофункционал в свои виджеты и делать деньги на объемах.

Если тысяча банков обслуживает миллион компаний, обрабатывая миллиард транзакций с помощью моего виджета, который обеспечивает стандартный банковский функционал, являющийся товаром, то я делаю деньги. Этот подход значительно лучше того, при котором один банк работает с сотней компаний, обрабатывая тысячу транзакций, с помощью моей дорогой и устаревшей инфраструктуры. Последний подход – это старый подход. Банкинг в сети – это новый и лучший подход.

Как банки могут зарабатывать в этом новом мире? Для этого им нужно быть самыми дешевыми интеграторами лучших небрендированных банковских виджетов и брать плату за предоставление рекомендаций и исключительного обслуживания, создавая тем самым добавленную стоимость поверх стандартных сервисов – продуктов, предоставляемых другими. Этот последний аспект напрямую связан с будущим культурным шоком в банковской среде. В мире, где все банки предоставляют транзакции и их обработку бесплатно, как вы убедите меня в том, что достойны вознаграждения? Ответ кроется в концентрации всех усилий на взаимодействии с клиентом. Впечатления клиента, качество обслуживания, общение и рекомендации станут критически важной составляющей и источником прибыли.

Сотрудничество конкурентов

Поскольку теперь банки предлагают компоненты, а клиенты интегрируют и встраивают их как считают нужным, нас ждет еще одно изменение. Банки будут конкурировать сотрудничая. Порой они будут партнерами, порой – конкурентами. Это будет происходить не только среди банков, но и между банками и телекоммуникационными компаниями, поставщиками технологий, информационными провайдерами и др.

Сотрудничество конкурентов звучит как оксюморон, однако мы годами говорили о соконкуренции, а это почти то же самое. Сотрудничество конкурентов подразумевает и картели, и ценовой сговор, но в сегодняшних реалиях не имеет ничего общего ни с тем ни с другим. Сегодня эта идея включает в себя сотрудничество для совершенствования бизнес-моделей через построение устойчивых и надежных открытых архитектур и одновременно поиск отличительных черт внутри этих совместных моделей с целью конкуренции.

Проиллюстрируем это на самом злободневном примере – управлении рисками. Когда в сентябре 2008 года потерпел крах Lehman Brothers, в Вене проходила однай из крупнейших банковских конференций в мире – SIBOS. На конференции обсуждалось много тем, и завершилась она замечательной презентацией Дона Тапскотта, одного из авторов «Викиномики» (Wikinomics).

Тэпскот говорил о своем подходе к феномену социальных сетей и новой эпохе интернета, проиллюстрировав плодотворность нового мышления историей создания своей последней книги. Он закончил книгу перед Рождеством и попросил своего сына поделиться впечатлениями. Сын сказал, что его частное мнение имеет не очень большое значение, гораздо важнее узнать, что думает сообщество. Он предложил создать группу на Facebook для обсуждения и критики новой книги. «Конечно», – ответил отец, и сын создал группу накануне Рождества. К концу дня 300 подростков уже активно читали, усваивали, препарировали и критиковали книгу; к самому Рождеству книга была уже во многом переписана и стала намного лучше. Такова сила сообщества – коллективное сотрудничество целого против фрагментарного взгляда одного.

В конце своей презентации Тапскотт предложил: «В будущем управление рисками в финансовых системах должно быть более эффективным; почему бы не создать открытую группу для риск-менеджеров? Facebook для профессионалов риск-менеджмента, если хотите. Такая группа могла бы выявлять и обсуждать финансовые риски, учитывая вклад большого количества участников. По сути, управление рисками становится областью с открытым исходным кодом, и каждый может внести свой вклад в создание устойчивого, надежного, позитивного будущего».

Что же изменилось с тех пор, как он предложил подобную систему? Немного – или немного в сфере управления рисками, насколько я могу судить. Похоже, мы все ждем, когда финансовые регуляторы проявятся со своими планами, прежде чем мы начнем осуществлять свои. Вам это не кажется неправильным? И мы снова возвращаемся к теме сотрудничества конкурентов, которое представляет собой еще одно измерение новой экономики банковского бизнеса.

Сотрудничество конкурентов предполагает: все, что не является отличительной особенностью, все, что превратилось в массовый товар или представляет собой общую задачу или инфраструктуру для отрасли, следует представить в виде надстраиваемых виджетов. Все эти операционные ресурсы и знания должны быть доступны всем. Подобные компоненты вносят лишь малый вклад в добавленную стоимость, являются стандартным товаром и должны предоставляться бесплатно или почти бесплатно.

