Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни Адизес Ицхак
Но США уже являются промышленно развитой страной.
США вступают в постиндустриальную эру. В стране происходит переход от традиционных способов производства товаров и услуг к развитию суперсовременных наукоемких технологий. Для работы в новых отраслях требуется интеллект, а не просто мускулы, и некоторые люди не поспевают за требованиями времени.
Вы полагаете, что мы должны остановить изменения?
Это не по силам никому, хотя такие попытки предпринимались многими людьми, политическими партиями и религиозными движениями. Чтобы успешно справляться с изменениями, надо не замедлять их темпы, а учиться быстро решать порождаемые ими проблемы.
У вас есть конкретные предложения?
Я обнаружил, что изменения происходят по предсказуемым схемам, а это означает и существование предсказуемых моделей возникновения проблем. Изменение имеет свой жизненный цикл, и некоторые проблемы являются типичными для каждого этапа этого цикла. Часть этих проблем является нормальной, а часть – нет. Роль менеджмента заключается в устранении проблем, типичных для этапа жизненного цикла организации, и в подготовке организации к решению проблем, ожидающих ее на следующем этапе. Чтобы больше узнать о жизненных циклах организаций, я вновь рекомендую вам прочитать мою книгу «Управление жизненным циклом корпорации». Пока же нам должно быть понятно, что для решения проблем, возникающих в процессе изменения, необходимо принимать решения. Эти решения должны быть такими, чтобы они обеспечивали организации эффективность и результативность в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другими словами, нам требуется решение PAEI. Чтобы получить решение PAEI, необходимо выполнение всех ролей PAEI, что означает необходимость использования стиля PAEI.
Рассмотренные нами стили обеспечивали плохое управление, поскольку в них отсутствовали одна или более ролей PAEI. Что нам необходимо для принятия хорошего решения, способного сделать организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
Нам нужен человек, олицетворяющий собой стиль управления PAEI.
Нам нужен руководитель, ориентированный на решение задачи, хорошо организованный, дисциплинированный и аккуратный. Он должен обладать целостным видением мира, быть креативным и готовым идти на риск. Кроме того, он должен чувствовать потребности других людей и уметь формировать команду, которая сможет его заменить.
Но таких людей не существует.
Разумеется! Такого PAEI менеджера можно встретить только на страницах учебников. По этой же причине не существует идеальных родителей, идеальных лидеров или, допустим, идеальных деревьев. Ничто не является совершенным само по себе, если оно подвергается изменению. Совершенство достигается только вне времени. Вот почему мы говорим, что искусство вечно (до тех пор, пока мы не съедим плод со второго дерева в Эдеме). Никто не является совершенным. А теперь вы можете расслабиться. Вы, я и все мы несовершенны. Что же здесь нового? Люди многие годы гонятся за этим мифом об идеальном менеджере, повышая зарплаты, увеличивая пакеты опционов на акции и предоставляя другие виды специальных вознаграждений руководителям компаний. И все это делается в поисках безупречного и совершенного управленческого таланта. Подобные утопические ожидания придали ошибочное направление многим программам обучения менеджеров. Существующие учебные программы рассказывают о том, каким должен быть менеджер, хотя в действительности подготовить такого менеджера они не могут. Откройте любой учебник по теории менеджмента, и вы увидите, что чаще всего там используется слово должен. Менеджер должен планировать, должен организовывать, должен осуществлять коммуникации, должен поддерживать дисциплину, должен вести за собой. Но ни один человек не может овладеть всем этим в совершенстве. Но почему? Потому что процесс управления является слишком сложным, чтобы любой отдельно взятый человек мог осуществлять его в одиночку.
Из-за несовместимости ролей PAEI никто не может быть одновременно P, A, E и I.
Но если менеджер PAEI существует только в учебниках, то не значит ли это, что все организации обязательно будут плохо управляться?
Нет.
Почему?
Потому что, хотя ни один человек не может быть идеальным менеджером, мы можем создать команду.
Верно. Но не просто команду. Это должна быть…
Взаимодополняющая команда.
Правильно. Необходимо иметь не просто одного всемогущего гения, а взаимодополняющую команду, то есть команду специалистов, взаимно дополняющих друг друга. Я специально делаю акцент на слове взаимодополняющая. Часто, когда я использую слово «команда», мои слушатели говорят: «Правильно. Мне нужна команда, состоящая из людей, подобных мне». Но это не формирование команды. Это клонирование.
