Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни Адизес Ицхак
Да, ссылаясь на потенциальные вознаграждения или угрозы, она использует косвенную власть. Но ребенок по-прежнему упорствует. Если мать выходит из себя и наказывает сына, то что использует?
Наделенную полномочиями власть.
Но если ее муж, придя домой, скажет: «Что ты делаешь? За что ты наказываешь ребенка? Если он не хочет есть шпинат, то пусть не ест».
Это значит, что мать использовала власть, не наделенную полномочиями.
Такие ситуации нередки в современных семьях, где родители делятся полномочиями друг с другом. Никто не претендует на получение исключительных полномочий.
Но ребенок продолжает отказываться есть шпинат и начинает плакать. Тогда мать переходит к мольбам: «Ты никогда меня не слушаешь. Ты никогда не делаешь то, что я тебя прошу. Послушай меня. Ведь я же твоя мама».
Теперь она использует полномочия. Но разве ребенок и так не знает, что она его мать?
Верно. Вы попали в точку! Тот день, когда вам приходится напоминать людям о ваших очевидных полномочиях, это день «превышения вашего управленческого кредита» или «управленческого овердрафта». Когда вы говорите своим подчиненным: «Я приказываю вам это сделать, потому что я ваш босс», то о чем вы им хотите напомнить? Разве они не знают, что вы их босс? Если вам приходится напоминать о таком очевидном факте, то ваши дела плохи. Это означает, что все источники authorance исчерпаны. У вас больше нет никаких резервов. Это очень опасно, потому что о некоторых вещах никогда не следует говорить вслух. После того как вы это сделаете, вы останетесь ни с чем.
Поэтому полномочия сами по себе мало что значат, если они не подкреплены властью или влиянием. Если вы будете постоянно напоминать детям, что вы их отец, то они в конце концов могут сказать: «Ну и что?» И тогда вам действительно нечего будет им ответить.
Что же делать, если у вас есть только полномочия?
Созвать собрание.
Для чего?
Чтобы объединить полномочия с властью и влиянием.
И кто должен присутствовать на собрании?
Люди, обладающие властью саботировать мои решения, люди, в сотрудничестве с которыми я нуждаюсь, и люди, обладающие влиянием, то есть способные убеждать других.
Я не называю эту ситуацию «проблемой». Я называю ее «предпроблемой», потому что вы не можете решить проблему, пока не решите предпроблему.
Что такое предпроблема?
Предпроблема
Когда вы созываете собрание, то не можете быть уверены, что на него придут все приглашенные. Но даже если они придут все, то не обязательно станут с вами сотрудничать. Приглашенные люди могут не прийти на собрание, потому что они работают не на вас. Возможно, что они работают на вас, но их профсоюз не хочет, чтобы они присутствовали на собрании, из опасения, что они могут быть кооптированы. А может быть, они вам не доверяют, не уважают вас или не считают эту проблему своей. И даже если они придут, то они могут вести себя не так, как вы того ожидаете.
Что же мне делать?
В первую очередь вы должны решить предпроблему. Вам следует убедить их сотрудничать с вами. Сначала вам нужно решить предпроблему создания обстановки сотрудничества, чтобы затем вы могли решить проблему, для которой вам требуется сотрудничество приглашенных.
Как это сделать?
Я проиллюстрирую ответ с помощью следующей истории. Курица и свинья были хорошими подругами. Однажды курица сказала: «Мы так хорошо ладим друг с другом. Почему бы нам не заняться совместным бизнесом?» Свинья ответила: «Неплохая идея. Но что ты имеешь в виду?» Курица пояснила: «Я изучала текущее состояние рынка и искала те области, в которых мы обладали бы синергетическими способностями. Я пришла к выводу, что нам следует открыть сеть ресторанов, в которых бы подавались блюда из ветчины и яиц». Свинья покачала головой: «Это грандиозная идея, но для ее реализации мне, в отличие от тебя, придется отдать себя всю целиком».
Многие решения могут пойти на пользу организации, но они не обязательно будут в интересах тех людей, которые станут заниматься их практическим выполнением.
Что вы имеете в виду?
Каждый компонент – полномочия, власть и влияние – отражает разные интересы разных вовлеченных в процесс людей. Полномочия обычно отражают интересы менеджмента. Менеджеры имеют полномочия, которые передаются акционерами совету директоров, а советом директоров – менеджменту. Менеджеры действуют «от имени по поручению». Они обладают юридическими закрепленными полномочиями.
А кто обладает властью?
Работники. Как члены, так и не члены профсоюза.
Так. А если они состоят в профсоюзе, то это будет власть, наделенная полномочиями.
Наемные работники обладают властью, но их горизонт отличен от горизонта менеджмента. Менеджеры хотят обеспечить рост компании, добиться максимальной отдачи от инвестиций. Они хотят, чтобы организация была прочной в долгосрочной перспективе. Поэтому часть вознаграждения менеджеров составляют опционы на акции и бонусы. А в чем заинтересованы работники? В краткосрочной перспективе в заработной плате, в дополнительных льготах и т. п.
Но почему? В этом не видно большой лояльности.
Но это нормально и вполне ожидаемо. Наемные работники не знают, останутся ли они в организации настолько долго, чтобы дождаться выгод от реализации долгосрочных планов. Эти планы составляются без их участия. Часто они даже не знают, что в этих планах написано. Часто эти планы никак не учитывают их интересов. Работники могут быть уволены в короткий срок. Они не могут контролировать работу компании, у них нет опционов на акции. В то же время менеджмент в долгосрочной перспективе может получить выгоды от участия в распределении прибылей и использования «золотых парашютов». Каждая группа имеет свой интерес в том, что может обеспечить ей выгоды. Что в этом удивительного? Соединенные Штаты возникли на основе понятий личного интереса и стремления к личному счастью.