Такова природа сотрудничества. Например, контекстная реклама Google Ads, объединившая в себе колоссальный объем знаний и вычислительные мощности, могла бы покрывать издержки банка, связанные с использованием стандартного продукта – обработки транзакций. Тогда банк мог бы концентрировать свои усилия на тех областях, которые являются для него ключевыми. Это прежде всего работа с клиентом, касающаяся его привлечения, приобретения, предоставления сервиса и выполнения заказов. В итоге банки могли бы отдать на аутсорсинг процедуру идентификации клиента и создать компонент общего пользования, который обеспечит выполнение AML– и KYC-норм финансового регулятора при открытии нового счета. В этом случае AML и KYC становятся компонентом банковского функционала, оформленным в виде дешевого самонастраиваемого виджета. Банки могут также добавить в свою систему виджет для обработки платежей, используя любой немарочный процессор, и даже найти виджет управления кредитными рисками, основанный на открытой архитектуре. Затем – добавить небольшое украшение в виде сервиса для детских сбережений, в партнерстве со SmartyPig, например, в то время как сам банк может сконцентрироваться на самостоятельно разработанном сервисе для высококлассного обслуживания капиталов родителей этих детей.

В данном случае единственная часть банковского функционала, которая была разработана и развернута, – это сервис управления личными финансами. Все остальное: обработка операций, идентификация клиента, управление рисками и вспомогательные продукты – было просто добавлено в банковскую структуру в виде функциональных виджетов. И все эти добавленные компоненты – результат конкурирующего сотрудничества. Далее, банки могут конкурировать с разработчиками сторонних виджетов и сотрудничать с ними, чтобы использовать их вычислительные мощности там, где это имеет смысл, или там, где он способствует укреплению собственной инфраструктуры.

В итоге банковская отрасль все больше начинает походить на автомобильную промышленность. Четверть века назад автопроизводители гордились тем, что имели лучшие производственные процессы. Они создавали все компоненты автомобиля, и производитель с лучшими компонентами предлагал самые дорогие автомобили. Сегодня практически все автомобили состоят из стандартизированных узлов, превращенных в массовый товар. Производитель больше не производит; он просто собирает компоненты в единое целое и добавляет свою собственную уникальную «рецептуру» для корпуса и двигателя, чтобы отличаться. Возьмем BMW. В 1980-м компания выпускала тысячи уникальных компонентов для своих автомобилей; сегодня она их просто собирает. Но это по-прежнему BMW и конечный продукт – по-прежнему востребованный бренд. BMW может использовать стандартные компоненты, востребованные также Volkswagen, Ford и другими, но BMW собирает их в превосходные машины, которые рассекают воздух более мягко и плавно, чем многие другие.

Точно так же будут конкурировать друг с другом банки. Все функциональные компоненты сойдут с конвейера совместного банковского производства, однако банки, которые сумеют собирать их для конкретной целевой аудитории наиболее подходящим образом, окажутся победителями для этой аудитории.

Если бы мы сегодня создавали банк, как бы мы это делали? Этот вопрос возникает регулярно, тем более что фокус все больше смещается в сторону концепции цифрового банка, в которой все выстраивается вокруг мобильного интернета, а не стекла и бетона. Нужно отдавать себе отчет, что построение банка сегодня требует многого. Первый вопрос, который необходимо рассмотреть, – какое впечатление должен производить банк? Например:

• Мы технобанк или банк с человеческим лицом?

• Мы хотим поощрять живое человеческое взаимодействие или дистанционное?

• В чем, как мы считаем, наше отличие и что мы можем предложить клиентам, чтобы показать наше отличие?

• Каковы слабые стороны банковского предложения сегодня и как мы можем их использовать?

На эти вопросы невозможно ответить простыми «да» или «нет», их необходимо тщательно взвесить, чтобы они не оставались висящими в воздухе. Сначала разберемся с тем, как предложить нечто, еще не предложенное существующими банками. Что бы это могло быть?

Существующие банки предлагают безопасное хранение вкладов, проведение транзакций, прием в отделениях банка, пользование сетью банкоматов, выдачу кредитов, в том числе ипотечных, и т. д. Они предоставляют эти возможности преимущественно в отделениях, через колл-центры и с помощью мобильного интернета в качестве дополнения. Единственные банки, которые отличаются, – это онлайн-банки и банки без отделений, как First Direct. Впрочем, они находятся в собственности традиционных банков с отделениями и используют их ресурсы для предоставления сервисов, которых лишены сами, – обслуживания в отделениях и доступа к банкоматам.