Взгляните еще раз на свои руки. Каждая имеет пять разных пальцев, которые совместно действуют как рука. Если бы все пальцы были одинаковыми, то тогда рука не была бы рукой. При осуществлении управления нам нужна взаимодополняющая команда с ощущением единства различий. Если бы все компоненты организации были бы одинаковыми, то организация была бы очень уязвимой. Если бы все компоненты были просто разными, то организация все равно осталась бы уязвимой, потому что различия служили бы достижению взаимоисключающих целей. Сила обеспечивается благодаря единству различий: пять разных пальцев с разными возможностями, работающих вместе.
То же самое можно сказать и об обществе. Общество, способное справиться с изменениями наилучшим образом, – это общество со взаимодополняющими культурами. Я говорю здесь не о взаимодополняющих способностях и знаниях, а о взаимодополняющих стилях и суждениях.
Но разве эти различия не порождают неправильные коммуникации и конфликты?
Неправильные коммуникации возникают по разным причинам, в том числе и по этой.
Когда люди имеют разные стили, неправильные коммуникации могут возникать довольно легко.
Как же тогда единство различий обеспечивает силу? Ведь различия порождают конфликты, а наличие конфликтов – это признак слабости.
Напротив, различия способны придать силу.
Объясните, пожалуйста, вашу мысль.
Различия обеспечивают силу, если при объединении они компенсируют слабости друг друга.
Понятно. Они должны быть объединены. Но как этого добиться?
Давайте начнем с начала. Прежде всего, ни один человек, ни одна культура и ни одна религия не являются совершенными. Поэтому нам необходимо иметь взаимодополняющую команду или взаимодополняющее общество.
Согласен.
Взаимодополняемость команды или общества по определению подразумевает различие стилей и культур.
Согласен.
Различия способны породить конфликт.
Согласен.
Поэтому конфликт необходим и неизбежен при управлении изменением. Всякий раз, когда мы пытаемся исключить возможность конфликта, мы не обеспечиваем хорошего управления. Мы подобны несостоявшемуся моряку, который заявляет: «Я хотел бы переплыть океан и посетить заморские страны, но я не люблю большие волны». Поэтому такой «искатель приключений» остается дома, сидит в ванной и читает рассказы о путешествиях.
Тот же феномен можно наблюдать, когда менеджеры или политические лидеры заявляют: «Мне нравится руководить и управлять. Но я не люблю работать с людьми». Эти руководители сидят в своих «управленческих ваннах», избегая решения реальных задач менеджмента: использования положительной энергии конфликтов.
Чем выше темпы изменений, тем острее конфликты. Теоретик коммунизма Карл Маркс жил во времена промышленной революции – в эпоху бурных перемен. Он наблюдал конфликты, которые порождала эта эпоха, и поэтому надеялся добиться их устранения путем создания бесклассового общества, обеспечивающего единство интересов объединенных общей идеей рабочих, крестьян и интеллигенции. Применение его теории на практике остановило развитие многих конфликтов, но что оно остановило еще?
Изменение.
Верно. Советский Союз начал отставать в технологическом, экономическом и социальном развитии и даже в области искусства. Михаил Горбачев вынужден был пойти на проведение изменений{7}. Но когда он решился на этот шаг, что еще возникло в СССР?
Конфликт.
Правильно. Не существует изменений без конфликтов, и если вы попытаетесь остановить одно, то остановится и другое.
Если вам не нравится управлять конфликтами, то не пытайтесь стать менеджером или лидером. Если вы не любите людей или не любите учитывать разнообразие мнений, то вам также не следует занимать должность руководителя. Управление в значительной степени подразумевает необходимость взаимодействия с людьми, имеющими разные стили. Люди имеют разные мнения, и эти мнения должны быть соединены воедино. Теперь мы можем добавить этот элемент к нашей основной схеме.
Я понимаю, что конфликт необходим. Но ведь он может оказаться не конструктивным, а деструктивным. Не все конфликты являются желательными.
Давайте подумаем, когда конфликт будет конструктивным. Может быть, когда он будет синергетическим, когда целое, возникшее из разногласий, будет лучше, чем аккумулированные различия?
Согласен.
А когда конфликт будет синергетическим? Когда вы чему-то учитесь, выслушивая чужие мнения, верно?
Верно.
А когда вы чему-то учитесь у другого человека, который не согласен с вами?
Только тогда, когда я с уважением отношусь к его словам.
Всякий раз, когда вы занимаетесь сложной проблемой – имеющей отношение к вашей карьере, коммерческой деятельности или личной жизни, – вы советуетесь с каким-нибудь другим человеком и выясняете его мнение. Однако вы не можете советоваться с первым встречным.
Для чего консультироваться с кем-то, кто подобен вам, кто всегда соглашается с вами? Если вы найдете кого-то, непохожего на вас, но не пользующегося вашим уважением, то вы также не узнаете от него ничего полезного. Когда вы хотите получить совет, вы должны искать человека, который будет дополнять вас и пользоваться вашим уважением. Конфликты оказываются синергетическими, если они являются плодотворными. Но чтобы конфликт был плодотворным, должно произойти научение, а это возможно лишь при условии взаимного уважения.
