Искусство заключать сделки Трамп Дональд

Глава 6. Гранд-Отель. Возрождение славы 42-й улицы

За время работы с теми двумя участками в Вестсайде я довольно близко сошелся с Виктором Пальмьери и его ребятами. Как-то раз в конце 1974 г. я был по делам в офисе Пальмьери и как бы между делом полушутя-полусерьезно заметил:

– Ну вот, у меня уже есть опцион на покупку двух участков Penn Central. Слушай, а нельзя ли еще чем-нибудь у них поживиться за бесценок?

– На самом деле у нас есть несколько отелей, которые могли бы тебя заинтересовать, – ответил Виктор.

Выяснилось, что компания Penn Central владела несколькими старыми гостиницами в районе вокзала Гранд Сентрал. Они располагались в пределах одного-двух кварталов одна от другой: «Билтмор», «Барклай», «Рузвельт» и «Коммодор». Первые три еще приносили хоть какой-то доход, поэтому их цена могла оказаться выше, чем я готов был заплатить. Что же касается последнего отеля, то он испытывал финансовые трудности. В течение многих лет он был убыточным, да еще имел многолетнюю задолженность по налогу на недвижимость.

Это оказалось лучшей новостью из всех, что мог мне сообщить Виктор. Я быстро сообразил, что «Коммодор», расположенный в самом сердце Нью-Йорка, на 42-й улице в районе Парк-авеню, буквально в двух шагах от Гранд Сентрал, наиболее перспективен.

Помню, что в тот же день отправился взглянуть на «Коммодор». И сам отель, и прилегающий к нему район были в совершеннейшем запустении. К тому времени уже чуть ли не половину всех зданий ждала распродажа с молотка. Они стояли пустые и заколоченные. Да и «Коммодор» производил весьма удручающее впечатление: кирпичный фасад был грязным и обшарпанным, во многих местах здание совсем обветшало, в мрачном вестибюле царило запустение. Казалось, вы попали в приют для неимущих. На первом этаже размещались сомнительного вида лавки, больше напоминавшие блошиный рынок: половина витрин заколочена досками, в проходах «отдыхают» какие-то нищие оборванцы – словом, полный мрак.

Но, когда я подошел к отелю, мое внимание привлекло нечто иное. Помню, было около девяти утра, со стороны Гранд Сентрал и из подземки на улицы вливались потоки прилично одетых пассажиров, ежедневно приезжающих на работу в Нью-Йорк из Коннектикута и Вестчестера. Хотя город в ту пору был на грани банкротства, я сразу увидел огромные потенциальные возможности этого района. Тысячи благополучных, вполне обеспеченных граждан каждый божий день по два раза проходят по этой улице. Так что главная проблема заключалась в безобразном состоянии отеля, а вовсе не в том, что плох весь район. Если бы мне удалось возродить «Коммодор», он мог бы пользоваться несомненным успехом.

Вернувшись в офис, я сообщил Виктору, что заинтересован в сделке с отелем. Он был очень доволен, потому что его остальные клиенты считали «Коммодор» пропащим вариантом. Своему отцу я тоже рассказал о представившемся шансе купить огромный отель в центре города. Поначалу он отказался верить своим ушам, думая, что я пошутил. Впоследствии в беседе с журналистом он так описал свою первую реакцию на мое известие: «Я решил, что Дональд просто спятил – покупать “Коммодор”, в то время как даже в “Крайслер Билдинг” уже распоряжаются конкурсные управляющие. Это все равно что драться за билет на “Титаник”».

На самом деле я нисколько не обольщался относительно этого отеля. Я видел его потенциальные возможности, но в то же время понимал, что провал этого мероприятия может похоронить все мои надежды на будущее. Поэтому с первых дней работы над этой сделкой я старался свести к минимуму возможный риск и с финансовой точки зрения преуспел в этом.

Но время шло, возникали новые и новые трудности, мне приходилось тратить на эту сделку гораздо больше времени и энергии, чем я рассчитывал. Одновременно, по причинам нефинансового характера, росли и ставки в этой игре. Я понял, что больше нельзя просто рассуждать о своих грандиозных планах, пришло время доказать всем вокруг – и тем, кто работает в бизнесе недвижимости, и прессе, и моему отцу, – что я умею не только болтать, но и делать дело.

По существу, сделка с «Коммодор» была довольно хитрым трюком, но, как оказалось, она требовала гораздо больше ловкости, чем я мог представить себе. Во-первых, следовало поддерживать команду Пальмьери в их уверенности, что мое предложение о покупке отеля – самое лучшее из всех, и при этом как можно дольше оттягивать момент, когда нужно будет выкладывать деньги. В то же время мне нужно было найти и уговорить опытного оператора гостиничного бизнеса присоединиться ко мне еще до того, как я оформлю сделку. Я понимал, что надежный партнер поднимет мой престиж в глазах банкиров, когда я приду к ним за кредитом. Но и этого было недостаточно. Мне еще требовалось убедить городские власти, что в их же интересах предоставить мне беспрецедентные налоговые льготы. Я хорошо понимал, что это укрепит мои позиции на переговорах с банками и придаст убедительность моим финансовым выкладкам. Ведь следовало учитывать, что в то время банки были не склонны предоставлять кредиты под строительство даже в благополучных районах.

Самое смешное, что отчаянное финансовое положение Нью-Йорка стало моим самым мощным оружием убеждения. Я говорил Пальмьери, что являюсь практически единственными застройщиком, который вообще согласился купить убыточный отель, да еще в кризисном районе умирающего города. Я мог взывать к чувству ответственности банкиров, утверждая, что финансирование нового строительства – их моральный долг, что это поможет нашему городу вновь встать на ноги. А городским властям я мог твердить, что в обмен на освобождение на длительный срок от уплаты налога я готов создать тысячи новых рабочих мест в сфере строительства и сервиса, спасти от окончательной гибели целый район и, наконец, поделиться с городским бюджетом прибылью, которую принесет «Коммодор».

Поздней осенью 1974 г. я завел с Пальмьери серьезный разговор об этой сделке. Было известно, что восемь-девять месяцев назад компания Penn Central вложила 2 млн долл. в модернизацию отеля «Коммодор», что по степени глупости можно было сравнить с попыткой отполировать кузов автомашины, только что побывавшей в серьезной аварии. На 1974 г. прогнозировались огромные убытки. Положение усугублялось и тем, что задолженность «Коммодора» по налогам за прошлые годы составляла 6 млн долл. Этот отель был настоящей финансовой дырой.

Вскоре мы составили общий план сделки. Мне предоставлялся опцион на покупку отеля по цене 10 млн долл. при условии, что я смогу добиться значительной налоговой льготы – длительного освобождения от уплаты налога на недвижимость, а также обеспечить финансирование и привлечь в качестве партнера компанию, занимающуюся гостиничным бизнесом. От меня также требовалось заранее заручиться всеми необходимыми договоренностями. Иначе говоря, я должен был проработать все компоненты сделки еще до ее официального заключения. А к моменту, как все это будет сделано, я должен был внести за право покупки невозмещаемый залог в размере 250 тыс. долл.

Тут возникала одна небольшая проблема: мне совершенно не хотелось выбрасывать на ветер даже 250 тыс. долл. за сделку, которая могла окупиться очень нескоро. А кроме того, в 1974 г. это были для меня огромные деньги. Так что я прилагал все усилия, чтобы протянуть время. Это удавалось, несмотря на то что все контракты были уже подготовлены. Однако мои юристы умудрялись находить повод придраться к той или иной мелочи, чтобы притормозить их подписание. Выигранную таким образом паузу я использовал, чтобы скоординировать основные элементы сделки.

Прежде всего, нужна была какая-нибудь фантастическая идея, чтобы проект поражал воображение публики. Я решил привлечь к работе молодого талантливого архитектора Дера Скатта. Мы встретились с ним в пятницу вечером в ресторане «Максвелс Плам», и мне сразу понравился его энтузиазм. Когда я растолковал Деру, что мне нужно, он тут же, прямо на листках ресторанного меню, принялся делать наброски.

Главное, сказал я Скатту, придумать что-нибудь абсолютно новое, что поразило бы всех своей оригинальностью. Я был уверен, что причиной всех несчастий отеля «Коммодор» был его мрачный, непрезентабельный вид. Я же с самого начала решил облицевать его фасад листами бронзы (если это будет экономически приемлемым) или, на крайний случай, стеклом прямо поверх кирпича. Я хотел, чтобы «Коммодор» имел самый современный вид, чтобы он блестел и сверкал, приковывая внимание всех, кто проходит или проезжает мимо. Дер сразу ухватил суть моей идеи.

После обеда я пригласил Дера и еще одного приятеля к себе. Я тогда еще снимал маленькую студию на Третьей авеню. «Ну, как тебе нравится?» – спросил я Скатта, когда мы вошли. Многие на его месте ограничились бы банальным «классно», но Скатт был не таков. «Что-то тут слишком много мебели», – ответил он и тут же взялся за перестановку. Он передвинул всю мебель, кое-что вообще выставил в холл, и получилась современно обставленная студия, которая выглядела куда просторней, чем раньше.

Я заказал Деру Скатту эскизы отеля, которые можно было бы использовать на переговорах с городскими властями и банками. Я также предупредил его, что нужно создать впечатление, будто на их подготовку была потрачена изрядная сумма. Известно ведь, что хорошо подготовленная презентация – весьма полезная вещь для переговоров.

К весне 1975 г. работы по проектированию шли уже полным ходом. И вот как-то раз, в апреле, Скатт сообщил мне, что его уволили из архитектурной мастерской, где он работал. Я знал, что он не ладит с руководством, но не намерен был приостанавливать из-за этого наш проект. Дело в том, что для успеха моей авантюры с отелем «Коммодор» мне необходима была поддержка известной архитектурной фирмы. Я боялся, что пройдет много времени, прежде чем Дер найдет себе работу в другой солидной компании. Но он справился с этим на удивление быстро, устроившись в фирму Gruzen & Partners. Мне удалось извлечь из этой ситуации неплохую выгоду. Obata, прежняя фирма, где работал Дер, очень хотела оставить за собой этот проект, того же хотел и сам Скатт. Из-за такой конкуренции мне представилась возможность договориться о весьма умеренной цене на архитектурный заказ. Да и Дера я пригласил за весьма умеренные деньги. При этом я заметил, что все это сторицей окупится ему в будущем: «Это будет монументальный проект, ты станешь новой звездой на архитектурном небосклоне».