Теперь я понимаю, почему японские рабочие более склонны оказывать поддержку проводимым изменениям. Компания имеет по отношению к ним долгосрочные обязательства, и за счет участия в распределении прибылей рабочие получают выгоды от своего сотрудничества с менеджментом. Раньше мне не приходило это в голову.
Да, но будьте осторожны. Некоторые страны, например Швеция, используют программы долгосрочной занятости и участия работников в управлении компаниями, но это приводит к иным результатам. Все дело в том, как вы осуществляете такое управление. Японцы привлекают работников к управлению компаниями и используют пожизненную занятость для демонстрации своей культуры I. Если же вы делаете это в соответствии с требованиями закона, как в Швеции, то это будет проявление культуры…
A.
Верно. Закон запрещает вам уволить работника, и по закону вы обязаны иметь систему совместного участия в управлении предприятием.
Оказывает ли это влияние на роль E?
Разумеется. В Югославии, к примеру, государство законодательно вводило систему самоуправления предприятием, то есть посредством А. В результате экономика страны практически развалилась. E, а затем и все необходимое P было уничтожено. Когда ограничивается предпринимательская роль Е, то от этого значительно страдает производство Р.
Когда P снижается и экономическая ситуация ухудшается, может произойти ослабление I. В таких условиях люди начинают клеветать друг на друга и искать козла отпущения. В дополнение к экономическим неурядицам у них возникают и политические проблемы.
И вновь примером здесь может служить Швеция, где пытались обуздать фактор E с помощью A.
Каким образом?
В соответствии с местными законами люди должны сберегать и инвестировать часть своего дохода.
Но люди могут скрывать свои доходы.
Я думаю, что так и происходит. Когда A усиливается и начинает душить E, это в конце концов убивает и P. В шведском языке нет прямого эквивалента слову entrepreneur (предприниматель). Он имелся 400 лет тому назад, но затем это слово исчезло. А если исчезает слово, то…
Исчезает и соответствующее понятие.
Правильно. Но мне кажется, мы отклонились от темы. Мы говорили о том, что люди, обладающие полномочиями, и люди, обладающие властью, имеют разные интересы.
Кто обладает влиянием в организации?
Влияние обычно способны оказывать технократы, служебный персонал и профессионалы высокой квалификации. В чем они заинтересованы? В максимальном бюджете исследований и разработок, наиболее профессиональном представлении результатов и в наиболее либеральных условиях проведения исследований.
Я наблюдал это у специалистов по вычислительной технике. Они легко могут уйти из компании, если им предоставят более мощные компьютеры где-нибудь в другом месте. То же самое можно сказать об ученых. Они лояльны только своей науке, а не организации, которая берет их на работу.
Именно так. Каждый компонент capi отражает разные интересы. Если вы хотите решить предпроблему, то что вы должны сделать? Подумайте об общем интересе и о том, как создать климат, благоприятный для всех. Подумайте о том, почему люди, в которых вы нуждаетесь, должны будут прийти и решать проблему вместе. Вы совершите ошибку, если созовете собрание и скажете: «Дамы и господа, у нас возникла проблема, и мое решение заключается в том, чтобы…» Эти люди могут подумать: «Если мы имеем проблему, то почему мы должны соглашаться с вашим решением?»
Вместо этого вы должны сказать: «Мы имеем общую проблему. Эта проблема моя и одновременно ваша. Я готов предложить свое решение, но я хотел бы услышать ваши мнения, чтобы мы могли найти наше решение. У нас здесь общие интересы. Мы находимся в одной лодке!»
Несколько лет тому назад Мигель де ла Мадрид боролся за кресло президента Мексики под лозунгом «La solucion somos todos», то есть «Решение – это все мы». Согласно вашей теории, если решение – это весь народ Мексики, то и проблема – это тоже весь народ Мексики.
Который включает в себя президента страны и все правительство. После истечения срока его президентства его обвинили в том, что он является главной проблемой Мексики. Но люди сами по себе не являются проблемой, а правительство само по себе не является решением. И народ, и власть должны взять на себя ответственность за то, что они являются проблемой, и за нахождение решения. Иногда менеджеры спрашивают работников: «Вы являетесь частью решения или частью проблемы?» Но это искусственное разграничение. Человек не должен быть частью решения, если он не является частью проблемы; но если он является частью проблемы, то ему следует быть частью решения.
Приведите, пожалуйста, пример из области бизнеса.
Америку часто обвиняют в низкой производительности труда. США имеют один из самых низких показателей роста производительности труда среди промышленно развитых стран. Это проблема?
Безусловно.
Хорошо. Повышение производительности попадает в квадрат ответственности менеджмента?
Конечно!
Теперь ответьте: это проблема или предпроблема?
Это проблема для менеджмента, если менеджмент в полном объеме обладает полномочиями, властью и влиянием, необходимыми для повышения производительности. Но для решения проблемы менеджмент не имеет всей необходимой управленческой энергии. Есть профсоюзы и другие заинтересованные стороны, обладающие властью и влиянием. Все, чем располагает менеджмент, – это полномочия. Я понял. Это предпроблема.
Верно, и если это предпроблема, то полномочия необходимо объединить с властью и влиянием. Это значит, что производительность в США не начнет расти до тех пор, пока менеджмент и работники не научатся работать вместе. Производительность – это не только вопрос технологии. Это политико-философская проблема, отражающая политические ценности. США владеют самыми передовыми технологиями. Таким образом, технологии не являются причиной низкой производительности. И американские рабочие, как самостоятельные индивиды, не менее преданы своей профессии, чем японские. Доказательством этого являются блестящие результаты их работы в условиях японской системы менеджмента. Производительность – это политическая проблема, возникающая между двумя центрами власти: менеджментом и рабочей силой. Вы знаете причины, по которым Япония и Германия развивают свои экономики успешнее, чем США? Они покупают технологии в США, а затем их менеджмент и наемные работники совместными усилиями используют эти технологии лучше, чем это делают сами американцы. Американская промышленность придерживается представления о враждебных отношениях, существующих между фирмами и внутри фирм. Плюрализм разрушает бизнес и даже семьи. Наш индивидуализм зашел слишком далеко. Мы предпочитаем бороться друг с другом вместо того, чтобы объединить силы в борьбе против зарубежных конкурентов.
Таким образом, США не повысят свою производительность до тех пор, пока не устранят антагонизм в отношениях между менеджментом и работниками.
Америка не признаёт права рабочих участвовать в принятии решений, как коммунисты не признавали права частной собственности на средства производства. Президент СССР Михаил Горбачев вынужден был узаконить частную собственность – то есть произвести революцию в коммунистическом мышлении. Нам также необходимо произвести у себя подобную революцию. Нам следует легитимизировать право работников участвовать в управлении и нести ответственность вместе (а не в конфронтации) с менеджментом. Низкая производительность – это предпроблема, а не проблема. Мы оказываемся в тупике, когда говорим: «Это должен решать менеджмент». Менеджмент не может решить это в одиночку!
Если у вас есть предпроблема, вы должны созвать собрание. Вы должны спросить себя: «Как я могу представить ее в качестве нашей общей проблемы и создать климат, в котором мы сможем прийти к совместному решению?»
А что, если вы избавитесь от некоторых людей и возьмете власть в свои руки? Не позволит ли это превратить предпроблему в проблему?
Поступая таким образом, вы можете совершить организационное самоубийство. Проблема может не стоить такой жертвы. Фактически вы можете нанести себе больший вред, чем тем, с кем вы боретесь. Если вы не можете их победить, то вам, возможно, лучше вступить с ними в союз.
Предпредпроблема
Что происходит, когда дротик попадает в круг I? Это моя обязанность, но у меня нет ни полномочий, ни власти, только влияние.
Это происходит во многих организациях. Те, кто находятся выше вас, имеют полномочия, те, кто находится ниже вас, имеют власть, а вы располагаетесь посередине. Для выполнения ваших обязанностей вы обладаете только влиянием.
Это звучит как серьезная причина для трений и повышения кровяного давления.
Некоторые люди просто делают передышку и говорят: «Пошло все черту! Это не моя обязанность. Я не могу отвечать за это, если у меня нет соответствующих полномочий или власти». Таким образом они сокращают область, за которую считают себя ответственными. Вот почему во многих организациях есть обязанности, за выполнение которых никто не отвечает. В результате организация оказывается нерезультативной, от чего страдают ее клиенты.
Но предположим, что вы хотите выполнить работу. Что вы должны делать?
Вы должны использовать свое влияние. Я называю эту ситуацию предпредпроблемой. В этой ситуации вы должны убедить людей, имеющих полномочия, созвать собрание, на которое придут люди, обладающие властью и влиянием. В результате все пришедшие на собрание будут обладать capi для решения проблемы, за которую вы отвечаете.
Это кажется очень трудным.
Но не тогда, когда вы выработаете у себя необходимые умения. Вам надо научиться разговаривать с каждым человеком на его языке. Вы должны разговаривать с P не так, как с A, E или I. Все они говорят на разных языках. Для обсуждения этих языков нам нужна специальная беседа, поэтому позвольте, я просто сделаю здесь кое-какие намеки. Например, большие A, как Бюрократы, так и Администраторы, обычно не любят говорить о возможностях. Для них каждая возможность – это проблема. Они постоянно думают о последствиях осуществления предлагаемых идей. Поджигатели и Предприниматели ненавидят говорить о проблемах. «Я плачу вам деньги за то, чтобы вы решали проблемы», – вот их обычные слова. Они предпочитают говорить о возможностях. Поэтому возможность для E является проблемой для A. Вот почему они, как правило, не любят друг друга.
Интересно, что слова «возможность» и «проблема» в действительности означают одно и то же. В китайском языке для обоих этих слов используется один и тот же иероглиф. Является ли событие проблемой или возможностью, зависит от того, кто его рассматривает.
Ваше отношение к событию будет определять, чем оно для вас станет: проблемой или возможностью. Если вы решаете проблему, то в результате вы становитесь сильнее и опытнее. То же самое происходит, если вы используете возможность. Но если вы упускаете возможность в то время, как ваш конкурент ее использует, то эта возможность может стать для вас проблемой. Вот почему я буквально перевел китайское слово на английский как opporthreat (читается как «оппофрет») (opportunity – возможность, threat – угроза). Оно описывает ситуацию, которая может обернуться благоприятной возможностью или, напротив, проблемой. Opporthreat – это нейтральное слово, в то время как слова «проблема» и «возможность» имеют заряд эмоций.
Вот еще один пример различий стилей. Когда E не соглашаются с идеями, то обычно они не скрывают своего мнения. Они постоянно говорят и размышляют вслух. Поэтому они не любят находиться в одиночестве. Они настолько разговорчивы и креативны, что с трудом могут выслушать рассказываемый им анекдот до конца, чтобы не начать рассказывать свой. Они очень экспрессивны. Если они с чем-то не согласны, они говорят об этом вслух. По их мнению, молчание означает согласие.
У еврейского народа, известного своей предприимчивостью E, есть пословица Shtika ke hodaya, то есть «Молчание – это согласие». В случае с A все будет наоборот. В случае несогласия они проявляют спокойствие. Посмотрите на скандинавов или британцев. Если они с чем-то не согласны, они просто замолкают и смотрят на вас!
Это может породить трудности общения. Представьте, как E будет разговаривать с A. E говорит, говорит, говорит, в то время как A не произносит ни слова. Когда E уходит, он думает про себя: «Отлично. Дело сделано». При этом A рассуждает про себя следующим образом: «Он сумасшедший. Он нас погубит. Его идеи бесполезны». Через какое-то время E приходит к A и спрашивает: «Как реализуются идеи, которые мы согласовали?» На это A отвечает: «Согласовали? Я решил, что идеи бесполезны». «Но вы не сказали мне об этом ни слова», – возмущается E, который получает теперь лишний повод не доверять A. Очевидно, что стороны здесь ошибочно истолковывали поведение друг друга.
Это поучительно!
Позвольте дать вам третий пример того, как разные стили PAEI говорят на разных языках. Когда A не знает, что делать, и вы спрашиваете его, может или не может быть реализовано конкретное предложение, то он, скорее всего, говорит «нет». Тогда вы объясняете ему суть предложения. Он по-прежнему говорит «нет», потому что не все понял. Вы объясняете еще раз, и наконец, когда вы убеждаетесь, что A действительно все понял – а это происходит лишь тогда, когда в вашем предложении он не видит для себя никаких рисков, – он говорит «да». Это значит, что для A «нет» не обязательно означает отказ; «нет» означает «может быть». Вы должны продолжать воспринимать «нет» как «может быть» до тех пор, пока A полностью не поймет вас. Тогда он скажет: «Хорошо. Я вижу, что вы имеете в виду. Я согласен». Очевидно, что для A «да» всегда означает «да». Для них сказать «да» – это все равно что претерпеть родовые муки. Они действительно страдают, давая согласие на что-либо, но если они говорят вам «да», то вы можете на них положиться.
А что можно сказать о E?
У Предпринимателей или Поджигателей все наоборот: «да» означает «может быть». Если вы спрашиваете их: «Можем мы это делать?» и ваша идея выглядит привлекательно, то они могут сказать: «А почему нет?» Но такое отношение сохраняется до тех пор, пока вы не проявляете намерения действовать. Внешне все будет выглядеть прекрасно. Они станут подробно расспрашивать вас о вашем предложении до тех пор, пока не поймут его суть, а поймут они ее только тогда, когда настанет время практических действий. Тогда они скажут: «Что? Это? Нет! Этого нельзя делать». Для E «да» означает «может быть», а «нет» является окончательным и бесповоротным. Если они говорят «нет», а вы полагаете, что вопрос остается открытым для дискуссий, то вы можете оказаться в опасном положении, если попытаетесь обсудить его еще раз.
Вот почему A и E плохо понимают друг друга. A слышит «да» от E и начинает действовать. Затем E меняет мнение, что приводит A в бешенство. «Вы же согласились. Разве вы не сказали “да”?» На это E отвечает: «Я просто размышлял вслух. Я сказал “да” с вопросительной, а не с утвердительной интонацией».
Возможна и обратная картина. E приходит в неистовство, услышав «нет» от A. «Как вы можете говорить “нет”? Вы еще не поняли, о чем идет речь. Я еще не закончил объяснять суть дела». Но ответ A вовсе не означал «нет», он означал «может быть».
Теперь скажите, для кого «да» – это действительно «да», а «нет» – это действительно «нет»?
Для P.
А кто говорит «да», подразумевая под этим «может быть», и никогда не говорит «нет»?
I.
Таблица, описывающая эти особенности четырех стилей PAEI, выглядит следующим образом.
Если вы хотите решить проблему, обладая только влиянием, вы должны знать разные языки, на каких говорят люди, с которыми вы будете пытаться общаться. Если вы не знаете этих языков, то смысл ваших коммуникаций будет искажаться. Следуйте правилу: «Не надо подходить к другим людям с той же меркой, с какой вы подходите к себе». Обычно мы обращаемся к другим людям так, как будто мы обращаемся к самим себе, а затем огорчаемся из-за того, что они нас не понимают. Фокус здесь заключается в том, чтобы говорить с людьми на понятном им языке.
Это была долгая беседа. Не могли бы вы резюмировать ее содержание?
Разумеется. Давайте начнем сначала.
Чтобы реализовать решение, необходимо, чтобы решение было хорошо определено. Другими словами, должны быть даны четкие ответы на вопросы что, как, почему, когда и кто. Затем для выполнения этого решения вам необходимо обладать полномочиями, властью и влиянием. В зависимости от того, имеете ли вы capi, или только полномочия, или только влияние, или только власть, или комбинацию этих компонентов authorance, вы должны будете разработать соответствующую стратегию реализации решения. С чего вы начинаете: с проблемы, предпроблемы или предпредпроблемы? Если это предпредпроблема, то вы должны использовать влияние и убеждать своих слушателей на том языке, который будет им понятен. Если вы обладаете только полномочиями, то это предпроблема. Вы должны уметь создавать взаимовыгодный климат путем поиска общих интересов. Затем вы совместными усилиями сможете прийти к выводам, которые получат общую поддержку. Если у вас есть capi, то это ваша проблема и вы должны научиться, как использовать capi, не злоупотребляя им; если вы используете из всех элементов capi только власть, то она в конце концов обратится против вас самих.
Если вы обладаете capi, то вы можете быть только техническим специалистом. Вы должны знать, как принимать правильные решения, как сообщать о них, как их проверять и осуществлять. Если вы обладаете только полномочиями, то вам следует быть политиком. Вы должны создавать взаимовыгодные условия, в которых каждый чувствует свою связь с остальными. Если у вас есть только влияние, то вы должны быть психологом-практиком. Вы должны уметь осуществлять коммуникации с людьми на том языке, который им понятен.
Вы хотите сказать, что хороший менеджер, лидер или родитель должен быть техником, политиком и психологом-практиком?
Да. Вы должны быть едины в этих трех лицах. Слишком многие люди говорят: «Я люблю руководить, но я не выношу людей» или «Я ненавижу политику». Все, что они хотят, – это принимать хорошие решения и больше ничего. Они хотят быть техническими управленцами и не беспокоиться о «продаже» своих решений. Они не хотят принимать во внимание особые интересы людей и необходимый язык общения с ними. Они испытывают дискомфорт, когда им приходится просить других о сотрудничестве. У меня есть для них новость – плохая новость. Лишь очень редко менеджер обладает capi и может позволить себе роскошь быть техническим специалистом. Бльшую часть времени менеджеры не имеют полного capi для всех своих обязанностей и поэтому вынуждены дополнять его недостающими элементами.
Эффективность реализации зависит от того, какое количество capi может быть обеспечено для решения задачи и какая степень сотрудничества будет достигнута с теми людьми, которые необходимы менеджерам для выполнения своих обязанностей. Поэтому менеджер должен быть техником, политиком и психологом.
Спасибо. Мы сможем продолжить наши беседы?
Разумеется. Но, прежде чем расстаться, давайте добавим к нашей схеме то, что мы узнали сегодня.
Девятая беседа
Что заставляет колеса вращаться
Не хотите попробовать кратко изложить то, о чем мы говорили в предыдущих главах? Таким образом мы сможем убедиться, что правильно понимаем друг друга.
Мы говорили о том, что для управления чем-либо – нашей личной или семейной жизнью, бизнесом или страной – мы должны принимать хорошие решения и реализовывать их с минимальными затратами энергии и других ресурсов. Именно так мы должны справляться с постоянно происходящими изменениями. Поэтому качество нашего управления зависит от того, насколько хороши наши решения и насколько эффективно мы осуществляем их на практике.
Мы выяснили, что хорошее решение требует четырех императивов, которые вы называете ролями. Это роль P – предоставления требуемой услуги; роль A – регламентирования обслуживания; роль E – позиционирования относительно будущих изменений; и роль I – интегрирования организации. Все эти роли необходимы для того, чтобы сделать организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Так как ни один индивид не может в совершенстве владеть всеми ролями PAEI, то нам требуется взаимодополняющая команда. Однако во взаимодополняющей команде неизбежны конфликты.
Чтобы сделать конфликт конструктивным, нам нужно научиться извлекать полезные знания из мнения несогласных с нами людей. Но для этого нам необходимо взаимное уважение.
Чтобы предсказать, будет ли решение хорошим, мы должны выяснить, было ли оно разработано взаимодополняющей PAEI командой, члены которой испытывают взаимное уважение друг к другу.
Для реализации решений нам необходимо добиться объединения полномочий, власти и влияния, то есть иметь capi. Нам нужно объединить разные интересы разных людей, необходимых для претворения наших решений в жизнь. Реализация решения происходит быстрее, если в ней имеется личная заинтересованность.
Кто включается в команду? Во-первых, те, кто имеет юридические полномочия для одобрения решения. Во-вторых, те, кто будет осуществлять решение на практике, кто имеет власть согласиться или не согласиться на сотрудничество. В-третьих, люди, обладающие влиянием, то есть техническими и профессиональными знаниями, требуемыми для реализации решения. Так как они также имеют личные интересы, то их информация оказывается тенденциозной и нуждается в корректировке с учетом пристрастий тех, кто обладает полномочиями и властью. Нам необходимо найти общие интересы, если мы хотим, чтобы наши решения выполнялись эффективно.
Неплохое резюме?
Все это правильно, но после нашей последней беседы мне не дает покоя одна мысль. Каким образом в теории менеджмента возник миф об идеальном PAEI менеджере? Это кажется мне фундаментальной ошибкой.
Ошибка заключается в том способе, которым исследуется теория менеджмента. Для создания модели выбираются лучшие характеристики многих разных людей. Но такая модель представляет собой лишь причудливый коллаж, который не может существовать и не существует в действительности. Все мы люди, и все мы имеем свои сильные и слабые стороны. Никто из нас не идеален.
Другая причина состоит в том, что теория менеджмента была разработана в США, где господствует культура индивидуализма. Поэтому естественно, что американцы персонифицировали весь процесс менеджмента в образе одного индивида, которого они назвали Менеджером или Лидером.
Но в США поощряется также индивидуальное предпринимательство, приносящее выгоды как отдельному человеку, так и стране в целом.
Да, но с точки зрения создания компаний, а не сохранения их молодости и роста. Для этого необходима система воспитания людей, подобная той, которая имеется в Японии. В отличие от китайцев японцы не славятся как индивидуальные предприниматели, однако успех их системы коллективного предпринимательства заслуживает внимания.
Значит идеальный PAEI менеджер не существует?
Да. И было бы опасной ошибкой пытаться его вырастить.
Вы имеете в виду выпускников бизнес-школ, уверенных, что они знают ответы на все вопросы?
Если они приобрели в бизнес-школе все черты A, то они особенно опасны. Они могут уверовать в свою непогрешимость. Они могут стать самонадеянными, замкнутыми в себе руководителями, с которыми очень трудно работать. Я лично знаю нескольких таких людей. Они не обучены выяснять исходную информацию у людей, обладающих конкретными знаниями, и поэтому не могут принимать хороших решений. Они не умеют объединять людей с разными интересами – людей, в сотрудничестве с которыми они нуждаются для реализации решений. А процесс реализации решений также является источником конфликтов. На этом нам следует остановиться подробнее.
Мы уже говорили, что для эффективного выполнения решений мы должны добиться единства интересов полномочий, власти и влияния: то есть создания беспроигрышных условий сотрудничества. Но это легче сказать, чем сделать. Люди имеют разные интересы. Идея создания беспроигрышных условий выглядит замечательно, но как часто вы можете поддерживать такие условия долгое время? Беспроигрышные ситуации не всегда возникают даже в семьях. Почему же они должны возникать в организациях, созданных не на основе личных симпатий?
Итак, что же мы делаем? Конфликт интересов подразумевает отличие моих интересов от ваших. То, что требует незначительных усилий от вас, может потребовать полной самоотдачи от меня. Я могу отказаться делать то, что будет главным образом в ваших интересах.
Именно так конфликт становится деструктивным. Те, кто имеет полномочия принимать решения, может испытывать противодействие тех, кто обладает властью. Они могут просто симулировать выполнение решений и заявлять, что не поняли их до конца. Они могут подрывать выполнение решений для защиты своих интересов. Подобным образом те, кто обладает полномочиями, может принимать решения в своих интересах в ущерб интересов тех, кто обладает властью. Всякий раз, когда имеются противоречия интересов тех, кто должен осуществлять решение, политический процесс, обеспечивающий реализацию решения, может стать длительным и дорогостоящим.
Поэтому фактически имеется два источника конфликтов. Один из них – это ошибочные коммуникации, вызванные тем, что мы говорим на разных языках PAEI. Второй – это несовпадение интересов, не позволяющее обеспечить необходимого сотрудничества.
Верно. Мы либо не понимаем друг друга, либо имеем разные интересы.
Мы решили проблему конфликтов, происходящую из различий в стилях принятия решений. Эти различия могут быть синергетическими, если обстановка взаимного уважения создает условия для усвоения полезной информации. Но как мы можем сделать конфликт конструктивным, если мы работаем, преследуя разные интересы?
Прежде всего принимайте жизнь такой,какая она есть. Не сопротивляйтесь ей. Только тогда вы сможете извлечь для себя пользу. Отметьте, что я сказал использовать конфликты, а не разрешать их. Разрешать конфликт – это значит бороться с ним. Не пытайтесь бороться с конфликтами. Не пытайтесь их устранять. Сделайте их функциональными. Заставьте их работать на себя.
Но постоянно поддерживать беспроигрышные условия невозможно. Вы сами это сказали.
Да. Люди, участвующие в реализации решения, понимают, что беспроигрышные условия не возникают в краткосрочной перспективе, но они могут видеть, что эти условия будут существовать в долгосрочной перспективе. Это долгосрочное убеждение служит основой для многих прочных браков. Когда возникает такая долгосрочная преданность друг другу, то в один день жена уступает мужу, а в другой день муж идет на уступки жене. Такое сглаживание отношений происходит постоянно.
Вы хотите сказать, что надо начинать с преданности?
Совершенно верно. Безо всяких «если», «и» или «но».
Но это все равно выглядит утопично. Если я уступаю, чтобы преодолеть краткосрочный конфликт интересов, я должен быть уверен в том, что тот, кто оказывается от этого в выигрыше, отплатит мне той же монетой в будущем. Я должен верить, что моя сегодняшняя жертва принесет мне выгоды в долгосрочной перспективе. Если я не доверяю людям, с которыми у меня возник конфликт интересов, то почему я должен верить, что они станут сотрудничать со мной в будущем? Если я не верю, что они станут сотрудничать завтра, то почему я должен сотрудничать с ними сегодня?
Очевидно, что вы не пожертвуете своими интересами до тех пор, пока не поверите, что позднее вам сделают ответную уступку. Таким образом, для реализации решения одного взаимного уважения недостаточно. Нам необходимо также иметь…
Взаимное доверие.
Правильно. Для реализации решения нам необходимы общие интересы, основанные на взаимном доверии. Мы должны верить, что в долгосрочной перспективе мы оба окажемся в выигрыше. Только тогда мы захотим сотрудничать в краткосрочной перспективе, несмотря на наличие краткосрочных конфликтов интересов.
Подождите. Я думаю, что могу предсказать, будет ли решение в конверте реализовано на практике.
Да…
Прежде всего я должен спросить: «Кто нужен для реализации? Можем ли мы собрать людей, необходимых для получения полного capi?»
А затем?
«Доверяют ли они друг другу?»
Да, и это доверие будет следствием дружбы и любви.
Дружбы и любви? Это звучит слишком просто.
Согласен. Эти слова использовались так часто, что теперь они либо имеют слишком много смыслов, либо не имеют никакого смысла вообще. Давайте сначала поговорим о любви. Сейчас, когда я произношу слово «любовь», я не имеют в виду страсть или сексуальное влечение. Я говорю о любви, которую испытывают родители к своему ребенку. Взгляните на человеческое тело. Оно полностью интегрировано в единое целое с помощью нервной системы. Если я сломаю палец, то я, вероятно, закричу от боли. Но почему, когда я ломаю палец, мои глаза наполняются слезами? Потому что палец и глаза являются частями единого целого. Страдает весь мой организм, потому что все его части принадлежат друг другу. Это единство целого, это взаимная связь.
Теперь предположим, что палец ломает мой сын. Буду ли я страдать? Да, и очень сильно. Но почему я буду страдать, если палец сломал не я? Потому что я чувствую боль своего сына.
Именно это вы понимаете под словом «любовь»?
Любовь означает принадлежность друг другу. Она не должна быть физической. Она должна в большей мере подразумевать принадлежность друг другу и взаимную заботу, так что если с человеком, которого вы любите, что-то происходит, то вы воспринимаете это так, как будто это происходит с вами. Я принадлежу к евреям-сефардам и разговариваю со своими родителями на испанском языке XV века. Когда в детстве я получал синяки, то моя мать мне говорила «Yo para ti», то есть «Я за тебя». Фактически она имела в виду следующее: «Я хотела бы быть на твоем месте». Тогда я этого не понимал, но теперь, когда у меня появились собственные дети, понимаю. Если с моими детьми происходит что-то плохое, то я хочу быть на их месте. Я хочу взять на себя их боль.
Но какое отношение имеет к этому дружба?
На древнегреческом языке слова любовь и дружба являются однокоренными. Это наводит на размышления. Друг – это человек, которого вы любите, о котором вы беспокоитесь настолько, что все происходящее с ним вы воспринимаете как происходящее с вами.
То есть друг – это человек, которого вы любите. И это все?
Друг – это человек, которому вы доверяете. Вы можете полностью положиться на него. Он не будет клеветать на вас за вашей спиной. Если же он станет это делать, то на кого он будет клеветать на самом деле? На самого себя. Потому что эмоционально вы связаны друг с другом. Обидеть одного – значит обидеть другого. Вот в чем проявляется суть дружбы. «Один за всех и все за одного!» Между вами устанавливаются симбиотические отношения. Вы вместе оказываетесь в выигрыше или в проигрыше в зависимости от действий каждого из вас.
Но какое отношение все это имеет к менеджменту?
Если вы хотите обеспечить эффективную реализацию решений, то вы должны гарантировать, что все необходимые вам для этого люди имеют общие интересы. Должны быть созданы беспроигрышные условия, симбиотические отношения, подобные отношениям между друзьями, делящими пополам свои печали и радости.
Но это очередная утопия. По крайней мере в краткосрочной перспективе реальностью является конфликт интересов. Ведь конфликт интересов возникает время от времени даже у друзей.
Верно. Если вы хотите создать симбиотические, дружеские, беспроигрышные условия, вы должны испытывать взаимное доверие.
Способ трансформирования потенциально деструктивного конфликта в конструктивный заключается в создании питательной симбиотической обстановки. Определение «симбиотическая» здесь означает, что стороны воспринимают предлагаемые изменения как приносящие в итоге выгоды всем участвующим сторонам.
Если между нами есть взаимное доверие, то вы и я будем осознавать взаимные выгоды изменений и не станем препятствовать их проведению. При отсутствии взаимного доверия сопротивление может оказаться значительным. Высшая степень симбиотических отношений – это любовь.
Не могли бы вы дать определение любви? Вы использовали это слово уже столько раз, и я хотел бы узнать смысл, который вы в него вкладываете.
Чтобы двусторонние отношения были взаимовыгодными, одна сторона должна давать что-то другой, а та должна отдавать ей что-нибудь взамен. Там, где есть взаимное доверие, временной лаг между такими обменами может быть больше, чем там, где взаимного доверия нет. В отношениях любви временной лаг между дарением и получением ответного дара отсутствует. Давать – значит брать. Выгода от того, что вы получаете, в том, что вы даете. Когда вы ведете своих детей в цирк, то разве вы делаете это в расчете на то, что они отплатят вам добром в будущем, когда вы станете старым и немощным? А может быть, вы делаете это для того, чтобы увидеть их смеющимися и хлопающими в ладоши? Любовь – это когда давать значит брать; любовь – это когда вы не ведете счет тому, что делаете для любимого человека; когда вы даете просто потому, что это обогащает вас; когда чем больше вы даете, тем богаче вы становитесь. Люди, в которых действительно живет такая любовь, – это люди, отдающие ее всю без остатка: Будда, Моисей, Иисус Христос…
Мать Тереза?
Или волонтер, помогающий больным СПИДом, или волонтер, помогающий бездомным, или старательный рабочий, или ответственный менеджер. Все они что-то отдают другим, и чем больше они отдают, тем ближе они становятся к своим духовным отцам, которые являются воплощениями величайшего дарителя – нашего Бога, одного и того же Бога для всех нас независимо от того, исповедуем ли мы иудаизм, индуизм или христианство. Мы все имеем возможность отдавать. Мы все созданы по подобию Бога. Мы все можем позволить себе любить и дарить любовь. Высшая вера – это вера во Вселенную, в Бога, в Дао, в высшее сознание. Дарение с целью внутреннего самообогащения происходит тогда, когда мы любим так, как любят родители своих детей, отправляясь с ними в цирк. Без такой любви, находясь в цирке, мы чувствуем себя несчастными из-за того, что оставили в своем офисе недоделанную работу. Мы расстраиваемся, когда видим маленьких детей, аплодирующих своими крошечными ручонками тому, что, на наш взгляд, является чем-то незначительным. Без любви мы испытываем постоянную потребность что-то брать, и чем больше мы берем, тем более бедными мы себя ощущаем; мы чувствуем себя все более несчастными потому, что наша потребность брать кажется нам неутолимой.
Менеджер, получивший в свое управление организацию, должен создать и поддерживать в ней беспроигрышные условия, симбиотические отношения, основанные на взаимном доверии. Лидеры, родители и менеджеры имеют общую цель создания именно такой обстановки. Формирование духовной основы организации путем взращивания любви и распространения ее на окружающих становится способом существования. Теперь мы можем дополнить нашу основную схему следующим образом.
Теперь давайте сведем все это вместе.
Конфликт является побочным продуктом изменений. Он может быть конструктивным или деструктивным в зависимости от наличия или отсутствия взаимного доверия и уважения. Взаимное уважение необходимо для того, чтобы конфликт мог быть конструктивным, чтобы мы могли извлекать полезные знания из наших различий и принимать более правильные решения. Взаимное доверие необходимо для того, чтобы могли поверить в возможность существования беспроигрышных условий в будущем. Тогда участвующие в конфликте люди будут сотрудничать в реализации решений. Когда выполняются все перечисленные выше условия, мы имеем конструктивный, а не деструктивный конфликт.
Что важнее – доверие или уважение?
Подумайте сами. Вы можете доверять людям, которых вы не уважаете?
Могу. Они не обязательно будут такими умными, как мне бы хотелось, но я могу быть уверен, что они не станут вредить мне сознательно.
А можете ли вы уважать людей, которым не доверяете?
С большим трудом. Если я не доверяю человеку, то я, возможно, даже не буду его слушать.
Разумеется. Сначала должно возникнуть доверие, и только потом – уважение.
Это справедливо и для общества в целом, не так ли? В Советском Союзе невозможен демократический процесс до тех пор, пока все республики не выступят вместе – не вопреки своим различиям, а благодаря им. Они должны понять, что в долгосрочной перспективе вместе быть лучше, чем поодиночке. Доверие должно появиться раньше уважения. Структурные экономические изменения или перестройка должны быть проведены до того, как будет разрешена полная политическая свобода.
Правильно. Если республики не превратят свои узкие интересы в общие интересы, то политическая свобода будет использоваться для удовлетворения этих узких интересов и СССР может развалиться[5].
Подобное может произойти и в браке. Уважение здесь невозможно до тех пор, пока не появится доверие. Вот почему мы обычно говорим «доверие и уважение», а не «уважение и доверие». Как я заметил, существует закономерность в том, как люди используют слова. Народные выражения полны глубокой мудрости!
Один раввин как-то сказал: «Kabdehu ve hashdehu» – то есть «уважай и подозревай». Уважай всех людей, но следи за тем, каковы их личные интересы. Люди высказывают свои мнения, но вам надо проверять их мотивы поведения. То, что будет хорошо для них, не обязательно будет хорошо для вас. Подозревай с уважением.
Теперь, когда вы сделали резюме, я понял, о чем мы говорили до сих пор. Но мне интересно узнать, как вы управляете организацией с помощью взаимного доверия и уважения. Большинство организаций не управляются таким образом, поэтому ваша теория применима только к малому числу организаций, в которых доверие и уважение являются неотъемлемыми элементами культуры.
Я не ограничился разработкой теории. Я разработал также процесс для изменения организаций таким образом, чтобы они могли вырабатывать необходимые им доверие и уважение. Это не происходит в результате одних лишь разговоров. Для этого требуется преданность и тяжелая работа. А когда вы создаете такую организацию, она не сохраняет доверие и уважение в течение длительного времени, если вы не повторяете процесс, воспитывающий желательную культуру. Каждая система демонстрирует рост энтропии, если вы не придаете ей дополнительную энергию.
Как вы создаете такую организацию? Как вы превращаете организацию, не имеющую взаимного уважения и доверия, в организацию, обладающую обоими этими качествами?
Для этого необходимо изменить организационную структуру, и/или процесс принятия решений, и/или отношение людей, или самих людей.
Для чего, например, менять структуру?
Окружение определяет поведение. В частности, организационная структура определяет поведение организации. Организационная структура определяет распределение полномочий, власти и вознаграждений. Это распределение определяет различие личных интересов. Кроме того, разные задачи привлекают разные типы людей.
Вам необходима структура, позволяющая менеджерам работать в своем стиле в той среде, в которой они могут процветать. Например, задачи P привлекают людей со стилем управления P.
Однако одной структуры недостаточно. Так как люди имеют разные стили, они должны научиться осуществлять коммуникации друг с другом. Нужна правильная схема участия в принятии решений. Нам необходимо исправить структуру и процесс принятия решений для создания обстановки взаимного доверия и уважения.
Но иногда даже изменения организационной среды оказывается недостаточно. Некоторые люди постоянно ищут повод к ссоре, и не вызывают доверия и уважения сами, и не проявляют их ни к кому другому. Они имеют подозрительное и неуважительное отношение к организации еще до того, как становятся ее членами, поэтому изменение среды не окажет немедленного воздействия на их стиль и их отношение.
Если вы хотите изменить поведение членов организации, то вы должны изменить ее структуру, процесс принятия решений и самих людей.
В каком порядке?
Начните с процесса. Измените то, как люди принимают решение. Затем, используя новый процесс, измените распределение ответственности, полномочий, власти и влияния, а также систему вознаграждения, что даст вам возможность углубить проводимые изменения. Это позволит вам проводить дальнейшую перестройку структуры.
По мере того как вы будете изменять структуру и процессы, стили работы людей также станут изменяться. Будет изменяться и их поведение. Те, кто не сможет измениться, вероятно, покинут организацию.
Это выглядит либо слишком сложно, либо слишком просто.
Ни так, ни этак. Это процесс, который не использует доверие и уважение. Вместо этого он обеспечивает разработку системы, которая создает и поддерживает доверие и уважение.
Слишком многие консультанты говорят о доверии и уважении, но не знают, как их создать. Они порождают надежды, и если эти надежды не сбываются, то люди начинают скептически относиться к теории менеджмента и к консультантам. Неудивительно, что бизнес-школы часто обвиняют в отрыве от реальной жизни, а профессию консультанта называют второй древнейшей профессией.
В течение многих лет я экспериментировал с различными организационными культурами, страдавшими от отсутствия доверия и уважения. В результате мне удалось разработать методологию превращения этих культур в культуру, основанную на доверии и уважении. Эта методология требует правильного изменения структуры, процесса и самих людей.
Менеджеры часто делают принципиальную ошибку при попытке изменения организационной культуры. Они игнорируют структуру и процесс и фокусируются исключительно на людях. Если в организации отсутствует командная работа, они увольняют персонал и заменяют его новым, который, как предполагается, способен проявлять уважение и доверие. Но такой подход срабатывает не всегда.
При наличии неправильной структуры и процесса даже люди, имеющие хорошие намерения, начинают вести себя неуважительно и деструктивно. Именно среда заставляет их изменять свое поведение.
Тема этой беседы была интересной, но трудной для понимания. Мы можем продолжить наш разговор завтра? Сегодня у меня будет достаточно пищи для размышления. Вы даже вызвали у меня желание пойти в церковь и помолиться.
Когда вы молитесь, вы осознаете свою уязвимость. Вы понимаете, что вы являетесь частью огромной системы коллективного сознания, что ваши дела имеют важное значение, поскольку вы принадлежите к единому целому, на которое вы сами оказываете влияние и которое оказывает влияние на вас. Ваша молитва может быть религиозным текстом, главой из Библии или стихотворением, но она не должна быть только текстом из Библии или молитвенника.
Не придавайте своей молитве функцию A, придавайте ей функцию I. Вы можете делать это, насвистывая мелодию, медитируя, вдыхая воздух полной грудью или занимаясь любовью – любым способом, который позволяет вам почувствовать свою интегрированность в то единое целое, к которому вы принадлежите.
Десятая беседа
Взаимное доверие, взаимное уважение и качество персонала
Не могли бы вы кратко подвести итог наших прошлых бесед?
Хорошо, но давайте сделаем это вместе. Чтобы управлять, мы должны принимать решения и осуществлять их на практике. Невозможно каждый раз принимать хорошие решения в одиночку. Нам необходимо консультироваться с другими людьми. Поэтому нам требуется взаимодополняющая команда из людей с разными точками зрения. Разумеется, в такой команде возникают конфликты.
Читать бесплатно другие книги:
