Искусство влияния. Убеждение без манипуляций Гоулстон Марк

Искренне слушая людей, вы понимаете, на чем основана их позиция. И когда это случится, считайте себя готовым к следующему шагу на пути истинного влияния: вовлечения людей в рамках их реальности «чужого и далекого».

Чтобы понять всю важность этого шага, представьте себе, что вы стоите в одном конце торгового центра (скажем, в северо-восточном, рядом с кафе Starbucks). При этом другой человек стоит в противоположном конце торгового центра, рядом с магазином игрушек. А теперь представьте, что вы объясняете ему, как до вас добраться.

Вы можете, к примеру, сказать: «Чтобы добраться до меня, нужно начать с северо-восточного угла рядом со Starbucks». Это не имеет никакого смысла, правда? Это место, где находитесь вы сами, а не ваш собеседник.

Именно так выстраивается ваша связь с людьми при использовании модели бессвязного влияния. Вы действуете в своей реальности и ожидаете, что в ней же окажется и другой человек. Но этого не происходит.

Поэтому для полного вовлечения в отношения с другими людьми нужно сделать то, что в корне отличается от действий сторонников бессвязного влияния. После того как вы воспользовались слушанием на четвертом уровне для определения отправной точки другого человека, ваша новая цель состоит в том, чтобы изучить ситуацию с его точки зрения. Стоит вам это сделать, и другому человеку будет значительно проще установить с вами связь. Чтобы достучаться до других, применяйте метод, который мы называем «три правила вовлечения». Постоянно помня о них, вы сможете быстро и эффективно переключаться со своего видения на другого человека. Давайте рассмотрим эти правила подробнее.

Ознакомление с ситуацией – вы понимаете, о чем идет речь

Речь идет о том, что вы демонстрируете другому человеку понимание сути возможностей и проблем, стоящих перед ним. Вы создаете правдоподобную картину реальности другого человека и предлагаете ему уместные для нее идеи. Если вы делаете все правильно, то можете услышать от собеседника такие комментарии: «Да, так оно и есть!» или «Вы и вправду понимаете, с чем мне приходится иметь дело».

Например, в первой главе мы рассказывали, как Жизель Чепмен доказала своему интервьюеру, что понимает, в чем состоит его задача. Ему требовались люди, способные договориться с врачами и понять, что тем нужно. Она сказала ему именно то, что он хотел услышать, – и получила работу. Точно так же Цзянь Бискан начала общаться с людьми, организовывавшими мероприятия для стартапов. Эти люди нуждались в бесплатной или недорогой информационной поддержке, умных идеях и свободных руках – Цзянь смогла предложить им и первое, и второе, и третье. В результате она добилась того, что и инвесторы, и представители стартапов работают с ней на ее условиях.

Личное знакомство – вы понимаете, что представляют собой собеседники

При этом вы показываете другим людям, что понимаете, в чем состоят их сильные и слабые стороны, цели, надежды, приоритеты, потребности, ограничения, страхи и беспокойства. Кроме того, вы демонстрируете готовность установить с ними контакт на личностном уровне. Если вы делаете все правильно, то можете услышать от собеседника такие реплики: «Вы отлично меня понимаете!» или «Вы действительно понимаете, по каким причинам я это делаю».

Один из наших любимых примеров связан с Майком Крителли, бывшим руководителем невероятно успешной компании Pitney Bowes. Одна из сильных сторон Майка заключается в способности мотивировать персонал к достижению более высоких результатов. Отвечая на наш вопрос, он сказал: «Очень часто людей мотивируют даже маленькие жесты, и лидеру необходимо обращать на них внимание. Речь идет не об обсуждении размера зарплаты до последней копейки. Скорее лидер должен найти какие-то другие стимулы, имеющие значение для людей».

Например, один сотрудник, обсуждая с Майком проблемы, связанные с оформлением приемных детей в семьи, упомянул, что Pitney Bowes не уделяет достаточного внимания работникам, у которых есть такие дети. Через несколько недель этот человек получил от Майка письмо с поздравлениями по случаю появления в семье нового ребенка… вместе с денежным чеком (после этого разговора компания решила предлагать сотрудникам дополнительное пособие на нужды приемных детей).

Ознакомление с решениями – вы понимаете, каким путем люди движутся к прогрессу

Мы часто говорим о том, что лидеры должны вдохновлять своих сотрудников. Разумеется, мотивация придает людям силы, однако часто эти силы вновь покидают их после исчезновения побудительных причин, и люди возвращаются к своим внутренним ограничениям и воздерживаются от решительных действий. Кроме того, вдохновение часто оставляет людей, и они недоумевают, что им делать дальше. Вдохновение воодушевляет, но также указывает на возможности, выходящие за рамки обычных перспектив. Помогая людям найти путь к прогрессу, вы даете им шанс побывать там, где они даже не надеялись оказаться.

Познакомившись с решениями людей, вы указываете им позитивный путь, который позволяет достигать прогресса на собственных условиях. Вы подсказываете варианты действий, помогающие им обрести силы. Понимая специфику их ситуации и зная, что стоит на кону, вы демонстрируете им возмоности сделать что-то лучше – вы помогаете им думать яснее, чувствовать себя лучше и действовать умнее. А в случае успеха вы слышите от них: «Да, я вижу, каким образом ваше предложение может мне помочь».

Именно в этом и кроется одна из важнейших причин успеха Глена Барроса в переговорах с Рэем Чарльзом. Глен заметил, что Рэй был недоволен прежним опытом общения с продюсерами, поэтому смог предложить идеальное решение – финансовые условия, делавшие невозможными махинации со средствами, принадлежавшими музыканту. Это доказывало, что Глен пришел к Рэю не только ради прибыли – он хотел сделать что-то и для него самого, и для других исполнителей, и для музыки в целом.

Практикуя все три подхода (ситуационный, личностный и ориентированный на решения), вы понимаете, что представляют собой люди, с чем им приходится сталкиваться и что им нужно для движения вперед. Эти подходы помогут вам понять реальность других людей («чужую и далекую»), а затем переместить их туда, где они хотят и могут оказаться. Это мощный способ получить впечатляющее достижение – и, как показывает пример одного из влиятельных лиц, он представляет собой отличную возможность для трансформации неблагоприятного сценария событий в ситуацию, выигрышную для всех сторон.

Как превратить разъяренную толпу в благодарную аудиторию

В шестой главе мы познакомили вас с Джои Голдом, рок-музыкантом, переквалифицировавшимся в инженера. Джои способен рассказать бесчисленное количество историй о путешествиях со своей группой Love/Hate. Особенно он любит поговорить о совместном туре по Европе с Оззи Осборном.

