Искусство заключать сделки Трамп Дональд

Глава 9. Осень патриарха. Сражение за «Хилтон»

^Даже в самых смелых своих фантазиях я никогда не мог представить себе, что в один прекрасный день куплю огромный отель-казино, который Hilton Hotels Corporation в 1984 г. начала строить в Атлантик-Сити. Напротив, в то время я с большим неудовольствием наблюдал за ходом этого строительства. И действительно – с какой стати это могло мне нравиться, ведь в городе вряд ли был еще один такой же опасный и мощный конкурент, как Hilton. Притом в то время мой отель-казино, тогда еще управляемый группой Harrah’s, даже в сравнении с уже существующими конкурентами был недостаточно эффективен. Еще хуже было то, что после нескольких лет колебаний относительно Атлантик-Сити компания Hilton наконец твердо решила запустить этот крупный проект.

По моему мнению, трудно было представить себе вторую такую компанию, как Hilton. Она, как известно, была основана в 1921 г. Конрадом Хилтоном, который сумел создать одну из крупнейших в мире сетей отелей. Его сын Бэррон начал работать в компании в 1950-х гг., и переход власти к нему был только вопросом времени. Причем это никак не было связано с его достоинствами, а просто являлось следствием так называемого права по рождению. В 1966 г. Конрад наконец подал в отставку, и Бэррон был назван новым главой корпорации. Вообще-то довольно трудно оставить свой отпечаток на компании, которую создал твой отец, да еще сумел добиться столь грандиозного успеха. Некоторые сыновья изначально устраняются от какого бы то ни было соперничества со старшими. Другие отдают все силы поддержанию на должном уровне того, что было создано до них. И лишь немногие с самого начала нацеливаются на то, чтобы превзойти родителей в начатой ими же игре, что может быть труднейшей задачей, особенно если отец – Конрад Хилтон.

Первое дело в корпорации Hilton, которое было поручено Бэррону, – управление компанией Carte Blanche, недавно приобретенным бизнесом, связанным с кредитными карточками. Бэррон умудрился так здорово напортачить там, что в течение последующих шести лет Carte Blanche потеряла миллионы долларов. Наконец корпорация Hilton сдалась и в 1966 г. продала Carte Blanche банку Citibank. Не остановившись на достигнутом, Бэррон в 1976 г. уговорил отца продать сеть международных отелей «Хилтон» авиакомпании TWA в обмен на ее акции, которые в то время шли по 90 долл. за штуку. Все бы ничего, но возникла одна проблема – ОПЕК. Почти сразу после этой сделки цены на нефть стали стремительно возрастать, что подорвало бизнес практически всех авиакомпаний. В течение 18 месяцев акции TWA потеряли половину своей стоимости, а к 1974 г. за них давали всего по 5 долл. Кризис компании продолжался до тех пор, пока бразды правления не взял Карл Икан, который сумел возродить ее. А тем временем проданная Hilton сеть международных отелей, которая недавно вновь была уступлена примерно за 1 млрд долл., достигла огромного успеха. Эти отели принесли в 1983 г. около 70 млн долл. – примерно столько же, сколько и оставшаяся за Hilton американская сеть отелей. Своей неудачей американская сеть Hilton была обязана тому, что, почивая на былой репутации, она упустила часть рынка самых дорогостоящих роскошных гостиничных услуг, которую захватили конкуренты, такие компании, как Marriott и Hyatt. Так имя Hilton, всегда являвшееся синонимом самого высококлассного гостиничного обслуживания, утратило свою былую славу.

Но все же Бэррону Хилтону удалось принять одно решение, которое принесло-таки успех: он занялся игорным бизнесом. В 1972 г. Hilton приобрела за 12 млн долл. два казино в Неваде, которые стали называться «Лас-Вегас Хилтон» и «Фламинго Хилтон». Эти два игорных заведения обеспечивали все большую долю прибыли корпорации – 30 % в 1976 г., 40 % в 1981 г. и 45 %, или около 70 млн долл., в 1985 г.

Но, несмотря на эти успехи, Бэррон, казалось, здорово колебался относительно Атлантик-Сити. Нет, как только игорный бизнес был легализован, он приобрел участок земли на Марина и даже начал активно действовать, но затем все внезапно застопорилось. Через некоторое время строительство возобновилось, но без прежнего энтузиазма. К 1984 г., когда корпорация Hilton наконец твердо решила продвигать проект строительства в Атлантик-Сити, ее основные конкуренты по Неваде, в том числе компании Bally, Caesars, Harrah’s, Sands и Golden Nugget, уже имели в городе успешно действующие заведения, приносившие многомиллионные прибыли.

Я только хочу сказать, что, когда в корпорации Hilton окончательно решили строить казино в Атлантик-Сити, ни у кого не оставалось сомнений, что компания будет стараться изо всех сил. На своем восьмиакровом участке, самом крупном в городе, Hilton решила осуществить весьма масштабный проект – огромный величественный вход, потолки в 30 футов, гаражная стоянка на 3 тыс. автомобилей. В их годовом отчете этотпроект был назван «самым масштабным начинанием в истории компании». На первых этажах здания должно было разместиться казино общей площадью примерно в 60 тыс. кв. футов, а выше – 615 гостиничных номеров, что по размерам было сравнимо с самым крупным из тогдашних игорных заведений города, моим «Трамп Плаза». Только разница состояла в том, что в генеральном плане Hilton предусматривалось последующее расширение казино до 100 тыс. кв. футов, а общее количество гостиничных номеров должно было превысить 2 тысячи.

Стремясь как можно быстрее возместить инвестированные капиталы, корпорация Hilton, подав документы на получение права вести игорный бизнес в городе Атлантик-Сити, одновременно приступила к строительству казино. Как уже говорилось, сам я предпочел сначала заполучить лицензию, чтобы оградить себя от риска получить отказ в самый разгар строительства. Но корпорация решила действовать, как все другие, и я могу понять причины ее уверенности в положительном результате ходатайства.

Для тех, кто не слишком знаком с тонкостями этого бизнеса, объясню: компания Hilton уже получила подобную лицензию в штате Невада. В дополнение к этому никто другой в городе не строил в то время игорных заведений, а инвестиции в проект Hilton были огромны, тем более что строительство намечалось в одном из самых неразвитых районов Атлантик-Сити. Но, думаю, самое важное заключалось в имидже Hilton: вряд ли какая-нибудь другая компания могла соперничать с ней по общенациональной известности. И, если эта корпорация намеревалась заняться бизнесом, участники которого в основном не могли похвастаться хорошей репутацией, у нее не должно было возникнуть проблем с лицензией. Казалось, процесс ее получения будет не более чем простой формальностью.

Но именно это и повредило делу: деятели из Hilton были слишком уверены в положительном исходе, слишком переоценили себя. Они решили, что делают Атлантик-Сити большое одолжение, тогда как члены Комиссии по контролю казино придерживались прямо противоположного мнения. Известно, что именно претендент на лицензию, независимо от того, кем он является, должен доказать властям, что заслуживает ее. В Hilton же посчитали, что лицензия положена корпорации чуть ли не по праву, и это была смертельная ошибка.

Уже в начале 1985 г. до меня дошли слухи о том, что Hilton грозят неприятности с лицензией. Вообще, Атлантик-Сити – до крайности политизированный город, что известно всякому, кто занимается там бизнесом. И вот Hilton, стараясь потрафить вкусам чиновников штата, наняла весьма и весьма политизированного адвоката. На первый взгляд это был удачный ход. Но, по мнению тех, кто был в курсе всех перипетий лицензионного процесса Hilton, он был чреват и обратным эффектом.

Корпорация допустила и другую ошибку – она проигнорировала опыт предыдущих ходатаев, в том числе компании Playboy, которой было отказано в лицензии три года назад, причем одной из причин послужило сотрудничество компании с неким адвокатом Сидни Коршаком, ранее подозревавшимся в связях с организованной преступностью. Причем тот человек в течение десяти лет состоял на службе у Hilton и за 50 тыс. долл. в год улаживал в компании трудовые конфликты. Понятия не имею, хорошим человеком был этот Коршак или не очень, знаю только, что на тот момент самой важной проблемой компании было ублажить членов комиссии. Они же весьма недвусмысленно показали, что им не нравится Коршак. А Hilton, вместо того чтобы втихую избавиться от персоны нон-грата, продолжала держать его в штате до тех пор, пока отдел по обеспечению законности игорного бизнеса в середине 1984 г. не выдвинул конкретных претензий к Коршаку.

Практически на следующий же день он был уволен. Позже Бэррон Хилтон перед членами комиссии признал, что пошел на этот шаг только потому, что «нам известно, насколько важно это для членов комиссии». Вряд ли можно было ляпнуть что-нибудь глупее и оскорбительнее этого. Позже один из членов комиссии, голосовавший против предоставления Hilton лицензии, прокомментировал этот ляпсус следующим образом: «Очевидно, до того, как компания предприняла попытку пролезть в заветные врата лицензионного процесса, она вообще не имела каких-либо моральных принципов».

Не смогло исправить дела и то, что Бэррон, лично давая показания перед комиссией, заявил, что Сидни Коршак никогда не был уполномочен компанией уговаривать профсоюзы не устраивать забастовок в отелях «Хилтон». Через несколько недель после этого Коршак написал Бэррону открытое письмо, которое попало в местные СМИ. В нем он в деталях описывал, какую именно работу выполнял для корпорации в Лас-Вегасе. К письму были приложены копии писем Бэррона, в которых тот благодарил Коршака за его работу. Особенно убийственным был самый конец письма. «Вы нанесли мне непоправимый вред, – писал Коршак, – и, пока я жив, я не забуду об этом. Когда же я успел стать для вас сомнительной персоной? Уж не тогда ли, когда у вас возникли трудности с получением лицензии в Атлантик-Сити?»

Самое интересное, что и тогда еще не поздно было поправить дело, если бы Бэррон удосужился более серьезно отнестись к слушаниям в комиссии. А вместо этого он их просто проигнорировал. Чуть ли не единственным случаем, когда он соизволил показаться в Нью-Джерси, был тот раз, когда он давал показания комиссии. Прочие члены высшего руководства Hilton тоже не удостоили слушания своим присутствием.

В один из дней, а именно 14 февраля 1985 г., в мой офис позвонил Эл Глазго, который издавал информационный бюллетень азартной индустрии под названием Atlantic City Action. Этот парень будто сошел со страниц рассказов Дэймона Раньона[5], он буквально жил игорным бизнесом и чувствовал себя в нем как рыба в воде. Никто лучше него не был осведомлен о том, что творится во всех закоулках этого бизнеса. «Ну что, вы уже слышали про Hilton?» – спросил он. «Нет, а что?» – «А то, что им только что отказали в лицензии».

Сначала я подумал, что он решил подшутить надо мной. Согласно правилам, чтобы получить одобрение на выдачу лицензии, нужно, чтобы за него проголосовали четыре члена Комиссии по контролю казино. Hilton все же сумела заручиться большинством голосов, но итоги голосования – 3:2 в ее пользу – были в данном случае не победой, а поражением. Как бы то ни было, но Эл сказал, что предвидит вероятность того, что корпорация Hilton предпочтет продать незавершенный объект, вместо того чтобы ввязываться в борьбу за пересмотр комиссией дела.

А между тем казино «Хилтон» планировалось открыть менее чем через 12 недель. Уже были наняты свыше тысячи служащих, и каждый день штат увеличивался примерно на сто человек. К моменту открытия он должен был насчитывать около четырех тысяч сотрудников. С такой численностью персонала, да без всяких доходов – это была катастрофа для компании, причем для компании любого размера. Даже если бы корпорация решила подать апелляцию, она все равно испытывала бы чудовищную нехватку времени. И все же, как мне представлялось, Hilton, вложив в строительство казино около 300 млн долл., должна была сделать все возможное и невозможное, чтобы добиться лицензии.

После звонка Глазго я потолковал еще с некоторыми ребятами из Атлантик-Сити и решил позвонить Бэррону Хилтону в Калифорнию, где его застала эта убийственная весть. Это был тот случай, когда помимо деловых соображений мне хотелось выразить Бэррону свои соболезнования. Невозможно не испытывать жалость к человеку, которого постиг такой крах. «Привет, Бэррон, ну как ты?» – спросил я. Неудивительно, что он уныло ответил: «Нехорошо, совсем нехорошо». «Могу себе представить, – продолжал я, – то, что произошло, просто ужасно». «Должен сказать, Дональд, что эта новость застала меня врасплох, я даже вообразить не мог, что случится такое». Я сказал, что никто не мог представить себе ничего подобного.

После всех слов сочувствия я перешел к деловой части разговора. «Слушай, Бэррон, – начал я, – не знаю, что ты собираешься делать с этим заведением, но, если по каким-либо причинам ты захочешь продать его, я бы подумал о покупке, конечно, если цена будет приемлемой». Потом мы попрощались, и Бэррон поблагодарил меня за звонок. Думаю, он оценил его. И еще я тогда подумал, что неизвестно, как все обернется. Hilton тогда еще намеревалась добиться повторных слушаний, я продолжал верить, что комиссия в конце концов изменит свое первоначальное решение.

В начале марта мне позвонил приятель Бенджамен Ламберт, управляющий компанией Eastdil Realty. Мы знакомы с ним около десяти лет, еще с тех пор, когда я только искал в партнеры для проекта «Коммодор» компанию – оператора сети отелей. С тех пор Бен периодически обращался ко мне с разными предложениями и мы довольно успешно провели несколько совместных сделок. Конечно, у нас бывали и разногласия, но по большому счету мы оставались друзьями, и это было самым главным. Между прочим, Бен был членом совета директоров Hilton, и после того, как компании было отказано в лицензии, мы с ним не раз обсуждали создавшуюся ситуацию. Бен считал, что Hilton должна серьезно задуматься о продаже этого казино.

Поводом для его звонка было приглашение на званый вечер, который Бен давал для членов правления Hilton в своем особняке в Атлантик-Сити как раз накануне ежегодного общего собрания, назначенного на этой неделе в Нью-Йорке. Он еще намекнул, что это удобный случай потолковать с Бэрроном о нынешних событиях.

Выяснилось, что в совете директоров возник настоящий раскол по вопросу о том, как уладить ситуацию в Атлантик-Сити. Комиссия по контролю казино только что приняла решение вновь провести слушания по заявке Hilton на получение лицензии. Несмотря на это, некоторые члены правления, и среди них Бен, полагали, что единственным разумным выходом была бы немедленная продажа казино, если, конечно, найдется хороший покупатель. Их главный аргумент состоял в том, что, если комиссия не пересмотрит своего первоначального решения и не предоставит Hilton лицензии, последствия для компании будут поистине катастрофическими. К тому моменту, спустя пару месяцев после назначенной даты открытия заведения, компании придется нести расходы по оплате нескольких тысяч сотрудников. Более того, в случае необходимости срочной продажи казино может уйти за бесценок.

В общем, я пошел на этот званый вечер, и Бен представил меня Бэррону, с которым до того мы общались лишь по телефону. И вскоре мы с Бэрроном, углубившись в беседу, долгое время вдвоем прогуливались по саду. Разговор был самым общим, по большей части Бэррон изливал свои жалобы по поводу событий в Атлантик-Сити, а я с молчаливым сочувствием выслушивал их. Вообще-то Бэррон по природе человек довольно сдержанный и замкнутый, не из тех, кто подвержен импульсивным действиям, поэтому я старался быть деликатным. Наверное, по этой причине Бэррон, буквально загнанный в угол обстоятельствами, чувствовал себя со мной комфортно и безопасно – так мне после сказал Бен. Действительно, иногда необходимо проявлять агрессивность и настойчивость, но бывают времена, когда вашей лучшей стратегией становятся пассивность и ненавязчивость.

Вскоре глава компании Golden Nugget Стив Уинн развернул полномасштабную атаку на Hilton, пытаясь захватить контроль над компанией. Лучшего я не мог и пожелать. Если бы это был не Уинн, думаю, Бэррон Хилтон никогда всерьез бы не задумался о продаже мне или комунибудь другому своего казино в Атлантик-Сити.

Четырнадцатого апреля Уинн обратился к Бэррону с письменным предложением выкупить крупный пакет акций компании (27 %) по цене 72 долл. за штуку. В тот момент их цена составляла примерно 67 долл. В своем письме Уинн также сообщал, что в случае согласия Бэррона он готов заплатить по 72 долл. за акцию всем акционерам компании.

Самое смешное, что Уинн вообще никогда не смог бы даже попытаться поглотить Hilton, если бы не чудачество Конрада Хилтона, умершего в 1979 г. Своими посмертными распоряжениями он практически удавил Бэррона. Трудно найти выражение, которое бы в большей степени отражало то, что Конрад Хилтон сотворил со своим сыном. Все предполагали, что Конрад оставит свои акции, а это был почти контрольный пакет компании Hilton, Бэррону или, в крайнем случае, разделит их между всеми членами семьи.

Вместо этого Конрад использовал свою последнюю волю для того, чтобы в буквальном смысле обездолить своих детей и внуков. Он был глубоко убежден, что унаследованное богатство пагубно отражается на нравственных характеристиках и мотивации личности. В принципе я склонен разделять его точку зрения и тоже думаю, что так случается довольно часто.

По моему мнению, самое разумное – передать деньги в доверительное управление в пользу своих детей, чтобы они не могли унаследовать миллионы просто в силу того факта, что им исполнился 21 год. Но Конрад Хилтон в своих заботах о моральном облике родственников дошел до абсурда. Хотя к моменту смерти принадлежавший ему пакет акций оценивался примерно в 500 млн долл., он завещал Бэррону лишь символическое число акций и по пустячной сумме в 10 тыс. долл. каждому из своих внуков. Практически все свое богатство, а именно 27 % акций корпорации Hilton, Конрад отписал фонду своего имени – Conrad N. Hilton Foundation с распоряжением использовать практически весь доход от них на благотворительную деятельность, осуществляемую католическими монахинями в Калифорнии.

В результате Бэррон превратился в одного из наемных корпоративных управляющих компании Hilton, лишенных той власти, которой располагает основной держатель акций. Даже пользуясь в силу своего положения привилегией на выгодных условиях приобретать акции компании в течение десяти лет, Бэррон к 1985 г. имел лишь незначительную часть акционерного капитала компании, основанной его отцом.

Что же предпринял Бэррон в этой ситуации? Он затеял судебный процесс с целью вернуть себе акции фонда. Его шансы на положительный исход этой тяжбы, которая растянулась на долгие годы, были весьма неопределенными. В том числе и потому, что ему достался противник того сорта, с которым лучше не связываться, – католическая церковь.

В завещании Конрада было указано, что, если фонд по каким-либо причинам не сможет принять завещанные ему акции, Бэррон получает право выкупить их по рыночной цене 1979 г. А дело в том, что федеральный закон запрещает благотворительным организациям владеть более чем 20 % открытой акционерной компании. Таким образом, Бэррон по закону имел право претендовать на покупку 7 % унаследованных фондом акций Hilton, что и составляло разницу между завещанными 27 и разрешенными 20 процентами.

Однако Бэррон попытался стребовать с фонда гораздо больше. Он утверждал, что имеет право выкупить весь пакет акций, доставшихся фонду. Более того, он претендовал на то, что вправе выкупить весь пакет по рыночной цене 1979 г., т.е. по 24 5/8 – в то время как их реальная рыночная цена возросла до 72 долл. Иными словами, он хотел за 170 млн долл. получить акции стоимостью в 500 млн долл.

Вот что можно назвать грандиозной сделкой. Еще это можно назвать попыткой переписать завещание собственного отца. У меня имелись сильные подозрения, что Бэррон прекрасно понимал всю сомнительность своих шансов. Более того, он отдавал себе отчет и в том, что, если не сможет заполучить контроль над компанией, ему будет гораздо труднее противостоять атакам Уинна, равно как и любой другой попытке враждебного поглощения компании. Наконец, до тех пор, пока Hilton владела своим казино в Атлантик-Сити, не имея лицензии на право ведения игорного бизнеса, сохранялась серьезная опасность возбуждения акционерами судебных исков против компании.

Мне ясно, что бы сделал я, окажись на месте Бэррона Хилтона. Я бы боролся против Уинна и я бы боролся за лицензию на повторных слушаниях в Комиссии по контролю казино. Я не утверждаю, что обязательно выиграл бы, но в случае поражения непременно наделал бы много шуму. Я бы к чертовой матери заколотил этот отель-казино, будь оно проклято. Такой уж у меня характер. Я всегда буду бороться, если почувствую, что меня хотят прижать, даже если это очень трудно, очень рискованно и стоит очень больших денег.

Но мое положение более выгодное. Я не управляю акционерной компанией, и мне нет дела до Уолл-стрит и акционеров, надо мной не висит дамоклов меч очередного квартального отчета о доходх компании. Единственный человек, который должен быть доволен мной, это я сам. Бэррон же, как мне кажется, решил, что не готов вести войну на два фронта – за лицензию и за контроль над компанией. И последняя из этих двух целей была, несомненно, гораздо важнее для него.

А Стив Уинн очень посодействовал мне, причем в двух аспектах. Предприняв попытку поглощения Hilton, он заставил Бэррона бросить все силы на защиту компании, что отвлекало его от повторной борьбы за лицензию. В то же время, чем более агрессивную позицию занимал Уинн, тем больше я по контрасту с ним представлялся Бэррону «благородным рыцарем».

В принципе я не очень гожусь для такой роли, но в данном случае Уинн практически навязал ее мне. Вообще, Уинн вызывал довольно противоречивые чувства. Будучи сыном заядлого игрока, он буквально вырос в зале для азартных игр. Позже, сведя знакомство с нужными людьми в Лас-Вегасе, Уинн сумел прикупить немножко акций казино «Голден Наггет» и в конце концов добился контроля над всей компанией. Лас-Вегас и Атлантик-Сити с их азартными играми были всем, что составляло его мир. И в этом мире Уинн умело играл свою роль. Он был очень лощеным господином: вкрадчивая речь, безукоризненный маникюр, непременно шикарный костюм стоимостью никак не меньше двух тысяч и шелковая сорочка за 200 баксов. Вся проблема Уинна заключалась в том, что он лез из кожи вон, чтобы выглядеть идеально, и, думаю, это отвращало от него многих людей, причем Бэррон был одним из них.

Трудно представить себе двух более непохожих людей, чем Уинн и Хилтон. Бэррон с рождения принадлежал к тому, что я называю «Клубом удачливых сперматозоидов». Он был рожден в богатстве и воспитывался аристократом, он всегда был одним из тех парней, которым ничего не надо доказывать другим. Можно сказать, что если Уинн изо всех сил старался произвести впечатление, то Бэррон никогда палец о палец не ударил ради этого.

Убежден, что Уинн, затевая поглощение Hilton, был уверен в беспроигрышности своей позиции, хотя, думаю, сам он вряд ли согласился бы признать это. Скорее всего, он рассчитывал, что это позволит ему заполучить казино «Хилтон» в Атлантик-Сити, и притом по недурной цене. Кстати, многие были уверены, что в конечном счете Стив добивался именно этого. И в его действиях была определенная логика. Он, вероятно, воображал, что, если прижмет Бэррона с двух сторон, тот догадается, как одним выстрелом убить двух зайцев. Уинн полагал, что Бэррон должен будет сам предложить компромиссный выход: «Слушай, Стив, если ты откажешься от борьбы за контроль над моей компанией, я продам тебе свой отель».

Но Стив Уинн в своих стратегических расчетах недооценил ту силу личной антипатии, которую испытывал к нему Бэррон Хилтон. И тут сыграла моя карта. Вскоре после того, как от Уинна поступило предложение о поглощении Hilton, Бэррон стал всерьез подумывать о переговорах со мной по поводу продажи отеля в Атлантик-Сити.

Сначала я предложил купить его за 250 млн долл., и, хотя это весьма впечатляющая сумма, я был уверен, что Бэррон ни за что не согласится. Еще при первой нашей встрече он говорил, что вложил в этот отель-казино 320 млн. В принципе сама мысль о продаже отеля внушала ему ужас, а уж перспектива сообщить акционерам о понесенных при этом убытках вообще не обсуждалась. Тогда через пару дней я поднял свою цену до тех самых 320 млн долл. У Бэррона уже не оставалось времени на всякие тактические маневры, да и позиции его были не столь сильны. Было ясно, что я либо получу его согласие, либо вообще откажусь от сделки.

Должен заметить, что в ту пору предложение 320 млн долл., да даже и начальных 250 млн, представляло для меня самую крупную сделку из всех, что я когда-либо заключал в жизни. Всего за год до этого я завершил строительство своего отеля-казино на Бродвок менее чем за 220 млн долл., но при этом все строительство финансировала Holiday Inns, которая также предоставляла мне гарантию против любых эксплуатационных убытков.

В сделке с Бэрроном весь финансовый риск лежал лично на Дональде Трампе. Как только я предложил за отель «Хилтон» 320 млн долл., я сразу связался с Джоном Тореллом, моим добрым другом, который был президентом трастовой компании Manufacturers Hanover Trust. Нам уже случалось работать вместе, и на сей раз наш разговор был до смешного коротким. «Джон, – начал я, – мне подвернулась возможность купить потрясающее игорное заведение в Атлантик-Сити за 320 млн долл. Я хотел бы, чтобы ты ссудил мне эту сумму, вероятно, она понадобится мне через неделю». Джон задал мне всего несколько вопросов и через пару минут сказал: «Согласен. Считай, что сделка заключена». Только и всего. Это в очередной раз доказывает, насколько ценным бывает доверие, которое вы внушаете. Взамен я сделал то, чего никогда в жизни не совершал: я дал под этот заем личную гарантию.

Это была первая сделка, ответственность за которую целиком лежала на мне лично. Я сделал Бэррону предложение, даже не взглянув на отель. Его бегло осмотрели мои люди, и, хотя сам я мог многое узнать о ходе строительства от подрядчиков, я решил, что не стоит светиться там в самый разгар возни вокруг заведения и самой компании Hilton. Если бы я хоть словом обмолвился отцу о том, что затеваю, он решил бы, что я сошел с ума. Очень хорошо помню, как, будучи еще ребенком, сопровождал отца при осмотре жилых домов в Бруклине, которые он собирался купить. Тогда речь шла о покупке ценой в 100 или 200 тыс. долл., но отец учинял самую тщательную инспекцию. Помню, мы часами бродили по зданию, проверяя каждый холодильник, каждую раковину, заглядывали в бойлерную, лазили на крышу и чуть ли не с лупой в руках осматривали вестибюль.