Дер был не очень-то впечатлен размером своего гонорара, но позже все же признал, что я был прав: проектирование отеля «Коммодор» и последовавший за этим заказ на архитектурный проект «Трамп Тауэр» повлияли на его карьеру самым благотворным образом.

В то же самое время, в конце 1974 – начале 1975 г. я приступил к поискам опытного партнера в сфере гостиничного бизнеса. По правде говоря, в ту пору я не имел никакого представления об этом. Сегоднято я знаю его досконально, и у меня есть собственные отели. Но в то время мне было всего 27, и я самто, наверное, еще ни разу не останавливался в настоящем отеле. И тем не менее, я пытался купить этот огромный «Коммодор» площадью полтора миллиона квадратных футов и предлагал сделать там 1400 номеров. Это был бы самый большой отель в городе со времен реконструкции в середине 1950-х гг. нью-йоркского «Хилтона». Мне было ясно, что нужна известная крупная компания с большим опытом и крепкой репутацией. Я даже допускал, что это может быть и гостиничная сеть.

Оказалось, что я был в принципе прав. С одной стороны, сети не слишком впечатляющи, но они открывают доступ к национальной системе резервирования номеров, имеют развитую справочную службу и отточенный практикой опыт управления.

С самого начала на первом месте в моем списке стояла сеть отелей «Хайатт». «Холидей», так же как и «Шератон», казались мне слишком отсталыми и несовременными, а «Холидей Иннс» и «Рамада Иннс» были классом ниже, чем мне требовалось. Мне очень нравился имидж гостиничной сети «Хайатт». Их отели были современными, номера светлыми, чистыми, даже с некоторым лоском. Именно таким я представлял себе и «Коммодор». А кроме того, сеть гостиниц «Хайатт» традиционно обслуживала многочисленные конференции и съезды, что я считал очень выгодным для отеля, расположенного в районе вокзала Гранд Сентрал.

Помимо всего прочего, сотрудничество с сетью «Хайатт» значительно укрепило бы мои позиции на переговорах по поводу сделки с «Коммодор». Дело в том, что к тому времени у «Хилтон», равно как и у «Шератон», уже были отели в Нью-Йорке, и их владельцы были не очень заинтересованы в приобретении еще одного, особенно когда в городе свирепствовал финансовый кризис. «Хайатт» же, завоевав к тому моменту прочные позиции в других городах, еще не имел своего флагмана в главном городе страны и, как я слышал, стремился заполучить его.

Так что в конце 1974 г. я позвонил президенту Hyatt, некому Хьюго М. Френдумладшему, и мы договорились о встрече. Вообще-то этот Друг[3] не произвел на меня большого впечатления, но фактически подтвердил мою догадку о стремлении компании Hyatt закрепиться в Нью-Йорке.

Мы начали переговоры по проекту «Коммодор» и довольно быстро сумели составить обстоятельный предварительный договор, предусматривающий все возможные случайности. Я был счастлив и горд собой. Однако двумя днями позже Друг позвонил и сказал: «Мне очень жаль, но мы не можем подписать такой договор». Потом это превратилось в традицию: мы разрабатывали новые условия, вносили поправки, ударяли по рукам, а через пару дней сделка вновь срывалась. Он извинялся, и все начиналось по новой. Наконец, один парень, который занимал в Hyatt высокий пост и с которым я сдружился за это время, позвонил мне и сказал: «Хочу сделать одно предложение. Будет лучше, если ты свяжешься с Джеем Прицкером и будешь иметь с ним дело напрямую».

Это имя ничего не говорило мне, что лишний раз доказывает, насколько молод и неопытен я был в те времена. Я смутно помнил, что семья Прицкеров владеет контрольным пакетом компании Hyatt. Приятель разъяснил мне, что Прицкер – именно тот человек, который обладает в компании реальной властью. И тут мне стало понятно, почему у меня ничего не выходит. Ведь, если хочешь заключить серьезную сделку, следует иметь дело только с тем, кто на самом верху.

Все, кто стоит ниже самого главного руководителя, – просто наемные служащие, а никакой служащий никогда не будет изо всех сил биться за твою сделку. Если он за что и будет сражаться, так это за повышение собственного оклада или за солидный рождественский бонус, и уж меньше всего он захочет огорчать своего руководителя или перечить ему. Так что он представит твое предложение, но проталкивать его не будет. С тобой он может быть полон энтузиазма, щедр на обещания, но, придя в кабинет начальника, он просто сообщит: «Тут есть некий Дональд Трамп из Нью-Йорка, он предлагает то-то и то-то». Далее последуют все «за» и «против», после чего он спросит, что желал бы сделать с этим предложением начальник. Если боссу идея понравится, все пойдет как по маслу, если же нет – служащий промямлит: «Да-да, я тоже так думаю, но хотел предоставить решать вам».

Тогда, в самом начале весны 1975 г., я позвонил Джею Прицкеру, и оказалось, что он рад моему звонку. Штаб-квартира Hyatt располагалась в Чикаго, но Прицкер сказал, что на будущей неделе приедет в Нью-Йорк и мы сможем поговорить. Не мог бы я встретить его в аэропорту? Тогда я еще не разъезжал в лимузинах, и поэтому встретил Прицкера на собственной скромной машине. К несчастью, тот день был очень жарким, в машине было безумно душно, но, если это и доставляло Прицкеру какое-то неудобство, он не подал и виду. Я еще тогда понял, что, когда речь идет о бизнесе, он не обращает внимания на всякие мелочи. Будучи на отдыхе, он любил развлечься, но в остальное время был жестким и собранным, играя продуманно и осторожно. По счастью, я легко сумел найти с ним общий язык. К тому же оказалось, что Джей не очень-то доверяет людям в бизнесе, а я и сам такой. Так что держались мы довольно настороженно, но думаю, что с самого начала испытывали уважение друг к другу.

Довольно быстро удалось проработать все условия сделки. Мы становились равноправными партнерами. Я брал на себя обязательство построить гостиницу, а компания Hyatt – управлять ею. Причем гораздо важнее, чем сама предварительная договоренность, было то, что отныне в случае возникновения каких-либо проблем я мог иметь дело непосредственно с самим Прицкером. И с того момента, несмотря на возникавшие время от времени разногласия, наше сотрудничество было и остается прочным, поскольку мы всегда можем напрямую обсудить любой вопрос.

И вот 4 мая 1975 г. мы созвали пресс-конференцию, на которой объявили о своей договоренности совместно приобрести отель «Коммодор», перестроить и обновить его изнутри и снаружи при условии, что сможем получить соответствующее финансирование и освобождение от налога. Сотрудничество с крупной сетью отелей, отлично выполненный архитектурный проект Скатта и предварительная смета затрат стали тем арсеналом, с которым я мог начать наступление на банки. К тому времени я сумел привлечь к этому делу опытного брокера по работе с недвижимостью Генри Пирса. И мы вместе отправились выбивать кредит.

Генри Пирс возглавлял компанию Pearce, Mayer, and Greer. Это был фантастический человек. Тогда ему было уже под семьдесят, но любой двадцатилетний мальчишка мог позавидовать его неиссякаемой энергии. Когда нужно было добиться финансирования проекта, он проявлял чудеса настойчивости и целеустремленности. Самое интересное, что нам помог и его возраст. Нам предстояло встречаться с банкирами, а это была публика, отличающаяся крайней консервативностью и осторожностью. Можно было предположить, как они себя поведут, если никогда не слыхали о Дональде Трампе. Конечно, в некоторых вопросах я был намного консервативнее Генри, но зато банкиры знали его, десятилетиями вели с ним дела. И в паре с этим убеленным сединами человеком я внушал им больше доверия.

Мы разыгрывали нашу партию примерно так же, как когда-то я обхаживал Пальмьери. Я говорил о солидной Trump Organization и о ее достижениях, особо упирая на то, что мы умеем строить в срок и при этом не выходим за пределы бюджета. Я уже знал, что банкиры пуще смерти боятся перерасходов, которые могут «убить» даже очень выгодный заем. Мы демонстрировали предварительные чертежи, рисунки и масштабный макет отеля, который я планировал построить. Мы говорили о том, как работа по проекту поможет преобразовать и возродить прилегающий городской район, создать тысячи новых рабочих мест. Мы снова и снова расписывали, какой фантастической, несравненной, мощной и солидной компанией является Hyatt, и даже намекали, что город готов предоставить нам освобождение от уплаты налога на длительный срок. Обычно этот пункт всегда привлекал внимание банкиров, но в данном случае мы, к сожалению, попадали в замкнутый круг: пока не будет гарантировано финансирование, городские власти не будут заинтересованы в предоставлении нам крупных налоговых льгот, а банкиры, в свою очередь, не будут заинтересованы дать нам кредит, пока мы не договоримся с городской администрацией о льготах по налогам.

В конце концов мы решили предпринять еще одну атаку на банкиров. Убедившись, что наступление с позитивных позиций не удалось, мы стали апеллировать к их ответственности, страху и чувству вины. Забудьте о нас лично, говорили мы, вспомните о том, что вы обязаны помочь Нью-Йорку. Сейчас город испытывает огромные трудности, но это великий город и это ваш город. Если вы не будете верить в него, вкладывать в него деньги и поддерживать его, то чем это может обернуться для вас? Если уж вы предоставляете миллионные кредиты странам третьего мира, компаниям, строящим огромные загородные супермаркеты и торговые центры, то не кажется ли вам, что вы должны дать хоть что-нибудь и собственному городу? Разве это не ваш долг, не ваша обязанность помочь Нью-Йорку?

Но даже это не принесло плодов. Как-то раз мы уже было нашли банк, который вроде бы согласился нас поддержать. Но в последний момент какой-то малый из правления вдруг придрался к мелкому техническому пункту, и это похоронило сделку. Я называю таких людей «бумажными крысами», они практически лишены эмоций. Для них дело – это только их обязанности. Все, о чем они мечтают, – вернуться домой в пять вечера, укрыться от внешнего мира за своей дверью и выбросить из головы все дела. Проще найти общий язык с убийцей-психопатом. Если он скажет «нет», его еще можно попытаться разубедить: вы будете орать и неистовствовать, он будет так же орать и неистовствовать, и в конце концов есть вероятность, что вы сможете договориться. Но когда «нет» говорит какой-нибудь сухарь, бесчувственный автомат – это конец. Мы предоставили ему все возможные аргументы и даже больше, ответили на каждое его замечание, но нам так и не удалось прошибить его каменное спокойствие. Он даже не пошевелился, а только медленно и отчетливо сказал, пристально глядя на меня: «Отвечаю: нет, Дональд, нет, нет и еще раз НЕТ».

