Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни Адизес Ицхак

Верно. Вы полностью контролируете ситуацию, только когда вы мертвы. Быть живым – значит не иметь полного контроля. Иногда вы имеете больше возможностей контроля, чем вам требуется; иногда вам их не хватает. Но это жизнь. Отсутствие точного знания своих полномочий и ответственности является нормальным и даже желательным.

Желательным? Как вы это себе представляете?

Это означает, что вы живы, а чем полнокровней ваша жизнь, тем чаще вы оказываетесь в ситуациях, в которых вы не имеете полномочий или возможностей контроля.

И как с этим можно справиться?

Так как полномочия не могут все время равняться ответственности, то иногда ваши обязанности превышают ваши полномочия. Что вы должны в таком случае сделать, чтобы выполнить свои обязанности?

Попросить дополнительных полномочий.

А если вы обладаете непропорционально большими полномочиями?

Взять на себя дополнительную ответственность.

Верно. В молодой компании 40 % обязанностей и полномочий дается, а 60 % – берется. В старой компании 60 % дается и 40 % берется. И не воспринимайте, пожалуйста, эти цифры буквально, подобно A. В тот день, когда все 100 % полномочий и ответственности дается, а не берется, организация умирает. Вот почему отсутствие точного знания полномочий и ответственности оказывается желательным. Оно означает, что организация является молодой, живой и изменяющейся.

Но как могут менеджеры работать в условиях такой неопределенности?

Если вы уверены, эти обязанности ваши, то относитесь к ним как к своим обязанностям.

Но я могу вторгнуться на чужую территорию. Что если мои обязанности будут частично совпадать с обязанностями другого человека?

Что плохого в том, что вы позвоните по телефону и спросите: «Мы имеем проблему. Она моя или ваша?» Как играются в теннисе парные встречи? Разве вы проводите на корте линию мелом и говорите партнеру: «Это ваша зона, а это – моя»? Когда после удара противника мяч летит на вашу половину корта, то разве вы ждете, пока станет ясно, куда он приземлится, прежде чем решить, кто будет отвечать за нанесение ответного удара? Очевидно, что нет. Вы оба будете наблюдать за мячом. Часть корта защищаете вы, часть – ваш партнер, а кто защищает среднюю часть?

Мы оба!

Поэтому если мяч летит в середину, то вы оба делаете движение к средней линии. Поэтому вы должны следить не только за мячом, но и друг за другом.

Но если мы оба делаем движение к мячу, то это неэффективно, не так ли?

Да, но для того, чтобы результативно отбить мяч, вы должны частично пожертвовать эффективностью. Вы оба должны сделать движение к мячу, даже если двигаться будут только ваши глаза.

Вы видели, как работают бюрократии? Чтобы максимизировать эффективность, они указывают: «Это ваша территория. Не заходите на чужую». Каждый имеет четко определенную зону ответственности, так что никто не тратит напрасно сил на выполнение не своей работы. Все очень эффективно. Но что происходит, если ситуация изменится? Допустим, возникает проблема в той области, где ответственность определена недостаточно четко. Мяч приземляется между двумя игроками, и ни один из них точно не знает, кто должен наносить удар, то есть решать проблему. Как в таких случаях обычно поступает бюрократия?

Она назначает кого-то третьего, отвечающего за середину.

Верно. Теперь появляются две новые зоны с потенциально неопределенной ответственностью. Что сделает такая бюрократия через год?

Назначит еще двух людей, ответственных за эти две зоны. Вскоре появится целая сотня таких зон с неопределенной ответственностью. Корт окажется переполненным игроками.

Но ни один из них не будет играть в теннис. Они будут следить не за мячом, а друг за другом. «Не переступайте через эту линию. Это моя территория». – «Нет, это моя территория!» Это называется подковерной войной. Ни один игрок не обращает внимания на мяч до тех пор, пока он не попадает ему между глаз. Каждый слишком занят защитой своей территории.

Вы хотите сказать, что в бюрократиях люди больше смотрят на как и кто, чем на что и почему?

А разве вы не знаете этого по собственному опыту? Бюрократии нерезультативны потому, что они пытаются быть слишком эффективными в распределении индивидуальных обязанностей и исключении неопределенностей. Вы видели должностные инструкции, составляемые в бюрократических организациях? Чтобы разобраться в них, необходима целая армия юрисконсультов. А держали ли вы в руках руководства по выполнению рабочих заданий? Они содержат десятки страниц, объясняющих, как надо выполнять задание, и ничего не говорящих о том, зачем его надо выполнять.

Иногда для решения проблем зон перекрывающейся ответственности формируются комитеты. Такие комитеты создаются в бюрократиях в больших количествах. Это помогает решению проблем?