Давайте повторим сказанное выше еще раз. Когда у вас есть проблема, которую вы не можете решить в одиночку, вам необходимо проконсультироваться с человеком, стиль принятия решений которого отличен от вашего. Но обратитесь ли вы к любому, кто выскажет несогласие с вами?
Разумеется, нет. Я буду советоваться лишь с тем человеком, мнение которого я уважаю.
Верно. А когда вы будете уважать мнение, отличное от вашего?
Когда я смогу извлечь из него что-то полезное для себя.
То есть когда другое мнение позволяет вам чему-то научиться. Если вы обратитесь к человеку, имеющему мнение отличное от вашего, но выясните, что вы не узнали от него ничего, чтобы могло изменить вашу позицию, вы чувствуете, что напрасно потратили время. Вы не уважаете мнение этого человека.
Я уже слышал что-то подобное раньше: «Когда два человека соглашаются во всем, то присутствие одного из них оказывается необязательным». Известен также следующий афоризм из философии дзен-буддизма: «Если на совете каждый во всем соглашается с каждым, то значит, ни один из этих людей ни о чем серьезно не думал». Мы обогащаем себя благодаря имеющимся различиям, и мы учимся на различиях до тех пор, пока мы эти различия уважаем. Но не будет ли принятие иного мнения болезненным процессом?
Будет. Работать вместе, несмотря на имеющиеся различия, всегда трудно, но преодоление этой трудности принесет вам пользу. Как только вы поймете это, вы будете постоянно искать людей, которые не похожи на вас не вопреки своим отличиям, а благодаря им.
О каких людях вы говорите?
О коллегах. Я называю коллегами людей, которые не соглашаются с вами, но чьим мнением вы дорожите. Такие расхождения во мнениях называются товарищескими, потому что они основываются на взаимном уважении. Вы уважаете чужую точку зрения, потому что она позволяет вам узнать что-то полезное.
Слово коллега происходит от латинского collega, то есть «приходящий вместе». Коллеги изначально могут иметь разные точки зрения, но в результате взаимодействия они приходят к единому мнению. Для коллег важно не откуда вы стартовали, а куда вы пришли. Не заключение подтверждает процесс, так как заключение изменяется со временем. Именно процесс обеспечивает легитимность результатов. Процесс, позволяющий прийти к какому-то заключению в обстановке взаимного доверия, является тем ценным инструментом, который может использоваться повторно, а выводы и решения могут со временем изменяться. Как сказал президент Дуайт Эйзенхауэр: «Планы бесполезны. Планирование бесценно». На иврите слова «коллега» и «конфронтация» имеют одинаковые корневые согласные. Поэтому коллега – это тот человек, с которым вы обязательно имеете разные мнения. Коллеги учат друг друга, высказывая свои несогласия в уважительной форме.
Теперь я хотел бы расширить тему нашей дискуссии и поговорить о значении уважения в современном обществе. Я уверен, что человечество находится на важном перекрестке истории. По причине стремительности происходящих изменений проблемы, с которыми сталкивается общество и отдельные индивиды, все более усложняются. Различия между стилями и культурами, подразумевающие наличие разных взглядов на то, как следует решать проблемы общества, порождают конфликты как внутри отдельного человека, так и между общественными группами и между странами.
Станет ли человек или общество – наше глобальное общество – сильнее или слабее в результате происходящих изменений, зависит от того, как мы будем относиться к нашим различиям. Если мы построим общество, состоящее из коллег, которые уважают и с выгодой используют имеющиеся различия на основе принципов демократии, то мы станем сильнее, а демократия невозможна без взаимного уважения. Решения, принимаемые в условиях демократии, не так важны, как способ их принятия. Если решение оказывается ошибочным, то демократическая система, поощряющая свободу критики и открытое обсуждение проблем, сможет его исправить. Демократическая система создает возможности для изменений, и демократическое общество должно изменяться демократическим образом. Чем выше темпы изменений, тем более демократичной должна быть система на каждом своем уровне.
А как можно применить эти рассуждения к отдельному индивиду?
Индивидам следует проявлять уважение к своим собственным особым мнениям. Они должны осознавать и принимать тот факт, что ни одно личное решение не является неизменным. Сохранение непредубежденности по отношению к себе и к окружающим имеет важное значение для принятия хороших решений. Для достижения личного успеха необходимо быть коллегой самому себе.
Не могли бы вы вернуться немного назад и кратко повторить сказанное?