Причем отец не единственный пришел бы в ужас от моей выходки. Еще при предыдущих сделках мнения тех, с кем я советовался, всегда разделялись. В данном же случае все без исключения возражали против этого неосмотрительного предложения.

Мои оппоненты указывали, что у меня уже было достаточно проблем с Holiday Inns при строительстве на Бродвок, что для такого огромного заведения у нас нет подходящей команды управленцев, между тем отель-казино открывается всего через два месяца, что я собираюсь взвалить на себя огромный финансовый риск. Действительно, у нас с Manny Hanny (Manufacturers Hanover) была только устная договоренность, и пока было неизвестно, какие условия они могут включить в договор о займе и не откажутся ли они вовсе от этой сделки. Кроме того, были серьезные сомнения насчет того, примет ли рынок азартных игр еще одно крупное казино, которое будет отягощено необходимостью обслуживать огромный долг по займу в то время, когда процентные ставки держатся на относительно высоком уровне. «Ну какого черта, – говорили мне все, – ты вообще ввязался в это дело?»

Только по одной-единственной причине: я был уверен, что при должном менеджменте этот отель-казино принесет тонны денег.

Хотя мы с Хилтоном договорились о цене, нам еще предстояло уладить множество вопросов, прежде чем мы сможем подписать договор купли-продажи. Итак, 14 апреля 1985 г. мы с Бэрроном, а также юристы с обеих сторон, собрались на Парк-авеню, 101, в офисе моего поверенного Джерри Шрагера, чтобы подготовить документы для заключения сделки.

Хочу заметить, что цена зачастую бывает самой легкой частью сделки. Именно детали соглашения о покупке, в данном случае такие моменты, как гарантии завершения строительства, ответственность за дефекты, размер задатка, определение суммы первого взноса и суммы окончательного расчета, часто становятся источниками проблем и могут привести к срыву контракта. Причем компания Hilton с самого начала заняла довольно жесткую позицию. Главное, чего они требовали, – это чтобы отель был куплен «как есть» и чтобы сразу после заключения сделки компания могла покинуть Атлантик-Сити без шлейфа оставшихся обязательств. К тому моменту Бэррон уже люто ненавидел Нью-Джерси вообще и Атлантик-Сити в частности и мечтал только о том, чтобы этот кошмар кончился как можно быстрее.

Однако я-то был в другом положении. Я должен был оговорить свои гарантии того, что строительство будет завершено, и притом качественно. В противном случае я рисковал в будущем нажить серьезные проблемы. Например, вдруг оказалось бы, что в системе канализации или кондиционирования воздуха имеются серьезные дефекты? Тогда мне пришлось бы в срочном порядке устранять их, а в здании подобного размера капитальный ремонт одной из систем обеспечения может запросто вылиться в многие миллионы долларов.

Поначалу переговоры шли довольно гладко – казалось, нам удается добиться тех формулировок, которые устраивают обе стороны. Но потом, когда уже почти половина проблем была решена, Грегори Диллону, исполнительному вице-президенту Hilton, который возглавлял переговоры со стороны компании, вдруг позвонил Бэррон Хилтон, к тому времени уже вернувшийся в СанФранциско. После разговора с Бэрроном общий тон переговоров внезапно резко изменился. Не могу утверждать наверняка, но сильно подозреваю, что в последнюю минуту Бэррон решил дать задний ход и вообще не подписывать этого контракта. Вероятно, он получил более выгодное предложение о продаже, и не исключаю, что оно могло поступить от того же Стива Уинна из Golden Nugget.

Как бы то ни было, Диллон и юристы Hilton вдруг начали высказывать возражения против тех пунктов договора, которые мы уже обсудили. Я тысячи раз участвовал в переговорах, и поэтому сразу же почувствовал, что они пытаются найти любую лазейку, чтобы сорвать сделку. Например, если бы мы не пришли к договоренности о гарантиях по поводу завершения строительства, они могли бы отказаться от всей сделки, не нарушая своего слова, просто в силу того, что получили более привлекательное предложение.

Создалось впечатление, что переговоры зашли в тупик. Тогда Грег Диллон выдвинул предложение: «Похоже, что мы достигли мертвой точки. Давайте сейчас прервемся, а завтра вновь соберемся и продолжим». В целом, это имело смысл. Мы заседали почти двое суток без перерыва, все были крайне утомлены и уже почти не соображали от усталости. Но я опасался, что, если мы отложим переговоры на целые сутки, сделка может так никогда и не состояться. Поэтому в качестве компромисса я предложил прерваться на несколько часов, чтобы отдохнуть, и затем собраться в офисе около часу дня. Люди из Hilton согласились.

За время перерыва мои сотрудники предприняли очередную попытку отговорить меня от этой сделки. Джерри Шрагер больше всего переживал из-за финансирования, поскольку, ведя переговоры с Hilton о покупке отеля, мы все еще не имели письменного подтверждения намерения Manufacturers Hanover. Но я считал, что слово Джона Торелла стоит ничуть не меньше, чем подписанное обязательство. Джерри особенно напирал на то, что гарантии займа, которых от меня потребуют, в будущем могут сильно затруднить получение денег для других крупных сделок.

Ситуация, на мой взгляд, складывалась самая оригинальная: сидя в офисе Джерри, я никак не мог решить, кто же сильнее желает сорвать сделку – юристы Hilton или мои собственные?

Между прочим, команда Hilton опоздала на переговоры более чем на два часа, и это только подтвердило мои подозрения. К тому моменту, когда они наконец появились в офисе, примерно в половине третьего, я был уверен, что единственный способ сохранить сделку – это как следует пристыдить их за опоздание. Я поднялся и начал мою обвинительную речь. Как они посмели дать слово и не выполнить его? Как они могли после почти трех суток переговоров так просто встать и уйти? По какому праву они заставляют меня выбрасывать на ветер сотни тысяч долларов на юристов, а потом просто отказываться продолжать переговоры? Где это видано, чтобы серьезные люди вели себя так безответственно? Это аморально, это неправильно, наконец, это просто бесчестно.

Я следил за тем, чтобы тон мой был укоряющим и оскорбленным, стараясь не сорваться на ярость и злобу. Когда надо, я могу и поорать, и потопать ногами, но в данном случае я чувствовал, что это может спугнуть наказываемых. Мы ведь уже обсудили сделку более чем наполовину, и, если я не предоставлю им удобной возможности, они по чисто психологическим причинам не смогут сорвать ее. Не исключаю и того, что жесткая линия Hilton на переговорах была просто уловкой, чтобы провести сделку с наименьшими потерями для себя.

В конце концов мы все же пришли к компромиссу. Hilton обязуется сделать все возможное, чтобы подготовить отель к открытию, и соглашается на то, что мы составим так называемый контрольный список недоделок, которые они должны устранить. Hilton также соглашалась на то, что последние 5 млн долл. за покупку я внесу только при условии, если заведение будет передано мне в «превосходном состоянии», так было сформулировано в соответствующем положении контракта.

Я еще заранее предполагал, что строительство велось на должном уровне. Если бы я оказался не прав, устранение выявленных недостатков могло бы вылиться в 30 млн долл., но я был убежден, что Hilton все равно будет по закону нести ответственность за это. И вот 27 апреля 1985 г. в 9 часов вечера мы с Диллоном пожали друг другу руки и подписали официальный контракт. Я должен был внести безвозвратный залог в размере 20 млн долл., а вся сделка, включая окончательный расчет, должна быть проведена в течение 60 дней.

В мае 1985 г. я впервые отправился взглянуть на заведение, за которое заочно выложил 320 млн. Придя на место, я сразу понял, что мое решение было правильным. Многое еще оставалось сделать, но в целом здание выглядело впечатляюще. Я тут же стал изо всех сил наседать на своих людей, заставляя их ускорить работы. В итоге за шесть недель нам удалось сделать то, на что у других казино уходил целый год или даже больше. Мы сумели получить временный сертификат о целевом использовании здания, подготовили все многочисленные бумаги для получения лицензии, наняли еще полторы тысячи служащих помимо тех, что уже были, и полностью подготовили отель и казино к открытию.

Мы дали новому заведению название «Трамп Касл», хотя сначала я намеревался назвать его «Трамп Пэлас», но «Сизерс Пэлас» тут же подала иск о наложении запрета на использование слова «Пэлас» (от англ. palace – «дворец». – Прим. пер.), утверждая, что имеет эксклюзивное право на его использование в названии казино. Я согласился, решив, что в данном случае игра не стоит свеч. Мы уже готовили маркетинговую кампанию, и мне совсем не улыбалось менять название отеля после того, как на его продвижение в качестве «Трамп Пэлас» будут истрачены миллионы долларов. Самое смешное то, что, как только я объявил о намерении назвать отель «Трамп Касл», на меня подала в суд Holiday Inns, пытаясь запретить мне вообще использовать имя «Трамп» для конкурирующего казино. Но через несколько недель они отозвали свой иск.

Еще прежде, чем открылся «Трамп Касл», я начал переговоры с несколькими инвестиционными банковскими компаниями о выпуске облигаций с целью заменить первоначальный источник его финансирования – Manufacturers Hanover. Я стремился снять с себя личную ответственность за возврат заемных средств, даже если для этого придется пойти на выплату более высоких процентов. Основная проблема состояла в том, что «Трамп Касл» еще не приступил к работе и не имел «послужного списка». Иными словами, пока невозможно было даже приблизительно прикинуть, какой величины долг он сможет выдержать. Более того, моя основная компания, Trump Organization, тоже пока не располагала подобным опытом, поскольку мы еще не занимались таким видом деятельности, как управление игорным заведением.

Короче говоря, приобретший облигации «Трамп Касл» совершил бы весьма рискованный шаг. Оставалось только надеяться на то, что отель-казино с самого начала обеспечит себе успех. Лишь таким образом мы смогли бы ежегодно тратить до 40 млн долл. на обслуживание долга. Чтобы было понятнее, замечу, что в то время многие аналогичные заведения в Атлантик-Сити не могли позволить себе ничего подобного.

К некоторому моему удивлению, ряд инвестиционных компаний чуть ли не конкурировали за право осуществить выпуск моих облигаций. В обмен на определенный процент от общей стоимости выпуска они соглашались гарантированно найти тех, кто купит облигации по установленной цене. Среди претендентов была и Drexel Burnham, изобретатель концепции финансирования за счет «бросовых облигаций». Но мой давний испытанный партнер Bear Stearns предложила привлечь 300 млн долл., т.е. почти 95 % всей суммы, которую я брал у Manny Hanny. Председатель правления Алан Гринберг и партнер-управляющий Пол Холлингби хотели сделать на меня крупную ставку.

Чтобы привлечь покупателей, необходимо посулить впечатляюще высокую доходность ценных бумаг. Облигации, выпущенные Bear Stearns, сулили примерно такой же процент, как и ценные бумаги других казино, но те, в отличие от «Трамп Касл», уже имели длительную историю деятельности и могли предложить гораздо более существенные гарантии.

Bear Stearns проделала для меня удивительно успешную работу – это было выгодной сделкой не только для меня, но и для всех тех, кто рискнул приобрести облигации: они приносят исключительно высокий доход своим владельцам и сейчас продаются по цене значительно выше номинала.

В своем новом отеле-казино я больше всего на свете хотел избежать проблем, которые с самого начала возникали с «Трамп Плаза» на Бродвок. Поэтому вместо того, чтобы привлекать сторонних специалистов, я решил поставить на пост главного управляющего свою жену Ивану. К этому времени я уже достаточно хорошо изучил Атлантик-Сити и был уверен, что, когда дело доходит до управления казино, отличные навыки управления важны не меньше, чем большой опыт в игорном бизнесе. Жизнь показала, что Ивана оправдала мои ожидания.

Завершив сделку с Hilton чуть раньше срока – 15 июня 1985 г., мы смогли в полной мере использовать преимущества летнего сезона, который только-только открывался. Наш «Трамп Касл» распахнул двери для посетителей ровно на следующий день – 16 июня. Казино сразу же заполнили толпы желающих поиграть, и дела наши пошли гораздо лучше, чем мы ожидали. Лишь за первый день наш валовой доход от азартных игр составил 728 тыс. долл. Менее чем за шесть месяцев с момента открытия наш валовой доход достиг 131 млн долл. Это было куда лучше, чем примерно у трех наших конкурентов, и гораздо лучше, чем у нашего заведения на Бродвок в тот год, когда оно еще управлялось командой из Harrah’s.

Единственная трудность, которая возникла в первые месяцы работы, была связана с тем положением контракта, которое требовало от Hilton передать нам заведение в «превосходном состоянии». Согласно этому пункту компания должна была получить последние 5 млн долл. за продажу отеля «Хилтон» по завершении всех работ. Но, когда подошло время приемки, мы обнаружили многочисленные нерешенные проблемы, в том числе не были отлажены системы водоохлаждения, канализации, противопожарной безопасности, а также компьютерная система.

В течение первых шести месяцев после открытия «Трамп Касл» мои представители спокойно обсуждали с людьми из Hilton, за что те должны нести ответственность, а за что нет. Моя сторона считала, что недоделок гораздо больше, чем на 5 млн. В то же время я хотел полюбовно разрешить этот спор.

Мне нравился Бэррон Хилтон, и было очень жаль, что ему так не повезло в Атлантик-Сити. В течение всех этих месяцев, если разговор заходил о его неудачах, я всегда горячо защищал его. Поэтому в январе 1986 г., когда спор о том, кто кому должен, несколько обострился, я решил лично переговорить с Бэрроном.