Во время этого тура Джои и его группа должны были полностью погрузиться в атмосферу жизни Оззи и его жены Шэрон. По словам Джои, в самом начале тура «Шэрон Осборн сообщила, что Оззи бросил пить, поэтому в наших гримерках или на сцене не должно быть никакого алкоголя. Ставки были слишком высоки, так что мы согласились. Стоит ли говорить, что уже на третий день к нам в гримерку зашел сам “Принц тьмы” Оззи Осборн, просто чтобы сказать “привет”. При этом он вел себя невозмутимо. Через пару минут он спросил, нет ли у нас пивка. Мы ответили отрицательно. Он тут же назвал нас лжецами и принялся обшаривать холодильник в поисках алкоголя. Ничего не найдя, он, как ни в чем не бывало, вышел из гримерки, пожелав нам хорошего выступления».

Однако необходимость поддерживать нормальные отношения с Оззи, известным своим взрывным темпераментом, и его пылкой женой – не единственное серьезное испытание во времена рокерской молодости Джои. Другой кризис был связан с участниками его собственной группы. Однажды ему пришлось использовать все три подхода для превращения явного поражения в потрясающий успех.

Эта история произошла, когда группа должна была участвовать в двух крупных фестивалях в Лондоне. Для поддержки мероприятия звукозаписывающая компания попросила их выступить в магазине (где музыканты раздавали автографы на дисках, футболках и другой сувенирной продукции). Местом проведения встречи выбрали знаменитый магазин Tower Records на улице Пикадилли. Было объявлено, что в исполнении группы прозвучит живая музыка – четыре песни на сцене, выстроенной специально для этого события.

«Прямо перед тем, как выйти из гостиницы, – вспоминал Джои, – мы рассорились. Деталей я не помню, но, кажется, басист (и автор песен) хотел сам играть на акустической гитаре без помощи лидирующего гитариста. В итоге мы поехали в разных машинах, потому что их эго (а теперь я понимаю, что и мое) не позволяло музыкантам сидеть вместе. Ребята не взяли с собой гитары, потому что они отказались играть.

Когда мы приехали, менеджер Tower Records был потрясен тем, что мы не будем играть. Примерно так же чувствовали себя люди из Columbia Records. Толпа слушателей начала выходить из-под контроля. Наконец я сказал, что если мы не собираемся играть, то кто-то должен выйти и сказать об этом собравшимся, потому что люди разгорячились, в зале было довольно тесно и в воздухе запахло катастрофой. Музыканты предложили: “Вот ты это и сделай”».

Теперь представьте себе, насколько сложно было это сделать. Конечно, в магазине собрались люди, которым нравится эта группа, но в данный момент они разгневаны и обеспокоены. Они пришли послушать музыку популярной группы, но не получают того, чего хотят. Джои смог понять, что представляют собой эти люди, в каком они состоянии и как поступить, чтобы их проблема была решена. И он решил действовать на всех трех уровнях. Итак, Джои вышел в одиночку на сцену и сказал в микрофон: «Я хочу рассказать вам, почему мы не играем». В зале раздались недовольные выкрики. Джои попытался утихомирить собравшихся и спросил их, знают ли они причину. Конечно, они уже знали причину – все ждали какой-нибудь жалкой отговорки вроде ларингита у вокалиста. Концерты всегда отменяют по такой причине, хотя все знают, что это ложь. На самом деле кто-то напился, накачал себя наркотиками или просто взбесился с похмелья.

Но Джои не пытался притворяться и искать для группы пути отступления. Он выбрал другой способ решения проблемы. Главное – это не удовлетворение эго музыкантов, а поиск общего языка с людьми, приехавшими, чтобы их увидеть.

Джои добавил: «Я открою вам неприятную правду. Знайте, мы не играем, потому что у моих музыкантов такое большое эго, что мы заспорили, кто будет играть на гитаре, и в пылу спора забыли гитары в гостинице». Молчание. Толпа чувствует себя обиженной и смущенной. Джои продолжил: «Затем я слышу пару смешков и пытаюсь сказать еще несколько слов на ту же тему. Я говорю собравшимся, что накануне мы поспорили на еще одну важную тему – были ли заказанные нами на ужин гигантские креветки действительно гигантскими».

«Толпа развеселилась. Я даю ей еще больше – начинаю рассказывать о неловких эпизодах из нашей закулисной жизни, в которых мы (в том числе и я) выглядим полными идиотами. Толпа начинает биться в истерике. Даже если ей и не удалось послушать наши песни, она получила именно то, чего хотела больше всего, – правду».

Затем Джои начинает вовлекать людей, предлагая им как-то компенсировать отсутствие музыки. Он обращается к толпе: «Мы должны были провести здесь два часа, однако мы останемся так долго, как вы только захотите, мы можем даже спеть без инструментов, если это вам интересно. Мы здесь ради вас».

По словам Джои: «Когда я вернулся за сцену, группа была ужасно раздражена, потому что я выставил наше грязное белье за всеобщее обозрение. На это я лишь сказал: “Да, это было ужасно, но теперь нам всем нужно выйти и начать петь”. Мы провели в магазине более шести часов. Это было феноменально. Мои коллеги согласились с тем, что мы приобрели потрясающий по своей важности опыт, хотя при этом мы даже не пели. Мы не просто двигались по сцене, а серьезно общались с нашими фанатами, вовлекали их в рассуждения и узнавали о них что-то новое».

Короче говоря, Джои пытался решить проблему не при помощи болтовни, а через осознанный разговор. Иными словами, он сначала вник в ситуацию (люди возбуждены, они устали, расстроены и разочарованы), затем поразмыслил над личностями (это наши фанаты, и они знают, что заслуживают лучшего), а потом принял решение (нам необходимо дать им нечто ценное с их точки зрения).

По словам Джои: «Когда мы учимся водить машину, нам показывают, как поворачивать ее в сторону заноса, так почему бы не сделать то же самое и в других ситуациях? Почему бы не попытаться решить проблему и не двигаться в нужном для этого направлении? Зачем противостоять энергии толпы? Не лучше ли направить ее в нужное русло? Почему бы не повернуть в сторону заноса?»

Джои говорит, что стратегия, которая сработала в магазине Tower Records, применима и в его нынешней деятельности в аэрокосмической отрасли. «Во многом я занимаюсь тем же, что и в музыкальном бизнесе. Я собираю команды. У меня есть продуктовая линейка, которую я должен развивать и продавать. Я обсуждаю условия лицензирования. Я не позволяю слишком темпераментным людям принести большой вред. Я управляю финансами. По сути, я просто беру то, чему научился, будучи музыкантом, и переношу в аэрокосмическую сферу. И позвольте вам заметить: некоторые думают, что музыкальная индустрия связана с искусством, миром и любовью, а оборонная – с войной, но на самом деле шоу-бизнес куда жестче, чем оборонная отрасль».