Возможно. Но обычно комитеты не ощущают своей ответственности за эти зоны.

Но почему? Разве они не создавались в первую очередь именно с этой целью?

Одна из причин состоит в том, что в соответствии с традициями нашей культуры человек ощущает свою ответственность в какой-то области, если он наделяется в ней исключительными полномочиями. Так как члены комитета не обладают такими полномочиями, то они и не чувствуют своей ответственности за происходящее.

Но почему им не предоставляются полномочия?

Потому что бюрократии имеют культуру A, в которой люди предпочитают точно выполнить неправильное действие, чем не совсем точно правильное. Когда ответственность, а значит, и полномочия определены недостаточно четко, то с политической точки зрения менее рискованно создать новую должность или заниматься бесконечными дискуссиями в комитете, чем проявлять инициативу и брать на себя спорные полномочия.

Вам станет понятнее, как действуют A, если мы сравним их с E. A спрашивают разрешения. E просят прощения. Для A запрещено все, что официально не разрешено. Для E разрешено все, что не запрещено.

В государстве именно такое внимание к точности и исключению рисков поощряет развитие бюрократии. Некоторые общества подкрепляют это стремление к неприятию риска из опасения, что государство может выйти за установленные для него границы. Но, ограничивая полномочия государственных агентств, общество не позволяет им проявлять инициативу.

Но это может быть вполне оправдано. Вы не хотите, чтобы государственные чиновники превышали свои полномочия. Ведь это может ослабить возможности общества контролировать действия государственного аппарата. Чиновники должны работать для людей, а не для самих себя.

Правильная точка зрения. Вы знаете, от какого слова происходит термин «администрирование» в смысле «государственное управление»? От слова «служить». Вот почему мы обычно говорим государственное управление, а не государственный менеджмент. Мы используем такие термины, как «государственное управление культурой», «государственное управление образованием» и «государственное управление здравоохранением». Государственные служащие, как подразумевает само это название, должны обслуживать деятелей культуры, учителей, врачей и все население в целом. Они нужны для того, чтобы облегчать жизнь людей, а не управлять ими.

Мы хотим, чтобы государственные служащие, определяемые как pAeI, выполняли установленные для них обязанности. При этом мы считаем, что деятели культуры, учителя и врачи имеют код PaEi.

Тогда как вы сможете помешать государственным чиновникам превратиться в бюрократов и бюрократизировать свои организации?

Они должны делиться полномочиями и ответственностью с учителями, врачами и всеми теми, кого они обслуживают. Это будет взаимодополняющая команда.

А кто тогда выполняет в государстве роль E?

Политические деятели.

Теперь я понимаю, почему нет любви между политиками и государственным аппаратом. Здесь мы имеем типичный конфликт между A и E.

А интегрирование политической структуры в государственную структуру является непростым процессом. Но оно возможно, и я сам занимался его осуществлением. Однако не будем больше отклоняться от главной темы. Помните, как вы удивились, когда я заявил, что между полномочиями и ответственностью не должно быть абсолютно точного соответствия. Я сказал, что они должны более или менее соответствовать друг другу.

Но разве все учебники по менеджменту не утверждают совершенно противоположное?

Да, это так, но я не согласен с ними. Паритет, о котором они говорят, никогда не достигается в действительности. Видели ли вы менеджера, заявляющего, что он обладает всеми полномочиями, необходимыми ему для выполнения своих обязанностей? Менеджеры всегда жалуются, что они не имеют достаточных полномочий. В молодых компаниях полномочия очевидны, а обязанности неясны. Лишь когда организация достигает своего расцвета, полномочия и обязанности становятся сбалансированными, хотя и функционально неопределенными.

И вы утверждаете, что это нормально, потому что и квадрат (ответственность), и круг (полномочия) изменяются. Они не остаются постоянными и редко, если вообще когда-либо, полностью совпадают друг с другом.

Да, полномочия и обязанности должны более-менее, а не абсолютно соответствовать друг другу, потому что в мире постоянно происходят ИЗМЕНЕНИЯ!

Но как вы определяете это «более-менее»? Как вы поступаете с областями неопределенности? Ведь чем выше темпы изменений, тем выше неопределенность, не так ли? Как вы предлагаете с ней справляться?

Посредством командной работы. Если мы имеем перекрывающиеся обязанности, то мы должны также иметь перекрывающиеся полномочия.

Чем выше темпы изменений, тем выше уровень неопределенности, что означает необходимость повышения степени взаимного перекрытия обязанностей. Эти перекрывающиеся обязанности требуют повышения степени взаимного перекрытия полномочий. Чем выше степень перекрытия обязанностей и полномочий, тем лучше должна будет осуществляться командная работа, так как иначе, в условиях постоянного изменения ситуации, в организации начнет плодиться бюрократия. Вот мой заключительный вывод: чем выше темпы изменений, тем лучше должна быть командная работа, так как иначе организации грозит засилье бюрократии.