Дозвонившись до Бэррона, я предложил, что уж коль скоро мы не можем разрешить возникшие разногласия, нам стоит сесть и вместе поискать разумный выход из положения. Казалось, Бэррон обрадовался моему звонку. Он сказал, что в ближайший понедельник рассчитывает быть в Нью-Йорке и позвонит мне, чтобы договориться о встрече.

Вместо обещанного звонка в понедельник в офисе меня ждало известие об иске, который Хилтон возбудил против нас. Он настаивал на немедленной выплате нашей стороной тех 5 млн долл., которые по контракту мы могли не платить за недоделки. Я с трудом поверил этой новости.

Первое, что я сделал, – снова связался с Бэрроном. «Что-то я не понял, – начал я. – Мы же договорились на этой неделе встретиться и обсудить проблему, а вместо этого я узнаю, что Hilton подала против нас судебный иск». И тут Бэррон и вовсе огорошил меня: «А я понятия не имею ни о каком иске», – сказал он и предложил мне позвонить Грегу Диллону. Как это ни смешно, Диллон занял примерно такую же позицию: знать ничего не знаю и не слышал ни о каких исках. Я ни на минуту не поверил, что Бэррон Хилтон и его первый заместитель могут не знать о крупном судебном иске, затеянном их компанией.

Я допускаю, что судебные тяжбы иногда неизбежны, я мирюсь с ними как с непременным атрибутом большого бизнеса. Но, когда руководитель компании обещает, что обсудит со мной дело, я ожидаю, что он сдержит свое слово. Если бы мы и в личных переговорах не смогли уладить ситуацию – тогда другое дело. Словом, с того самого январского дня я перестал защищать Бэррона в беседах с кем бы то ни было.

Кроме того, я немедленно отдал распоряжение своим юристам подать встречный иск. Так что 2 апреля 1986 г. мы предоставили суду список из 94 недоделок и дефектов, которые обнаружили в «Касл», а также примерную стоимость работ, необходимых для их устранения. Она намного превышала те 5 млн долл., которые мы, по условиям контракта, могли недоплатить компании Hilton. Обе судебные тяжбы все еще тянутся, но я уверен, что в конце концов мы возьмем верх.

За исключением этого единственного невеселого момента, всю историю возникновения «Трамп Касл» можно считать очень удачной. И во многом это заслуга Иваны. От ее пристального внимания не ускользает ни одна деталь. Она систематически привлекает на работу лучших людей, каких только можно найти в Атлантик-Сити, – от крупье до управляющих высшего ранга. Она лично следила за оформлением и отделкой мест общего пользования, и сейчас они выглядят впечатляюще. Все заведение сверкает чистотой, нигде ни единого пятнышка, потому что Ивана дотошна даже в этом отношении. И такое прекрасное руководство приносит свои плоды. В 1986 г. наш валовой доход от операций достиг 226 млн долл., что является рекордом для первого полного года работы игорного заведения. На будущий год мы прогнозируем этот показатель в размере 310 млн, так что прибыль от операций должна намного превысить 70 млн долл.

Вот что значит доверять своему деловому чутью.

Глава 10. Низкая арендная плата, высокие ставки. Позиционная война на Сентрал Парк Саут

Иногда, проиграв одну битву, находишь способ выиграть всю войну. По большому счету, все, что для этого требуется, – достаточно времени и чуть-чуть удачи. В сделке с домом № 100 по Сентрал Парк Саут у меня было и то, и другое.

Это рассказ о кучке арендаторов, которые изо всех сил боролись со мной, чтобы не дать мне снести дом, в котором они жили, и построить на его месте новый. Надо сказать, они преуспели в этом. Но, мешая мне в течение тех нескольких лет, когда в Нью-Йорке держались высокие цены на недвижимость, и принуждая меня изменить свои планы, они, сами того не ведая, подвигли меня на менее дорогостоящий, но гораздо более прибыльный проект.

По иронии судьбы самой простой частью сделки, о которой я рассказываю, была покупка недвижимости. Еще в начале 1981 г. мой тогдашний исполнительный вице-президент Луиза Саншайн рассказала мне, что, по слухам, есть возможность приобрести два соседних здания в одном очень хорошем месте. Речь шла о 14-этажном многоквартирном комплексе по адресу Сентрал Парк Саут, 100, как раз там, где Сентрал Парк Саут пересекается с авеню Америк. Прямо по соседству с ним располагался 39-этажный отель «Барбизон Плаза», обращенный фасадом на Центральный парк.

Оба здания принадлежали некоему консорциуму, в который входили Маршалл Лойб из банкирской семьи Лойбов, компания Lambert Brussels Corporation и Генри Гринберг. Расположение в подобном месте делало эти два здания самым лучшим в мире объектом недвижимости. Помимо того, что дома стояли на одной из самых широких и элегантных улиц Нью-Йорка, из их окон еще было видно одно из самых красивых мест города – Центральный парк.

В то время «Барбизон Плаза» была потрепанной второразрядной гостиницей с недорогими номерами, приносившими в лучшем случае весьма скромную прибыль. Соседнее здание о Сентрал Парк Саут представляло собой жилой дом, в котором арендная плата за квартиры была законодательно ограничена. Это означало, что доходов от нее едва хватало на покрытие эксплуатационных расходов по содержанию здания.

Именно вследствие этих недостатков, а также потому, что здания еще не были выставлены на открытые торги, я сумел выговорить себе выгодную покупную цену. При отсутствии других предложений мне было проще разыгрывать свою партию: я сбивал цену на основании того, что многочисленные проблемы этих старых зданий сильно снижают их стоимость.

Вероятно, успеху покупки способствовало и то, что владельцами домов были весьма состоятельные люди, их не интересовали деньги как таковые. К тому же один из членов синдиката был уже в преклонных годах и желал упорядочить свое недвижимое имущество. Из соображений конфиденциальности я не могу назвать здесь окончательную цену, о которой мы договорились. Скажу только, что сейчас этой суммы едва хватило бы на приобретение свободного участка земли втрое меньшей площади, расположенного в куда менее престижном районе Манхэттена.

Я практически не смотрел на доходы, которые давали эти два здания. Меня больше интересовала сама недвижимость, нежели деньги, которые она в данный момент приносит. Смысл этой покупки состоял в приобретении великолепно расположенного участка земли по вполне скромной цене, и, с моей точки зрения, у этой сделки практически не было негативных сторон. Почти одновременно с приобретением домов я получил ипотечный кредит для покрытия расходов на покупку. Я полагал, что даже при самом плохом раскладе всегда смогу продать этот участок – ведь даже в самые тяжелые времена на недвижимость, расположенную в таком первоклассном месте, найдутся покупатели.

Была еще одна возможность распорядиться этой недвижимостью. После небольшой реконструкции и косметического обновления отеля можно было поднять до рыночного уровня арендную плату за торговые площади магазинов, расположенных в нижних этажах здания. Разумеется, это можно было сделать лишь после того, как истечет срок их нынешних арендных договоров. Что же касается жилого комплекса по Сентрал Парк Саут, то здесь поднять плату можно было, лишь когда освободятся квартиры с ограниченной арендной платой. Даже благодаря таким изменениям я мог бы обеспечить себе скромный возврат на инвестиции.

Но все дело в том, что мне не очень нравится слово «скромный». Для того чтобы получить от этого участка максимальную пользу, следовало снести оба старых здания и построить на их месте огромную современную красивую высотную башню с роскошными апартаментами на правах кондоминиума. Но тут возникали две проблемы. Первая, которую я хорошо видел с самого начала, заключалась в том, что снос такого здания, как «Барбизон Плаза» с его 44 этажами, – мероприятие довольно сложное и дорогостоящее. Однако я рассчитывал, что цены, по которым мы продадим апартаменты в новом жилом комплексе, да еще в таком престижном месте, сторицей окупят все дополнительные расходы, связанные со сносом старых построек.

Вторая проблема, которой я, к сожалению, сперва не придал особого значения, состояла в том, что на законных основаниях освободиться от жильцов квартиры со стабильной арендной платой было практически невозможно. Я понимал, что некоторые жильцы непременно станут противиться переезду, но при этом считал, что время работает на меня. Я мог позволить себе подождать и был готов проявить столько терпения и настойчивости, сколько потребуют обстоятельства.

Но я не учел того, насколько сильным будет сопротивление жильцов арендованных квартир. И очень скоро мне довелось понять одну простую истину: чем ниже арендная плата, чем больше квартира и чем лучше место, тем более ожесточенно съемщики будут защищать свое жилье. Если живешь в тесной заурядной квартирке в каком-нибудь малопривлекательном районе, можно легко решиться на переезд. И точно так же, если за хорошую съемную квартиру платишь нормальную арендную плату рыночного уровня, то зачастую небольшое финансовое вознаграждение побудит тебя переехать в аналогичную квартиру.

Но речь шла о доме № 100 по Сентрал Парк Саут, и многие квартиросъемщики готовы были на что угодно, лишь бы только отстоять свое право жить в этом самом лучшем месте Нью-Йорка. Им было что терять: отличные квартиры с высокими потолками, каминами и прекрасным видом из окон. Еще важнее было то, что ограниченная арендная плата позволяла жильцам этого дома пользоваться выгодами одной из самых беспрецедентно щедрых субсидий, какие только существуют в свободном мире, – рыночный уровень арендной платы за эти апартаменты был раз в десять выше того, что платили они. Если бы я жил в арендованной квартире на Сентрал Парк Саут, 100, то, несомненно, изо всех сил боролся бы с каждым, кто пытался заставить меня переехать оттуда.

Практика регулирования арендной платы – настоящее бедствие для всех, за исключением привилегированной кучки жильцов. Наряду с другими факторами она является причиной жестокого жилищного кризиса, терзающего Нью-Йорк последние два десятка лет.

Как и большинство провалившихся государственных программ, идея регулирования арендной платы имела под собой вполне здравые основания. Но результаты оказались прямо противоположными тем, что ожидались. Началась эта программа в 1943 г. в рамках временно введенной федеральной политики. Государство намеренно замораживало арендную плату на сдаваемые внаем квартиры, чтобы обеспечить жильем вернувшихся домой ветеранов войны и их семьи. В 1948 г., когда эта цель была достигнута, регулирование арендной платы было отменено. Но Нью-Йорк в 1962 г. принял собственный муниципальный закон о регулировании арендной платы за жилье. Согласно ему любое жилое здание, построенное до 1947 г., подпадает под правила регулирования платы за жилье. В сущности, городские власти даровали пяти миллионам нью-йоркцев неотъемлемое право на крупные жилищные льготы.

Льгота была изумительной, вот только сам город не проявил ни малейшего желания обеспечивать ее. Вместо этого городские власти переложили все заботы на домовладельцев, фактически заставив их субсидировать жильцов-арендаторов. Расходы на отопление, коммунальные услуги и поддержание жилого фонда в должном техническом состоянии неуклонно росли, а город все не позволял владельцам жилых домов повысить арендную плату хотя бы для учета инфляции, и она оставалась гораздо меньшей, чем нормальная рыночная ставка аренды жилья.

В итоге, когда домовладельцы уже не могли свести концы с концами, они стали просто оставлять убыточные дома. В период с 1960 по 1976 гг. в Нью-Йорке было заброшено более 300 тыс. жилых домов. Причем первыми пострадали дома в самых бедных, проблемных кварталах города. Там из-за низкого уровня арендной платы прибыль от жилых домов была столь незначительной, что их домовладельцам не из чего было покрывать растущие расходы на их содержание. Жертвами прекрасной идеи регулирования арендной платы стали и квартиросъемщики, проживавшие в этих домах. В результате пустели целые кварталы Южного Бронкса и Бруклина, превращаясь в настоящий мертвый город. А городской бюджет, в свою очередь, терял сотни миллионов долларов налогов на собственность, которые переставали платить в городскую казну владельцы брошенных домов.

Вероятно, самым худшим в сложившейся ситуации было то, что программа регулирования арендной платы фактически перестала защищать тех, для кого она, собственно, и была предназначена и кто больше всего нуждался в ней. Лучшие жилые апартаменты с регулируемой арендной платой всегда были предметом вожделений для многих, их было нелегко найти, и люди, обладающие властью и деньгами, щедро пользовались и тем, и другим, чтобы получить конфиденциальную информацию о таком жилье. В прошлом году писатель и независимый исследователь Уильям Такер предпринял попытку обнародовать самые вопиющие примеры беззастенчивого использования программы регулирования арендной платы вполне состоятельными людьми. В качестве таковых он упоминает жильцов таких многоквартирных комплексов, как тот, что расположен на Сентрал Парк Уэст и 73-й улице. Это здание изумительной архитектуры с просторными квартирами, отличной планировкой, великолепным мраморным вестибюлем высотой в два этажа и, конечно, прекрасными видами из окон. Неудивительно, что люди с деньгами и не лишенные вкуса хотят жить здесь. Например, актриса Миа Фэрроу занимает в этом доме квартиру из десяти комнат с окнами на Центральный парк, за которую платит всего 2 тыс. долл. в месяц, хотя на свободном рынке арендная плата за подобное жилье составляла бы никак не меньше 10 тыс. в месяц. В аналогичном здании живет и певица Карли Саймон, которая за десять комнат с видом на парк платит 2,2 тыс. долл. в месяц.