Помню, после этого холодного душа я, отчаявшись, сказал Генри: «Давай просто спустим этот проект в унитаз». Но Генри не намерен был сдаваться так легко. Вместе с моим юристом Джерри Шрагером он не давал мне пасть духом, и мы продолжали бороться.

Становилось все более понятно, что единственный способ получить деньги под проект – это добиться, чтобы городские власти предоставили мне освобождение от уплаты налога на длительный срок. Я возлагал большие надежды на Программу поощрения бизнес-инвестиций, которую приняли в начале 1975 г. Она была призвана стимулировать коммерческое строительство в неблагоприятных рыночных условиях путем временного освобождения застройщиков от уплаты налога. И вот в середине года я все же решил обратиться к властям города. Многим могло показаться полной нелепицей, что я, фактически не имея за душой ни цента, дерзнул на подобный шаг. Я имел нахальство просить не что-нибудь, а беспрецедентную льготу – освобождение от уплаты налога на собственность. Исходил я из того, что если не добьюсь снижения налоговой ставки, то хотя бы смогу получить временную отсрочку от уплаты налога. Это до смешного напоминало партию в покер с высокими ставками, когда ни один из партнеров не имеет сильной карты, и поэтому оба вынуждены блефовать. К тому же у меня не было другого выхода – в это время я уже не мог просто так отказаться от этой сделки, поскольку на карту были поставлены мое имя и деловая репутация. Город же отчаянно нуждался в новом строительстве, и муниципальные власти готовы были пойти на что угодно, лишь бы стимулировать застройщиков.

Впервые я обратился к муниципальным властям со своим предложением в октябре 1975 г. Я говорил откровенно: «Отель “Коммодор” несет огромные убытки и быстро деградирует. Район Гранд Сентрал постепенно превращается в трущобы. Мощная сеть отелей “Хайатт” готова сделать “Коммодор” своим ведущим отелем в Нью-Йорке, но мы не можем позволить себе выбросить миллионы долларов на его возрождение, пока город не предоставит нам на некоторый срок освобождение от налога на собственность».

Муниципальные экономисты согласились разработать программу сотрудничества, в рамках которой мы и город становились партнерами. Городские власти соглашались предоставить мне освобождение от уплаты налогов на недвижимость на 40 лет. За это я должен буду ежегодно выплачивать в городской бюджет установленную сумму плюс долю прибыли от отеля.

Механизм этой программы был довольно сложным. Сначала я должен был купить «Коммодор» у железнодорожной компании Penn Central за 10 млн долл., из них 6 млн должны были немедленно пойти на покрытие налоговой задолженности отеля за прошлые годы. Затем необходимо было продать отель за символическую сумму в один доллар городу, который тут же сдаст мне его в аренду на 99 лет. Арендная плата, которую я должен платить вместо всех налогов на недвижимость, вначале составит 250 тыс. долл. с последующим повышением к концу 40-го года до 2,7 млн долл. Кроме того, я должен буду отдавать городу долю прибыли от отеля. К моменту окончания периода налоговой льготы я буду платить в бюджет города Нью-Йорка сумму, эквивалентную всем налогам на недвижимость исходя из оценочной стоимости отеля на 1974 г., т.е. на момент подписания договора с городскими властями.

Условия сделки должна была утвердить городская Счетная комиссия, которая в первый раз рассматривала их на заседании, проходившем в конце декабря 1975 г. За неделю до рассмотрения я обратился к Виктору Пальмьери и объяснил, что, если мы хотим заставить городские власти всерьез отнестись к вопросу об освобождении от налогов, следует показать им, что отель «Коммодор» находится в отчаянном положении и долго не протянет. Он согласился с моими доводами. И вот 12 декабря Пальмьери официально объявил, что за истекший год убытки отеля «Коммодор» достигли 1,2 млн долл., причем, поскольку на будущий год прогнозируются еще более крупные потери, принято решение о закрытии отеля.

Двумя днями позже пришло еще одно неожиданное сообщение. После двух лет бесплодных попыток получить поддержку банков компания Portman Associates объявила о закрытии проекта строительства огромного нового отеля на Таймс-сквер. С одной стороны, эта новость была неблагоприятна для меня, поскольку мне необходимы были любые доказательства целесообразности инвестирования капитала в городское строительство. Но с другой стороны, в своих попытках добиться у городских властей налоговых льгот я мог использовать фиаско Portman Associates как аргумент в пользу того, что для меня единственной возможностью получить банковский заем является разрешение на временное освобождение от налогов.

Зимой 1976 г. по ряду чисто процедурных соображений Счетная комиссия приняла решение изменить структуру программы освобождения от налогов. Вместо того чтобы продавать городу Нью-Йорку отель «Коммодор», а потом брать его в аренду, я должен был осуществить всю сделку через Корпорацию городского развития (КГР). Меня это изменение вполне устраивало. В отличие от городских властей КГР обладала законными полномочиями выносить постановление о непригодности недвижимости, иными словами, правом эффективно и в короткие сроки выселять жильцов из непригодного жилого фонда, на что у частных застройщиков иногда уходят месяцы или даже годы.

Однако к апрелю 1976 г. Счетная комиссия все еще продолжала рассматривать мою просьбу о предоставлении освобождения от налогов. Тем временем начало нарастать противодействие принятию этого решения. Громче всех возражали, естественно, владельцы отелей. Глава Городской ассоциации гостиниц Альберт Формикола утверждал, что освобождение от налогов даст мне незаслуженное преимущество перед другими операторами гостиничного бизнеса, которые вынуждены платить налоги в бюджет города полностью. Ему вторил управляющий компании Hilton Альфонс Саламон, считавший, что освобождение от налогов на 10 лет еще можно понять, но на 40 – это уже нечестно. В конце концов, конкуренция должна осуществляться на равных условиях. Даже Гарри Хелмсли, самый удачливый и потому менее завистливый из всех моих конкурентов, заявил, что, по его мнению, это уж слишком.

Накануне заседания Счетной комиссии трое членов муниципального совета собрали журналистов прямо перед входом в «Коммодор», чтобы осудить намечающуюся сделку. Но я не принимал этих нападок на свой счет. Это были политические игры, где каждый преследует личные цели. Эти деятели за милю чуют, чем потрафить избирателям и прессе, и всегда норовят принять сторону победителя.

Я должен был публично принять вызов и не давать спуска тем, кто пытался критиковать меня. Когда один из репортеров, уже после этого, спросил меня, по какой такой причине мне удалось получить освобождение от налогов на целых 40 лет, я нахально ответил: «Только потому, что я не просил отсрочки на 50 лет».

Главным в выдвигавшемся против нас обвинении было то, что город предоставляет мне слишком уж выгодные условия сделки. И срок действия крупной налоговой льготы был только одним из его пунктов. Кроме того, по словам критиканов, неприемлемо было устанавливать верхний предел прибыли, которой я должен был делиться с городским бюджетом. Если уж максимальный уровень арендной платы увязывался с оценочной стоимостью отеля по состоянию на 1974 г., говорили они, следовало хотя бы оговорить порядок ее корректировки с учетом того, что с течением времени цены на недвижимость могут возрасти.

Если бы я в этом деле выступал на стороне городских властей, я, в сущности, приводил бы те же аргументы. Но, с другой стороны, за все это время владельцы других отелей только выискивали поводы для обвинений и брюзжания, однако ни один из них не удосужился выдвинуть альтернативное предложение о покупке «Коммодора». Допускаю, что частично это можно было объяснить тем, что почти все они считали меня обладателем эксклюзивного права на приобретение этой недвижимости.

Мне очень повезло, что городские власти не муссировали этот вопрос. На самом деле мой договор пока еще не был подписан. Несколькими месяцами ранее городские власти затребовали у меня копию соглашения с Penn Central об опционе на покупку отеля «Коммодор». Я ее представил, хотя соглашение было подписано лишь мной, поскольку я еще не внес требуемых 250 тыс. долл. Однако в суматохе никто не обратил внимания на это, и лишь два года спустя один ушлый журналист обратился в муниципалитет с просьбой показать ему оригинал соглашения.

За две недели до третьего заседания Счетной комиссии наконец поступило первое альтернативное предложение о приобретении отеля «Коммодор». Оно исходило от некой компании, владевшей кучкой дешевых гостиниц в неблагополучных районах Нью-Йорка. Пожалуйста, говорили представители этой компании, если город сумеет получить право собственности на «Коммодор», мы готовы купить его, вложить пару миллионов долларов в модернизацию и затем отчислять в городской бюджет часть прибыли. Никаких тебе верхних границ а прибыли! Думаю, что это непродуманное предложение, да еще поступившее от компании с сомнительной репутацией, способствовало тому, что решение было принято в мою пользу. Бедному «Коммодору» менее всего нужна была второразрядная модернизация в исполнении третьесортной компании.

Я уверен, что решающую роль все же сыграли аргументы, подготовленные с моей подачи Виктором Пальмьери и компанией Penn Central. Единственное, чего никак нельзя было допустить, – заброшенного и заколоченного огромного здания отеля «Коммодор» в самом центре Нью-Йорка.

Двенадцатого мая Виктор Пальмьери объявил о решении Penn Central через шесть дней окончательно закрыть отель. Это было сделано как раз за сутки до очередного, четвертого, заседания Счетной комиссии, на котором должно было состояться голосование. Оппозиция немедленно окрестила это тактикой давления.

Не могу сказать, что мне не понравился выбранный для этого заявления момент, но на самом деле компания Penn Central еще за полгода до этого объявляла о своих планах закрыть отель к началу лета. Тем более что заполняемость отеля «Коммодор» упала с 46 % в прошлом году до рекордно низкого уровня в 33 %. Кроме того, в текущем 1976 г. убытки прогнозировались в размере 4,6 млн долл.

На первых страницах всех нью-йоркских газет 19 мая появились репортажи о том, как «Коммодор» покидают последние постояльцы, о сотнях сотрудников, пытающихся найти новую работу, и о том ужасе, который внушает владельцам местных магазинчиков предстоящая перспектива увидеть на фасаде отеля окна, заколоченные необструганными досками.

Понятно, что эти истории ничуть не затрагивали меня лично. И вот на следующий день, 20 мая 1976 г., Счетная комиссия единогласно одобрила программу предоставления мне полного освобождения от уплаты налогов на недвижимость. Эта налоговая льгота давала мне возможность сэкономить десятки миллионов долларов. Так что игра стоила свеч.