Вы хотите сказать, что мой успех в какой-то мере будет зависеть от других.

Вы окажетесь наиболее уязвимым, если будете бороться с этой реалией и пытаться игнорировать свою взаимосвязь с другими людьми. Помните, что организация появилась на свет со своими взаимосвязями и что эти взаимосвязи прошли проверку на прочность, когда вы столкнулись с препятствием на вашем пути – обломком скалы, который никто из вас не мог сдвинуть в одиночку. Организация родилась тогда, когда была осознана потребность во взаимосвязи. Без взаимосвязи не может быть организации и невозможно управление. Если вы это не признаёте, то вы не можете управлять людьми.

А как насчет власти? Что еще мы имеем помимо полномочий?

Власть – это способность, а не право наказывать и/или вознаграждать. Если я могу причинить вам вред или сделать вас счастливым, значит, я обладаю властью над вами.

И когда возникает власть?

Если вам что-то нужно от меня, значит, я обладаю властью над вами.

Понятно.

Согласны ли вы с тем, что лишение ожидаемого вознаграждения равносильно наказанию?

Согласен.

Если вы ожидаете что-то получить от меня, а я отказываюсь вам это дать, то я вас наказываю. Я мог бы сказать: «Я вовсе не наказываю вас. Я просто не даю вам то, что вы хотите получить». Но все равно это наказание, не так ли?

Я наблюдал нечто подобное в несчастливых семьях.

Вы хотите наказать людей? Пообещайте им что-нибудь, а потом не дайте обещанного. Это их огорчит и расстроит. Ведь вы породили у них ожидания, которые не осуществились. Подобным образом можно наказать и самого себя, породив в себе завышенные ожидания. Если вы не можете дать себе то, что обещали, то вы действительно ставите себя в трудное положение. Мост к острову Счастья строится не только из одних ожиданий.

Вы советуете вести пассивный образ жизни и ни к чему не стремиться?

Я не сказал, что не надо ни к чему стремиться. Стремиться – это нормально. Не следует лишь иметь завышенных ожиданий. Чем больше у вас амбиций, тем сильнее окажется ваше разочарование и тем труднее будет вам и другим людям.

Что касается организаций, то вы сказали, что власть – это способность наказывать или вознаграждать и что лишение обещанного вознаграждения равносильно наказанию.

Власть – это способность давать или не давать ожидаемое вознаграждение. Так как вы не можете поднять обломок скалы в одиночку, то вам необходимо сотрудничать с другими людьми. А так как на пути к реализации любой цели имеется множество препятствий, то каждый, в ком вы нуждаетесь для расчистки вашего пути (выполнения вашей обязанности), обладает властью над вами. Власть – это возможность сотрудничать или не сотрудничать с человеком, нуждающимся в вашей помощи.

Я хочу убедиться, что понял вас правильно. Если бы я мог выполнить работу самостоятельно, то не возникло бы организации, потому что я не нуждался бы в содействии других людей. Так как я не могу выполнить мои обязанности собственными силами, то каждый, в ком я нуждаюсь, обладает властью надо мной.

Сила этой власти зависит от вашей потребности в других людях и от того, насколько эти люди обладают монополией на предоставление необходимой вам помощи. Вот почему неразделенная любовь или безрассудное увлечение другим человеком оказывается тяжелым испытанием. Мы говорим: «Вы мне так нужны. Я не могу жить без вас. Вы самый дорогой для меня человек». Такая ситуация может принести страдания или, напротив, счастье в зависимости от полученного ответа.

Когда же я буду абсолютно свободен?

Когда вы сможете сказать: «Я не нуждаюсь ни в ком и ни для чего».

Но ведь вы скажете мне, что это будет возможно, лишь когда я умру!

Здесь интересно будет вспомнить эпитафию на могиле Никоса Казанцакиса, автора романа «Грек Зорба»: «Нет больше ни надежд, ни страха. Наконец-то я свободен».

Пока вы надеетесь на что-то или боитесь чего-то, источник вашей надежды или страха имеет над вами власть. Быть членом цивилизованного общества, жить в условиях высокой взаимной зависимости – значит полагаться на других.

Таким образом, чем более цивилизованным (развитым) является общество, тем более бессильным чувствует себя в нем отдельный человек. Любой, в ком вы нуждаетесь – не важно, по какой причине, – обладает властью над вами. Сила его власти будет зависеть от того, насколько важным для вас будет получить от него желаемое.

Позвольте задать вопрос. Если я менеджер, то где для меня находится власть?