Далее Такер установил, что Сьюзен Фаррел из балетной труппы Нью-Йорк Сити проживает в 14-комнатном дуплексе возле «Линкольн-центра», причем платит за него менее тысячи долларов. Весьма состоятельный юрист Уильям Ванден Хьювел, который во времена администрации Джимми Картера был официальным представителем США в ООН, платит за шестикомнатные апартаменты в отличном доме на Восточной 72й улице и Пятой авеню менее 650 долл. в месяц. Телезвезда Алистер Кук за проживание в восьмикомнатной квартире на Пятой авеню ежемесячно выкладывает всего лишь 1,1 тыс. долл., а Уильям Шоун, бывший редактор отдела в The New Yorker, живя в аналогичном доме, за свои восемь комнат платит 1 тыс. долл.

Самым вопиющим примером может послужить сам Эд Кох, мэр НьюЙорка, у которого имеется чудесная трехкомнатная квартирка с балконом в одном из лучших уголков Гринич-виллидж, естественно, с регулируемой арендной платой, так что обходится она ему всего в 350 долл. в месяц. Это лишь пятая часть того, что стоит аренда такой квартиры на свободном рынке. А самое интересное то, что Кох даже не живет в ней, поскольку обосновался в Грейси Мэнсон, официальной резиденции мэра НьюЙорка.

В принципе в отличие от большинства застройщиков я не ратую за отмену регулирования арендной платы. Я только считаю, что следует ввести какой-нибудь механизм, обеспечивающий проверку тех, кто пользуется подобной льготой. Например, людям, чей доход не превышает установленного размера, следует сохранить нынешний регулируемый уровень арендной платы. Тем же, чей доход выше, нужно предоставить на выбор либо платить более высокую плату пропорционально их доходу, либо переселиться в другое место.

Отличной иллюстрацией злоупотреблений программой регулирования арендной платы служил и дом № 100 по Сентрал Парк Саут. Купив здание, я провел собственное исследование финансового статуса жильцов. Результаты моих изысканий примечательны, но на фоне всего вышесказанного не столь уж удивительны. Всех жильцов можно подразделить на три группы. К первой я отнес тех, кто проживает в самых больших квартирах на верхних этажах с видом на парк. Они весьма состоятельны, успешны и в некотором роде пользуются известностью.

Среди них Арнольд Скасси, занимающий шестикомнатную двухуровневую квартиру с окнами на парк, за которую он платит 985 долл. в месяц – примерно столько же, сколько на свободном рынке съемного жилья стоит аренда однокомнатной студии. Другой состоятельный жилец – Анджело Де Сапио, занимающий весьма высокое положение архитектор, – арендует весь седьмой этаж, тоже с видом на Центральный парк. Причем за свои девять комнат платит в месяц всего 1,6 тыс. долл. Другой богатый жилец является собственником прекрасного дома из бурого песчаника стоимостью 5 млн долл. на 63-й улице, но предпочитает жить на Сентрал Парк Саут, 100, в апартаментах из четырех смежных квартир и любоваться со своего 14-го этажа чудесными видами Центрального парка менее чем за 2,5 тыс. долларов. Все эти апартаменты можно было бы сдавать по цене, во много раз превышающей ту, что платят за них нынешние весьма состоятельные жильцы.

Вторую группу жильцов составляли те, к кому подходит название «яппи»: молодые специалисты-профессионалы – брокеры, журналисты, адвокаты. Хотя они не обязательно миллионеры, но в целом достаточно богаты и успешны. Многие из них занимали одноместные или двухместные апартаменты, тоже с видом на парк.

К третьей группе относились квартиранты с более скромными доходами, жившие в маленьких квартирах с крохотными кухнями и окнами во двор. Неудивительно, что они имели низкие доходы: многие были людьми уже довольно пожилыми и находились на социальном обеспечении. Размер квартплаты у них тоже был ниже рыночного уровня, хотя небольшую студию примерно такого же типа, как их квартиры, в ближайшей округе можно снять лишь за вдвое большую плату. Но все это, конечно, не шло ни в какое сравнение с тем, что платили за свои богатые апартаменты их состоятельные соседи.

«Предводителем» квартиросъемщиков был некий Джон Мур, который не попадал ни в одну из трех выделенных мною групп. Ему было слегка за 40, чувствовалось, что сей джентльмен происходит из богатой и пользующейся положением в обществе семьи. Его дед был главным держателем акций Tiffany and Company еще до того, как их выкупил Уолтер Ховинг. Однако сам Джон, похоже, не мог похвастаться большим жизненным успехом. Мне кажется, что руководство сообществом квартиросъемщиков дома № 100 давало Муру ощущение собственной значимости и полезности. И у него самого, естественно, было что защищать: прекрасная квартира на двоих с видом на парк за очень скромную ежемесячную плату.

Освободить от постояльцев «Барбизон Плаза» было куда проще – достаточно было прекратить сдавать номера. Но прежде чем отказаться от скромных доходов, которые приносил отель, я намеревался освободить от жильцов дом № 100. К несчастью, я с самого начала допустил большую ошибку, устранившись от личного участия в этом процессе. Раньше я всегда поступал наоборот, и это всегда приносило желаемый результат. Но, по правде говоря, упрашивать жильцов съехать со своих квартир мне не очень по вкусу. Поэтому я решил воспользоваться услугами компании, специализировавшейся на расселении арендаторов жилых помещений. Несколько знакомых порекомендовали мне Citadel Management, услугами которой они уже пользовались. Причем я хотел проделать все как можно более тихо и без конфликтов, поэтому крутые ребята в данном случае были не нужны. Жилой комплекс, который я намеревался расселить, был чересчур известным, а желающих поохотиться за головой Дональда Трампа – слишком много.

Изначально мой план был самым прямым и простым. Мы извещали квартиросъемщиков о своем намерении снести дом № 100, а также здание отеля по соседству. Затем мы должны были предложить им помощь и содействие в поиске новых устраивающих их квартир и предоставить некоторое финансовое вспомоществование для переезда.

Однако жильцы дома быстро сообразили, чего они могут лишиться, организовались в ассоциацию квартиросъемщиков и даже прибегли к услугам юридической фирмы, которая должна была представлять их интересы. Цена за юридическую помощь не играла никакой роли – у состоятельных жильцов было достаточно средств, и они были готовы уплатить юристам любой гонорар. Некоторые не поскупились бы вложить в борьбу за свое жилье до 8 тыс. долл. в год, но это было ерундой по сравнению с 10 тыс. долл. в месяц, которые им пришлось бы платить за аренду равнозначных апартаментов в любом другом месте.

Юридическая фирма, на которой остановили выбор квартиросъемщики дома № 100, была известна своими успехами в представлении интересов жильцов, коим грозило выселение. Обычно такие конторы преуспевают гораздо больше, чем большинство фирм, что представляют интересы домовладельцев. Они используют очень простой подход – всеми возможными способами сопротивляются выселению, стремятся затянуть связанные с ним судебные процессы, чтобы в конечном итоге выбить из домовладельца как можно более высокую сумму компенсации за мирное урегулирование конфликта.

Я был полон уверенности в законности своего права выселить жильцов из дома № 100 по Сентрал Парк Саут, чтобы снести его и построить на этом месте новое, гораздо более крупное жилое здание. Для отселения тех, кто занимал квартиры с нерегулируемой арендной платой, достаточно было предъявить городским властям мои планы постройки нового здания на месте старого. Требования, соблюдение которых давало право выселить тех, кто пользовался льготами регулируемой арендной платы, были куда более жесткми, но и они не выглядели невыполнимыми.

Во-первых, я должен был показать, что в новом здании будет по крайней мере на 20 % больше квартир, чем в старом. Это было достаточно просто, тем более что совпадало и с моими финансовыми интересами – мне самому было выгодно построить здание с большим числом апартаментов. Во-вторых, следовало доказать, что чистая прибыль от старого здания после покрытия всех расходов на содержание составляла менее 8,5 % от его оценочной стоимости. Тут тоже не было проблем – вследствие ограничения арендной платы дом приносил ничтожные 1,5 млн долл. в год, а это означало, что город практически не получал налогов с него. И, хотя мне не было разрешено отнести к расходам обслуживание ипотечного кредита, который я взял для покупки этой недвижимости, чистый доход от жилого дома № 100 даже близко не подходил к пороговому размеру в 8,5 % оценочной стоимости. Если бы я включил в расчеты свой долг по ипотечному кредиту, вышло бы, что, владея этим зданием, я теряю огромные деньги. Но в любом случае, если бы городские чиновники принимали решения только по существу, они сразу бы одобрили поданную мной заявку на снос здания и постановили бы выдворить оставшихся жильцов.

Когда Citadel Management в начале 1981 г. взяла на себя управление домом № 100, я дал ее представителям два указания: во-первых, найти новое жилье для как можно большего числа квартиросъемщиков и, во-вторых, продолжать предоставлять оставшимся жильцам все основные услуги.

Выяснилось, что нет ничего проще, чем освободить дом от жильцов, если не бояться прослыть таким же скверным парнем, как многие домовладельцы. Подобные дельцы обычно покупают дом на имя какой-нибудь подставной компании, обнаружить местопребывание которой трудно, и немедленно приступают к выселению. В один прекрасный день в дом врываются дюжие молодцы с кувалдами, которые крушат бойлерную, вырывают из лестниц целые пролеты и устраивают настоящий потоп, дырявя водопроводные трубы. Затем они пачками заселяют в свободные квартиры наркоманов и проституток, которые терроризируют несговорчивых арендаторов, отказывающихся освободить помещения.

Я называю это не иначе как агрессией и притеснением. Я никогда не пойду на подобные вещи не только по моральным, но и по практическим соображениям. Я покупаю дома на свое имя и очень дорожу своей репутацией.

Жители дома № 100 по Сентрал Парк Саут были полностью обеспечены отоплением и могли хоть залиться горячей водой. Я также довел до их сведения, что буду устранять все имеющиеся в доме неполадки, какими бы мелкими они ни были, хотя в элегантных домах в Верхнем Ист-Сайде, подобных этому, всегда найдется не менее нескольких десятков проблем. Менее всего я хотел давать жильцам малейшие основания для подачи законных жалоб на меня как на домовладельца.

Вместе с тем с самого начала я отказался от мысли управлять домом № 100 как каким-нибудь элитным жилым комплексом на Парк-авеню и сразу стал проводить курс на экономию. Поступления от арендной платы едва покрывали основные текущие расходы по содержанию здания, так что нам было не до излишеств. По этой же причине жильцы, платившие мизерную аренду, не имели права рассчитывать ни на какие дополнительные удобства. Например, когда здание перешло под наше управление, в вестибюле был телефон, причем бесплатный – считалось, что он предназначен для экстренных случаев. Однако вскоре выяснилось, что некоторые из жильцов используют его для того, чтобы поболтать с друзьями, отдыхающими на каком-нибудь швейцарском курорте. В наших обстоятельствах это было неприемлемо.

Кроме того, мы сразу решили, что швейцарам ни к чему такая роскошная униформа. Это позволило получить небольшую экономию на услугах химчистки. Для повышения безопасности дома мы запретили привратникам, как раньше, покидать свой пост и встречать кого-либо из жильцов посреди улицы, чтобы помочь им донести до дверей их свертки. Яркие лампочки в вестибюле были заменены на менее мощные, поскольку любой следящий за расходами домовладелец подтвердит вам, что одно это позволяет экономить на услугах электрокомпаний тысячи долларов в год.

При этом мы совершенно не ожидали, что арендаторы попытаются представить эти разумные шаги в качестве свидетельства того, что мы давим на них и создаем им невыносимые условия жизни. Хотя в некотором роде это так и было. Я имею в виду тех избалованных людей, которые вопят, что их притесняют, если им не удается за полчаса до обеда по телефону заказать столик в ресторане «Ле Сёрк». И вообще, если я что-то и узнал о так называемых богатых, так это то, что они обладают крайне низким порогом терпимости по отношению даже к самым незначительным неудобствам.

Ушлые жильцы даже додумались выдать наше предложение переселиться в другое место за очередное свидетельство тяжких притеснений. Они утверждали, что мы заставляем людей переселяться, оказывая на них «постоянное и интенсивное давление». На самом же деле каждому съемщику была предложена помощь в переселении. Если он отвергал ее, а так было почти в каждом случае, потому что арендаторы заранее договорились не идти ни на какие уступки и ни с чем не соглашаться, то тем все и кончалось. Причем некоторые жильцы прямо говорили нам, что комитет квартиросъемщиков рекомендовал им вообще не рассматривать наше предложение. Самое интересное, что мы имели возможность предложить жильцам, занимавшим в доме № 100 неудобные квартиры, гораздо лучшие альтернативные варианты.

Не могу отрицать, что постоянные обвинения в притеснениях были весьма и весьма мудрой тактикой. В Нью-Йорке «притеснения» – очень модное словечко, оно сразу вызывает в памяти образ жадного бездушного домовладельца, терроризирующего своих жертв-квартиросъемщиков. Если бы адвокат, представляющий интересы наших жильцов, сумел убедить сочувствующих присяжных, среди которых могли быть тоже арендаторы жилья, что в отношении жильцов действительно имеют место притеснения, наша заявка на снос здания была бы автоматически отклонена. Сами жильцы дома № 100 по Сентрал Парк Саут ни в какую не соглашались на переезд. Продолжая занимать арендованные квартиры, они имели широкие возможности создавать мне крайне негативное паблисити, просто обвиняя меня в том, что я притесняю их. А тот факт, что я отрицаю эти обвинения, только придавал всей истории большую пикантность.

К сожалению, ряд предпринятых нами шагов в конечном итоге сыграл на руку нашим оппонентам. Например, мы решили возбудить дела о выселении против каждого из квартиросъемщиков в доме № 100, кто сильно задолжал арендную плату или не использовал арендованную жилплощадь как основное место жительства, в соответствии с требованием закона. Все домовладельцы города каждый божий день подают в суд подобные иски, они совершенно законны, и нам удалось выиграть ряд подобных дел.

По глупости мы проиграли несколько таких исков. Например, в одном случае мы обвинили арендатора в том, что он не внес плату за квартиру, а на самом деле платеж был произведен, и арендатор в качестве доказательства предъявил суду погашенный чек. Просто запись об оплате не была вовремя внесена в реестр Citadel Management. Убедившись в своей ошибке, люди из Citadel предложили этому арендатору показать им чек в обмен на прекращение дела. Но его адвокат вовремя почуял возможность раздуть это дело и посоветовал своему клиенту не предъявлять чека. В результате мы проиграли. В другом случае оказалось, что мы в установленный законом срок не известили арендатора о предстоящих судебных слушаниях по его выселению. На самом деле мы все сделали правильно, но суд решил, что мы должны были знать о недавних изменениях закона, продливших срок подобного извещения.

В этом деле я допустил и другую ошибку, когда решил закрыть окна пустых квартир листами жести. Такая практика распространена в Нью-Йорке. Городские власти поступают так, чтобы защитить пустующие муниципальные жилые дома от вандализма. Но я не учел, что на Сентрал Парк Саут, где стоит дом № 100, такой подход не совсем уместен. Лучше бы я проявил больше изобретательности и придумал бы другой способ обеспечения сохранности пустых квартир.

Однако ни один мой шаг в этом деле не породил больше споров и обвинений, чем мое предложение заселить в пустующие квартиры бездомных. Летом 1982 г., почти через год после приобретения мною дома № 100 по Сентрал Парк Саут, в Нью-Йорке очень обострилась проблема бездомных людей. И вот однажды утром, когда я проходил мимо бродяг, ночевавших на скамейках Центрального парка, меня осенила одна идея.

В доме № 100 было более десятка незанятых квартир, а поскольку я собирался снести его, то не планировал пускать туда постоянных жильцов. И я подумал, почему бы не предложить это жилье городу – пусть поселят туда тех, кому негде жить. Не стану делать вид, что я не подумал о том, насколько богатых жильцов дома будет раздражать то, что они, хотя и временно, живут по соседству с теми, кто оказался не столь удачлив в жизни. Но в то же время мне было по-настоящему стыдно не использовать пустующее жилье, когда улицы города буквально заполонены бездомными людьми.

Не успел я огласить свою идею, как в газетах поднялся настоящий вой: все кому не лень критиковали мое предложение. Городские власти, почувствовав опасность скандала, отказались воспользоваться моей любезностью. «Спасибо, не надо», – сказали мне. Правда, к тому моменту я уже не считал свою мысль такой уж привлекательной. Мои юристы объяснили мне, что если поселить кого-либо в пустующие квартиры даже на временной основе, то потом по закону этих людей очень трудно будет выселить.

Но если бы я публично признал, что изменил свою точку зрения, это еще более усугубило бы и без того неблагоприятную ситуацию. Поэтому я воздержался от каких-либо комментариев по поводу статьи, в которой меня обвиняли в том, что я отказал в приюте польским беженцам. В целом этот не самый удачный опыт общения со средствами массовой информации все же кое-чему научил меня. Я понял, что никогда не следует действовать под влиянием импульса, необходимо всегда заранее просчитывать не только выгоду, но и возможные негативные результаты.

В начале 1984 г. группа арендаторов дома № 100 подала официальные жалобы властям штата Нью-Йорк, обвиняющие меня в притеснениях. Почти все они были довольно тривиальными, но я велел своим адвокатам тщательно разобраться с каждой, какой бы незначительной она ни выглядела. Но даже этого оказалось недостаточно. В январе 1985 г. власти приняли решение все же рассмотреть эти жалобы. Могу признать, что вначале мы действительно допустили целый ряд ошибок, но ни одна из них не причинила кому-либо сколько-нибудь существенного вреда. По моему мнению, тактика арендаторов была весьма остроумной формой встречного притеснения. Они ведь знали, что на самом деле никто и никак не пытался давить на них или причинять им беспокойство. Все дело заключалось в том, что они намеренно тянули время, чтобы сохранить свои столь завидные условия аренды, а в самом худшем случае – постараться получить с меня как можно более щедрую компенсацию.

Всей кампанией, естественно, дирижировал комитет арендаторов. В итоге все поданные на меня жалобы были написаны по единому шаблону. Более того, все они заканчивались одной и той же фразой: «Дональд Трамп – настоящий Скрудж наших дней». После того как мои юристы провели небольшое исследование всех поданных на нас жалоб, они выяснили одну небезынтересную вещь. Оказалось, что небольшая группа самых состоятельных арендаторов практиковала подачу подобных жалоб городским властям в течение десяти, двадцати, а то и тридцати последних лет, причем все они неизменно сопровождались требованием снизить размер арендной платы. Так что жильцы дома № 100 по Сентрал Парк Саут оказались величайшими в мире мастерами редкого искусства жить очень хорошо, платя за это очень мало.

Но вот чего не учли мои оппоненты, так это того, что я не из тех домовладельцев, которые готовы на любые уступки, только бы избежать скандальных упоминаний в прессе или сэкономить хотя бы парочку баксов. Я всегда дам сдачи, особенно если чувствую, что меня обвиняют несправедливо. Конечно, если приходится давать отпор, мои счета за юридические услуги могут вырастать до огромных размеров. Это может даже заставить меня изменить первоначальную стратегию. Но чего я никогда не позволю, так это путем шантажа заставить меня пойти на мировую на невыгодных для меня условиях.

Мне на руку сыграли две вещи. Самым существенным фактором была стоимость нью-йоркской недвижимости. Начиная с 1974 г. цены на нее неуклонно поднимались, но в 1981 г., примерно в то время, когда я купил эти два здания на Сентрал Парк Саут, началась некоторая стабилизация рынка. В течение двух последующих лет, за которые я намеревался завершить строительство нового здания, на рынке недвижимости наметился спад, и многие считали, что большой бум закончился.

Однако в 1984 г. рынок стал проявлять признаки нового оживления, в экономике вновь начинался цикл подъема. Если осенью 1981 г. средняя цена комнаты в кооперативе достигала 93 тыс. долл, то к началу 1983 г. она упала до 67 тыс. долл. Но к январю 1985 г., в самый разгар моей конфронтации с непокорными квартиросъемщиками, средняя цена комнаты скакнула аж до 124 тыс. Иными словами, пока жильцы дома № 100 изощрялись в изобретательности по части обвинений в притеснениях, нью-йоркская недвижимость практически удвоилась в цене.

Так что, даже ограничившись строительством нового здания на месте бывшего отеля «Барбизон Плаза», что я расценивал как самый простой выход из создавшейся ситуации, я бы с легкостью заработал куда больше, чем если бы взялся застраивать весь участок двумя годами раньше. А кроме того, в доме № 100 у нас было вполне достаточно свободных апартаментов, которые со временем только поднялись бы в цене, тем более что городское законодательство разрешало сдавать часть квартир в таких домах в аренду по рыночным ценам. Так что, в сущности, я сидел на больших деньгах.

Другим фактором, который я считал благоприятным для себя, было некоторое изменение общественных вкусов в области архитектуры высотных зданий. В то время, когда я покупал эти два дома на Сентрал Парк Саут, небоскребы все еще строили в виде модернистских прямоугольных коробок из стекла. Лучшим примером архитектурных поветрий той поры можно считать «Трамп Тауэр». И, поскольку подобный дизайн был так удачен и так хорошо принимался публикой, я планировал построить новый высотный комплекс на Сентрал Парк Саут в подобном же стиле.

Однако к 1984 г. я почувствовал, что в высотной архитектуре появляются новые веяния, и это были веяния из прошлого. А люди, которые покупают самое дорогостоящее шикарное жилье в Нью-Йорке, всегда исключительно чутки к колебаниям моды во всем, в том числе в современной архитектуре. Если же я вижу, что люди предпочитают здания в старинном стиле, то в силу своего практицизма готов дать им это. Меня не интересуют дома, на которые нет спроса. Так что в начале 1985 г. я заказал архитектурный проект нового высотного здания на месте «Барбизон Плаза», который должен был содержать некоторые элементы классического колониального стиля, сочетающегося с архитектурой дома № 100 по Сентрал Парк Саут.

По правде говоря, мне не очень по душе подобный стиль, я не большой поклонник постмодернизма – архитектурного направления, в котором впервые объединились элементы классики и современного дизайна. По моему мнению, это гораздо хуже, чем любой из этих стилей в чистом виде. При строительстве материалы и исполнение практически никогда не бывают высокого качества, потому что большинство застройщиков не склонны идти на соответствующие расходы, и элементы классики в таких зданиях всегда смотрятся как примитивная имитация и вносят дисгармонию даже в самый лучший проект современного здания.

Когда я увидел представленный архитектором макет нового здания с элементами старинного классического стиля, мне сразу бросилось в глаза, что оно гораздо меньше того, которое я собирался сносить.

– Что это значит? – спросил я архитектора.

– Это из-за зонирования, – стал объяснять архитектор. – Раньше, когда строился отель «Барбизон Плаза», ограничения на размер здания еще не были столь строгими, как сейчас. В настоящее время правила зонирования так ужесточились, что на данном участке нельзя построить здание большего объема.

– Означает ли это, – уточнил я, – что если я полностью перепланирую внутреннюю часть здания, сохранив в неприкосновенности фасад и стальной каркас, то проблем не будет? А если я снесу нынешнее здание, то мне придется построить на его месте здание гораздо меньшего размера и не столь впечатляющее, как старое?

– Точно так, мистер Трамп, вы совершенно правы.

– В таком случае, стоит ли сносить старый дом только для того, чтобы построить на его месте то, что будет чуть ли не вдвое меньше, хуже и вдобавок, гораздо дороже?

– Тут есть только одна проблема, мистер Трамп, – ответил архитектор. – Дело в том, что в старом здании «Барбизон Плаза» для роскошного жилого комплекса слишком мал размер окон.

Решение проблемы напрашивалось само собой: следовало сохранить здание, но значительно увеличить оконные проемы.

В это время мои собственные архитектурные вкусы претерпели некоторые изменения. Я стал ценить очарование величественных больших старых домов, кстати, к ним относились и те два, которые я приобрел на Сентрал Парк Саут. Я также начал понимать, каким украшением для города были их элегантные, гармоничные силуэты.

Согласно нашим предварительным расчетам снос «Барбизон Плаза» и возведение на этом месте нового здания обойдется в 250 млн долл. Когда же мы подсчитали затраты на полную внутреннюю перепланировку и перестройку здания, включая увеличение оконных проемов, мы получили цифру в 100 млн долл. Кстати, затраты только на воспроизведение так нравившегося мне изящного гранитного венца, украшающего здание «Барбизон Плаза», составили бы 10. И даже с сохранением этого элемента новое здание все равно не шло ни в какое сравнение со старым. Так что реконструкция была более выгодна не только с точки зрения затрат, но и с точки зрения достоинств архитектурного решения проекта.

Был и еще один фактор, который способствовал полному пересмотру моего первоначального плана. В течение многих лет я делал безуспешные попытки приобрести отель «Сент-Моритц», расположенный прямо напротив дома № 100 по Сентрал Парк Саут. Его продавали двое самых выдающихся брокеров по недвижимости – Гарри Хелмсли и Лоуренс Виен. И всякий раз все упиралось в деньги. Они заломили за отель непомерную цену, которая, по моему мнению, значительно превышала прибыли от отеля. Несколько раз Гарри и Ларри пытались продать «Сент-Моритц» по той цене, которая их устраивала, но эти сделки, казалось, заключались только для того, чтобы впоследствии сорваться. Множество раз я наблюдал подобную картину, когда люди соглашались купить недвижимость за крайне высокую цену. В последний момент всегда выяснялось, что их аппетиты гораздо больше, нежели финансовые возможности.

После того как я достаточно налюбовался на этот процесс с неизменно плачевным результатом, я позвонил Гарри Хелмсли и сказал: «Я очень хочу купить отель “Сент-Моритц”, и вы знаете, что если я заключаю сделку, то всегда довожу ее до конца, только вот не хочу платить за него ту сумму, на которую вы рассчитываете». На что он ответил, что предложенная мною цена слишком низка. И вот мы обсуждали сделку так и этак и в конце концов пришли к соглашению. Я считал, что та цена, на которой мы остановились, была вполне разумной с точки зрения доходов, которые приносил «Сент-Моритц».

Но в этом деле у меня имелся про запас неплохой козырь – отель «Барбизон Плаза» на 1,4 тыс. мест, расположенный на противоположной стороне Сентрал Парк Саут. Я держал в секрете свой план: сразу после покупки отеля «Сент-Моритц» прикрыть «Барбизон Плаза», чтобы перевести величайшего управляющего Чарльза Фроуэнфельда и его лучших людей в «Сент-Моритц». Кроме того, многие постоянные клиенты «Барбизон Плаза» неизбежно направятся в «Сент-Моритц», поскольку это такой же отель средней руки на Сентрал Парк Саут. Понятно, что, закрывая «Барбизон Плаза», я неизбежно потеряю часть клиентов, но взамен я приобрету множество новых в «Сент-Моритце». По моим прикидкам, в самом худшем случае заполняемость номеров в «Сент-Моритце» практически сразу возрастет на 25 %.