Не имею понятия, что думали или чувствовали все те, кто критиковал меня, когда через десять дней New York Times в своей передовице сумела представить эту сделку в еще более выгодном свете, приведя в ее пользу весьма весомые аргументы. «В противном случае, – писала газета, – мы могли бы получить огромное заколоченное здание отеля “Коммодор”, по уши увязшего в долгах городу. Помимо огромных налоговых потерь, это нанесло бы ощутимый урон одному из главных районов города и надолго затормозило бы его реконструкцию и развитие».

Но как это ни удивительно, даже получение освобождения от налогов не смогло убедить банки дать нам деньги под проект. Сейчас, оглядываясь назад, я с трудом могу поверить, что тогда представленные нами расчеты не убедили банкиров. Это лишний раз доказывает, что дела у города шли из рук вон плохо. В 1974 г. стоимость номера в «Коммодоре» в среднем составляла 20,8 долл. за ночь, и, если заполняемость превышала 40 %, отель находился практически на уровне безубыточности. Согласно нашему проекту стоимость номера в полностью обновленном и перестроенном отеле планировалось повысить до 48 долл. в сутки. Мы также рассчитывали, что постоянный уровень заполняемости будет не ниже 60 %. Вряд ли это были такие уж смелые прогнозы, но банки были убеждены, что мы слишком оптимистичны. Но на деле все оказалось гораздо лучше самых смелых предположений. К тому моменту, когда в сентябре 1980 г. возрожденный «Коммодор», уже названный новым именем «Гранд Хайатт», распахнул свои двери, финансовое положение Нью-Йорка настолько улучшилось, что мы смогли назначить за одноместный номер уже 115 долл. в сутки, а заполняемость отеля перевалила за 80 %. К июлю 1987 г. мы смогли повысить цену до 175 долл. в сутки, и сейчас у нас постоянно занято более 90 % всех номеров.

Возвращаясь к вопросу финансирования, скажу, что в конце концов нам удалось получить займы у двух организаций. Одной из них была страховая компания Equitable Life Assurance Society, в дополнение к основному бизнесу владевшая крупной недвижимостью. Глава ее отделения Equitable Real Estate Джордж Пикок согласился вложить в наш проект 35 млн долл., руководствуясь соображениями его полезности для города. Другим финансовым институтом, согласившимся одолжить 45 млн долл., был сберегательный банк Bowery Savings Bank, поскольку его штаб-квартира находилась прямо напротив «Коммодора». Ими двигали чисто практические соображения: руководству банка не хотелось быть свидетелями постепенного упадка и гибели этого района.

В сущности, я мог бы просто подновить старое здание отеля, что сэкономило бы мне миллионы долларов, вместо того чтобы фактически создать на его месте нечто совершенно новое. Можете не сомневаться, многие люди отговаривали меня выбрасывать лишние деньги на капитальную модернизацию. С того самого дня, когда мы впервые официально ознакомили общественность с нашим планом облицевать старый кирпичный фасад здания огромными полосами зеркального стекла, защитники памятников старины не прекращали яростных нападок на нас. Они были взбешены тем, что я не сделал попытки увязать проект нового здания с общим архитектурным стилем соседних кварталов, с классическим видом вокзала Гранд Сентрал, с кирпичными и известняковыми зданиями офисов, украшенными по фасаду орнаментом.

По моему мнению, попытка сохранить этот старый унылый стиль была равносильна самоубийству. Я отвечал этим критиканам: «Послушайте, ребята, сделайте одолжение, перестаньте донимать меня этими великими памятниками старины. Вы что, сами не видите, что здание “Крайслер” чуть ли не пущено с молотка, а вся округа давно уже в запустении? Неужели не понятно, что тут всякое старье уже не сработает? Если вы вообразили, что я сохраню старый фасад “Коммодора”, то вы просто ненормальные. Ни в коем случае!»

Вообще-то занятно наблюдать, как быстро все меняется. Многие из тех, кто яростно критиковал меня и ратовал за сохранение памятников старины, ожесточенно нападая на мой проект, теперь полюбили новое здание отеля. Они вдруг обнаружили, что мое решение облицевать отель с четырех сторон зеркальным стеклом позволяет увидеть все те прекрасные здания в округе, которые раньше были не так хорошо заметны. Теперь в зеркальных стенах «Гранд Хайатт» отражается и величественное здание вокзала Гранд Сентрал, и «Крайслер Билдинг», и многие другие великолепные здания, которыми знаменит Нью-Йорк.

Другим элементом проекта, которым я тоже горжусь, было оформление вестибюля отеля. Если вы заметили, в большинстве гостиниц Нью-Йорка унылые и скучные вестибюли. Я же хотел добиться того, чтобы вестибюль «Гранд Хайатт» поражал воображение блеском и великолепием, чтобы, побывав там, люди хотели бы вновь и вновь возвращаться туда.

Для отделки полов мы выбрали роскошный коричневый мрамор «парадизио», несущие колонны, лестничные и балконные перила облицевали листами сияющей меди. Отгородили ресторан на первом этаже высоченными, более 5 метров, стеклянными стенами. А кроме того, мы сделали то, чего никто никогда не делал до нас, – мы разместили ресторан вдоль 42-й улицы. Я более чем уверен, что, сохрани я «Коммодор» в прежнем виде, таким же старым и мрачным, как раньше, он никогда не привлек бы столько внимания и, конечно, не стал бы столь популярным, как сегодня.

Итак, в сентябре 1980 г. состоялось официальное открытие отеля «Гранд Хайатт». Сейчас годовая валовая прибыль от его деятельности составляет 30 млн долл.

Как вы помните, управлять отелем должна была компания Hyatt, так что после его открытия моя роль здесь была сыграна. Однако мне принадлежат 50 % акций отеля, а я не из тех, кто, сделав свое дело, тут же забывает о нем. Вначале из-за этого у нас даже возникали проблемы. Я часто отправлял кого-нибудь из своих сотрудников или свою жену посмотреть, как там идут дела. Естественно, это не нравилось управляющим отеля. Однажды мне позвонил главный управляющий сети отелей «Хайатт» Патрик Фоули и сказал: «Послушай, Дональд, у нас проблема. Наш главный менеджер на грани помешательства! Твоя жена приходит сюда чуть ли не каждый день и придирается ко всяким мелочам. То она, видите ли, заметила пыль в углу холла и велит швейцару, чтобы он немедленно вытер ее. То ей кажется, что у портье недостаточно отутюжена униформа, и она требует, чтобы он отдал ее отгладить. Это подрывает авторитет нашего менеджера! Правда, к сожалению, у него некоторые трудности в общении с женщинами, но скажу в его защиту, что он управляет коллективом в полторы тысячи сотрудников, и, если не соблюдать иерархию, вся организация бизнеса просто полетит к чертям».

Я ответил Пату: «Я понимаю, о чем ты говоришь. Согласен, что это настоящая проблема, но до тех пор, пока я владею половиной доли в этом отеле, я не собираюсь ходить мимо и тешиться надеждой, что там все в полном порядке, не убедившись в этом». Тогда Патрик предложил встретиться на будущей неделе, чтобы обсудить это дело. Я хотел с самого начала все расставить по своим местам, чтобы в будущем у нас уже не было никаких взаимных обид. Патрик – очень славный малый и прекрасный управляющий, он обладает истинно ирландскими дружелюбием и приветливостью. Куда бы он ни приехал, будь то «Хайатт Редженси» в Вашингтоне или «Хайатт» в Уэст-Палм-Бич во Флориде, он всегда помнит имена всех сотрудников. Он непременно расцелует шеф-повара, похвалит швейцара, поздоровается с каждой встретившейся ему горничной и с каждым сотрудником службы безопасности. Через час, когда Пат заканчивает свою очередную инспекцию, любой служащий отеля исполнен воодушевления и сознания собственной значимости.

Так вот, когда мы встретились с Патриком, он сразу сказал: «Я вот что придумал: я заменю главного менеджера “Гранд Хайатт”. Вместо него я поставлю одного из моих лучших ребят. Он, как и твоя жена, выходец из Восточной Европы. Это парень покладистый, думаю, что они легко найдут общий язык. Так что Ивана сможет приходить сюда, когда захочет, и разговаривать с любым из служащих. И все будут довольны».

Патрик, естественно, сдержал слово, а новый менеджер сделал одну остроумную штуку. Он начал одолевать нас вопросами по самым тривиальным поводам, сообщать о каждой новой мелочи. Например, он звонил и говорил: «Дональд, мы хотим поменять обои на 14-м этаже. Надо, чтобы ты одобрил те, что мы выбрали на замену». Или: «Мы хотели бы ввести новое меню в одном из наших ресторанов, требуется ваше одобрение». Или: «Мы подумываем о том, чтобы обратиться к другой компании по химической чистке вещей. Что вы думаете об этом?» Он приглашал нас на все заседания руководства. Он так старательно добивался нашего мнения по любому малейшему вопросу, так старался вовлечь нас в повседневные заботы управления отелем, что я, наконец, не выдержал: «Ради Бога, оставь меня в покое. Делай, что хочешь, только отвяжись от меня!» Да, это была действительно смелая и остроумная выходка с его стороны. Он добился своего, но не спорами и препирательствами, а дружелюбием и предупредительностью.

Каким бы успешным ни было наше сотрудничество с компанией Hyatt, в договоре между нами был один пункт, который я считал не менее важным, чем тот, который гласил, что я владею половиной «Гранд Хайатт». Это было так называемое эксклюзивное условие, которое на долгое время запрещало компании Hyatt без моего согласия строить другие отели в любом из пяти районов Нью-Йорка.

Сначала я пытался договориться по этому пункту с Джеем Прицкером, когда мы вырабатывали условия нашего сотрудничества, но он отказался. Джей слишком дальновиден и проницателен, чтобы собственными руками лишать свою компанию перспектив развития в одном из крупнейших городов мира. Но после того как мы договорились с банком обо всех условиях предоставления нам займа и уже собирались подписывать соглашение, я на какой-то момент остался в кабинете один на один с представителем банка. Я заметил ему, что для банка это довольно крупная и рискованная инвестиция, поэтому одним из способов снижения сопряженного с ней риска могло бы стать включение в договор запретительного положения, лишающего компанию Hyatt возможности через год-другой втиснуть еще один свой отель на соседней улице. Банкир тут же оценил все возможные последствия и, вихрем ворвавшись в комнату, где ожидали люди из Hyatt, громко объявил: «Эй, ребята, мы собираемся вложить в дело десятки миллионов долларов, это целая куча денег, но мы не дадим ни цента, пока в договор не будет включен пункт, запрещающий Hyatt открывать в Нью-Йорке другие отели».