Хороший вопрос. Где она: выше, ниже или рядом с вами? В ком вы нуждаетесь больше всего?

Власть сосредоточена надо мной. Наибольшей властью обладает мой босс.

Вы путаете власть и полномочия. На высших уровнях организации больше полномочий, а не власти. Возможно, там больше официальной власти, но истинная власть без официальных полномочий находится в руках тех, в ком вы нуждаетесь для выполнения своих обязанностей. Кто же они?

Рядовые работники.

Они могут отказаться от сотрудничества, не имея на это полномочий. Если они это сделают, вы не сможете выполнять свои обязанности. Без них вам будет трудно убрать с пути обломок скалы.

Однажды во время посещения склада готовой продукции обувной фабрики я разговорился с одним рабочим. Почувствовав ко мне доверие, он сказал: «Вы знаете, что мы иногда делаем, когда нас сильно разозлит начальство? Мы кладем в одну коробку два ботинка разного размера и отправляем их в магазин».

Я тут же представил себе, как специалисты по стратегическому планированию, консультанты и топ-менеджеры работают день и ночь над принятием решений по маркетинговой политике и товарной дифференциации, а затем появляется простой грузчик и сводит все эти усилия на нет, отказываясь сотрудничать со своими боссами.

Что проку в самом лучшем решении, если работники саботируют его выполнение? Не склонные к сотрудничеству бортпроводники могут сделать бессмысленными многомиллионные затраты авиакомпании на рекламу, если будут нелюбезными с пассажирами. Именно от линейного персонала зависит, будет ли фирма процветать или умрет.

Многие люди верят в то, что они получат тем больше власти, чем выше заберутся по лестнице организационной иерархии. Они отчаянно карабкаются вверх, яростно отталкивая соперников. Наконец, когда, обессиленные, они достигают вершины, то видят там указатель: «Теперь вниз». Многим менеджерам необходимо усвоить, что чем выше они забираются вверх, тем больше уважения они должны проявлять к тем, кто находится «под ними». Потому что именно от этого зависит, удастся ли им осуществить свои планы.

Почему армия проигрывает сражение? Потому что ее генералы редко бывают на передовой и не знают, как чувствуют себя солдаты в окопах.

А что можно сказать о влиянии? Насколько важное значение оно имеет?

Влияние – это способность, но не право заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий или власти.

Приведите, пожалуйста, пример.

Я надеюсь, что моя лекция оказывает на вас влияние. Я не обладаю полномочиями приказывать вам что-то делать. У меня нет власти лишить вас в будущем нужной информации или запретить вам сотрудничество, если вы не будете делать то, чему я вас учу. Я даже не знаю, встретимся ли мы снова. Таким образом, если благодаря нашей беседе в следующий понедельник вы начнете делать что-то по-другому, то это произойдет потому, что мне удастся вас в чем-то убедить. Вы поверите моим словам, потому что они будут иметь для вас смысл.

Когда люди берут наши исходные данные и на их основе самостоятельно принимают желательные для нас решения, это значит, что мы оказываем на них влияние. Когда люди могут по своей воле признать правильность предложенных им решений, то в этом случае они также находятся под чьим-то влиянием. Все иное не будет результатом влияния; оно скорее окажется результатом совместного действия власти, полномочий и/или влияния.

Но власть, полномочия и влияние не существуют раздельно. Они взаимосвязаны.

Разумеется. Давайте представим полномочия (authority), власть (power) и влияние (influence) в виде трех частично перекрывающих друг друга окружностей.

Это диаграмма Венна. Подобные ей схемы используются в символической логике для отображения взаимосвязей между группами.

Когда полномочия и власть частично совпадают, то что мы получаем? Полномочную власть (на диаграмме – ap) (authorized power). Такая власть имеет право наказывать и вознаграждать. Например, если человек имеет право повышать в должности, увеличивать зарплату и утверждать график отпусков, то он обладает наделенной полномочиями властью.

Но когда они не перекрываются, то мы получаем полномочия без власти. Что это значит?

Это значит, что вы имеете право отдать кому-нибудь приказание, но, если он вас не послушается, вы ничего не сможете с этим поделать. Вы просто не захотите тревожить осиное гнездо. Подобная ситуация может возникнуть, к примеру, когда талантливый исследователь настаивает на том, чтобы он мог работать отдельно от других специалистов вашей компании. Поскольку он является очень ценным работником, вы уступаете ему, хотя могли бы заставить его подчиниться общим правилам. Издержки использования ваших полномочий могут оказаться выше, чем долгосрочная ценность. Это и есть полномочия без реальной власти.

А что можно сказать о власти без полномочий?

Власть без полномочий возникает в ситуациях, в которых вы можете безнаказанно отказаться от сотрудничества. Подумайте, насколько трудно поймать за руку работника, кладущего в коробку ботинки разного размера. Если вы можете ловить и наказывать таких рабочих, то тогда они не имеют власти. Но если вы не можете их поймать, то тогда они обладают реальной властью. Другим примером будут почтовые работники, которые легко могут отправить письмо не по адресу. Вы не можете все время следить за каждым работником. Что касается разъездных продавцов, то вы также не можете сопровождать их во всех поездках и контролировать, что и как они делают. Они легко могут отказаться от сотрудничества с вами, если этого захотят. Вот почему мы контролируем торговых представителей главным образом по результатам их работы. Если вы попытаетесь контролировать сам процесс, то ваши издержки, скорее всего, превысят результаты ваших усилий. Поэтому вам лучше просто мотивировать их к честной работе. Именно здесь на сцену выходит влияние.

Что можно сказать о перекрытии власти и влияния?

Я называю это косвенной властью (indirect power). Если кто-то пытается повлиять на вас, но вы не ощущаете себя свободным принимать любые решения, то такой человек обладает косвенной властью. Вы воспринимаете влияние как угрозу, как проявление силы. Поэтому вы понимаете, что вам лучше сделать то, что говорит вам этот человек.

Приведите, пожалуйста, пример.

Пожалуйста. Вице-президент корпорации посещает завод и высказывает свои предложения по производственным вопросам. Этот человек не имеет полномочий принимать производственные решения. Он просто «предлагает». Но линейный менеджер, напуганный визитом высокого начальника, бросается выполнять его предложения. Когда результаты оказываются плачевными, линейный менеджер заявляет: «Я действовал в соответствии с указаниями руководства корпорации». Но вице-президент отвечает: «Неправда. Я только выдвигал предложения». Линейный менеджер не ощущает ответственности за решения, так как он принимал их из страха перед начальством. Вице-президент не чувствует ответственности, потому что он не давал конкретных указаний линейному менеджеру. Каков же результат? Никто не хочет брать на себя ответственность за случившееся.

А что происходит, когда влияние совпадает с полномочиями?

В этом случае возникают признаваемые полномочия (influencing authority). Известный автор и государственный деятель Честер Барнард называет их также признаваемыми полномочиями или полномочиями, обеспечиваемые профессиональным статусом. Человек, обладающий полномочиями, имеет право говорить, что нужно делать, но он также способен убеждать людей в разумности своих решений. В таких ситуациях люди говорят: «Мой босс является авторитетом в этой области. Я уверен, что он прав, и поэтому готов выполнить его указания». Это и есть признаваемые полномочия.

Когда полномочия, власть и влияние частично совпадают друг с другом, мы получаем новую комбинацию. Я называю ее capi (coalesced authority, power and influence) (произносится «капи»). Она соответствует объединенным полномочиям, власти и влиянию. В этом случае вы имеете полномочия сказать людям, что они должны делать, вы обладаете властью наказывать их и вознаграждать и можете также оказывать на них влияние для подтверждения разумности своих распоряжений. Когда вы обладаете capi, то не существует причин, по которым бы люди не стали выполнять ваши решения. Вы имеете законное право решать, что делать; люди знают, что вы обладаете властью наказать их или вознаградить, и верят в то, что ваши решения являются правильными. В этом случае вы держите ситуацию под контролем.

Мне это нравится.

А теперь, мой друг, давайте отдохнем. Мы узнали, что для реализации решений мы должны прежде всего их хорошо определить, а это значит…

Что в них должны быть четко заданы все императивы PAEI.

Которыми являются…

Что, как, когда и кто.

А также…

Что не, как не, когда не и кто не.

Чтобы осуществить это хорошо определенное решение, нам необходимы полномочия, власть и влияние…

Или любое их сочетание.

В следующий раз мы поговорим о том, как можно предсказать эффективность реализации решений.

Восьмая беседа

Предсказание эффективности реализации решений

На чем мы закончили нашу последнюю беседу?

Позвольте мне кратко подвести ее итог. У меня есть хорошо определенное решение PAEI, квадрат ответственности, и я понимаю смысл полномочий, власти, влияния и их различных сочетаний. Вы обещали объяснить мне, как можно предсказать эффективную реализацию решения.

Давайте наложим частично совмещенные полномочия, власть и влияние на квадрат ответственности, как это показано на рисунке, и посмотрим, что из этого получится. Мы будем иметь три возможные ситуации.

В первом случае у менеджеров есть полномочия, власть и влияние или любое их сочетание для выполнения своих обязанностей. Но capi – средний элемент рисунка – оказывается слишком маленьким. Что это значит?

Первый случай

Эти менеджеры обладают достаточными полномочиями, и/или властью, и/или влиянием для выполнения своих обязанностей, но они не имеют контроля (capi) за всеми своими обязанностями.