Банки с одобрением отнеслись к моему новому проекту, так что вскоре мне был обещан ипотечный кредит, размер которого на 6 млн долл. превышал стоимость покупки. Короче говоря, я смог купить отель «Сент-Моритц», совсем не вкладывая в эту сделку личных средств, да еще по ее завершении мог спокойно положить в карман 6 млн долл. Когда мы завершали сделку, Гарри Хелмсли стал просматривать бумаги, увидел сумму моего ипотечного кредита и кисло улыбнулся. А вообще, надо сказать, что и для Гарри с Ларри это была очень выгодная сделка, ведь они в свое время приобрели этот отель практически за бесценок.

Итак, в сентябре 1985 г. отель «Сент-Моритц» стал моей собственностью, и вскоре я, как и намеревался, закрыл «Барбизон Плаза». В течение первого года доход в «Сент-Моритце» вырос на 31 %, т.е. чуть больше, чем я прогнозировал. Однако в силу более эффективного управления коэффициент прибыльности почти учетверился.

Единственной неприятностью оставалось обвинение в притеснениях жильцов дома № 100 по Сентрал Парк Саут. Но, поскольку я уже не собирался выселять арендаторов и сносить дом, расследование по этому делу не угрожало нарушить мои планы. И все же некоторые из моих адвокатов всерьез настаивали на том, чтобы решить это дело миром, хотя бы для того, чтобы положить конец неприятной ситуации. В частности, они предлагали заключить сделку, по которой жильцы отзывали свои судебные иски в обмен на продажу им дома за 10 млн долл.

Сама по себе эта сделка была для меня не так уж плоха. С учетом моих затрат на приобретение дома № 100 по Сентрал Парк Саут при его продаже за эту сумму я должен был получить неплохую прибыль. Но в конце концов я все же сказал «нет», причем вовсе не по причинам практического порядка. Для меня была невыносима одна только мысль о том, что кучка обитателей съемного жилья, используя эти смехотворные обвинения в притеснениях, сумеет купить дом по цене намного ниже его реальной рыночной стоимости. Вот тутто арендаторы и их адвокаты крупно просчитались – они сами лишили себя огромного дармового куска пирога из-за своей чрезмерной настойчивости. Сейчас чуть ли не каждый в Нью-Йорке жаждет купить их апартаменты.

А судебные иски тем временем застряли в инстанциях. В августе 1985 г. судья верховного суда штата Нью-Йорк вынес решение об отсутствии явных признаков притеснения. В декабре 1986 г. апелляционный суд единогласно поддержал решение суда нижестоящей инстанции.

Тогда адвокаты арендаторов начали искать варианты мирового соглашения. И вот в конце 1986 г. почти все они согласились отозвать свои судебные иски. И поскольку снос дома № 100 больше не входил в мои планы, я, со своей стороны, дал согласие прекратить дела о выселении и заключить с ними новые договоры аренды. Кроме того, я решил простить трехмесячную арендную плату каждому съемщику, участвующему в нашем мировом соглашении, а они в ответ должны были погасить задолженность по арендной плате, которую некоторые из них не платили в течение целого года. В итоге получалась симпатичная сумма, превышающая 150 млн долл.

Если администрация штата прекратила судебные тяжбы со мной, то городские власти все еще настаивали на продолжении рассмотрения дел о притеснениях. Это немало удивило даже предводителя мятежных арендаторов Джона Мура, который как-то заметил одному журналисту, что продолжать это дело «все равно, что бить лошадь, которая уже сама вернулась в стойло». Во всей этой возне настоящими жертвами стали ни в чем не повинные налогоплательщики. В то время как в городе имелось множество нерешенных насущных проблем, городские власти почему-то решили тратить деньги и силы муниципальных служащих на то, что выеденного яйца не стоило. Мне, например, кажется, что Эд Кох муссировал эту проблему исключительно потому, что я в свое время одержал верх над ним, добившись налоговых льгот при строительстве «Трамп Тауэр», и сильно скомпрометировал его в деле с катком «Уоллмен Ринк».

Пока продолжались все эти коллизии, я переименовал «Барбизон Плаза» в «Трамп Парк» и приступил к реконструкции здания. И первое, что я сделал, – привлек к работе компанию oles, Inc., имевшую просто какую-то сюрреалистическую специализацию. Она занималась только тем, что прорубала проемы, и, к счастью, делала это очень хорошо. В течение всего нескольких недель маленькие окошки «Барбизон Плаза» превратились в огромные панорамные окна. Одни эти окна имели существенную ценность, потому что отличный вид из окна – это хоть и маленькая, но удача.

Таким образом, на рынке недвижимости, практически насыщенном новым жильем, мы могли предложить потребителю нечто уникальное и ценное: сочетание лучших черт старого и нового в жилищной архитектуре. Мы сохранили внешний облик здания со всеми декоративными элементами и отделкой, оставив в неприкосновенности «корону», которая венчала здание. Неизменными остались и четырехметровые потолки, которых не может позволить себе ни один современный застройщик – просто потому, что это крайне дорого. В то же время здание было начинено новыми коммуникациями и электрохозяйством, стены были оштукатурены и выровнены, все окна имели прекрасную термо– и звукоизоляцию, и к тому же там появились современные скоростные лифты.

Мы намечали завершить работы осенью 1987 г., но еще годом раньше, в ноябре 1986 г., апартаменты были выставлены на продажу на свободном рынке. Всего за восемь месяцев нам удалось продать 80 % всех квартир – 270 классных жилых апартаментов. Один покупатель приобрел целых семь квартир, заплатив за них 20 млн долл. Так что когда все квартиры будут распроданы, а судя по всему, это случится еще до того, как в дом въедет первый жилец, наша валовая прибыль составит 240 млн. И все это еще до того, как я начну что-либо делать с домом № 100 по Сентрал Парк Саут и расположенными в его нижних этажах магазинами.

Хорошо все, что хорошо кончается. В итоге жильцы дома № 100 оставили за собой столь милые их сердцу квартиры, Сентрал Парк Саут сохранила два своих красивейших здания, а городская казна вскоре начнет пополняться гораздо более крупными налогами на собственность, чем когда-либо раньше. Что же касается меня, то я в конечном счете заработал прибыль в 100 млн долл. на сделке, которая многим представлялась совершенно провальной. И произошло это во многом благодаря тому, что строптивые жильцы дома № 100 умудрялись так долго тянуть время и мешать мне.

Глава 11. Авантюра. Взлет и падение USFL

Всю свою жизнь я верил в то, что всегда следует покупать только самое лучшее. Но в истории с USFL (Футбольной лигой Соединенных Штатов) я решил руководствоваться совершенно иными принципами.

К осени 1983 г., когда я приобрел футбольную команду New Jersey Generals, дела у USFL были хуже некуда. Ее потери составляли примерно 30 млн долл. Одна только New Jersey Generals, в то время еще принадлежавшая нефтепромышленнику из Оклахомы Дж. Уолтеру Дункану, умудрилась потерять более 2 млн долл., не говоря уж об убытках из-за чуть ли не регулярных проигрышей. В переводе на термины, принятые в сфере недвижимости, можно сказать, что я вместо первоклассного участка на Пятой авеню и 57-й улице купил захудалый кусок земли в Южном Бронксе.

Однако я не подходил к покупке Generals как к типичной сделке. Напротив, я рассматривал ее как азартную игру, эдакую прихоть, которую я мог себе позволить. Я всегда был страстным футбольным болельщиком и вообще с детства люблю спорт, так что, заимев собственную футбольную команду, я будто осуществил волшебную мечту детства. А кроме того, мне импонировала идея поприжать Национальную футбольную лигу (NFL), эту самодовольную, надменную монополию, которая, по моему мнению, была довольно легкой добычей для хищного агрессивного конкурента.

Как и во всех авантюрных предприятиях, здесь меня больше всего привлекала возможность реализовать шансы, которые, несомненно, имела USFL. Притом мои начальные затраты были относительно невысоки, а потенциальные выгоды велики. Судите сами: менее чем за 6 млн долл., конечно, при условии, что USFL останется на плаву, я сумел купить профессиональную футбольную команду, притом что право купить команду из NFL могло обойтись в целых 70 млн долл.! Если бы мне удалось воскресить эту команду, да и всю USFL, я смог бы в многократном размере покрыть свои начальные расходы. Даже в самом худшем случае я ожидал, что сами попытки взять эту высоту станут для меня очень увлекательным занятием.

Главные проблемы, которые портили жизнь USFL, казались очень простыми и вполне преодолимыми. Первая состояла в том, что USFL проводила серии своих игр в весенний период. Спорт же, как и всякий другой бизнес, тоже подвержен сезонности. Футбольные фанаты больше всего любят ходить на футбол по осени. Да и крупные телекомпании, которые, в сущности, осуществляют финансовую поддержку профессионального спорта, обеспечивая трансляцию матчей, не склонны платить большие деньги за право показывать весенние серии игр. Например, в то время, когда я приобрел New Jersey Generals, телекомпания АВС за эксклюзивные трансляционные права на показ весенних игр USFL платила около 1 млн долл., а за право показывать осенние матчи NFL три самые крупные телекомпании выкладывали ошеломляющую сумму в 359 млн долл. Так что USFL первым делом должна была добиться переноса своих игр на осень.

Вторая проблема тоже была вполне коммерческого свойства – следовало создать первоклассный продукт, который пользовался бы высоким спросом. С моей точки зрения, это означало необходимость любой ценой переманить самых лучших игроков, активно продвигать команды USFL, создать вокруг них атмосферу небольшого ажиотажа, что позволило бы нам на вполне солидных основаниях конкурировать с NFL за футбольных фанатов и теледоллары.

В прежние времена уже было две попытки создать конкурирующие футбольные лиги, и обе они закончились с весьма поучительными результатами. Так, в 1962 г. восемь весьма состоятельных предпринимателей создали Американскую футбольную лигу (AFL). На самых первых стадиях своего существования AFL истратила огромные деньги на привлечение лучших игроков и создание собственного имиджа и репутации. Уже к 1966 г. AFL удалось переманить из NFL десятки первоклассных игроков и стать более крутой и модной, нежели NFL. Причем набеги на «закрома» NFL становились все более опустошительными, и ее полномочный представитель Пит Розель наконец сдался. Он предложил объединить обе футбольные лиги, и сегодня те команды, которые изначально состояли в AFL, относятся к числу самых успешных франшиз NFL. Но, даже если никакого слияния с NFL и не было бы, AFL имела все шансы преуспеть самостоятельно.

Другим конкурентом NFL одно время была Мировая футбольная лига (WFL), созданная в 1973 г. Правда, ее отцы-основатели были куда менее богаты, чем создатели AFL, и не обладали таким отменным деловым чутьем. В отличие от AFL в WFL было совсем немного классных игроков, и она предпочитала базировать свои команды в мелких городках, а кроме того, не смогла привлечь должного внимания телекомпаний. Так что неудивительно, что через два года WFL обанкротилась. Нельзя сказать, что ее основатели упустили удачу, – они просто поскупились сделать достойные инвестиции.

Попытки перенести игры USFL на осень и создать мощные футбольные команды могли окончиться двумя возможными альтернативами, причем обе, по моему мнению, были вполне приемлемы и даже хороши. Первый вариант развития событий мог заключаться в том, что хотя бы одна из трех ведущих телекомпаний могла предложить нам довольно крупный контракт на трансляцию нашей осенней серии игр, и тогда мы получили бы достаточно финансовых средств, чтобы продолжить укрепление USFL и даже превратить ее в полноправного конкурента NFL. При альтернативном сценарии все три телекомпании отказали бы нам в контракте, независимо от того, насколько хорош предлагаемый нами продукт, – просто из боязни навлечь на себя гнев всесильной NFL. В этом случае я считал, что у нас были бы солидные основания обвинить NFL в нарушении антимонопольного законодательства и выиграть дело в суде.

Если бы события развивались по последнему сценарию, мы, конечно, могли бы и проиграть дело, что стало бы концом USFL. Но я считал, что у нас скорее имеются шансы завоевать победу. Если бы дело рассматривалось судом присяжных, который присудил бы нам возмещение убытков, особенно с учетом того, что в антимонопольных делах обычно назначается возмещение ущерба в тройном размере, мы в конечном итоге могли бы получить необходимую нам финансовую базу для дальнейшей борьбы. Могла возникнуть и иная ситуация: NFL, предвидя разорительное и громкое поражение в суде, могла бы предложить нам неплохую компенсацию, как это уже было 20 лет назад с AFL.

Причем с самого начала я не делал секрета из своих планов. Но двумя годами позже NFL все же сделала попытку заявить, что мой план переноса игр USFL на осень был эдаким тайным замыслом, намеренно угрожающим NFL. На самом же деле всего через несколько дней после покупки New Jersey Generals я уже говорил о своем намерении каждому журналисту, который обращался ко мне. Затем 18 октября 1983 г., ровно через месяц после покупки команды, я отправился в Хьюстон, штат Техас, чтобы принять участие в своем первом собрании владельцев USFL. Там я тоже не молчал, а поделился планами с присутствовавшими.