По его словам: «Окажусь ли я когда-нибудь в ситуации, при которой мои программисты будут на грани бунта из-за того, что рабочие процедуры не исполняются в сроки? Нет. Но могу ли я оказаться в ситуации, когда проблема постепенно нарастает, а мне нужно не только предотвратить ее, но и превратить в победу? Наверняка. Я не избегаю таких ситуаций. Я научился управлять ими».

Конечно, для общения с раздраженными, разочарованными и напуганными людьми требуется немалое мужество, потому что поначалу они захотят обрушить на вас весь свой гнев. В такие времена бывает сложно противостоять желанию уйти в свою реальность, где другим людям будет значительно сложнее до вас достучаться. Однако, как показывает наш следующий пример, подобная «готовность к активным действиям» представляет собой важнейший элемент позитивного влияния… особенно когда вопрос стоит о жизни и смерти.

Вовлечение в тяжелые времена

Бетти Гонсалес-Моркос – физиолог в детской больнице Лос-Анджелеса. Она работает в отделении, где лежат дети с онкологическими заболеваниями или с болезнями крови.

По ее словам: «Это довольно странная среда. Когда семьи впервые узнают о том, что у их ребенка рак, они замыкаются и не хотят ничего слышать. Им необходимо пережить мысль, что их ребенок нездоров и что их жизнь теперь неминуемо изменится. Им нужно время для того, чтобы погоревать над услышанным».

Затем она добавляет: «Несмотря на то что онкологические заболевания в детском возрасте имеют высокий уровень ремиссии, это все равно рак. Нам необходимо давать семьям время на то, чтобы они осознали полученную информацию, позволить им достичь эмоционального катарсиса и помочь справиться со страхом. Это не лучшее время, чтобы нагружать их новыми сведениями. Содержание первой встречи они помнят довольно туманно. Как они сами рассказывают позднее, в этот момент у них включается автопилот».

Вот почему Гонсалес-Моркос не пытается сразу же начать обсуждать вопросы, связанные с лечением. Вместо этого она старается с первой же минуты войти в отношения эмоционального присутствия со своими пациентами и их семьями. По ее словам, недостаточно просто дать людям выговориться. Она должна уловить, через что они проходят в эти моменты, а им нужно поверить в то, что она полностью разделяет их чувства.

Доктор Гонсалес-Моркос говорит: «Эмоциональное присутствие связано с тем, что вы проговариваете свои ощущения, описываете их словами. Если вы четко не рассуждаете об эмоциях – страхе или беспокойстве, – то семьи не верят, что вы полностью понимаете их состояние. Важно, чтобы они осознали это на эмоциональном уровне. В противном случае вы просто болтаете. Вы никак не связаны с ними».

Она отмечает: «Если у собеседников не остается ощущения того, что я действительно понимаю, через что они проходят, то разговор закончится ничем. Вы можете говорить родителям пациентов что угодно, но они не услышат, не поймут и не примут к сведению ваши слова. Если вы не присутствуете в разговоре эмоционально, они не испытывают чувства связи. Им кажется, что вы просто совершаете формальные шаги, делаете свою привычную работу. Вы предстаете в их глазах роботом, а не человеком, обладающим полезной информацией, желающим помочь, принести благо».

По ее замечанию: «Ни один из родителей, с которыми я общалась, никогда не говорил мне: “Откуда вам знать, через что мы вынуждены проходить? Ваш ребенок никогда не болел раком”».

Несмотря на то что самой Бетти удалось избежать трагедии, родители больных детей чувствуют степень ее присутствия в их реальности («чужой и далекой»). Она открыто говорит об их страхах, волнении и гневе, причем так, что у них не возникает сомнения в том, что она знает, о чем говорит. В результате они желают доверить ей заботу о самом драгоценном человеке в своей жизни.

Когда вы используете все три правила вовлечения, люди понимают, что вы находитесь на их стороне. Они видят, что вы заботитесь об их предпочтениях, что вы – союзник, а не противник. Они чувствуют, что вы работаете вместе с ними, а не пытаетесь манипулировать. В результате защитный панцирь разрушается, уровень доверия растет, открываются новые возможности и появляются решения. Вот почему эти три правила работают почти в любой ситуации, начиная с простых бесед тет-а-тет и до сложных, когда люди разгневаны, напуганы или не верят вам.

При этом три правила должны применяться с умом. Помните, что мы привыкли воспринимать действительность со своей точки зрения, поэтому инстинктивно погружаемся в реальность «моего и близкого».

Чтобы помочь людям увидеть, насколько сложно отказаться от этой плохой привычки, мы проделываем небольшое упражнение. Его придумал наставник Джона (а впоследствии коллега по университету) профессор Сэмюэл Калберт. Вот его описание.

Представьте себе, что кто-то из ваших коллег получает повышение по службе. Вы знаете этого человека, однако он не из круга ваших друзей. Первый вопрос. Что вы прежде всего скажете ему при встрече? Обычно все участники упражнения соглашаются с тем, что это должна быть та или иная форма поздравления.

А теперь вопрос посложнее – а что вы скажете после поздравления?

Профессор Калберт утверждает, что у этого вопроса есть единственный правильный ответ. Большинство слушателей в аудитории обычно с этим не соглашаются. Это ведь не математика, говорят они, а взаимоотношения с другими людьми. Раве в таких ситуациях может быть лишь один правильный ответ? Тогда Калберт просит людей записать свои варианты ответов. Он собирает их и зачитывает вслух. Обычно ответы звучат примерно так:

«Вы вполне этого заслужили».

«Я так рад за вас».

«Должно быть, вы сейчас на седьмом небе».

«Дайте мне знать, если я смогу вам чем-нибудь помочь».

Эти ответы кажутся вполне нормальными. Они не способны никого обидеть. Они выглядят безопасными и правдивыми.

Однако, по мнению Калберта, ни один из этих ответов нельзя считать верным. Он начинает подсказывать аудитории: «Что общего между всеми этими вариантами?», «О чем они на самом деле?», «Из какой реальности они поступают?»

Очевидно, что ответы типа «вы этого заслужили» и «вы на седьмом небе» представляют собой сокращение от предположения «Я думаю, что…» («Я думаю, что вы этого заслужили» и «Я думаю, что вы сейчас на седьмом небе»). Иными словами, они отражают точку зрения поздравляющего человека, а не человека, получившего повышение.

И вот здесь Калберт называет правильный ответ. По его мнению, лучшее, что можно сказать после слова «поздравляю», – «Что это событие значит для вас?».