Конечно, я пошел на большой риск, ведь договоренность о финансировании могла быть разорвана. Но я учел, что на подписании договора отсутствовал Джей Прицкер. Он в это время штурмовал очередную горную вершину в Непале, и связаться с ним было невозможно. А банк дал компании всего один час для принятия решения, пригрозив в противном случае отказать нам в займе. Пока мы ожидали, что решат люди из Hyatt, я собственноручно составил текст этого пункта. Он предусматривал, что Hyatt не может открыть другие, конкурирующие, отели в Нью-Йорке, в том числе в двух его аэропортах. Единственным исключением было право открыть один небольшой отель для VIP, но я полагал, что это экономически не оправдано. И вот, еще до истечения этого часа, мои партнеры согласились подписать договор, содержащий предложенный мною запретительный пункт.

Сейчас в мое завещание включен пункт, подчеркивающий важность этого запретительного положения. Просто на случай, если кто-нибудь из моих наследников окажется не столь дальновидным, как я. Не желаю, чтобы после моей смерти какой-нибудь ушлый парень из Hyatt пришел бы к тому, кто унаследует мой бизнес, и как бы между делом спросил: «Слушай, ты ведь не будешь возражать, если мы быстренько построим небольшой отельчик в аэропорту Кеннеди?» Конечно, компания Hyatt в любом случае пожелала бы открыть в Нью-Йорке еще несколько своих гостиниц. Оставив за собой право сказать им «да» или «нет», я приобрел нечто весьма ценное.

У меня уже была возможность убедиться в своей правоте. Патриарх клана Прицкеров, замечательный славный человек по имени А.Н. Прицкер (к сожалению, ныне покойный), частенько звонил мне, когда наездами бывал в Нью-Йорке. Хотя Джей Прицкер был сыном А.Н., эти два человека были совершенно разными по натуре. Единственное, что их объединяло, – это то, что оба были яркими, незаурядными личностями. Но если Джей – человек очень замкнутый и невозмутимый, то А.Н. всегда был исключительно экспансивным, дружелюбным и общительным человеком, который неизменно внушал симпатию. При всем разительном контрасте, который представляли отец и сын, они составляли превосходный тандем. А.Н. сумел выстроить свою империю практически из ничего, банки с самого начала оказывали ему финансовую поддержку, причем не столько из-за того, что его компания могла представить солидное обеспечение под заем, а просто потому, что банкиры всегда симпатизировали ему лично. Сейчас активы компании Hyatt так велики, что Джею, человеку куда более крутому и неприветливому, уже не обязательно нравиться банкирам. Но они все равно желают делать с ним бизнес, несмотря на то что иногда Джей может быть исключительно жестким.

Так вот, всякий раз, бывая в Нью-Йорке, А.Н. звонил мне и говорил: «Здорово, Дон, я здесь и хотел бы заскочить на пару минут повидать тебя, просто чтобы поздороваться». На что я неизменно отвечал: «Знаю, знаю, А.Н., что у тебя на уме. Ты ведь хочешь построить еще один отель здесь, в Нью-Йорке, не так ли?» А он отвечал: «Был бы страшно рад, Дон, если бы ты согласился. Тебе ведь от этого не будет никакого вреда, а нам приятно, да и остальным тоже». В этом месте я всегда старался перевести разговор на другую тему. Мне очень нравился А.Н., и у меня никогда не хватило бы духу напрямую отказать ему.

Лишь к немногим людям я испытывал такую глубокую симпатию, как к А.Н. Он умер в 1986 г., и в тот день, когда в Чикаго должны были состояться его похороны, у меня была назначена крайне важная деловая встреча. Речь шла о сделке, над которой я долго работал, которую несколько месяцев планировал и готовил. На встречу должны были приехать люди со всех концов света. Но я все же отменил ее, чтобы присутствовать на похоронах. Из-за этого сделка так и не состоялась, но я ничуть не жалею о ней. Есть некоторые люди, которым просто не можешь не отдать дань уважения, чего бы это ни стоило. Думаю, одной из главных причин столь прочного и долгого сотрудничества с Hyatt, помимо того факта, что отель все время процветает, является то, что я всегда испытывал глубокое уважение и любовь к А.Н. Прицкеру.

Глава 7. «Трамп Тауэр». По соседству с «Тиффани»

Эта история началась с фиаско – именно так закончилась моя первая встреча с Франклином Джарменом. С тех самых пор, как в 1971 г. я впервые поселился на Манхэттене и начал регулярно совершать ознакомительные пешие прогулки по его улицам, мне больше всего не давало покоя 11-этажное здание на пересечении Пятой авеню и 57-й улицы, где помещался магазин «Бонвит Теллер». Конечно, самым ценным в нем было местоположение в наиболее оживленной части Манхэттена, но кроме того, земельный участок, на котором стояло здание, был необыкновенно велик. Я считал, что благодаря такому сочетанию это, наверное, самый ценный кусок недвижимости в Нью-Йорке. Именно здесь, в самом лучшем, самом престижном районе города, можно было бы построить по-настоящему грандиозное сооружение.

«Бонвит Теллер» принадлежал компании Genesco, основанной в конце 1950-х гг. неким джентльменом по имени У. Максей Джармен, который сумел превратить ее в преуспевающий конгломерат фирм. Когда он начинал, у него была всего одна компания по пошиву обуви. Вскоре он стал скупать другие обувные компании, затем распространил свой бизнес на розничную торговлю, постепенно приобретая магазины «Тиффани», «Генри Бендел» и «Бонвит Теллер». Позже, в середине 1970-х гг., в компании разгорелась нешуточная борьба между Максеем и его сыном Франклином. Оба были сильными личностями с собственными идеями, и оба стремились к полному контролю над компанией. Их противостояние достигло такого накала, что на общем собрании акционеров дело дошло до драки между отцом и сыном. Я был до глубины души поражен всей этой дрязгой, поскольку сам всегда был очень близок со своим отцом. В итоге верх одержал молодой Франклин, которому удалось вытеснить отца из бизнеса и встать у руля компании. Так что в 1975 г. я впервые заговорил о своем интересе к «Бонвит» именно с Франклином.

В то время я еще не мог похвастаться сколько-нибудь серьезными достижениями. Я пока только пытался сдвинуть с мертвой точки проект «Гранд Хайатт» и продолжал борьбу за конгресс-центр, но ничего путного тогда еще не вырисовывалось. Так что до сих пор не понимаю, почему Франклин Джармен согласился встретиться со мной. Придя в его офис, я прямо заявил ему о своем желании купить магазин «Бонвит Теллер» вместе со зданием, в котором он находится. Понимая, что это предложение звучит довольно дико, я попытался придать ему хоть какую-то привлекательность и добавил, что мог бы, например, надстраивать здание сверху, чтобы в период строительства магазин продолжал работать. На самом деле это не очень оправданно с экономической точки зрения, но тогда я готов был обещать что угодно, лишь бы получить это здание с участком.

Прежде чем закончилась моя речь, по лицу Франклина я понял, что это, должно быть, самая абсурдная идея, которую ему когда-либо доводилось слышать. Тем не менее, внимательно выслушав меня до конца, он ответил вежливо, но твердо: «Наверное, вы ненормальный, если вообразили, что мы когда-нибудь согласимся выпустить из рук это превосходное место». На прощание мы пожали друг другу руки, и я ушел, более чем когда-либо уверенный в том, что ни я, ни кто другой ни при каких обстоятельствах не смогли бы получить этот участок. Это был дохлый номер.

Но я все же решил не сдаваться. Я начал писать Франклину Джармену письма. В первом я поблагодарил его за то, что он принял меня. Затем, через пару месяцев, я в письме спросил его, не обдумает ли он еще раз мое предложение. Прошло еще несколько месяцев, и я так и не получил от него ответа. Тогда я написал снова и сообщил, что желал бы еще раз увидеться с ним. Прошло еще какое-то время, и в своем следующем письме я предложил новые условия покупки. Несмотря на отсутствие хоть какого-нибудь обнадеживающего знака с его стороны, я продолжал атаковать Джармена письмами. Полагаю, не многие догадываются о том, что именно постоянная неослабевающая настойчивость есть главная слагаемая успеха. В моем случае Франклин Джармен ни на йоту не сдвигался со своих позиций. Но, как оказалось, письма, которые я не прекращал слать ему, все же сыграли свою роль.

В общем, спустя почти три года с того дня, когда я впервые посетил Джармена, компания Genesco столкнулась с серьезными финансовыми проблемами. Но я не задумывался об этом всерьез до тех пор, пока как-то в июне 1978 г. не прочел в журнале Business Week статью о смене руководства Genesco. В ней говорилось, что, стараясь спасти компанию от банкротства, банки настаивали на назначении новым руководителем Genesco Джона Хенигана, мастера по преобразованию компаний. Незадолго до этого ему удалось спасти AMF-Brunswick, которая находилась на грани краха. Специальностью Хенигана было так называемое расчленение компаний. Этим красивым термином именовалось фактически дробление их на составляющие. Иными словами, он по частям продавал активы компании до тех пор, пока не избавлял ее от долгов и не погашал задолженность перед банками. Основным моментом в деятельности Хенигана было то, что, будучи человеком со стороны, он не испытывал никаких эмоций по отношению к служащим компании или к выпускаемым ею продуктам. Он мог действовать безжалостно и хладнокровно, как хирург. Он был жестким, целеустремленным и полностью сосредоточенным на конечном результате.

На следующее утро, после того как я прочитал эту статью, я позвонил в Genesco и пригласил Хенигана к телефону. Хотя он только приступал к своей «хирургической операции» над компанией, к моему удивлению, сказал:

– Кажется, я знаю, зачем вы звоните.

– Правда? – спросил я.

– Ага, вы – тот малый, который накатал все эти письма насчет покупки «Бонвит Теллер». Когда мы могли бы встретиться?

– Чем раньше, тем лучше.

– Можете быть здесь через полчаса?

Это лишний раз доказывает, что иногда возможность заключения сделки зависит от того, насколько вам повезло с выбором времени. Кто-нибудь другой мог бы позвонить ему на несколько дней или недель раньше меня, и тогда все повернулось бы совсем иначе. Но я оказался первым, и наша встреча прошла весьма успешно. Выяснилось, что Genesco испытывает сильнейшую нужду в деньгах, причем они нужны настолько срочно, что Хениган готов продать любой из ее активов, будь то «Бонвит Теллер» или что-то другое. Это смахивало на гигантскую распродажу вещей из дома банкрота. Я покидал офис Хенигана будучи уверенным, что у меня есть неплохой шанс быстро провернуть эту сделку.