Таким образом, если бы я открывал новый банк, то первое, на чем бы я сосредоточился, – это открытие банка без отделений с одновременным заключением соглашения о доступе к сети банкоматов, что несложно сделать в Великобритании благодаря Vocalink.

Второе, о чем бы я подумал, – это как сделать банк «классным». Этакий Apple в банковском деле. Если бы мы захотели сделать банк таким же классным, как Apple, то начали бы с исключительного онлайн-обслуживания на мобильных и планшетных компьютерах. Шикарный App Store финансовых услуг. Нужно отметить, что некоторые примеры уже существуют, но они не общеизвестны или не предназначены для основных банковских услуг. Большинство банковских приложений от новых участников рынка только подбираются к возможности приема депозитов.

Если бы мы разрабатывали цифровой банк, основанный на интернет-протоколе и полностью ориентированный на сегодняшний мобильный интернет, как бы это сказалось на ключевой банковской услуге – размещении депозитов? Здесь бы возникла проблема, поскольку наше «клевое» банковское приложение в стиле Apple кому-то показалось бы слишком странным и вызывающим. То есть потребовалось бы добавить некоторой солидности. Означает ли это, что необходимо инвестировать в отделения? Нет. Пример – самые любимые британцами банки сегодня: интернет-банк Smile и First Direct, банк без отделений. Отделения несущественны при открытии нового «классного» банка.

Новый банк должен быть банком XXI века, ориентированным на мобильность, социальность и интерактивность. Таким образом, первым принципиальным моментом моего нового банка был бы запуск цифрового банка под классным отличительным брендом.

Вы можете спросить, что значит «классный» применительно к банкингу. Возможность индивидуального финансового обслуживания при помощи простых приложений, работающих онлайн на мобильных устройствах. Обеспечение безопасности с помощью идентификации, использующей геолокацию. Приложения, которые никогда не спрашивают имена, пароли и номера счетов, а просто предоставляют вам индивидуальное онлайн-пространство, в котором ваш голос активирует нужные сервисы. Предложения различных купонов и подарков по программам лояльности, основанные на операциях по вашему счету, даже когда вы «гуглите» соответствующие товары в интернете или проходите мимо магазина. Выстраивание отношений с вами в зависимости от того, как вы сами хотите выстраивать отношения с банком. Общение с вами на человеческом языке, когда вы звоните, и полное ощущение, что вас понимают, потому что ваши данные правильно поняты и интерпретированы.

Затем, чтобы добавить солидности, я бы серьезно инвестировал в маркетинговую кампанию, как вирусную, так и традиционную, с персоной или персонами, которых все бы находили убедительными. Кто-то, кому все бы могли доверять. Кто-то, кого непросто купить и кто должен быть по-настоящему убежден в этом. Скажем, похожий на известную защитницу потребителей Опру Уинфри, которую я бы постарался убедить в полезности нашего дела. С подобным выдающимся наставником в рекламной кампании успех был бы гарантирован. Достаточно было бы просто одобрения Опры, которое она бы дала, убедившись, что банк действительно уникальный и лучше других.

Имея в качестве отправной точки концепцию «классного» банка в стиле Apple – мобильного, существующего в форме приложений и одобренного знаменитостью, пользующейся доверием, я бы затем начал продумывать организацию банка и соответствующую ему банковскую культуру.

Создание «классного» и честного банка

Следующий вопрос, на который необходимо ответить при создании нового банка, касается целевой аудитории и тесно связан с вопросом банковской культуры. Определившись с общей идеей функционирования нового банка, необходимо точнее определить будущего клиента.

Мои клиенты не будут принадлежать ни к какой-либо возрастной группе, ни к какой-то отдельной категории. Это важный момент: я не стану заранее определять категории для моих будущих клиентов, они это сделают сами. В конечном счете я бы не задавался заранее какими-то целевыми группами, кроме одной: это клиенты, которые хотят иметь дело с классным и открытым банком, взаимодействуя с ним через мобильный интернет. В результате клиентские группы и категории сложатся самостоятельно.