Вместо того чтобы делать предположения относительно ощущений другого человека, поясняет Калберт, гораздо лучше понять, что он думает и чувствует. Возможно, что человека пугает его продвижение. Не исключено, что он боится дополнительной ответственности или того, что теперь его действия будут на виду у руководства. Может быть, его беспокоит объем дополнительной работы или более частые командировки. Не исключено, что ему не нравятся новый руководитель или коллеги, с которыми ему придется взаимодействовать. Все дело в том, что это продвижение – шаг в его судьбе, а не в вашей. Потому ваши слова должны быть связаны с ним, а не с вами.

Вдохновленные профессором Калбертом, мы десятки раз проделали это упражнение в различных группах. И действительно, все ответы были примерно одинаковыми.

За исключением одного случая.

Мы провели это упражнение в ходе обучения сотрудников крупной технологической компании. Среди ответов оказался листок, где было написано: «Какими будут последствия этого решения лично для вас?» По сути, этот тот же ответ, что и у Калберта.

Мы объявили, что впервые в нашей практике получили правильный ответ. Мы зачитали его вслух и спросили, хочет ли написавший его человек представиться. В ответ руку подняла женщина по имени Мария.

Она объяснила, что именно такая сцена однажды произошла в ее жизни. После того как она получила повышение в компании, где работала раньше, ей пришло больше сотни сообщений от людей, поздравлявших ее с карьерным ростом. Во всех сообщениях, за исключением одного, сразу же после поздравлений фигурировали фразы типа: «Такой хороший человек заслуживал такого решения» или «Я рад твоему повышению – ты просто супер!» И хотя в этих словах не было ничего плохого, они выглядели довольно однообразными, и она быстро пролистывала их, не вчитываясь в содержание.

Однако одно электронное сообщение явно выделялось среди других. Коллега по имени Джефф поздравил ее, а затем добавил: «И что ты чувствуешь в связи со всем этим?» Такой вопрос привлек внимание Марии. Почему? Потому что она испытывала довольно противоречивые чувства. Ей было приятно признание и совсем не мешали денежная прибавка и повышение статуса. Однако она понимала, что ее новая роль требовала проводить на работе еще больше времени, чаще путешествовать и уделять еще меньше времени другим интересным вещам, не связанным с работой. Она была напряжена и обеспокоена. Ей казалось, что она попала в какую-то ловушку. Она чувствовала себя одинокой, а всем остальным казалось, что она должна быть в восторге. Всем, кроме Джеффа.

Мария попросила Джеффа о встрече. Встретившись, они поговорили обо всем, что ее беспокоило. Это помогло ей разобраться со своими мыслями о том, какие условия выдвигать и как не попасть при этом в ловушку ожиданий других людей. Мария поняла, что Джефф – ее настоящий друг, и она общалась с ним на протяжении многих лет. Она сказала нам, что после этого случая всегда спрашивает людей: «Что это значит для вас?» в ситуациях, когда все остальные говорят: «Я очень рад за вас».

Смысл этого упражнения заключается в следующем. Мы имеем природную склонность, связанную с нашей реальностью «свое и близкое». Она проявляется даже в случаях, когда мы пытаемся сконцентрироваться на ком-то другом, и нам кажется, что мы преуспели в этом. Наш подход состоит в том, чтобы общаться и оказывать влияние на других людей, руководствуясь собственными (а не чужими) видением, предположениями и суждениями. Эту въевшуюся в наши мозги склонность можно преодолеть лишь путем активных усилий. Лучший способ сделать это – всегда помнить о трех методах вовлечения при общении с другими людьми. Каждый раз спрашивайте себя:

• Понимаю ли я, кто этот человек?

• Понимаю ли я, в какой ситуации он находится?

• Предлагаю ли я этому человеку то, что поможет ему двигаться вперед?

Кроме того, помните о совете профессора Калберта. Каждый раз, когда вы хотите поздравить человека, посочувствовать ему или побудить его к действиям, не стоит заставлять его поступать в рамках вашей реальности. Вместо этого спросите: «Что это значит для вас?» или «Что вы чувствуете в этой ситуации?» Задав такие вопросы, вы сможете приблизиться к более глубокому пониманию и сильной связи – а это ведет к истинному влиянию.

Что полезно знать

Не обходите стороной сложные ситуации… поверните в их сторону.

Что стоит сделать

Подумайте о нескольких значительных поворотных точках в своей жизни – к примеру, о карьерном продвижении, рождении ребенка или завершении учебного заведения. Теперь вспомните эмоции, которые вы испытывали в эти моменты. Были ли вы счастливы, испуганы или обеспокоены… может быть, вы испытывали сразу все эти чувства?

Завершив это упражнение, подумайте о своих знакомых, которые переживают в настоящее время важные жизненные перемены. А затем попытайтесь спросить их: «Что это значит для вас?»

Взаимодействие с людьми в рамках их реальности – дело непростое, поскольку оно требует, чтобы вы покинули собственную зону комфорта. А теперь мы расскажем вам о пути, способном увести вас очень далеко от зоны комфорта. Считайте это своего рода «экстремальным заданием». То, о чем мы расскажем, не стоит делать постоянно. Более того, нужно очень тщательно выбирать подходящий момент. Но в ситуациях, когда ничто другое не помогает, именно это способно превратить путь в никуда в запоминающуюся возможность, ведущую к впечатляющему достижению. В рамках этого подхода вы не просто взаимодействуете с другим человеком. Вы провоцируете его. Этот подход – рискованный, но иногда он может оказаться единственным способом повлиять на человека, совершенно не заинтересованного в общении с вами. Чтобы понять, как работает этот подход, стоит вспомнить о таком явлении, как «парадокс моджо». Ниже дано определение этого явления, принадлежащее Маршаллу Голдсмиту, одному из самых известных и уважаемых коучей для руководителей во всем мире. Он отмечает: «По умолчанию мы не стремимся к счастью. Мы не стремимся и к получению нового опыта. Скорее, нашу реакцию на происходящее в жизни можно описать как инерцию… чаще всего, проживая каждый день своей жизни, мы продолжаем делать то, что делали и раньше».

Именно этим объясняется, почему истинное вовлечение дается так тяжело – и именно по этой причине нужно порой растормошить других людей, чтобы вывести их из состояния инерции. В данном случае цель состоит не в том, чтобы вынудить людей переместиться в нашу реальность, а скорее в желании открыть им глаза и позволить увидеть, как они могут улучшить свою собственную жизнь. И вот как это удалось сделать одному из наших собеседников.

Стратегия семи гномов

Карен Салмансон – автор бизнес-бестселлеров и признанный авторитет в вопросе счастья, которое человек способен обрести на работе. Совокупный тираж ее книг, издающихся под звучным лозунгом «средство помощи самим себе для людей, которым не скучно это делать», составил свыше миллиона экземпляров.

Перед тем как Карен достигла нынешних высот, она перепробовала несколько профессий. Однажды она проходила собеседование на должность креативного директора в рекламном агентстве. Интервью Карен было назначено на конец рабочего дня. С самого начала ей стало понятно, что менеджер, проводивший собеседования, утомлен, и ему скучно. Он просидел весь день, задавая одни и те же вопросы и получая от множества кандидатов почти одинаковые ответы. Интервью шло довольно вяло. Наконец менеджер задал типичный заключительный вопрос: «Хотели бы вы узнать что-нибудь еще?»

«Да», – сказала Карен, лихорадочно ища тему для продолжения общения. Она понимала: чтобы выделиться среди конкурентов, ей нужно сделать что-то необычное.

«Что бы вы хотели спросить?» – обратился к ней собеседник.

В ответ Карен спросила: «Можете ли вы назвать по именам всех семерых сказочных гномов?» Ее собеседник остолбенел: «Что?»

«Можете ли вы назвать по именам всех семерых сказочных гномов?» – повторила свой вопрос Карен. «Вы что, серьезно?» – спросил мужчина. «Вполне».

Он посмотрел на нее скептически. Однако вопрос его заинтриговал, к тому же это интервью было последним в тот день, поэтому он попытался ответить.

«Хм, ну, не знаю… давайте попробуем… там были Ворчун, Соня… Простак? Вы имеете в виду одного из них? Почему вы меня об этом спрашиваете?» Карен ответила: «Я работаю над тестом, посвященным оценке личностных характеристик». «И каков принцип теста?» – поинтересовался ее собеседник. Карен улыбнулась и ответила: «О типе личности многое может сказать имя гнома, которое первым приходит человеку на ум». Ее собеседник на мгновение онемел, а затем громко рассмеялся. «Это действительно смешно! – признался он. – Вы меня подловили». Стоит ли говорить, что Карен получила эту работу.

Сразу же хотим сказать, что мы не рекомендуем использовать тот метод в большинстве случаев, когда вы проходите собеседование при приеме на работу. Однако Карен было нечего терять, а приобрести она могла довольно много. Применение этого метода позволило бы ей сформировать связь с собеседником, показав ему при этом, что она обладает нужной степенью креативности.

Вопрос Карен о семи гномах моментально перевел собеседника из состояния скуки в состояние заинтересованности. Она заставила его рассмеяться и включиться в общение, несмотря на то, что это был конец утомительного рабочего дня. Она показала, что может быть отличным коллегой – человеком, способным создавать идеи и поднимать моральный дух окружающих, несмотря на напряжение трудовых будней, наполненных работой над сложными проектами.

Такие действия не всегда приводят к успеху, однако провокация может стать великолепным решением в ситуации, когда вы общаетесь с человеком, определенно не расположенным устанавливать с вами контакт. А еще больше она подходит для случаев, когда вы находитесь в помещении, где полно ничем не связанных между собой людей. Именно по этой причине мы, авторы книги, часто используем провокации на встречах и конференциях. Вот вам пример.

Как увлечь суперскептиков

Недавно Марку довелось выступать на международной конференции, которую проводила известная финансовая компания. Конференция проходила в ее офисе на Уолл-стрит, а присутствовавшие на ней управляющие директора различных подразделений вели себя высокомерно, не обращали на него внимания и никоим образом не напоминали людей, страдавших от закомплексованности.

Перед Марком стояла непростая задача – он должен был «расколоть» аудиторию при помощи пары очень умелых шагов. Он знал, что в его распоряжении примерно тридцать секунд, после чего слушатели перестанут обращать на него внимание. Поэтому он тут же перешел к провокации. «Я стою сто миллионов долларов», – с места в карьер начал Марк, примеряя на себя роль крупного инвестора (на самом деле его состояние куда меньше). «Не так давно у меня было сто двадцать пять миллионов. Разумеется, потери такого масштаба заставляют вас задуматься над тем, чтобы сменить компанию, управляющую вашими деньгами. Я здесь именно потому, что у вашей компании потрясающая репутация». Этими словами Марк смог привлечь внимание аудитории.

«Однако, – тут же предостерег он, – прежде чем вы объясните мне, почему я пришел в правильное место, позвольте сказать то, что я уже знаю. Ваши брошюры, сайты, заявление о миссии и так далее почти такие же, как у компании, услугами которой я пользуюсь. Половина из сидящих здесь вообще не представляют, как сформулировано видение или миссия вашей компании, а другая вряд ли понимает значение этих слов. Вы, как и я, знаете, что самая главная фраза – это “сумма активов под управлением”. Хотя сумма в сто миллионов не так уж и велика, думаю, ее достаточно, чтобы привлечь внимание вашей группы». «Итак, вот мой вопрос, – закончил Марк. – Почему я должен уйти из нынешней компании к вам?» Аудитория заглотнула наживку. Один за другим участники повторяли: «Мы внимательно выслушиваем, чего хотят наши клиенты, и помогаем им точнее определить цели». «Мы обеспечиваем клиентоориентированный сервис». «Мы можем предоставить массу подтверждений тому, насколько хорошие и качественные услуги оказали другим клиентам». «У нас лучшие в мире аналитики». «Вы пришли сюда, потому что знаете, насколько хорош наш бренд и как много богатых людей доверяют нам свои деньги».

Марк отвергал одно предположение за другим, показывая, что такие ответы ничем не отличаются от ответов конкурентов: однообразные штампы.

В конце этого упражнения он откровенно сказал: «Честно говоря, зная о вашей репутации, я не мечтал столкнуться здесь с чем-то уникальным. Но я предполагал, что по крайней мере смогу сравнить вашу деятельность с автомобилем премиум-класса. А выходит, что вы тянете лишь на подержанную развалюху, пригодную только для того, чтобы навязать ее неопытным покупателям. Думаю, что продолжу поиски или останусь клиентом своей прежней компании».