Но затем произошло нечто странное. Внезапно я почувствовал, что Хениган избегает меня. В следующие несколько дней я по десять – пятнадцать раз звонил в Genesco, но никак не мог застать его. Я решил, что, вероятно, еще кто-то пытается купить «Бонвит Теллер». Но, даже если это было не так, происходящее явно свидетельствовало о том, что мои дела плохи. Тогда я попросил Луизу Саншайн поговорить с ее подругой Мэрилин Эванс. Ее муж Дэвид несколько лет назад продал Genesco принадлежавшую ему компанию по производству обуви и в результате стал довольно влиятельным акционером Genesco. Эвансы поговорили с Хениганом от моего имени, после чего он почти сразу перезвонил мне. Он так и не сказал, чем была вызвана эта пауза, но предложил снова встретиться.

На этот раз я взял с собой своего адвоката Джерри Шрагера, и мы сразу смогли обговорить основные условия сделки. Все оказалось очень просто. Компании Genesco принадлежало только здание, в котором располагался магазин «Бонвит Теллер». Что же касается земельного участка, на котором оно стояло, то он был арендован, причем до окончания срока оставалось 29 лет. Я дал согласие выкупить здание и право аренды за 25 млн долл.

Я понимал, что это только первый шаг. Для того чтобы реализовать свой замысел, мне требовалось собрать воедино еще несколько кусочков мозаики, а потом уж обдумать многочисленные варианты зонирования. В принципе это довольно распространенная ситуация в работе с нью-йоркской недвижимостью, но в моем случае дело осложнялось тем, что речь шла об исключительно престижном участке. Каждый мой шаг по его освоению неизбежно станет приковывать пристальное внимание и будет сопряжен с преодолением больших трудностей.

Но на тот момент самым главным было сохранить нашу сделку в тайне. Если бы слухи о том, что «Бонвит Теллер» выставлен на продажу, просочились раньше, чем я подписал контракт, этой сделке не было бы суждено состояться. Все кому не лень ринулись бы со своими предложениями, и цена выросла бы до небес. Поэтому, едва мы с Джеком скрепили нашу договоренность рукопожатием, я предложил: «Слушай, давай составим небольшое письмо о намерениях, в котором будет говориться, что я беру на себя обязательство купить этот кусок недвижимости за 25 млн долл., а ты согласен на ее продажу мне, естественно, при условии подготовки всех необходимых документов. Так что ни один из нас уже не сможет дать задний ход».

К моему удивлению, Хениган, немного подумав, согласился: «Да, это звучит довольно разумно». Вообще-то Джек очень крутой и ушлый парень, его на мякине не проведешь, но мне повезло, что он не был нью-йоркцем и не понимал тогда, насколько лакомый кусок недвижимости был поставлен на кон. Многие готовы были чуть ли не драться за право отхватить его.

Мы с Джерри составили проект письма о намерениях там же, в офисе Хенигана. Он прочитал его и внес только одно изменение – включил пункт о том, что покупка может состояться только с одобрения совета директоров компании. Когда он вручил мне исправленный проект, я заметил: «Знаешь, Джек, я никак не могу согласиться с этим пунктом, он режет меня без ножа. Недели через три-четыре ты посоветуешь правлению не давать своего согласия, и это письмо лишится всякого смысла». Затем я спросил его, действительно ли ему нужно спрашивать одобрения правления на продажу магазина, и он ответил, что нет. «Ну так давай выбросим его!» Он еще чуть-чуть подумал и согласился. Так что я покидал его офис, имея не только договоренность о сделке, но еще и документ, подтверждающий ее.

Получив письменное согласие Хенигана, но еще до того, как контракт был официального подписан, я отправился к Конраду Стефенсону из Chase Manhattan Bank. Мой отец всегда имел дело с этим банком, и я считал, что это – именно то место, где я смогу получить 25 млн долл., необходимых мне для покупки «Бонвит Теллер». Я объяснил Конни суть сделки. Я сказал, что намереваюсь купить здание «Бонвит Теллер» и право аренды земельного участка, на котором оно расположено, что срок аренды истекает через 29 лет и что я хочу построить на этом месте огромный небоскреб. Реакция последовала незамедлительно: «Ничего не получится, пока ты не станешь владельцем земли. Оставшегося срока аренды участка недостаточно, чтобы оправдать финансирование подобной сделки». Иными словами, он отказывался дать мне деньги на покупку недвижимости, поскольку земля, на которой она стояла, через 29 лет, т.е. после окончания срока аренды, могла бы перейти в собственность владельца земельного участка вместе со всем, что я на ней построю. Тогда я сказал: «У меня есть два альтернативных варианта, и, думаю, каждый из них мог бы сработать».

Во-первых, стал объяснять я, можно с минимальными расходами перестроить здание под офисы, сохранив магазин на первом этаже. Поскольку размер арендной платы невелик – всего 125 тыс. долл. в год, а это пустяки, я уверен, что успел бы погасить кредит, да и мне за эти 30 лет досталась бы неплохая прибыль. Но Конни эти доводы не убедили, так что я тоже стал считать этот вариант худшим из всех возможных сценариев.

Во-вторых, продолжал я, на самом деле я планировал купить не только здание и право аренды земельного участка, но и сам участок. Тогда я мог бы построить на нем огромное здание, не рискуя лишиться его, когда окончится срок аренды земли. Конни оживился, только когда услышал, что земля принадлежит Equitable Life Assurance Society. Это давало мне неплохой шанс, поскольку у меня уже были налажены отличные отношения с этой компанией. Именно эта организация согласилась вложить крупные средства в строительство отеля «Гранд Хайатт». Там, на стройке, дела шли прекрасно, и все были страшно довольны этой сделкой.

Поэтому следующим моим шагом была встреча с Джорджем Пикоком, главой Equitable Life Assurance Society. Она состоялась в сентябре 1978 г., всего через месяц после того, как я первый раз встретился с Хениганом. Я рассказал Джорджу, что готовлюсь купить «Бонвит», который стоит на земле, арендованной у его компании, и хочу предложить ему очень выгодное для всех нас сотрудничество. Если мы объединимся, я со своим правом аренды, а они – со своей землей, то на условиях равноправного партнерства (50 на 50) мы сможем построить в этом прекрасном месте небоскреб с роскошными апартаментами и офисами.

В принципе, продолжал я, компания Equitable может и не заключать со мной никаких сделок, а просто сохранить все как есть, пока не закончится срок аренды «Бонвит», после чего участок вновь перейдет в их безраздельное владение. Но недостатком этого варианта будет то, что Equitable придется следующие 29 лет довольствоваться весьма и весьма скромной платой за аренду участка, размер которой был установлен еще до того, как цены на недвижимость в Нью-Йорке стали расти как на дрожжах. Еще я сказал Джорджу, что могу и не строить небоскреб на этом участке, а ограничиться малой перестройкой и модернизацией здания, приспособив его под недорогие офисы. На самом деле я уже был далеко не уверен в том, что смогу получить финансирование под такой незавидный проект, но Джорджу этого знать не следовало. Мне не хотелось, чтобы он вообразил, будто сотрудничество с его компанией – единственно возможный для меня вариант действий. В этом случае он мог бы диктовать мне более жесткие условия.

К счастью, Джордж Пикок быстро понял все выгоды предлагаемого мною сотрудничества и дал свое согласие. Единственное, в чем он несколько сомневался, так это в том, что мне удастся получить все зональные разрешения, необходимые для строительства небоскреба. С другой стороны, на примере перестройки «Коммодора» он уже имел возможность убедиться, что я на многое способен. К моменту окончания нашей встречи я уже заручился его согласием на предложенный мною вариант сотрудничества при условии, что я выполню взятые на себя обязательства. Оказалось, что и на этот раз небольшой трюк с предварительной договоренностью принес свои плоды.

Поэтому далее, используя те две сделки, о которых я уже договорился с «Бонвит» и Equitable, я должен был позаботиться о заключении третьей – теперь с компанией Tiffany. Я намеревался получить у них право на использование воздушного пространства над их зданием, которое располагалось прямо рядом с «Бонвит», на углу 57-й улицы и Пятой авеню. В результате у меня появился бы участок в смежных функциональных зонах города, что давало мне возможность построить гораздо более крупное здание. К сожалению, у меня совсем не было знакомых из окружения компании Tiffany, а ее владелец Уолтер Ховинг, насколько я знал, прославился не только легендарным мастерством в сфере розничной торговли, но и своим переменчивым, сложным, строптивым характером. Несмотря на это, я всегда восхищался Ховингом. Все, за что бы он ни брался, приносило огромный доход. Какими бы магазинами он ни управлял, все становились самыми лучшими: и «Лорд и Тейлор», и «Бонвит», и «Тиффани». Мы не были знакомы лично, но я иногда встречал Ховинга на светских мероприятиях, и он всегда выделялся из толпы прекрасной гривой седых волос, безупречными манерами, безукоризненными костюмами и величественной осанкой. Если кто-нибудь задумал бы снять фильм про президента Tiffany, Ховинг идеально сыграл бы самого себя.

Я решил придерживаться с ним своей всегдашней тактики – прямоты. Я позвонил и представился, стараясь проявить как можно больше вежливости и почтения. Он согласился принять меня. К этому времени архитектор Дер Скатт уже сделал масштабный макет здания, которое я задумал построить на Пятой авеню, а также альтернативный макет на случай, если я не смогу получить права на использование воздушного пространства над «Тиффани». Я захватил с собой оба макета. И сразу приступил к делу: «Я хотел бы купить права на использование воздшного пространства над магазином “Тиффани”, что позволит мне построить вот это прекрасное здание, которое вам обязательно понравится. Если вы продадите мне эти права, “Тиффани” навеки сохранит выгодность своего теперешнего отличного положения – никто и никогда не сможет построить рядом с этим зданием ничего такого, что могло бы заслонить его и сделать менее заметным».

Я указал Ховингу и еще одну причину, по которой ему выгодно продать мне эти права, а именно необходимость соблюдения технических требований градостроительного законодательства Нью-Йорка об обозначении границ земельного участка. Получив от него отказ, я буду обязан окаймить свой небоскреб рядом мелких забранных решеткой окошек, что на высоте пятидесяти с лишком этажей над зданием «Тиффани» будет выглядеть просто ужасно. А с другой стороны, продай он мне эти права, мне уже не придется соблюдать это правило, и я получу возможность облицевать здание панорамными зеркальными панелями, в которых будет отражаться здание «Тиффани».

И тут я продемонстрировал Ховингу оба макета – красивого величественного здания будущего «Трамп Тауэр» и сделанного специально для устрашения Ховинга варианта здания с зарешеченными окошками. «Предлагаю вам пять миллионов долларов за то, чтобы навсегда сохранить “Тиффани”, – торжественно заключил я. – А взамен вы продадите мне нечто нематериальное – права на воздушное пространство над вашим зданием, которые вы все равно никогда не будете использовать».

Ховинг вот уже почти четверть века руководил магазином «Тиффани», именно он превратил его в процветающий престижный бизнес. Я знал, что он очень гордится своим детищем, поэтому намеренно апеллировал к его личной профессиональной гордости. Это сработало: Ховинг тут же одобрил мое предложение. «Послушайте, молодой человек, – сказал он. – Я согласен заключить сделку на предложенных вами условиях. Очень надеюсь, что вы хорошо сделаете свое дело, и я смогу гордиться результатом. Однако у нас есть одна небольшая проблема. Мы с женой собираемся на месяц уехать, и до отъезда у меня не будет времени заниматься всем этим, так что ждите, пока я вернусь».

И здесь я впервые занервничал. «Ну-у-у, мистер Ховинг, это не маленькая, а очень большая проблема! Ведь именно на этом строятся все мои расчеты: только имея права на воздушное пространство над “Тиффани”, я смогу оформить зональное разрешение на то здание, которое задумал возвести. А вдруг потом, когда я уже решу проблему зонирования и буду делать архитектурный проект, вы по каким-либо причинам измените свое решение? Тогда вся моя работа пойдет насмарку».

Уолтер Ховинг взглянул на меня так, будто я смертельно оскорбил его: «Вы, юноша, может быть, чего-нибудь недопоняли? Я дал свое согласие на сделку. Мы скрепили ее рукопожатием. Чего же еще вы хотите?» На миг я просто онемел. Вы, вероятно, поймете меня, если вспомните, где и с чего я начинал. Конечно, в бизнесе, связанном с недвижимостью, встречаются порядочные люди, но мне по большей части попадались личности определенного сорта, с которыми надо держать ухо востро. С такими не стоило даже тратить силы на разные там рукопожатия, их обещания не значили ровным счетом ничего. Единственное, чем их можно было связать, – это подписанным контрактом, все остальное было для них пустым звуком.

В случае с Уолтером Ховингом я столкнулся с совершенно иным типом человека – благородным джентльменом, который был до крайности шокирован одним только предположением, что он может не сдержать данного им слова. А кроме того, он таким надменным тоном выговаривал мне, что я почувствовал себя даже немного виноватым за попытку усомниться в благополучном исходе нашей сделки.

Так случилось, что еще до возвращения Ховинга компания Philip Morris заключила сделку о приобретении прав на воздушное пространство над вокзалом Гранд Сентрал и заплатила за них гораздо больше, чем я предложил Уолтеру, хотя магазин «Тиффани» находился в значительно более престижном месте. Затем, в том же месяце, последовало еще несколько аналогичных сделок, причем по запредельно высоким ценам. Оно и понятно, рынок недвижимости Нью-Йорка восстанавливался после кризиса, и цены росли, причем весьма быстрыми темпами. Я знал, что Ховинг человек чести, но все равно не мог не беспокоиться о том, как он отреагирует, узнав про эти контракты.

Мы встретились с ним через несколько дней после его возвращения, чтобы обсудить некоторые детали нашего договора. И действительно, двое управляющих Ховинга стали пытаться отговорить его от выполнения обговоренных нами условий, указывая на нынешнюю конъюнктуру рынка. Это сильно расстроило меня, но я очень быстро заметил, что Ховинга это огорчило еще больше, даже рассердило. «Джентльмены, – отчеканил он, – месяц назад мы с этим молодым человеком скрепили нашу договоренность рукопожатием. Я дал слово. Когда я даю слово, это значит, что сделка заключена, хороша она или плоха. Я всегда верен своему обещанию и надеюсь, что мне не придется снова объяснять вам это». На этом инцидент был исчерпан.

Позже я узнал, что Ховинг проявил еще больше порядочности. В тот же период он вел переговоры о продаже «Тиффани» корпорации Avon, причем это была куда более крупная сделка, чем со мной. Я считал, что Avon – не самый лучший, а точнее – второразрядный покупатель для такого престижного высококлассного магазина, как «Тиффани», но они предложили настолько большую сумму, что я не взял бы на себя смелость обвинить Ховинга за то, что он принял их предложение. Вместе с тем, одним из выдвинутых Avon условий был отказ от продажи мне прав на воздушное пространство над «Тиффани». Но Ховинг был тверд как скала. Представителям Avon было сказано, что, если у них возникли проблемы с этими правами, они и вовсе не должны покупать «Тиффани». В ответ Avon быстро отказалась от своего требования, и продажа состоялась. Моя же сделка шла своим чередом.

Просто Уолтер Ховинг был абсолютно порядочным, благородным человеком. Думаю, именно это помогло ему стать великолепным мастером розничного бизнеса, и именно поэтому после него «Тиффани» уже никогда не был тем элегантным магазином, каким он был при Ховинге. Приведу лишь небольшой пример. В своем магазине Ховинг проводил политику особого благоприятствования важным клиентам. Любой из них мог прийти, выбрать понравившуюся вещь, расписаться и забрать ее. А потом ему присылали счет. Это было очень просто, удобно, элегантно. Но как только «Тиффани» перешел во владение корпорации Avon, ее многочисленные счетоводы тут же ввели новую политику. Они выпустили маленькие голубенькие пластиковые кредитные карточки «Тиффани», что в принципе, было не так уж глупо. Но потом вдруг оказалось, что самые важные клиенты магазина тоже должны их использовать, как простые покупатели! Это уже было не просто глупо – самоубийственно! Лучшие клиенты всегда должны чувствовать свое исключительное положение.

Поэтому очень скоро Ховинг, который поначалу согласился остаться в «Тиффани» в качестве внештатного консультанта, почувствовал, что с него достаточно, и навсегда покинул компанию. Это еще больше ухудшило ситуацию. Пока Ховинг управлял магазином, вы никогда не увидели бы возле него всяких лоточников и уличных продавцов дешевой бижутерии и поддельных часов, которые мешают прохожим, создают суету и портят своим видом Пятую авеню. Если Уолтер Ховинг замечал очередного торговца, пытавшегося разместиться около магазина, он немедленно вызывал охрану, чтобы выдворить его, и всегда при этом громко возмущался: «Да как вы могли допустить такое?» Через минуту около магазина уже не было этой нежелательной публики. Но, как только Ховинг ушел, на улице вдоль фасада магазина немедленно разместились с десяток лоточников и ларечников, да так там и остались. Я извлек урок из примера Уолтера Ховинга. Как только «Трамп Тауэр» была построена, я сразу же нанял солидную охрану, которая неизменно следила за тем, чтобы улица перед фасадом здания всегда была свободной и чтобы никакие уличные торговцы не нарушали ее вид.

Итак, я получил право на воздушное пространство над «Тиффани», но и это было не все. Предстояло заполучить еще один небольшой кусочек земли прямо рядом с «Тиффани», вдоль 57-й улицы, который арендовал «Бонвит». Он был маленьким, всего 4 тыс. кв. футов, но имел огромное значение для задуманного мною проекта. Дело в том, что, по градостроительному законодательству, за каждым строением должно быть не менее 30 футов свободного пространства, чтобы обеспечить освещенность и свободную циркуляцию воздуха, а также для того, чтобы ничто не загораживало окон здания. Причем, по законодательству, площадь расположенного на участке здания зависит от площади участка. Иными словами, без этого небольшого куска земли мне пришлось бы строить не такое большое здание, как я рассчитывал, а это испортило бы всю идею проекта.

Этот участочек принадлежал человеку по имени Леонард Кенделл. Покупая право аренды участка под «Бонвит», я получал контроль над этими 4 тыс. кв. футов, но опять столкнулся с тем, что продолжительность срока аренды была менее 20 лет. А кроме того, в договоре аренды содержались положения, которые делали невозможным любое изменение предписанного зонированием целевого характера застройки. По счастью, Леонард Кенделл был таким же порядочным и честным человеком, как Уолтер Ховинг. Он начинал свою деятельность в сфере недвижимости, скупая в 1930–40-е гг. жилые дома в Бронксе. Но, в отличие от других мелких землевладельцев, он решил избавиться от них, когда власти начали вводить регулирование арендной платы. Он распродал весь этот жилой фонд и направил свои усилия на покупку земельных участков под зданиями на правах аренды. По мере развития рынка цены росли, Кенделл превратился в очень состоятельного человека и при этом не имел головной боли, связанной с управлением самими домами, стоявшими на его земле. Жизнь подтвердила его прозорливость насчет последствий регулирования арендной платы – многие владельцы недвижимости в Бронксе вскоре окончательно разорились.

Кстати, одной из причин, по которым я сам покинул Бруклин и ушел из отцовского бизнеса в жилищном строительстве, как раз и было стремление избежать контроля над арендной платой. Так что мы с Леонардом с самого начала ощутили некоторую симпатию друг к другу. Но при этом у меня возникла неразрешимая проблема. Дело в том, что Леонард не продавал участок на 57-й улице, который был так мне нужен. Причем не продавал он его не потому, что его не устраивала цена, не потому, что испытывал особую привязанность именно к этому участку, а потому, что вообще ничего никогда не продавал. Он руководствовался соображением, и весьма разумным, что с течением времени цены на недвижимость в Нью-Йорке могут измениться только в одну сторону – в сторону повышения. Так что мы очень мило побеседовали, но Леонард остался непреклонен в вопросе продажи мне участка. А я опять, как всегда, не стал отчаиваться и в один прекрасный день обнаружил в своей сделке с Tiffany неожиданную лазейку.

Я просматривал свой контракт на право пользования воздушным пространством, как вдруг нашел в нем некое положение, дающее компании Tiffany право на покупку в течение определенного периода времени прилежащего к ее зданию участка Кенделла. «Святый Боже, – обрадовался я. – Вот тот рычаг давления, который поможет мне убедить Кенделла заключить сделку». Я вновь встретился с Уолтером Ховингом и с самым невинным видом спросил: «Послушайте, Уолтер, вы ведь никогда не станете покупать этот кусочек земли Кенделла вдоль 57-й улицы, правда? Не будете ли вы возражать, если мы включим в наш контракт право на его покупку?» Уолтер дал согласие, мы внесли соответствующее положение в контракт о покупке прав на воздушное пространство, после чего я немедленно подал предложение о покупке участка. Сначала Леонард настаивал на том, что я безосновательно использовал это положение, потому что право на покупку принадлежит Tiffany и не может быть передано третьей стороне. Здесь он, вероятно, был прав, но вполне возможно и то, что я смог бы отстоять это право в ходе судебной тяжбы.