Вы можете возразить, что я не прав и мне следует быть более грамотным маркетологом, однако люди, желающие пользоваться классным и открытым банком через мобильный интернет, не попадают в какую-либо предопределенную категорию. Они могут быть молодыми и пожилыми, черными и белыми, католиками и иудеями, принадлежать к высшим слоям общества или быть безработными (вокруг много неглупых людей без работы и с деньгами!), мужчинами и женщинами… список можно продолжать. Я бы потом разработал различные варианты – каналы мобильного интернет-обслуживания, которые учитывали бы это разнообразие и отвечали потребностям этнических, религиозных и гендерных групп неким удобным и привлекательным способом.

Итак, как бы выглядел мой клиент? Клиент моего банка хотел бы пользоваться банком XXI века в удобной и открытой манере и хотел бы, чтобы с ним общались как с человеком. Моя маркетинговая стратегия, следовательно, опиралась бы на социальное взаимодействие в сети, чтобы воспользоваться преимуществами вирусного распространения информации. Маркетинговая кампания давала бы ясное представление о том, что означает классный и честный банкинг через мобильный интернет и как можно стать клиентом нового банка. Для создания сообщества поклонников я бы использовал Twitter, LinkedIn, Facebook и YouTube. Диалог с потенциальными клиентами велся бы в ярко выраженной человеческой манере. И он был бы прозрачен с точки зрения подходов и тарифов.

Процедуры нового банка разрабатывались бы исходя из клиентского взгляда и представления о желаемом характере обслуживания. Я бы направил их на преодоление тех пунктов, которые бесят большинство людей: комиссионные за фиксирование процентной ставки, скрытые поборы, увеличенные штрафы по овердрафту в конце срока погашения и многое, многое другое.

Я бы четко определил, что означает «честный», и гарантировал бы, что этот подход будет практиковаться во всем, что проповедует банк. Подобно гугловскому Don’t be evil («Не делай зла») – впрочем, иногда и это случается, – девиз моего нового банка был бы: «Не обманывай клиента», и я дал бы понять в явном виде, как собираюсь избегать этого. Мой банк поддерживал бы клиентов, присоединяющихся к группе «гостиная чистого надувательства», где они могли бы разглагольствовать, бредить, спорить и обсуждать, а также существовала бы группа «живьем и без тормозов» для сотрудников и менеджмента, озвучивающих свои жалобы, пунктики и одобрения.

Все это означало бы, что моя политика по персоналу состоит в приеме на работу классных и честных людей, которые понимают, что такое мобильность, и поэтому откликнулись на мое сообщение в Twitter: «Вы хотите работать в классном и открытом банке?» Далее отсеивались бы претенденты, которые не улыбались, входя в комнату для собеседования. А еще они отсеивались бы в зависимости от того, подобрали ли 20-фунтовую банкноту, оставленную мной в углу на полу, и если подобрали, то отдали ли ее обратно?

Культура банка формировалась бы именно таким образом, имея своей целью создать счастливое сообщество классных и открытых сотрудников, понимающих принципы мобильного интернета. Счастливая внутренняя культура, в свою очередь, порождает счастливых клиентов. Клиентов, которым нравится классный и открытый банкинг от банка, знающего толк в мобильном интернете.

Я бы по-своему определил понятие «классный». Классный банк – это банк, с которым люди – как клиенты, так и сотрудники – хотят иметь дело. Подобно компании Apple, которая считается классной, новый банк сделал бы ключевыми отличиями своего бренда заинтересованность в клиенте, отзывчивость, современность, прозрачность и честность. Это открытый банк, знающий толк в мобильном интернете.

Не поймите меня неправильно. Ничто из перечисленного не дается так просто и не происходит так быстро, но оно стоит того, чтобы попробовать, не правда ли?

Создание банка, который делает деньги

Так как же мы собираемся зарабатывать деньги с помощью нашего новоиспеченного банка? Это самый трудный вопрос, поскольку в финансовой сфере достаточно просто делать деньги за счет накручивания ставок. Просто предложите более высокие проценты по кредитам и кредитным картам и меньшие – по депозитам и инвестициям. В прошлом подобный подход использовался многими, и он работает.

Возьмем, к примеру, подход Citibank. Всегда вспоминаю одну из их стратегий: при вхождении ны рынок новой страны Citibank в первую очередь предлагает кредитные карты. С кредитными картами легко начинать бизнес, и он приносит хорошие деньги при низких рисках, если все делать правильно, однако это чисто процентный бизнес, который не создает лояльности клиента. Проблема в том, что вы действительно можете предлагать замечательный сервис, но если вы попадаете в ловушку конкуренции в отношении процентных ставок, то тем самым подрываете этот сервис. Безусловно, вы должны получить клиента… но важнее удержать его и получить большую долю в его кошельке. Некоторые это хорошо понимают.