Все собравшиеся в зале выглядели ошарашенными, за исключением высшего руководителя. Он улыбался и даже хихикал, глядя на то, как люди становятся все агрессивнее. Марк дождался, пока аудитория дойдет до точки кипения, а затем произнес: «Вот здесь-то и кроется проблема – вы не спросили, в чем, с моей точки зрения, заключается разница между компаниями. Во-первых, вы настолько сильно желали заполучить мои деньги, что даже не поинтересовались, почему я разочаровался в своей нынешней инвестиционной компании. Но если бы я ее покинул, это стало бы печальным концом отношений, длившихся несколько лет. Во-вторых, вы, как и я, знаете, что и сами потеряли часть денег своих клиентов, так же как и мой банк. Если вам непонятно, что именно вы сделали не так и как следует поступить в следующий раз, нужно с этим разобраться. Мне также интересно понять, почему вас покинули некоторые клиенты, – и если причина вам неизвестна, я бы хотел поговорить с ними об этом. Меня не волнует то, что вы допускали ошибки. Я лишь хочу убедиться, что они вас чему-то научили и вы не повторите их вновь. А еще я хотел бы выяснить, как вы относитесь к человеку, имеющему не сто миллионов, а всего один. Что, например, вы сделаете, если к вам придут мои родители, у которых как раз один миллион долларов. Что вы им скажете и направите ли их к своим коллегам, которые сумеют о них позаботиться. Я хочу знать, достаточно ли терпеливо вы объясняете сложные вещи, потому что это пригодится вам при разговоре с моей женой и детьми».

Один из молодых сотрудников воскликнул: «Наши клиенты никогда не задают нам такие вопросы!»

Руководитель компании, который до этого лишь посмеивался, вступил в разговор: «Да, не задают, но это не значит, что они об этом не думают!» На застывших лицах слушателей появилось подобие улыбок.

Можно сказать, что в этот момент степень вовлеченности аудитории достигла максимума. Скепсис сменился гневом, а потом – задумчивостью. Более того, аудитория была готова разразиться овациями, и все потому, что Марк захотел ее спровоцировать.

Марк с самого начала понимал: если он не бросит аудитории вызов, то не сможет привлечь ее внимание. То же самое случилось бы, если бы он просто объяснил, что, по его мнению, нужно делать. Поэтому он сначала показал аудитории, в чем состоят насущные требования ее клиентов, затем дал понять, насколько финансовая компания далека от понимания реальной ситуации, и лишь после этого предложил собравшимся решение. Всего за несколько минут он вывел людей из состояния скуки, заставил разозлиться, а затем привел в восторг.

Пример Карен и Марка показывает, что, когда вам предстоит общение с непростой аудиторией, вы можете существенно изменить ситуацию при помощи провокации. Сделайте так, чтобы в роли доказывающей стороны оказались ваши собеседники.

Один из лучших способов – предстать перед аудиторией в роли человека, чье внимание она хочет привлечь. К примеру, Марк изображал состоятельного джентльмена, которого компания теоретически имела возможность привлечь в качестве клиента. А выступая перед представителями одной из крупнейших в мире продюсерских компаний, Марк предстал в образе актера, готового с легкостью распрощаться со своим продюсером, если в новом месте ему предложат удвоить гонорар.

Если вы обучаете менеджеров правильно мотивировать сотрудников, то можете сыграть роль немотивированного работника, спросив: «Почему я должен восхищаться вашей новой идеей?» А если вы помогаете своему партнеру найти общий язык с приемным ребенком, то попробуйте изобразить его возмущение, сказав: «С чего это мне выслушивать критику совершенно чужого человека?»

Но будьте аккуратны – такой подход может нанести вам ответный удар, если вы не сможете наладить контакт со своими собеседниками.

Пытаясь наладить взаимодействие с людьми при помощи провокации, вы должны побудить их отказаться от первой реакции (ответного удара) и направить в сторону нужного вам результата (вовлечения). Для этого вам необходимо понятьих до начала своего выступления – с этой задачей отлично справляется один из лучших боксеров нашего времени.

Позвольте рассказать вам историю Алекса Баньяна, замечательного студента из Университета Южной Калифорнии, находящегося на пути к впечатляющему достижению. Алекс очень хочет понять, как людям удается добиваться больших успехов уже в начале карьеры. Он занимается изучением их опыта и стремится поделиться своими выводами с другими. «Я хочу знать, чему способны научиться люди моего возраста, – говорит Алекс, – и что мы должны начать делать, вместо того чтобы ждать».

Одним из успешных людей, у которых Алекс брал интервью, был Шугар Рэй Леонард, шестикратный чемпион мира по боксу и золотой призер Олимпийских игр. Закончив карьеру в боксе, он не менее успешно занялся бизнесом. Рассказывая о боксерской карьере, Леонард поведал Алексу, что за несколько месяцев перед поединком будущие оппоненты участвуют в пресс-конференции. Обычно в ходе таких мероприятий они ведут себя нарочито грубо, пренебрежительно отзываются друг о друге, то есть делают все возможное для раздувания шумихи и увеличения продаж билетов на матч.

Но Леонард на таких мероприятиях обычно шел к своему оппоненту с распростертыми объятьями и говорил: «Привет, парень! Я так скучал по тебе!» При этом он широко улыбался, обнимал будущего соперника, дружески жал ему руку, а иногда даже похлопывал по спине. Все думали, что Рэй делает все это, потому что он отличный парень.

Однако он признался Алексу, что, пожимая оппоненту руку, обнимая его и хлопая по спине, он оценивал состояние мускулов, чтобы понять, в какой форме его соперник и какого рода подготовке он уделяет больше внимания. Это помогало Леонарду разгадать стратегию оппонента (и, конечно, составить собственный план тренировок).

Каким образом эта история связана с вами? Все очень просто. В ходе взаимодействия с другим человеком ваша цель состоит не в том, чтобы нанести ему нокаутирующий удар как противнику, а чтобы найти точки соприкосновения, превращающие его в вашего союзника. Однако, применяя провокацию, вы временно принимаете на себя роль противника. А чтобы такое притворство оказалось успешным, убедитесь в том, что вы верно оцениваете реальные проблемы, стоящие перед собеседником, и концентрируетесь именно на них.

Действуя с позиции «мое и близкое», вы наверняка ошибетесь. Например, вы можете подумать: «Этот интервьюер относится ко мне так плохо, потому что я женщина» или «Он думает, что я слишком молод для этой работы». Если предположение окажется неверным, то ваш провокационный удар пройдет мимо цели и вы создадите ситуацию диссонанса: сами себе будете казаться вдумчивым, серьезным и влиятельным, а окружающим – невежественным и высокомерным. В результате вами овладеет раздражительность, вы приметесь возводить напраслину на другого человека («он вообще меня не понимает»), что еще больше ослабит контакт между вами.

Поэтому следуйте совету Леонарда: начиная провоцировать человека, будьте уверены в том, что находитесь внутри его реальности. Поймите, что происходит с ним, и не пытайтесь строить догадки из позиции «мое и близкое». И тогда ваш удар достигнет цели, а шансы на установление связи многократно возрастут.

Провокация, направленная на стимулирование ответной реакции, – это мощный инструмент, способный моментально изменить негативную ситуацию. Но не злоупотребляйте им и пользуйтесь очень осторожно. Помните: главное не просто спровоцировать людей, а сделать это определенным образом, позволяющим задействовать все три пути вовлечения. Поэтому прежде чем начать провоцировать, подготовьтесь: фокусируйтесь на людях, которых вы хотите вовлечь во взаимодействие, на ситуации, в которой они находятся, и на необходимых им решениях. Переместитесь в их реальность и поймите, в чем состоят причины их выключения из процесса нормального общения. А затем выступите против них – но не с намерением причинить вред, а с желанием помочь сделать шаг вперед. Научившись этому, вы сможете вовлекать во взаимодействие всех, начиная от скучающего интервьюера и заканчивая аудиторией влиятельных банкиров. В этом и заключается настоящее «моджо».

Что полезно знать

Перед тем как приступать к провокациям, направленным на вовлечение, полезно представить себе, как это воспримет другая сторона.

Итак…

Что вы ответите на вопрос: «С каким гномом вы себя ассоциируете?»

Что стоит сделать

Вспомните три случая из деловой практики или личной жизни, когда вам довелось общаться с апатичным, склонным к противоборству или не идущим на контакт человеком. Представьте себе, что вы могли бы сделать в каждой конкретной ситуации, чтобы «спровоцировать и разбудить» его.

Недавно Марк предпринял свое первое путешествие в Индию. Кто-то сказал ему, что эта поездка изменит его жизнь, – так оно и случилось. Марк был готов попробовать массу экзотических блюд, обрести новых друзей и увидеть Тадж-Махал. Однако помимо всего прочего путешествие позволило ему открыть глаза на то, насколько сильно могут различаться между собой культуры, когда речь заходит о влиянии.

Где бы Марк ни оказывался – в богатых офисах компаний в Дели или на рынках Агры, наполненных нищими, уличными торговцами с мартышками и кобрами, – он замечал, что люди готовы помогать ему от всей души. Улыбаясь ему и говоря «namaste»[8], они действительно имели в виду именно это. Марк был искренне поражен контрастом между тем, что он видел в Индии, и бессвязным поведением, с которым ему приходится часто сталкиваться в западных странах. В Индии не было заметно ни зависти, ни ревности, ни мышления в стиле «игры с нулевой суммой» («Я делаю для человека что-то сверх необходимого, хотя это не принесет мне никакой пользы»).

Марк не единственный, кто заметил это различие между Востоком и Западом. Кейт Феррацци считает: «Чем дальше на восток мы движемся, чем сильнее бизнес оказывается ориентированным на связи. В сущности, в Китае и на Ближнем Востоке невероятно важно создать крепкие связи перед началом любого важного действия». В Америке же, по его мнению: «Люди не настолько заинтересованы в глубоких отношениях. Скорее наша сфера интересов – это сделки».

Однако связи-сделки не работают в случаях, когда вы стремитесь создать позитивное влияние. Более того, они способны нанести вред, если вы пытаетесь устанавливать связи с людьми, живущими по законам, свойственным культурам Индии и Китая. Вы просто не сумеете выстроить успешные отношения с людьми, ожидающими от вас теплоты и уважения, если ограничили себя рамками бессвязного мышления, ориентированного на отдельные сделки. Мы все живем в условиях мультикультурного мира и каждый день взаимодействуем с людьми с совершенно разным менталитетом. Именно поэтому необходимо уметь выстраивать отношения с представителями любой культуры. Никто не может успешно сотрудничать, сохраняя большую дистанцию. Нужно сконцентрироваться на ее сокращении, и сделать это (как показывает очередная история) значительно проще, чем кажется.

Семь самых важных фраз для выстраивания межкультурного взаимодействия

Брайан Адамс – директор центра по изучению вероисповеданий в Университете Гриффита, расположенного в Брисбене (Австралия). На протяжении двадцати лет Брайан работал в разных странах Африки, Европы, Северной Америки и Азиатско-Тихоокеанского региона и имеет право судить о том, как нужно взаимодействовать и сотрудничать с представителями разных культур, верований и убеждений.

Как утверждает Брайан: «Для огромного количества людей важно, чтобы ваше обращение с ними подчеркивало их идентичность». Оди из наиболее значимых навыков, которому Джон научился от Брайана, – это выстраивание отношений даже в случаях, когда почти не знаешь родного языка собеседника. Брайан продемонстрировал это на собственном примере, когда они с Джоном остановились пообедать в ресторане восточной кухни под названием «Кафе Арабика», расположенном в Колорадо-Спрингс.

Как только они вошли, мужчина, сидевший за стойкой, поприветствовал их и спросил, что они будут заказывать. Джон хотел сказать, но Брайан заговорил первым. По акценту собеседника он понял, что английский язык для него не родной. Брайан улыбнулся, тепло поприветствовал его по-арабски: «Салям алейкум!», а затем сказал, что еда выглядит и пахнет просто восхитительно. Лицо человека просияло. Он воодушевленно ответил: «Ва-алейкум ас-салям». Брайан узнал, что его собеседника зовут Камиль, он родился в Ливане, а вырос в Египте. Камиль поинтересовался, откуда Брайан знает арабский язык.

На это Брайан сказал: “A na tikelim bil– ’arabiya”. Он объяснил, что учил арабский язык в университете и считает его очень звучным. Помимо этого он немного практиковался в арабском, пока жил в странах Ближневосточного региона. Камиль принял заказ, а Брайан поблагодарил его, сказав: “Shukran”. “Afwan”, – ответил Камиль.

Через несколько минут за их столом появилась женщина и поставила перед ними тарелки с фалафелем и хумусом. «Подарок от управляющего», – сказала она.

Если бы Брайан сделал свой заказ на английском и в знак благодарности произнес стандартное “thank you”, то смешался бы с остальными клиентами. Но благодаря тому, что он установил связь с Камилем на его условиях, обычная еда превратилось в запоминающуюся трапезу. По словам Брайана, если вы тратите хотя бы немного времени на изучение языка собеседника (особенно в условиях, когда вы находитесь среди своих соотечественников, а на его языке мало кто говорит), то тем самым оказываете ему большое уважение. Брайан поясняет, что на самом деле в этом нет ничего сложного – вы можете моментально установить связь с человеком, выучив всего лишь семь фраз на его языке.

Вот как это делается.

Прежде всего, научитесь спрашивать:

«Как на вашем языке звучит…?»

Затем выучите следующее:

• Как правильно произносить имя собеседника на его родном языке.

• Приветствие.

• Ответ на приветствие.

• Аналог слова «спасибо».

• Фразу «Я очень ценю время, которое вы мне уделили».

• Слова прощания после завершения общения.

Запишите выученные выражения и попробуйте воспользоваться ими на практике. Попросите своего собеседника поправить ваше произношение. При каждой возможности пытайтесь пополнить свой лексикон новыми словами и выражениями.

Это просто, интересно и позволяет быстро растопить лед недоверия. Даже если вы произнесете какие-то слова неправильно, собеседник оценит и ваши усилия, и ваше уважение к нему. А если вы воспользуетесь еще четырьмя советами Брайана, то сможете создать еще более крепкие связи.

Прежде всего, утверждает он, следует быть смелым. Множество людей отказывается общаться с представителями другой культуры, потому что не хотят выглядеть глупо или нарваться на неприятности. Однако сам факт, что вы готовы делать ошибки, но при этом учить иностранные слова или ломать культурные стереотипы ради установления контакта, многое говорит о вашем характере.

Второе – это демонстрация уважения. Вам не нужно соглашаться с каждым словом собеседника, достаточно помнить, что вы можете почерпнуть из культуры другого человека ничуть не меньше, чем он из вашей.

Третье – будьте любопытными. Покажите собеседнику, что вы интересуетесь его историей, работой, отношениями и жизнью в целом.

Четвертое – и, возможно, самое важное – это спокойствие и чувство юмора. Заранее извинитесь за любые непредумышленные ошибки, которые вы может допустить, а ошибившись, постарайтесь превратить все в шутку. Так вы укрепите связи с людьми, которые, возможно, и сами пытаются выучить новый для себя язык или адаптироваться к новой культуре. Они могут над вами посмеиваться, но на самом деле будут испытывать глубокую благодарность за то, что вы пытаетесь обратиться к ним из их реальности.

Один из самых знаменитых примеров кросс-культурных оговорок прозвучал в речи Джона Кеннеди перед жителями Западного Берлина 26 июня 1963 года. Тогда холодная война была в разгаре, и незадолго до этого завершилось строительство стены, ограждавшей Восточный Берлин, находившийся под контролем коммунистов, от свободного Западного Берлина. Послушать речь президента собралось не менее миллиона человек, что можно считать рекордом для такого мероприятия.

Если вам доведется увидеть запись этого выступления, вы заметите, с каким энтузиазмом слушатели встречают попытки Кеннеди обратиться к ним по-немецки.

Произношение президента было далеко не идеальным. Дважды в ходе речи он произносил фразу “Ich bin ein Berliner”. Сам Кеннеди полагал, что она означает «я тоже берлинец», и с ее помощью он хотел подчеркнуть, что готов стоять бок о бок с жителями города перед лицом близкой угрозы.

Однако, говоря на чужом языке, Кеннеди допустил небольшую ошибку. Дело в том, что на немецком Berliner означает также вид кондитерских изделий. Поэтому жители города слышали не слова о том, что Кеннеди разделяет их стремление к свободе, а фразу «я тоже пончик с желе». Разумеется, при этом аудитория отлично понимала, что он имел в виду. И все собравшиеся бурными аплодисментами поблагодарили президента за попытку сказать слова, глубоко тронувшие их сердца. Так что не бойтесь и вы произнести похожее. Даже если какие-то слова вы выговариваете неправильно, то все равно установите тесный контакт с собеседником, если поблагодарите его словами: “gracias”, “namaste” или “thank you”. Это поможет вам, как и Брайану, завести новых друзей и добиться впечатляющих достижений.

Существует одна вещь, которая очень ценится людьми, но при этом крайне редко используется при выстраивании мультикультурных связей. Она называется «упреждающим смирением».

Встречаясь с носителями другой культуры, вы можете сказать им примерно следующее: «Если все пойдет как надо, у нас возникнут хорошие деловые отношения. И меньше всего я хотел бы испытывать неловкость перед представителями вашей культуры и вынуждать вас объяснять им, почему мое поведение выглядит неуважительным. Поэтому если вы расскажете мне, что можно делать, а от чего лучше воздержаться, я с радостью последую вашему совету. Мы можем даже обсудить определенный сигнал, который вы будете подавать мне всякий раз, когда я начну вести себя неправильно». Подобный жест позволит вам заработать дополнительные очки и выделиться из общего ряда.

Как прорваться сквозь возрастной барьер

В ситуациях, когда вы хотите оказать на других людей позитивное влияние, культурные проблемы, о которых мы уже говорили, – далеко не единственные. Мы, например, часто упускаем из виду еще одну трудность, с которой сталкиваемся даже в родном доме.

В своей известной книге «Посредник» Лесли Хартли писал: «Прошлое – это совсем другое государство, в котором все делалось иначе», – и это справедливо. И хотя семидесятилетние, сорокалетние и двадцатилетние люди вполне могут работать вместе, принимать участие в одних и тех же мероприятиях и жить в одной семье, их прошлое коренным образом различается – в сущности, они принадлежат к разным культурам. В результате между ними часто возникает недопонимание или даже взаимные обвинения.

Как показала история про Джину Рудан и введение ею термина «жирные мозги», данную проблему всегда можно решить, установив социальные связи с людьми старшего или более молодого возраста. Но сейчас мы хотели бы поговорить о преодолении другого культурного барьера: давайте поразмышляем об отношениях между разными поколениями людей в вашей собственной семье или компании. Результаты выстраивания правильного взаимодействия могут оказаться потрясающими. Позвольте рассказать, что случилось с Джоном, когда он решил получше узнать своих родителей.

У меня есть своя миссия в жизни, однако я не до конца понимал ее смысл или истоки, пока не получил довольно интересный совет от своего друга Джима Эдкокса. Около двадцати лет назад Джим предложил мне поступить так же, как в свое время сделал он: попросить родителей описать свою молодость. Я предложил им это, и, к моему немалому удивлению, они откликнулись на просьбу с большим энтузиазмом.

Папин рассказ уместился на пятидесяти страницах, написанных мелким почерком. Он начинался с шутки: «Я родился в очень молодом возрасте…», однако затем чтение усложнилось – не из-за папиного почерка, а из-за того, что он описывал множество болезненных событий.

Мой отец вырос в сложных обстоятельствах. В раннем детстве (в период между шестым и восемнадцатым месяцами жизни) он заболел и временно перестал расти. Болезнь послужила причиной и других проблем со здоровьем, которые преследовали его всю жизнь.

В процессе моего взросления наше общение с отцом по ряду причин вызывало проблемы. Однако, читая о его ранних годах, я узнал много нового, о чем даже не подозревал, и мы смогли поговорить с ним так откровенно, как никогда раньше.

Отец умер внезапно, от сердечного приступа, менее чем через год после написания своего рассказа. И я рад, что нам было подарено драгоценное время для формирования сильной связи, которая, увы, оказалась столь недолговечной.

Страницы: «« « 1234567 » »»