Верно. Могут ли люди, имеющие достаточно полномочий, и/или власти, и/или влияния в любом их сочетании, выполнять свои обязанности? Могут ли они быть эффективными? Будут ли они в состоянии осуществлять свои решения?

Эти менеджеры будут подобны жонглерам. Для выполнения каких-то своих обязанностей они будут обладать только полномочиями. Они должны будут принимать решение и надеяться, что оно окажется выполненным. Для выполнения других обязанностей у них не будет полномочий, но там, где они будут иметь власть, они скажут людям, в помощи которых они нуждаются: «Помогите мне сейчас, а я помогу вам потом». Для выполнения третьей группы обязанностей у них имеется только влияние. Поэтому они должны будут убеждать других людей оказать им помощь.

Они контролируют только ту малую часть своих обязанностей, где у них имеется capi. В этой области они принимают решения и добиваются их осуществления благодаря наличию полномочий, власти и влияния.

Но окружности не полностью перекрывают квадрат. В некоторых областях ответственности эти менеджеры не имеют ни полномочий, ни власти, ни влияния.

Это нормально по причине непрерывности изменений. Квадрат и окружности «перемещаются». Они вообще крайне редко перекрывают друг друга.

Когда ответственность превышает полномочия или полномочия превышают ответственность, человек должен будет брать на себя ответственность и/или полномочия. О том, как это делается, мы поговорим позднее. Теперь давайте рассмотрим второй случай, когда полномочия, власть и влияние не совпадают друг с другом, хотя в большей или меньшей степени перекрывают квадрат ответственности. Здесь нет capi. Как это можно представить графически?

Второй случай

Могут ли менеджеры реализовать свои решения в этом случае?

Теперь сделать это будет труднее.

Почему?

Потому что полномочия без власти не имеют большой ценности. Чего может добиться человек, наделенный полномочиями, но не имеющий власти?

А что можно сказать о власти без полномочий?

Власть без полномочий очень опасна. Она проявляет себя в краткосрочном периоде, но рано или поздно уничтожает сама себя по причине своей нелегитимности.

А имеется только влияние?

Влияние без полномочий и власти будет работать, но для его формирования потребуется много времени.

Что же ждет менеджеров, обладающих только влиянием, в краткосрочной перспективе?

Они могут быть результативными, но держу пари, что их сон не будет спокойным. Они будут проводить ночи в размышлениях о том, как провести свои решения в жизнь.

Теперь рассмотрим третий случай. Три окружности целиком совпадают друг с другом, так что вы имеете совершенное capi, и при этом они почти полностью перекрывают квадрат.

Третий случай

Как бы вы прокомментировали этот рисунок?

Для выполнения любой своей обязанности менеджеры обладают полномочиями, властью и влиянием, которые взаимно подкрепляют друг друга.

Могут ли они реализовывать свои решения в этом случае?

Конечно! Они имеют право решать и могут подкрепить это право влиянием и властью, которыми они обладают на законном основании.

Менеджеры в таких ситуациях принимают решения, которые обязательно исполняются. Давайте взглянем на эти три случая еще раз.

Могут ли менеджеры в каждом из этих трех случаев выполнять свои обязанности?

Да, до тех пор, пока они имеют полномочия, и/или власть, и/или влияние. До тех пор пока окружности в большей или меньшей степени перекрывают квадрат, менеджеры могут выполнять свои управленческие функции.

А это означает, что они будут одинаково результативны в каждом случае. Но будут ли они одинаково эффективными? Кто из них спит ночью спокойнее всех? Все они должны принять решение – и оно осуществится.

Менеджеры в третьем случае!

Они обладают полным capi или всеми полномочиями, властью и влиянием, необходимыми для выполнения их обязанностей. Приняв решение, они могут спать спокойно. Но кто из них наименее эффективен? Кто спит ночью беспокойнее всех?

Менеджеры с нулевым capi.

Вы только что выявили очень важную концепцию управленческой эффективности. Она может быть измерена той энергией, которую менеджерам необходимо затрачивать на реализацию своих решений.

Управленческая результативность является функцией полномочий, и/или власти, и/или влияния, а также имеющихся обязанностей. Менеджеры результативны тогда, когда они имеют достаточно полномочий, и/или власти, и/или влияния для выполнения своих обязанностей. Я называю эту совокупную управленческую энергию словом authorance (authority + power + influence) и обозначаю как A. Величина authorance равна сумме полномочий, власти, влияния, сочетания полномочий и власти, сочетания полномочий и влияния, сочетания влияния и власти и capi. В математических символах authorance может быть представлено следующим образом:

A = a + p + iap + µai + µip + µapi

С другой стороны, capi просто соответствует сердцевине диаграммы Венна, где полномочия, власть и влияние полностью совпадают друг с другом.

capi = µapi
Управленческая результативность = f {authorance/ответственность}

Вы можете быть результативным как менеджер до тех пор, пока обладаете достаточным authorance для выполнения своих обязанностей.

Управленческая эффективность является функцией отношения количества capi, имеющегося у менеджеров, к общему количеству имеющегося у них authorance. Чем больше их capi, тем более независимыми они оказываются.

Управленческая эффективность = f {capi/authorance}

Я понял. Все, что требуется менеджерам для результативной и эффективной реализации решений, – это наличие полного capi для своих обязанностей. Это означает, что они должны обладать полномочиями, властью и влиянием в том объеме, который им требуется для реализации своих решений.

Верно. Но как часто вы встречаете людей, обладающих полным capi, полным контролем за своими обязанностями? Такая ситуация может возникнуть в условиях диктатуры, но только на короткое время.

Почему?

Представьте, что вы обладаете абсолютными полномочиями, властью и влиянием. Какой источник управленческой энергии (authorance) вы будете использовать больше всего? Какой из них является наиболее эффективным?

Власть! Я вижу это на примере своих детей. Когда у меня нет времени убеждать их сделать то, что мне требуется, я начинаю пугать их наказанием.

Вот почему «власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно». Власть обеспечивает мгновенные результаты, но со временем она требуется все в больших и больших количествах для достижения того же самого воздействия. Она подобна наркотику.

Власть развращает, потому что она эффективна и проста в использовании. Когда вы обладаете всей властью, необходимой для выполнения ваших обязанностей, то у вас с высокой вероятностью возникнет искушение использовать только свою власть. Если вы поступаете таким образом, то вы подрываете свое влияние и сужаете свои полномочия. Чем больше вы употребляете власть, тем ниже становится ее эффективность. В итоге вы лишаетесь власти, потому что ваши возможности наказывать ограничены. Абсолютное capi встречается крайне редко, но еще реже оно имеет стабильный характер.

Но если ни один индивид не имеет capi по каждой своей обязанности в каждый момент времени, то не значит ли это, что все решения будут осуществляться неэффективно? Но нет, я вижу, что нет. Это тот же вывод, который мы сделали в отношении PAEI. Хотя нам требуется полное capi, его не имеет ни один человек. Чтобы получить полное capi, нам снова требуется команда.

Итак, назад к командной работе. Но на этот раз команда нужна нам не для принятия, а для реализации решения. Если менеджеры не иеют capi для всех своих обязанностей, им следует кооперироваться с другими индивидами. Они должны учитывать интересы тех людей, чье содействие они хотят получить, – людей, обладающих властью и/или влиянием.

Это имеет смысл. Но нельзя управлять с помощью команды постоянно. Разве менеджеры созывают совещание всякий раз, когда они хотят что-то изменить? Это может парализовать работу компании. Что делают менеджеры в действительности?

Хороший вопрос. Давайте подумаем, можем ли мы на него ответить. Какой из трех случаев встречается чаще всего?

Я думаю – первый, когда менеджер имеет capi для одних своих обязанностей; полномочия, власть или влияние – для других и сочетание этих факторов – для остальных.

Мы должны научиться повышать эффективность того, что мы делаем, в нормальных условиях. Прекратить мечтать о том, чтобы стать диктатором с полным capi для всего. Слишком многие менеджеры бормочут в тишине ночи: «О, если бы я только обладал всей необходимой мне властью. Если бы я только мог уничтожить профсоюз. Если бы только люди действительно отрабатывали свою зарплату! Тогда у меня не было бы никаких проблем. Все было бы замечательно». У меня есть новость для таких менеджеров. В долгосрочном периоде диктаторская власть не обеспечит им контроля. Они должны перестать мечтать об абсолютной власти и диктаторском правлении. Вместо этого им следует научиться работать в нормальных условиях, в которых они не имеют в полном объеме необходимых им полномочий, власти и влияния.

Гм. И как же они будут это делать?

Предположим, что первый случай отображается в виде доски для игры в дартс, подобно тому как это часто делается в анекдотах об аналитиках фондового рынка. Когда они не знают, как им следует поступать, они бросают дротик в мишень, разные области которой обозначены словами «покупать», «продавать», «выпрыгнуть в окно» и так далее. Давайте сыграем в ту же игру с нашими окружностями и квадратом и посмотрим, что из этого выйдет. Обычно проблема приходит к вам вместе с почтой, с телефонным звонком или с посетителем. Как вы собираетесь ее решать? Возьмите дротик и метните его в мишень. Предположим, что дротик улетел далеко в сторону от квадрата, как это показано на рисунке. Что вам следует делать?

Очевидно, что эта проблема находится вне зоны моей ответственности.

Верно. Не пытайтесь походить на Одиноких рейнджеров, которые считают себя обязанными браться за все дела. Они подобны управленческим пылесосам. Они кричат на своих подчиненных: «Что вы делаете с этой задачей? Положите ее мне на стол». Когда они заканчивают обход своей компании, они всасывают в себя все замеченные проблемы.

Но не каждая проблема будет вашей. Если она не попадает в ваш квадрат, то просто скажите: «Это не моя обязанность. Обратитесь к Джеку, Биллу или Донне. В нашей организации мы должны иметь четко определенные обязанности». Однако учтите, что вы отвечаете за передачу проблемы Джеку, Биллу или Донне. Не игнорируйте проблему просто потому, что она не попала в ваш квадрат ответственности.

Если вы президент, то вы определяете границы вашего квадрата, включая в него или исключая из него области ответственности для себя самого. Вы чувствуете себя ответственным за все, хотя не должны все делать сами. Но вы заботитесь обо всем, как если бы все это относилось к вашим обязанностям.

Но это характерно для общественных и политических деятелей, которые отличаются социальной сознательностью и борются за то, во что они верят. Они ведут себя подобным образом, хотя не являются президентами.

Верная мысль. Вот почему в условиях демократии каждый гражданин не только может стать потенциальным кандидатом в президенты, но и должен думать как президент. Каждый гражданин должен заботиться обо всей стране в целом и подкреплять эту заботу практическими делами.

То же самое можно сказать и о хорошо управляемой организации. Каждый работник в ней должен думать как руководитель. Каждый руководитель должен уметь почувствовать то, что чувствует рядовой работник.

Проблема

Теперь давайте метнем следующий дротик. На этот раз он попадет в центр квадрата, в область capi. Относится ли решение этой проблемы к вашим обязанностям?

Да. Проблема находится в моем квадрате ответственности.

У вас есть полномочия, власть и влияние? У вас есть capi?

Есть.

Что вы должны делать с этой проблемой? Ее решение относится к числу ваших обязанностей. У вас есть полномочия, власть и влияние. Как вы должны действовать?

Принять решение и обеспечить его выполнение.

Верно. В Калифорнии сказали бы: «Это ваша проблема!» Не собирайте совещание. В этом нет необходимости. Единственное, для чего можно собрать людей, это для того, чтобы сообщить им свое решение. Если оно им не понравится, то вы примете отставки в понедельник утром. Здесь нам не требуется коллективное управление. Это ваша обязанность, и вы контролируете ситуацию. За дело!

Теперь бросим еще один дротик. На это раз он попадает внутрь квадрата и в круг полномочий. Это означает, что проблема ваша, но для ее решения вы имеете только полномочия. У вас нет ни власти, ни влияния. Отвечаете ли вы за решение этой проблемы?

Да.

Но у вас нет ничего, кроме полномочий. Что вы должны делать, не имея власти и влияния?

Созвать совещание.

Правильно. Но почему?

Потому что полномочия без власти и влияния не позволят мне добиться многого.

Фактически если у вас есть только полномочия, то вы переживаете «управленческий овердрафт».

Что вы имеете в виду?

Постарайтесь меня понять, потому что это очень важно.

Представьте себе управленческую задачу, которую решает мать, пытающаяся убедить ребенка есть шпинат. Сначала она говорит: «Ешь. Это полезно для тебя. Папа всегда ест шпинат. Посмотри, какой он сильный. Если ты будешь есть шпинат, то будешь таким же сильным, как папа».

Какую составляющую authorance она использует?

Влияние.

Верно. Но ребенок говорит: «Не-е-ет. Я ненавижу шпинат». Тогда мать может сказать: «Когда вернется папа, я расскажу ему, какой ты хороший мальчик. Если ты съешь шпинат, он поведет тебя в зоопарк». Она отказывается от оказания влияния и теперь использует…

Косвенную власть.

Страницы: «« 23456789 »»

Читать бесплатно другие книги:

«В 1958 году «Парнас-2» был представлен А. Райкину в Ленинграде. Актеры все сели в зал, а мы после и...
Избрав своим новым героем прославленного голландского художника, лауреаты Пулицеровской премии Стиве...
Новая книга бескомпромиссного гуру маркетинга Дэна Кеннеди – обязательна к прочтению для владельцев ...
О чем книга:О состоянии и устройстве мирового валютного рынка. Немало места занимает описание органи...
Союзы, партнерские отношения и совместные предприятия, в совокупности называемые «альянсами», – важн...
Что делать, если вся твоя жизнь была посвящена встрече с прекрасным принцем-лебедем, а он в действит...