Так, если компания Tesco заполучила вас, она будет пытаться заполучить вас абсолютно для всего. Это ясно выразил бывший CEO Tesco Терри Лихи на конференции, где я выступал с основным докладом, в 2009 году. Он отмечал, что «по ходу нашего движения от продуктовой розницы к розничному банкингу меня удивляет тот факт, что существующие традиционные игроки на этом рынке вознаграждают новых клиентов, а не старых. Это поощряет беспорядочные связи и превращение услуг в массовый продукт. Если же вы в большей степени вознаграждаете существующего клиента, а не нового, за счет более полного знания о нем, то можете лучше управлять ценой ваших продуктов».

Этот подход был взят на вооружение Metro Bank – новейшим розничным банком, запущенным в Великобритании. Банк обещает, что бестолковых правил больше не будет. Например, когда он запускал свой продукт «Индивидуальный сберегательный счет», то в пресс-релизе было ясно сказано, что это «первый индивидуальный сберегательный счет, предназначенный для вкладчиков, которым надоели сбивающие с толку бонусные ставки, исчезающие через год. Индивидуальный счет имеет ставку 2,35 %, которая будет гарантированно расти вместе с базовой ставкой вплоть до 2013 года. У клиентов не возникнет ощущения, что их обманули, соблазнив изначально высокой ставкой, а затем снизив ее».

First Direct также подобрался близко к этой черте со своим подходом, когда он выдает новому клиенту 100 фунтов стерлингов при открытии счета и еще 100 фунтов, если клиент покидает банк в первые полгода. Это выглядит рискованно, но банк знает, что его обслуживание настолько высокого уровня, что клиент останется. Поэтому банк смело дает такие гарантии.

Таким образом, мой подход был бы честным и открытым, прозрачным в тарифах и ясным в своих предложениях банковских продуктов. Я бы сделал так, чтобы у людей появилось желание присоединиться к банку и было бы выгоднее оставаться, чем покидать его; я также избегал бы манипуляций и накручивания ставок, будучи классным банком, с которым людям хочется иметь дело.

Это принесет прибыль, можете мне поверить, хотя и займет время и будет непростым предприятием. Банку First Direct потребовалось семь лет, чтобы начать получать прибыль; Metro Bank с момента открытия ее пока не получил; то есть все это непросто. Тем не менее если вам удастся создать бизнес, основанный на культуре открытости и честности, то по крайней мере это обеспечит продолжительные взаимоотношения с клиентами.

Как новый банк победит

И снова это слово – классный. Я использовал его сознательно на протяжении всей главы для описания банка, с которым людям хочется оставаться. Это было его единственное предназначение.

Однажды в шутку я использовал его по отношению к банку, персонал которого не носит костюмы, и оно оказалось более уместным, чем мне показалось изначально. В конце концов у банка UBS очень строгий дресс-код для персонала[104]. В моем банке таких правил не было бы. Была бы удобная свободная одежда на каждый день. Мой бренд выстраивался бы вокруг ценностей открытости и прозрачности на платформе мобильного интернета. Банк имел бы отделения, но совсем немного, в стиле магазинов Apple со стойкой Genius Bar, за которой находились бы люди, действительно разбирающиеся в финансах. И на них не было бы костюмов; они могли бы носить все что угодно, если на этом есть фирменная этикетка.

Может быть, я мечтателен, но классный банк должен быть таким, чтобы к нему стремились люди. Бренд должен притягивать, и я сегодня не могу назвать ни одного банка, который был бы притягателен для массового потребителя. Для большей части населения нет ни одного классного привлекательного банковского бренда.

Поймите меня правильно: классные бренды существуют. Harley-Davidson – это классный бренд; и, как все не устают повторять каждые несколько минут, Apple – тоже классный. Apple им был всегда. У него есть сообщество поклонников. Microsoft все-таки скучный. Почему? Потому что Microsoft – для костюмов; Apple – для потребителей. Microsoft – это бизнес; Apple – дизайн. Microsoft – для служащих; Apple – для творческих людей.

Итак, чтобы быть классным розничным банком, вам нужно отличаться, быть творческим, притягательным, доступным, сверхориентированным на потребителя и, в наш век широкополосного мобильного доступа, высокотехнологичным. Может быть, поэтому вокруг не видно ни одного классного банка; те, что существуют, прикованы цепями к своему прошлому.