Я не преминул указать Леонарду на эту возможность, и тогда он вынужден был пойти на мировую. И вот не более чем за 20 минут мы составили условия взаимовыгодной сделки. Я соглашался отозвать свое предложение о покупке, а он, в свою очередь, давал согласие продлить право аренды участка до ста лет. Этого срока было вполне достаточно, чтобы мой проект выглядел выгодным с точки зрения финансирования банками. Кроме того, Леонард также заново составил договор аренды, чтобы исключить возможность запрета городских властей на изменение целевого использования участка. И, хотя я соглашался платить несколько более высокую арендную плату, ее размер все равно был довольно низким для такого превосходного места. Мы ударили по рукам и расстались, весьма довольные друг другом. С тех пор мы с Леонардом Кенделлом большие друзья.

Я всегда удивляюсь, какие интересные повороты делает иногда жизнь. Кенделл уже довольно пожилой человек и в последние два года всерьез задумывается о судьбе своего недвижимого имущества и о наследниках. Так вот, в начале 1986 г. он как-то позвонил мне, чтобы сказать, что хочет подарить мне 15 %-ную долю участия во владении участком земли под отелем «Ритц Карлтон» на Сентрал Парк Саут, одним из самых ценных участков семьи Кенделл. Кроме того, он намеревался передать мне контроль за распоряжением этим участком после истечения срока его аренды отелем. То есть примерно через 25 лет. Свой жест он объяснил тем, что хотел бы передать землю в руки человека, который наилучшим образом сумеет распорядиться ею к выгоде и пользе наследников Леонарда, которые после его кончины сохраняли за собой право владения ею. Леонард очень благородный и очень прозорливый человек. Я готов лезть из кожи вон ради его семьи.

Я получил долгосрочную аренду на участок на 57-й улице к декабрю 1978 г. И вот я оказался в довольно щекотливом положении. Я собрал воедино все фрагменты сделки, открывавшей мне доступ к участку на Пятой авеню, причем умудрился сохранить все свои приготовления в тайне, но у меня все еще не было главного контракта с Genesco на покупку здания магазина «Бонвит». Уже настал следующий, 1979 г., а мои юристы до сих пор буксовали, согласовывая несколько последних пунктов соглашения с юристами Genesco. Мы рассчитывали, что к февралю соглашение наконец будет подписано. Но в середине января 1979 г. среди бизнесменов, занимающихся недвижимостью, стали распространяться слухи о том, что компания Genesco намеревается заключить соглашение о продаже магазина «Бонвит». Как я и предполагал, Genesco тут же стали осаждать с альтернативными предложениями о покупке. Среди заинтересованных покупателей были и богатые арабские предприниматели, готовые отвалить за «Бонвит» сумасшедшие деньги, заработанные на нефтяном буме. И Genesco, естественно, попробовала дать задний ход с нашей сделкой. Несмотря на то, что соответствующее соглашение было почти готово, мне стало ясно, что юристы Genesco постараются использовать малейшую лазейку, чтобы отменить подписание контракта.

Вот когда я возблагодарил небеса за счастливую мысль подписать с Джеком Хениганом официальное письмо о намерениях. Без этого листа бумаги мои шансы провести сделку были бы равны нулю. Хотя я в принципе не был уверен в том, что это письмо имеет законную силу, но в самом крайнем случае я мог бы использовать его в ходе судебного разбирательства, что само по себе на долгие годы отсрочило бы продажу здания «Бонвит». Я немедленно известил компанию Genesco о том, что самым серьезным образом готов использовать эту возможность, если они посмеют нарушить данное мне обещание. А дела компании были плохи как никогда, кредиторы буквально дышали ей в затылок, поэтому Genesco не располагала временем для тяжбы со мной.

Прекрасным утром 20 января 1979 г. в моем офисе раздался телефонный звонок, явно организованный Провидением. Это был корреспондент New York Times Ди Ведемейер, который хотел выяснить, правда ли, что я собираюсь заключить с Genesco сделку на покупку магазина «Бонвит». Все еще искавшая способ отказаться от этой акции, компания Genesco не дала Ведемейеру никакой информации. Я же решил пойти на хорошо просчитанный риск.

С самого начала я хотел держать это дело в тайне до тех пор, пока у меня не будет подписанного соглашения, поскольку не хотел провоцировать конкурсные торги. Но теперь все изменилось: с одной стороны, слухи о сделке вовсю циркулировали, с другой стороны, мой продавец искал способ отделаться от меня. Так что я подтвердил Ведемейеру информацию о том, что достиг соглашения с Genesco на приобретение части ее собственности, и добавил, что, поскольку собираюсь строить на месте «Бонвит» новое здание, магазин, скорее всего, в течение ближайших месяцев будет закрыт.

Делая этот ход, я пытался создать общественное давление на Genesco, чтобы заставить компанию сдержать данное слово. Но вот чего я совсем не учел, так это побочной выгоды от своего хода. Не успела статья Ведемейера попасть в газету, как на следующее же утро толпы сотрудников магазина «Бонвит» ринулись в «Бегрдорф Гудмен», «Сакс» на Пятой авеню и «Блумингдейл» искать работу. Так «Бонвит» внезапно стал терять свои ключевые кадры, управлять магазином было практически некому. Это был настоящий удар в спину терпящей бедствие Genesco. И внезапно все проволочки со стороны ее юристов закончились. Не позже чем через пять дней после выхода статьи Ведемейера мы подписали соглашение. Так отчаянное положение компании спасло мою висевшую на волоске сделку.

Хотя я очень скоро убедился, что это самое бедственное положение может быть палкой о двух концах. Genesco так отчаянно нуждалась в деньгах, они нужны были так срочно, что юристы компании настаивали на необычных условиях соглашения. Как правило, при заключении сделки на покупку объекта недвижимости покупатель при подписании соглашения вносит 10 % стоимости недвижимости в качестве задатка, а остальные 90 % выплачиваются после ее завершения. Вместо этого Genesco требовала, чтобы я сразу внес 50 % стоимости сделки, т.е. 12,5 млн долл., а другую половину – при ее завершении. Мои адвокаты советовали мне не соглашаться на это требование. Они мотивировали это тем, что компания Genesco может быть объявлена банкротом еще до завершения нашей сделки. Если бы это случилось, то судья по делам о банкротстве (вы и представить себе не можете, какими полномочиями он обладает) мог пустить мой задаток на покрытие задолженности кредиторам компании. Так что с моей стороны согласие на это условие было бы, по мнению юристов, крайне неосмотрительным шагом.

Я же оценивал ситуацию совершенно иначе. Меня не сильно прельщала необходимость сразу выложить 12,5 млн долл., но в то же время я полагал, что чем больше денег отдам Genesco, тем больше долгов они смогут оплатить. А это на некоторое время позволит держать в узде особо рьяных кредиторов. Кроме того, мой риск был довольно краткосрочным, потому что в наших обоюдных интересах было как можно быстрее провернуть всю операцию. Обычно при подобных сделках от подписания соглашения до ее завершения проходит не менее шести месяцев, нам же удалось сделать это всего за 60 дней.

Помимо этого, я уже вложил в это дело много денег и времени. Еще в августе 1978 г., сразу после первой встречи с Джеком Хениганом, я стал разрабатывать планы освоения этого участка, а также начал переговоры с городскими властями о его целевом использовании (т.е. о зонировании). Буквально через несколько минут после того, как я покинул офис Хенигана, я позвонил архитектору Деру Скатту и назначил ему встречу возле магазина «Бонвит». Когда мы встретились, я указал ему на здание и спросил, что он думает по этому поводу. Он тут же признал очевидность супервыгодного положения участка и поинтересовался, что я намереваюсь здесь возвести.

«Хочу построить самое грандиозное здание во всем Нью-Йорке, – ответил я. – И еще хочу, чтобы ты немедленно принялся за работу по проектированию самого большого здания, какое только разрешит возвести здесь градостроительное законодательство».

С самого начала работы над проектом нашим приоритетом был размер здания. Чем больше жилых апартаментов я смог бы построить на таком великолепном месте, тем большую отдачу принесли бы вложенные мною средства. Более того, чем выше было бы здание, тем лучше мог быть вид из окон и тем большую цену за квартиры я мог назначить. Некто Артур Дрекслер из Музея современного искусства как-то заметил: «Небоскребы – это настоящие машины для печатания денег». Но Дрекслер говорил это в осуждение, я же рассматриваю это как мощный стимул к действию.

С самого начала все, с кем я обсуждал свой проект, довольно скептически относились к возможности получить одобрение городских властей на строительство огромного зеркального небоскреба на Пятой авеню, сплошь застроенной старыми низенькими зданиями из кирпича и известняка. Но я не принимал это всерьез, поскольку уже слышал нечто подобное, когда занимался строительством отеля «Гранд Хайатт». Даже абстрагируясь от коммерческих соображений, я чувствовал, что очень высокое здание будет смотреться куда эффектнее, нежели небольшое. И Дер очень быстро заразился моим энтузиазмом. Потом, когда на слушаниях в местных органах самоуправления кто-то из заседавших начинал говорить, что слишком высокое здание будет заслонять солнечный свет, Дер немного в шутку и немного всерьез отвечал: «Если вы желаете много солнца, лучше переселитесь в Канзас».

Согласно градостроительным нормам, разрешенная высота здания определяется неким показателем, именуемым коэффициентом отношения площади здания к площади земельного участка (Floor Area Ratio – FAR). Площадь здания не может быть больше определенной величины, кратной площади участка, на котором оно стоит. Причем существовало несколько условий, выполнение которых позволяло получить так называемые бонусы, дававшие право на строительство более крупного здания. Для моего участка максимальным значением FAR было 21,6. На самом деле я хотел зайти намного дальше и уже предвидел тяжелую борьбу. Когда Дер сделал первые расчеты, еще без учета прав на использование воздушного пространства над «Тиффани» и участка Кенделла, он вывел максимальное значение FAR для участка, занимаемого магазином «Бонвит», – 8,5. В переводе на человеческий язык это означало право построить здание высотой в 20 этажей с поэтажной площадью в 10 тыс. кв. футов. Я тут же потребовал, чтобы Дер сделал расчет для 40-этажного здания поэтажной площадью 5 тыс. кв. футов. Это позволяло не только обеспечить более хороший вид из окон, но также предполагало меньшее число квартир на каждом этаже. Это была роскошь, за которую покупатель всегда готов заплатить лишние деньги.