Пожалуйста. Так как идеальный менеджер существует только в учебниках, нам требуется иметь взаимодополняющую команду, все члены которой уважают существующие между ними различия и принимают решения, основываясь на уважении чужих мнений.
Должна ли такая группа состоять из четырех человек, каждый из которых представляет одну из ролей PAEI?
Не обязательно. Она может состоять всего из двух человек. Например, если один из них будет PaEi, а другой – pAeI, то вместе они образуют эффективную взаимодополняющую группу. Между прочим, такая комбинация часто называется «мамин и папин магазин». Кто обычно является PaEi в маленьком семейном бизнесе? Кто открывает новые торговые точки, продвигает новые продукты и принимает решения о новых ценах?
Папа.
Верно. Обычно мама ведет учет, то есть выполняет функцию A. Она также выполняет функцию I. Она может предостеречь клиента: «Приходите лучше завтра. Сегодня он немного не в себе». Не случайно такое предприятие называют «маминым и папиным магазином». Однако иногда функции мамы и папы перекрываются или они полностью меняются ролями. Помните, что по натуре мужчины не обязательно являются Производителями P, а женщины – Администраторами A и Интеграторами I.
Почему такие предприятия нельзя назвать просто маминым магазином или папиным магазином?
Потому что не может быть успешного папы без дополняющей его мамы и наоборот. Необходимо иметь взаимодополняющую команду как для создания магазина, так и для создания семьи. Покажите мне успешную компанию, и я покажу вам в ней взаимодополняющую команду. Покажите мне успешное общество, и я покажу вам в нем различные культуры, процветающие в атмосфере взаимного уважения.
Я полагаю, что успех Соединенных Штатов обусловлен не только их огромными физическими ресурсами – есть страны, обладающие не меньшими ресурсами, – но и выгодами от создания общественно-политической культуры взаимного уважения и доверия. США признают и уважают культурные различия. Видели ли вы когда-нибудь праздничные уличные шествия, посвященные отображению культурного наследия Америки? В них представлена каждая национальность из многонационального населения США, включая и те народы, с которыми Америка когда-то воевала. Равные возможности гарантированы законом. Угнетенные люди со всего мира приезжают в США, чтобы получить возможность добиться успеха. Американские законы запрещают дискриминацию по расовому, религиозному или половому признаку. Если бы в США появилась подобная дискриминация, то мощь страны резко бы ослабла.
Итак, как же мы справляемся с этими различиями?
Мы должны узаконить существование различий и объединить их с помощью системы взаимного уважения. В результате мы обогащаемся благодаря этим различиям, а не вопреки им. Возникает процесс научения, так как взаимное уважение способствует перекрестному опылению идеями.
Когда различия будут конструктивными и синергетическими? Когда они будут создавать обстановку, способствующую узнаванию чего-то нового? – Когда возникнет взаимное уважение. Без него не может быть научения, а конфликты становятся деструктивными. Без взаимного уважения разногласия приносят не выгоды, а одни лишь страдания.
Конфликт необходим, так как взаимодополняющая команда должна принимать PAEI решения. Эти PAEI решения необходимы любой системе для того, чтобы она была результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В мире нет идеальных менеджеров, как нет идеальных политических партий, идеальных религий или идеальных культур. Взаимодополняющая команда или взаимодополняющее общество, по определению, состоит из индивидов или культур, которые мыслят и действуют по-разному. Это порождает конфликт – желательный, когда он оказывается конструктивным, а конструктивным конфликт будет лишь в том случае, если его стороны проявляют друг к другу взаимное уважение. Давайте добавим теперь фактор взаимного уважения к нашей основной схеме.
Таким образом, хорошее решение является функцией взаимодополняющей команды PAEI и взаимного уважения.
Подождите. Я понял. Двумя вопросами, которые я должен задать прежде, чем открыть конверт из нашего предыдущего упражнения, будут: «Кто работал над проблемой?» и «Как он занимался ею?»
Верно, и если у вас отсутствует взаимодополняющая команда PAEI…
…или взаимное уважение, то тогда не открывайте конверт вовсе. Вы имеете неправильную проблему и неправильное решение.
Если бы в команде было четыре A, то вы могли бы предсказать, что она столкнется с такой проблемой, как отсутствие систем контроля, а ее решение заключалось бы во внедрении дополнительных процедур.
Если бы в команде было четыре I, то они, вероятно, решили бы создать подкомитет для углубленного изучения проблемы. Фактически они просто попытались бы понять, откуда дует ветер.
Если бы в команде было четыре P, то совещание оказалось бы очень коротким. Решения также были бы очень простыми – уволить, продать или сделать что-то в этом роде.
Если бы в команде оказалось четыре E, то они даже не подошли бы к конверту.
Верно. Их решением, возможно, было бы создание двенадцати новых проблем. Решения Поджигателей создают побочные эффекты.
А если бы сформировалась взаимодополняющая группа из двух или более человек, в которой были бы представлены все четыре роли, то каким оказался бы следующий вопрос?
Как группе работалось вместе?
Если бы они ответили, что имели много разногласий, но в конце концов пришли к приемлемому компромиссу…
Не открывайте конверт. Здесь нет взаимного уважения.
Но если они сказали, что спорили, но чему-то научились друг у друга, так что в конце концов пришли к решению, получившему общую поддержку…
Тогда конверт можно открывать. Замечательно. Но здесь должно быть что-то большее. Группа решает вопрос голосованием или достигает консенсуса?
Мы поговорим об этом позднее. Сейчас нам важно отметить, что предсказать качество решения позволяют нам стили людей, принимающих это решение, и качество взаимодействий между этими людьми.
Чтобы получить хорошее решение, нам надо иметь взаимодополняющую команду PAEI, работающую на основе взаимного уважения.
Я думаю, что теперь я это понял. Спасибо. Давайте теперь перейдем к эффективности реализации решений.
Мы обсудим эту тему в следующий раз.
Седьмая беседа
Ответственность, полномочия, власть и влияние
Пытались ли вы применять на практике что-нибудь из того, о чем мы говорили в нашей предыдущей беседе?
Разумеется. Теперь, когда я смотрю на людей, я говорю себе: та женщина – типичная P, а тот парень – настоящий A.
Подождите. Это неправильно. Вы ставите клейма на людей, как на телят.
А что в этом неправильного? Разве у вас нет тестов для измерения PAEI?
Нет, хотя существуют психологические тесты для определения типов личности. Их может использовать каждый, кто знаком с работами Карла Юнга. После того как я разработал модель PAEI, многие указывали мне на ее сходство с некоторыми теориями этого психолога. Должен сказать, что сам я прежде не читал его работ. Однако в любом случае, так как моя модель похожа на юнговскую, то вы для измерения PAEI можете использовать, наряду с прочими тестами, тест Майерс-Бриггс.
Но если такие тесты существуют, то в чем конкретно суть ваших возражений против тестирования и, как вы выразились, «клеймения» людей?
Я утверждаю, что поведение людей определяется главным образом внешними условиями. Если вы поручаете кому-то выполнить задание A, то этот человек будет действовать как A, хотя по натуре он является, допустим, E. Поэтому что ценного в знании того, кто данный человек по натуре? Меня интересует влияние, которое оказывает поведение данного человека на окружающих.
А вам не интересно знать тип личности человека, которого вы принимаете на работу?
Абсолютно. Менеджеры, принимающие кадровые решения, должны использовать тесты, но здесь мы говорим не о проблеме подбора персонала. Я пытаюсь изменить человеческое поведение, и мой подход заключается не в замене кадров, а в изменении среды, в которой работают люди.
Например, вместо того чтобы сказать, что данный человек является P, лучше сказать, что он ведет себя как P. Вместо того чтобы тестировать человека, лучше понаблюдать за его поведением.
Но почему не следует навешивать людям ярлыки?
Потому что, делая это, вы скорее будете изменять людей, чем среду, которая определяет их поведение. Прежде чем мы пойдем дальше, я попросил бы вас резюмировать наши предыдущие беседы.
Я готов. Мы должны заниматься управлением, поскольку существуют проблемы, требующие решения. Проблемы возникают потому, что происходят изменения. Чтобы решить проблему, мы должны определить, что нам следует делать, а затем осуществить принятые решения.
Принять хорошее решение – это значит сделать организацию результативной и эффективной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Для этого нам нужно обеспечить исполнение всех ролей PAEI. Если одна из ролей PAEI не исполняется, то организация будет плохо управляться в краткосрочной и/или долгосрочной перспективе в зависимости от отсутствующей роли.
Поэтому мы должны обеспечить осуществление всех ролей PAEI. Проблема здесь заключается в том, что ни один человек не может исполнять все четыре роли одновременно, потому что эти роли несовместимы между собой.
Следовательно, нам требуется взаимодополняющая команда. Это неизбежно порождает конфликты, вызванные различиями в стилях членов такой команды. Конфликт будет конструктивным, если он является синергетическим. Для возникновения синергии необходимо, чтобы участники конфликта могли чему-то научиться друг у друга. Но для такого научения необходимо взаимное уважение между людьми. Люди, которые выражают несогласие с чужими мнениями в уважительной форме и учатся друг у друга, называются коллегами.
Качество решения зависит от того, принимается ли оно взаимодополняющей командой, и от того, существует ли между членами этой команды взаимное уважение.