Когда мне дали слово, я сразу объявил, что купил New Jersey Generals не для того, чтобы стать совладельцем второразрядной футбольной лиги, проводящей игры в весеннее межсезонье. Я отметил, что именно осенью можно привлечь наибольшее число болельщиков, равно как и самые крупные суммы теледолларов за право трансляции футбольных матчей. Еще я напомнил своим новым коллегам, что прошлой осенью игроки NFL проводили длительную и очень разорительную для NFL забастовку, что вызвало сильное раздражение и неудовольствие многих футбольных фанатов. Так что, заключил я, у нас имеется неплохой шанс еще больше притопить NFL, если мы начнем настойчиво и агрессивно переманивать тех игроков, чьи контракты истекают, а также лучших спортсменов из числа выпускников учебных заведений.

Единственный просчет, который я допустил, взвешивая шансы USFL, состоял в том, что я переоценил ее совладельцев. Известно, что сила любого партнерства определяется тем, насколько силен самый слабый его участник. Некоторые из моих коллег действительно обладали огромной силой как в финансовом отношении, так и с психологической точки зрения. Я имею в виду Эла Траубмана, владельца Michigan Panthers, и Майлса Таненбаума, которому принадлежала команда Philadelphia Stars. Оба они преуспели на ниве строительства торговых центров, равно как и два других моих партнера – Билли Дьюнавот (Memphis Showboats) и Фред Баллард (Jacksonville Bulls).

К сожалению, я очень быстро понял, что несколько совладельцев USFL не располагают достаточными финансовыми ресурсами и лишены состязательного настроя, без которого невозможно создать поистине первоклассную лигу, способную побороть NFL. Их приводила в ужас одна мысль о возможности прямого противостояния с NFL, они с готовностью довольствовались весенними играми, проходившими где-то на спортивных задворках, и гораздо больше пеклись об экономии своих средств, нежели о возрождении нашей футбольной лиги.

Моим приоритетом в этом деле стала, естественно, купленная мною команда. В то время New Jersey Generals была в полном смысле провальной. Команда только что завершила сезон, в котором выиграла всего четыре игры, а проиграла целых 14. В ней был всего один великий спортсмен и суперзвезда, обладатель кубка Хайсмана[6] 1982 г. Хершел Уокер из Джорджии, игрок задней линии, но даже он, по-моему, играл куда ниже своих возможностей. А между тем, хотя матчи New Jersey Generals проходили буквально в двух шагах от всемирной столицы средств массовой информации, они почти не привлекали внимания прессы и болельщиков.

Для того чтобы переломить эту ситуацию, требовалось возродить славу New Jersey Generals. Общеизвестно, что фанаты любят победителей. Они приходят на футбол, чтобы посмотреть на звезд – великих, непревзойденных игроков, которые показывают захватывающую, увлекательную игру. Несомненно, Хершел и был такой звездой, но в американском футболе успех или провал команды во многом зависит от квотербека – разыгрывающего игрока, который определяет ход игры, является «мозгом» команды. В свое время ничто так не способствовало взлету AFL и команды New York Jets, как привлечение Джоя Нэмета, защитника из студенческой команды университета Алабамы. Его соблазнили контрак-том стоимостью 400 тыс. долл. в год. Для того времени это была огромная сумма. Считалось, что именно Нэмет обеспечил New York Jets первую победу в играх Суперкубка. Но и прежде Джой зарабатывал свое вознаграждение, поскольку всегда был гвоздем любой игры, самым колоритным и харизматическим игроком AFL.

Первым футболистом, на которого я нацелился, был Брайан Сайп, защитник из Clivelend Browns. Два сезона назад это был самый ценный игрок NFL, и он по праву мог считаться суперзвездой. Через несколько месяцев у него как раз заканчивался дополнительный срок контракта, и можно было попытаться переманить его в USFL. Это был серьезный шанс оживить New Jersey Generals и USFL, в то же время нанеся ощутимый удар по NFL. Переговоры с Сайпом были долгими и трудными, но наконец 27 декабря 1983 г. на специально созванной по этому поводу пресс-конференции я объявил о том, что Сайп подписал с моей командой долгосрочный контракт, предполагающий выплату ему 800 тыс. долл. в год.

К этому моменту нам уже удалось привлечь и других первоклассных игроков NFL. Первым нашим приобретением стал Гэри Барбаро, сэйфти (защитник второго эшелона) из Kansas City Chiefs, с которым я подписал контракт 5 ноября 1983 г. Эта сделка имела положительный побочный эффект – она убедила игроков NFL в том, что мы, чтобы создать мощную футбольную команду, не постоим за расходами. Двадцать восьмого ноября мы подписали контракт с Кэрри Джастином, угловым из Seattle Seahawks, а в декабре сумели переманить к себе двух лайнбекеров (игроков защиты) из команды – обладателя Суперкубка San Francisco Fortyniners: Вилли Харпера и Бобби Леопольда. Чтобы обеспечить Брайану Сайпу свободу действий на поле, мы заполучили себе ветерана из команды Цинциннати, сэйфти Дэйва Лэпхема.

Кроме того, в этот период немалое внимание спортивной общественности привлекли мои переговоры с выдающимся тренером Miami Dolphins Доном Шула. Это был один из самых успешных тренеров во всей истории NFL, которая при этом здорово недоплачивала ему. Я немедленно предложил Шула куда более высокое вознаграждение, чем ему когда-либо доводилось получать. И вообще, я был готов удовлетворить чуть ли не любое его требование. Но, когда он в качестве условия контракта потребовал апартаменты в «Трамп Тауэр», я подвел черту под переговорами. Я потому и могу позволить себе покупку футбольной команды, что не разбрасываюсь направо и налево квартирами в построенных мною домах. Но все равно переговоры эти пошли на пользу тренеру: именно благодаря им Dolphins наконец-то предложила ему более высокое вознаграждение, которое он давно заслужил.

Однако наибольшее внимание привлекли наши переговоры и последующее подписание контракта с Лоуренсом Тейлором, защитником задней линии New York Giants и самым первоклассным игроком NFL. Как раз в канун 1984 г. мы официально объявили о подписании Лоуренсом Тейлором четырехлетнего договора с New Jersey Generals в общей сложности на сумму 3,25 млн долл. Он вступал в силу лишь в 1988 г., когда истекал контракт Тейлора с Giants. Заключив эту своего рода фьючерсную сделку, мы тем самым показали NFL, что даже те ее игроки, контракты которых еще не истекли, могут стать объектами наших атак.

После официального объявления о заключении Тейлором контракта в Giants буквально сошли с ума. Не прошло и трех недель, как 17 января 1984 г. они предложили Тейлору продлить контракт с ними еще на шесть лет с общей суммой в 6,55 млн долл. Так что я, в сущности, заставил Giants увеличить вознаграждение Тейлора на 3 млн долл. только для того, чтобы он через три года не покинул эту команду. Тогда же New York Giants уплатила мне неустойку в 750 тыс. долл. за согласие аннулировать контракт Тейлора с New Jersey Generals.

Мои активные усилия по переманиванию игроков из NFL вдохновили на аналогичные действия и других совладельцев USFL. Уже 4 января 1984 г. было объявлено о втором значимом драфте (привлечении в команду) игроков NFL. Питтсбургское отделение USFL перекупило у команды штата Небраска еще одного обладателя Мемориального кубка Хайсмана – Майка Розье, с которым через пять дней был подписан контракт. При этом число проданных сезонных абонементов на матчи команды тут же увеличилось с 6 до 20 тыс. штук. Далее последовала целая череда успешных драфтов перспективных игроков. Так, считавшийся суперзвездой студенческого футбола Стив Янг подписал многомиллионный контракт с командой USFL Los Angeles Express. Ее президент Дон Клостерман сумел осуществить еще 14 удачных драфтов, причем все приобретенные игроки считались восходящими звездами NFL. В общей сложности успехом увенчалось более половины попыток, предпринятых командами USFL по привлечению в свой состав лучших футболистов студенческих команд. Sports Illustrated в своей статье, посвященной успешным драфтам игроков в USFL, поставила далеко не риторической вопрос: «Скольких еще игроков класса Розье и Янга может позволить себе упустить NFL?»

На очередной встрече совладельцев USFL, состоявшейся 17 января 1984 г. в Новом Орлеане, я снова поднял вопрос о переносе игр нашей лиги на осенний сезон. Время для этого было самым подходящим, учитывая наши успехи в привлечении игроков NFL и восходящих звезд университетских футбольных команд. Я предложил сразу проголосовать за перенос игр на осенний сезон, но ряд совладельцев, сопротивляясь этому решению, сумели все же навязать нам компромиссный вариант: создание Комитета по долгосрочному планированию, который подвергнет всестороннему рассмотрению возможность смены сезона с весеннего на осенний. По мне, всякие комитеты любят создавать те, кто не уверен в себе, и исключительно для того, чтобы отложить на потом принятие серьезных решений. Но мне, по крайней мере, удалось хотя бы обозначить переход на осенний сезон как нашу насущную проблему. Я вошел в состав комитета и не сомневался, что мне рано или поздно удастся убедить большинство совладельцев USFL в том, что переход на осенний сезон оправдает наши самые смелые надежды.

А тем временем в NFL стали нас всерьез побаиваться. Лучшим подтверждением этого стал сбор лиги в Кембридже, штат Массачусеттс, в феврале 1984 г., на котором обсуждалось будущее футбольной лиги и, в частности, угроза, исходящая от USFL. Главным событием этой встречи, о котором мы узнали гораздо позже, стал семинар, проведенный самым уважаемым профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Он подготовил 47-страничный доклад под названием «USFL против NFL». На семинаре присутствовали 65 функционеров NFL и среди них – Джек Донлан, исполнительный директор администрации NFL, а также многочисленные владельцы компаний.

Портер предложил четкий многосторонний план, целью которого было объявить USFL настоящую войну по всем правилам стратегического искусства, с использованием конкурентных стратегий. В выступлении Портера, длившемся два с половиной часа, были такие разделы, как «Наступательные стратегии», «Партизанская война», «Искусство ведения войны – опыт Китая периода 500 г. до н. э.». Среди прочего Портер предлагал «уговорить» телекомпанию АВС расторгнуть контракт на трансляцию даже весенних игр USFL, подбить игроков лиги присоединиться к профсоюзу, что должно было увеличить наши текущие расходы, а также привлечь в NFL самых решительных и влиятельных совладельцев USFL, предложив им франшизу NFL.

И вот весной 1984 г., когда началась наша традиционная серия весенних матчей, уже стали ощущаться результаты применения плана NFL по уничтожению USFL, хотя мы еще ничего не знали о вышеназванном семинаре и о том, что нам уже объявлена война. Ряд совладельцев USFL из Чикаго, Вашингтона, Сан-Антонио и Оклахомы, которые были самыми уязвимыми финансово, вдруг столкнулись с серьезными проблемами. Причем опасность заключалась не в потере франшизы USFL в двух-трех городах, а в утрате доверия к ней в целом. До тех пор пока у USFL были такие сложности, нам было трудно привлекать внимание спортивной прессы к нашим лучшим командам. Вместо этого журналисты предпочитали более скандальные новости – они постоянно писали о снижении посещаемости болельщиками наших футбольных матчей, а также о личных финансовых затруднениях владельцев команд.

Между тем наш многомудрый комитет продолжал тянуть время. Большинством голосов было принято решение поручить исследование проблемы стороннему консультанту – компании McKinsey and Company. Вполне допускаю, что это лучшая компания в консалтинговом бизнесе, но, если вы помните, консультантов я люблю еще меньше, чем комитеты. Когда дело доходит до принятия важного, а то и дерзкого решения, комитеты по планированию, работающие с самыми высокооплачиваемыми консультантами, редко заботятся о парнях со здравым смыслом, поставивших на кон собственные деньги.

Так случилось и на этот раз. McKinsey and Company потребовалось три месяца на проведение исследований, за что она получила поистине королевский гонорар в 600 тыс. долл. Наконец 22 августа 1984 г. руководитель компании Шэрон Патрик представила владельцам USFL, собравшимся в Чикаго, выводы консультантов. Они сводились к тому, что USFL должна возлагать свои главные надежды на весеннюю серию матчей, чтобы существенно ограничить расходы, а к идее переноса игр на осенний сезон можно будет вернуться когда-нибудь позже. Среди прочих откровений Патрик были заявления о том, что, по результатам опросов болельщиков, фанаты за то, чтобы USFL и дальше проводила свои матчи весной. Можете догадаться, насколько я доверяю всяким там опросам.

Однако в действительности мы никак не могли последовать советам McKinsey and Company. Даже если бы мы и урезали свои расходы на весеннюю серию игр, у нас не было сколько-нибудь реальной перспективы заработать прибыль, а положение многих из более слабых совладельцев USFL было таково, что они уже не могли позволить себе даже небольших финансовых потерь. Назрела необходимость предпринять решительные действия, на чем я настаивал с самого начала. И теперь я без обиняков заявил об этом. За два часа, что длилась презентация результатов исследований McKinsey and Company, я сумел убедить наше собрание в необходимости поставить на голосование вопрос о переносе игр на осень. За него проголосовали две трети участников собрания. В тот же день мы сделали официальное заявление о том, что предстоящий весенний сезон игр станет последним и последующие серии матчей будут проводиться осенью.