Неплохое резюме!
Вы обещали обсудить вопросы реализации решений сегодня. Как мы можем узнать, будет ли решение осуществлено на практике?
Чтобы предсказать, будет ли решение реализовано или нет, необходимо проанализировать несколько факторов. Прежде всего, решение должно бы хорошо определено. Если решение выглядит двусмысленным, то оно не будет осуществлено так, как вы этого хотите.
Что значит «хорошо определено»?
Вы не можете иметь почти хорошо определенное решение. Оно может быть либо хорошо определенным, либо нет.
Хорошо определенным считается такое решение, которое соответствует четырем обязательным требованиям – императивам.
Что это за императивы?
Они имеют отношение к ролям PAEI. Выполнение этих императивов обеспечивает вам решение PAEI.
Решение PAEI?
Да, роль P обеспечивает выполнение первого императива: что делать. Догадайтесь, выполнение какого императива обеспечивает роль A?
Как нужно это сделать.
Роль E?
Зачем.
Но с учетом императива когда. Значение фактора времени объясняется тем, что решение должно быть принято в первую очередь.
А как насчет I?
Кто это делает?
Верно. А зачем определяет все четыре императива, включая когда, являющуюся производной от зачем.
Я понял. «Зачем» определяет что делать, как это делать, когда это делать и кто должен это делать.
Правильно. Когда мы принимаем решение, мы должны определить: 1) что делать P; 2) как это делать A; 3) когда это делать E и 4) кто должен это делать I. Мы должны обеспечить использование всех четырех ролей PAEI, если мы хотим получить хорошо определенное решение.
Часто люди думают, что они приняли решение, но в действительности они определяют лишь один из четырех императивов. Обычно они решают, что делать, и не решают, как это делать. Позднее их может поджидать неприятный сюрприз: то, как было реализовано решение, негативно отразилось на том, что было решено. Как разрушило что.
Приведите, пожалуйста, пример.
Возможно, он известен вам из опыта воспитания детей. Дети спрашивают вас, можно ли им сделать что-то, и вы говорите «да». После этого они делают то, что вы им разрешили, но то, как они это делают, убеждает вас в необходимости никогда не давать больше разрешений в чистом виде.
Верно. Иногда моя жена не говорит мне, что делать, а говорит лишь, как следует делать. Но к тому моменту, когда она заканчивает объяснять мне во всех подробностях, как следует делать, она фактически объясняет, что нужно сделать. Что и как тесно взаимосвязаны.
Когда тоже имеет важное значение. Если решение не осуществляется вовремя, то оно утрачивает свою обоснованность. Важно также, кто должен будет это делать. Иногда человек, которому поручается задание, сам определяет, как будет реализовано решение. Разные люди интерпретируют решения по-разному с учетом своих стилей.
Вы хотите сказать, что решение не будет хорошо определенным до тех пор, пока что, как, когда и кто не будут открыто сформулированы и поняты? Только тогда решение становится ясным? Правильно?
Если вы определяете только один из императивов PAEI, то человек, которому поручается реализация решения, должен будет предоставить свою собственную интерпретацию трех остальных императивов. Тогда он будет действовать в соответствии со своим собственным стилем. В результате вам может не понравиться, как осуществлялось решение.
Таким образом, если я хочу предсказать, будет ли решение реализовано должным образом, я должен проверить, были ли четко сформулированы и поняты все четыре императива. Это выглядит логично и разумно просто. Почему тогда люди не следуют этой процедуре, принимая все решения?
Потому что все люди имеют разные стили PAEI. Одинокий рейнджер, или P000, обычно смотрит на что и не читает нужным определять как. Когда для него – это сейчас! а кто – это любой, кто оказывается у него под рукой.
Бюрократов или Администраторов обычно интересует как. Они определяют что и когда в зависимости от того, как это должно быть сделано.
Поджигателей или Предпринимателей интересует почему бы не и когда. Они дают вам общую идею и хотят, чтобы она была реализована вчера. Если вы спросите их, что должно быть сделано, то из их ответа вы узнаете лишь, зачем они хотят, чтобы это было сделано.
Интеграторы или Суперпоследователи больше думают о том, кто будет это делать, чем о том, зачем это нужно делать. Для них что, как и когда определяются в зависимости от императива кто.
Вот почему решение обычно имеет один четко определенный императив, а остальные императивы остаются неясными или несформулированными вовсе.
Выбор императива зависит от стиля, доминирующего в процессе принятия решения. Для реализации хорошего решения необходимо четко сформулировать все четыре императива и представить их всем, кто будет заниматься претворением решения в жизнь. Для этого необходимо иметь по-настоящему взаимодополняющую команду, действующую на принципах взаимного уважения.
Значит, я должен определиться по каждому императиву PAEI? Это все, что необходимо, чтобы иметь хорошо определенное решение?
Не совсем. Оно должно быть связанным.
Что это значит?
Отобразим решение в виде квадрата. Пусть в каждой вершине квадрата располагается один из императивов PAEI, определяющих решение.
Но квадрат не просто имеет четыре вершины. Он обладает еще одним свойством: он ограничивает пространство. Внутри квадрата находится, что мы можем сделать, как мы можем это сделать, когда мы должны это сделать и кто должен это сделать. Вне квадрата находится, что не надо делать, как не надо это делать, кто не должен это делать и когда не следует это делать.
Что вы имеете в виду?
Вы не знаете, что делать, до тех пор, пока не узнаете, что не надо делать. Рассмотрим следующий пример, который приводит профессор Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике. Дженнифер пытается научить Тома зашнуровывать ботинки. Между ними находится непрозрачная занавеска. Том делает все, что говорит ему Дженнифер, но неправильно интерпретирует ее указания любыми возможными способами. Дженнифер говорит: «Возьми шнурок и продень его в первое отверстие, а затем изнутри – во второе». Том в точности выполняет это указание, но сначала пропускает шнурок под подошвой ботинка. Дженнифер не может объяснить Тому, как правильно зашнуровывать ботинки, если она не поймет, что делает Том на самом деле, и не скажет ему, что он не должен делать.
Всякий раз, когда испытывается что-то новое, люди должны усвоить, чего им не следует делать, для того чтобы сделать это что-то правильным образом. Человек понимает, что он должен делать, только тогда, когда осознает, что он не должен делать, и это понимание приходит вместе с опытом.
То же самое можно сказать и о компоненте кто. Мы узнаем на основе опыта, кто должен выполнять задание, после того как совершим ошибку, поручив сначала эту работу человеку, который окажется неподходящим для ее выполнения. Мы начинаем лучше понимать, кто должен выполнять задание, после того как узнаем, кто не должен его выполнять.
Не потому ли для многих людей второй брак оказывается удачнее первого?
При условии, что они извлекают уроки из своего предыдущего опыта. Хороший опыт обеспечивается хорошими решениями. Хорошие решения основываются на правильных суждениях, а правильные суждения вырабатываются после получения негативного опыта. Другими словами, я хочу сказать, что научение обеспечивает не то, что вы ожидаете, а то, что вы анализируете. Благодаря проведению анализа вы получаете обратную связь. Таким образом, вы учитесь на ошибках.
Я знаю, менеджеры какого типа управляют только на основе ожиданий: это Поджигатели. Они принимают решение и ожидают, что оно будет выполнено. Поджигатели ненавидят заниматься проверкой, анализом и корректировкой. Как подсказывает само их имя, они просто раздувают огонь и создают проблемы.
Верно. Менеджеры должны анализировать результаты своих решений. Проверять их и учиться на полученном опыте. Анализировать результаты до тех пор, пока не станет ясно, что следует и что не следует делать, как можно и как нельзя это делать, когда надо и когда не надо это делать и, наконец, кто должен и кто не должен это делать. Только тогда они смогут иметь полностью определенные и осознанные решения.
Но к этому времени решение, вероятно, уже устареет. Менеджерам придется начинать все сначала.
Правильно. Век живи – век учись. В действительности не существует такого понятия, как хорошее решение, есть только «хорошее решение для данного момента».
Необходимо потратить время на эксперименты с решением до того, как оно станет работать. Но даже после этого не слишком держитесь за это решение. Период его жизни довольно короткий. Чем выше темпы изменений, тем меньше срок действенности решения.
Понятно. Пожалуйста, продолжайте.
Решение может быть представлено графически в виде квадрата. Оно должно быть ограниченным и иметь четыре императива. Квадрат представляет решение, которое, как предполагается, должно быть реализовано: то есть сформулированные обязанности. Человек не может реально отвечать ни за что, пока не получит четко определенного задания PAEI, которое может быть представлено в виде квадрата ответственности.
Но довольно часто, даже если мы знаем четыре императива, решение все равно оказывается нереализованным. Почему?
Императивы PAEI являются важными, но не единственными факторами, предсказывающими возможность реализации. Для осуществления решения нам необходима также «управленческая энергия». Часто мы знаем, что нам нужно, но не можем этого сделать без полномочий, власти, влияния или любого их сочетания.
Пожалуйста, дайте определения этих понятий.
Существует множество определений полномочий. Я использую определение социолога Макса Вебера: «юридическое право принимать определенные решения». Полномочия не зависят от того, что человек знает и кого он знает. Они не зависят от его личностных характеристик. Они определяются его положением в организации, и каждый, кто занимает в организации определенную должность, имеет официальное право принимать ассоциируемые с этой должностью решения. В этом состоит смысл официальных полномочий.
Теперь я собираюсь убрать слова «право принимать определенные решения» и заменить их на «право говорить да». А теперь продолжайте вы.
…или нет!
Неверно. Вы сделали типичную ошибку. Слово «или» будет здесь слишком опасным.
Почему?
Есть много организаций, в которых люди могут говорить «нет», а не «да» тем предложениям, которые ведут к изменениям. Это может привести к бюрократизации организации. В бюрократиях многие руководители могут говорить «нет», но они очень редко имеют полномочия, то есть законное право, говорить «да» решениям, способным вызвать изменения. Лишь тот, кто находится на самом верху, обладает правом говорить «да» и «нет».
Пока организации молоды, их основатели могут говорить и «да», и «нет». У них есть для этого все необходимые полномочия; им не надо никуда обращаться для получения одобрения своих решений. По мере того как организации растут и их основателям становится слишком сложно управлять ими в одиночку, основатели оказываются вынужденными делегировать часть своих полномочий. Обычно они неохотно предоставляют право говорить «да» из опасения потери контроля. В результате они передают лишь право говорить «нет». По мере дальнейшего роста организации право говорить «да» остается только у ее президента. Таким образом, все больше «фильтров» в виде «говорящих “нет”» отделяют «говорящего “да”» от того места, где осуществляется реальная работа. Это очень опасно, потому что право говорить только «нет» препятствует изменениям и бюрократизирует организацию. Если полномочия – это право принимать решения об изменениях, то тогда они должны предусматривать возможность говорить «да» и «нет». При таком подходе полномочия определяются как право говорить «да» и «нет». Если руководители не могут говорить «да», то они не должны иметь права и говорить «нет».
Если в ответ на ваше предложение о проведении изменений ваш босс говорит «нет», спросите, имеет ли он право говорить «да». Если ему не позволено говорить «да», то выясните, кто обладает этим правом. Только этот человек и должен иметь право говорить «нет». Такой подход позволяет организации оставаться молодой и способной быстро проводить изменения.
Что дальше?
Дальше я собираюсь представить полномочия в виде круга.
У меня есть идея. Круг также включает в себя часть пространства. Периметр круга ограничивает имеющиеся у меня полномочия или, другими словами, те решения, которые я имею законное право принимать. Пространство за пределами круга – эта та область, на которую мои полномочия не распространяются.
Теперь давайте наложим круг полномочий на квадрат PAEI, задающий пределы ответственности. Что мы получим?
Квадрат и круг не будут совпадать по определению. Это означает, что полномочия никогда не будут уравновешиваться ответственностью. Но как это может быть?
Я умышленно представил полномочия в виде круга, а ответственность – в виде квадрата, чтобы они никогда не равнялись друг другу. Поэтому в одни периоды времени вы можете иметь больше полномочий, чем ответственности, а в другие – больше ответственности, чем полномочий.
У большинства людей это ассоциируется с плохим управлением. Как может человек отвечать за что-то, если он не имеет необходимых для этого полномочий?
Я думаю иначе. Я считаю, что это хорошо. В реальном мире это происходит и будет происходить постоянно.
Вы шутите? Если я несу ответственность за выполнение задания, не имея для этого необходимых полномочий, то как я могу выполнить это задание и как можно будет справедливо оценить результаты моих усилий?
То, что я показывал вам до сих пор, является оптической иллюзией. Можете ли вы в действительности принять на себя обязательства и отобразить их в виде квадрата с прямыми сторонами, чтобы ни у кого не возникало вопросов о том, за что вы несете ответственность, а за что нет. Возможно ли такое в реальном мире?
Разумеется, нет.
Но почему?
Из-за происходящих изменений. Решение, принятое вчера, не обязательно подойдет нам сегодня. Ответственность существует «в большей или меньшей степени».
А что можно сказать о полномочиях?
То же самое. Они изменяются. Вы не можете задать их абсолютно точно. Их границы со временем изменяются по мере того, как изменяются сами люди (менеджеры, наемные работники, сотрудники).
Квадрат и круг никогда не могут совпасть друг с другом. Это означает, что полномочия никогда не будут равны ответственности. Но как это возможно?
Ответственность и полномочия лучше изобразить следующим образом.
Когда вы точно знаете, за что отвечаете и какими полномочиями обладаете? Когда у вас есть стабильные обязанности и полномочия и вы можете уравнять их между собой?
Только при отсутствии изменений.
А когда не происходит изменений?
Когда мы мертвы.
Читать бесплатно другие книги:
