Азиатская модель управления: Удачи и провалы самого динамичного региона в мире Стадвелл Джо

Выпрашивай, заимствуй, кради…

Япония эпохи Мэйдзи начала реализовывать свою промышленную политику в 1870-х гг., как и Пруссия в конце XVIII в., с открытия ряда государственных опытных фабрик в базовых отраслях. Большинство из них разорились, но, как и в Пруссии, правительство было готово субсидировать первоначальный процесс обучения, в отличие от частных инвесторов, не желавших рисковать своими капиталами в деле, которое они не понимали. Подобно тому как пруссаки покупали и копировали английские машины, а также переманивали английских инженеров к себе на работу вопреки запрещавшим это английским уголовным законам, Япония модифицировала импортное оборудование и нанимала иностранцев с необходимыми техническими знаниями. В течение 10 лет после реставрации Мэйдзи число иностранцев, приглашенных на работу в Японию, достигло 400 человек, а затем увеличилось на несколько тысяч.

В 1843 г. Великобритания отменила последние юридические ограничения на экспорт оборудования для обрабатывающей промышленности. В континентальной Европе правительства и городские гильдии также начали снимать аналогичные ограничения. В результате доступность иностранных технологий для Японии эпохи Мэйдзи оказалась менее затрудненной, чем для континентальных европейских государств{172}. При этом японцев понуждали к подписанию международных патентных соглашений и авторских договоров, но они их игнорировали. «То, что они [соглашения] не представляли эффективных препятствий для копирования японцами иностранных образцов, – писал историк японской экономики Уильям Локвуд, – служило постоянным поводом для жалоб со стороны зарубежных производителей»{173}.

Подобно тому как это происходило снова и снова в развивающихся странах Восточной Азии после Второй мировой войны, японские подделки в эпоху Мэйдзи представляли собой в общем случае малозатратные, технически несложные, адаптированные к рынку изделия, которые за их дешевизну и безвкусие иностранцы высмеивали. На деле же обычно это были товары, предназначенные прижимистым сельским потребителям, составлявшим ключевой первоначальный рынок. Реже зарубежная технология не только копировалась, но искусно совершенствовалась, как это произошло с автоматизированным ткацким станком компании Toyoda, перепроданным обратно Великобритании, лидировавшей тогда в текстильном производстве{174}.

Подобно Пруссии, Япония препятствовала прямым инвестициям иностранцев в свою экономику. В 1880-х гг. японское правительство продало по низким ценам частным предпринимателям бльшую часть своих опытных предприятий в таких отраслях, как горная промышленность, хлопкопрядение, производство шерстяных нитей, шелкомотальная промышленность, судостроение, производство листового стекла и цемента. Впоследствии многие из этих предприятий стали высокоприбыльными{175}.

В 1889 г. в Японии была обнародована новая конституция (модифицированный вариант конституции Пруссии), законодательно передавшая управление значительной частью бизнеса, фактически управляемого государством, в руки чиновников{176}. В дальнейшем эти чиновники взрастили первое поколение предпринимателей путем не только продажи опытных заводов, но и выдачи лицензий на управление компаниями, которые, будучи олигополиями, сталкивались лишь с ограниченной конкуренцией и получали гарантированные минимальные прибыли в горном деле, судостроении и инфраструктурных проектах. Например, строителям железных дорог гарантировалсь прибыль в размере не менее 7 %. Компания Mitsubishi, основанная в 1870 г. Ивасаки Ятаро, торговцем с хорошо налаженными политическими связями, получала от правительства суда и огромные субсидии до тех пор, пока не окрепла настолько, что преодолела засилье зарубежных компаний в судоходстве. В период между 1880-м и 1913 гг. японский экспорт, представленный вначале в основном лишь шелком-сырцом и простой мануфактурой мелких фирм, увеличился в восемь раз.

…и наращивай масштаб

В Германии появлялось мало серьезных промышленных инноваций вплоть до финальных стадий восхождения страны на уровень современности в конце XIX – начале XX вв. В Японии данная тенденция проявилась еще сильнее. Прусским, а затем немецким ключом к прогрессу стало увеличение масштаба инвестиций, часто путем слияния фирм, всего лишь при постепенных модификациях прежних технологий.

Промышленное оборудование, которое использовала Германия во время своего подъема, было разработано в основном в Англии и Франции: процесс Гилкриста – Томаса для производства чугуна в чушках без содержания фосфора, оборудование для коммерческого производства анилиновых красителей, комплекс технологий для производства и передачи электроэнергии. Благодаря беспрецедентным объемам выпускаемой продукции, затраты на ее единицу в Германии были ниже, чем у признанных индустриальных держав вроде Великобритании, чьи ранние инвестиции в небольшие предприятия стали для нее обузой. Эффект масштаба немецкой экономики был таков, что ее металлургические и сталелитейные заводы стали окупать затраты на импорт 50 % поставляемой для них железной руды, и это в то время, когда удельные фрахтовые ставки были гораздо выше, чем сейчас. (Эти предприятия по-прежнему остаются самыми эффективными производителями в Европе.) Германия вела игру c адресным индустриальным развитием, в которой довела суммарные ежегодные инвестиции в свою экономику до невиданной прежде величины – четверти валового национального дохода (ВНД){177}.

Только в 1880-х гг., после двух десятилетий ставки на шелк-сырец как на источник получения иностранной валюты, Япония стала наконец готова к состязанию с Германией в широкомасштабном строительстве заводов. Начала она, как и любая другая значительная развивающаяся экономика, с производства текстиля – бизнеса с ограниченными потребностями в капитале и с повсеместными рынками сбыта. В 1882 г. Сибусава Эйити, легендарный предприниматель эпохи Мэйдзи, свел технического специалиста, посланного им в Манчестер для изучения хлопкопрядильного производства, с группой финансистов и открыл паровую мельницу с 10 500 веретенами. Инвестиции в это предприятие более чем в шесть раз превышали любое другое вложение в японскую хлопчатобумажную промышленность до настоящего времени. Спустя год после начала производства предприятие выплатило акционерам уже 18 % дивидендов на акцию. Эффект масштаба начал действовать в японской экономике, и страна стала сокращать свою зависимость от ввоза хлопковой нити и тканей, на долю которых в конце 1870-х гг. приходилась треть всего импорта.

Вслед за этим Сибусава убедил правительство поднять пошлины на импорт хлопка-сырца и подвигнул Японию принять подход в стиле Германии к масштабной переработке импортного сырья. Он понимал, что крупные производители, скорее всего, будут искать протекцию на родине и в то же время свободный доступ к дешевому высококачественному сырью на мировом рынке. Правительство пожертвовало интересами защищаемых им ранее фермеров-хлопководов в пользу промышленности, и к 1914 г. текстильная продукция составила 60 % совокупного японского экспорта.

Хронический торговый дефицит страны закончился. Затем Первая мировая война подорвала промышленное производство в Европе, что позволило японским фирмам двинуться на колониальные азиатские рынки со всеми видами товаров повседневного спроса: текстилем, велосипедами, консервами и многим другим. Разразился невиданный экспортный бум. (Действуя в европейском стиле, Япония завладела в 1895 г. Тайванем, а в 1910-м Кореей, превратив их в свои колониальные рынки, защищенные от конкуренции.)

Потребовалось укрепление экспортной дисциплины

Несмотря на успехи, в модели развития Японии скрывалась проблема, с которой столкнулась и Германия. Дело в том, что крупнейшие компании страны стремились избегать экспортной деятельности, оставляя ее более мелким фирмам. Так наываемые дзайбацу, семейные кланы, которые стали доминировать в японской экономике в период между двумя мировыми войнами, сосредоточились на добыче полезных ископаемых, морских перевозках, инфраструктурных концессиях, а также на масштабном промышленном бизнесе, ориентированном на внутренний рынок. Это позволяло им устанавливать высокие цены для остальной экономики и избавляло от необходимости завоевывать экспортный рынок. Дзайбацу постепенно разрастались до огромных размеров: в 1928 г. на долю «большой четверки» (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo и Yasuda) в японской экономике приходилось около 15 % оплаченного акционерного капитала{178}, но они часто получали прибыли и за счет подавления мелких производителей. Это означало, что в хорошие времена мелкие производители еще выживали, но им не хватало притока денежных средств, чтобы перейти к более сложной деятельности, а с наступлением плохих времен они разорялись.

В 1920 г., с началом внутренней рецессии, тысячи производителей в Японии начали покидать бизнес. После того как спад прекратился, японское правительство наконец осознало необходимость внести последнее существенное изменение в политику индустриализации, а именно – в систему субсидий, которая вынуждала бы крупный бизнес действовать в интересах национального развития и экспорта. Процесс этого осознания шел очень постепенно и охватил Вторую мировую войну. Через такой же процесс прошла и Германия, когда в конце XIX в. «спускалась по тому же участку экономической реки».

Германия столкнулась со своими проблемами во время дефляционного спада, начавшегося в Европе после финансового кризиса 1873 г. и продолжавшегося в течение двух десятилетий. Немецкая экономика пострадала во многом аналогично японской в 1920-х гг. – тысячи мелких фирм так же были доведены до банкротства. Уцелевшие компании часто выживали только благодаря созданию промышленных картелей, которые стремились не допустить снижения цен. Однако эти картели и поощряемые ими слияния фирм, а по сути поглощения мелких производителей крупными ради захвата квот на продукцию, установленных руководством картелей, в конечном счете лишь усугубили долговременную тенденцию, выражавшуюся в обмане крупнейшими игроками в экономике как мелких производителей, так и индивидуальных потребителей.

Ситуация дошла до критической точки, когда в 1903 г. правительство провело расследование деятельности картелей, охватившее примерно 400 компаний и 12 000 заводов. В результате резкой критике подверглись производители сырья, которые фактически эксплуатировали отечественных промышленников. Вместе с тем признавалась и необходимость продавать излишки производства обрабатывающей промышленности на внешних рынках с целью сохранить производственные мощности в действии и рабочие места для немцев. Решение, предложенное правительству картелями, заключалось в создании системы скидок, способной привести к снижению затрат на сырье и сырьевые компоненты, но только для той продукции, которая была предназначена, прямо или косвенно, на экспорт. Это означало, что за счет внутренних цен, искусственно завышенных через тарифы, субсидировалось развитие рынков промышленного экспорта. Так зародилась серия экспортного субсидирования под управлением картелей, вызвавшего, по словам историка экономики Клайва Требилкока, «бурную экспортную кампанию Германии в 1900-х гг.»{179}.

Первый такой картель, ориентированный на экспорт продукции, был введен в действие в 1904 г. Ассоциацией сталелитейных заводов (Steel Works Association){180}. Экспортные субсидии направляли экономическую активность на капиталоемкую обрабатывающую промышленность и помогли Германии встать в один ряд с наиболее технологически развитыми странами. Более слабые участники экспортных картелей были вынуждены избавляться от устаревшего производственного оборудования, поскольку международный рынок был куда менее снисходителен к низкокачественной продукции по сравнению с защищенным внутренним. Это и называется экспортной дисциплиной в действии. Немецкие экспортеры увеличивали масштабы своей деятельности все больше и больше, пока не достигли такого уровня, когда уже могли финансировать серьезные технологические инновации. Они создавали и подчиняли себе целые новые отрасли промышленности, такие как электротехника, химия и нефтехимия, вкладывая огромные средства в научные исследования и развитие{181}.

Япония совершенствовала свою промышленную политику на базе экспортной дисциплины крупных производителей в течение длительного периода, охватившего 1925–1954 гг. Процесс продолжался и во время депрессии, и во времена фашизма, и во Вторую мировую войну, и в первые послевоенные годы{182}. Начало ему положило создание в 1925 г. японским правительством Министерства торговли и промышленности c юридическими полномочиями для осуществления контроля над ценообразованием и качеством важных экспортных товаров{183}. После опустошительного банковского кризиса 1927 г. был создан Совещательный совет по торговле и промышленности (Commerce and Industry Deliberation Council), отвечавший за проведение слияния промышленных фирм, оказавшихся на пороге банкротства. Тогда вошло в обиход понятие sangy grika (индустриальная рационализация), означавшее необходимость для государства выбраковки слабых фирм в контексте протекционистского подхода, который стимулировал промышленное развитие{184}. В 1930 г. высокопоставленный чиновник Министерства торговли и промышленности Киси Нобосуке провел семь месяцев в Германии, изучая, как там работают картели. После того как в 1931 г. Киси опубликовал свой доклад, был принят новый закон, позволявший создание картеля в любом бизнесе, где этого захотели бы две трети его участников, и наделявший правительство безусловными полномочиями для принуждения к картельному соглашению.

В середине 1930-х гг. картели в Японии действовали в 26 отраслях: от металлургии до шелкопрядения. Однако, как и в Германии до введения экспортных субсидий, эти меры привели только к укреплению огромных дзайбацу, чья деятельность сосредоточивалась в верхних эшелонах бизнеса, в то время как мелкие производители оставались под гнетом дзайбацу (пусть и в условиях развивающейся экономики 1930-х гг., когда милитаризация только наращивала экономический рост){185}. Перед Второй мировой войной Министерство торговли и промышленности было больше озабочено защитой производителей от хищничества дзайбацу, чем внедрением экспортной дисциплины во всей структуре промышленности.

Заключительные фрагменты в пазле, который представляла собой промышленная политика Японии, сложились только после Второй мировой войны с прибытием Верховного главнокомандующего союзных держав (Supreme Commander for the Allied Powers, SCAP) Дугласа Макартура. Направляемое американцами правительство, лишившее собственности дзайбацу, слишком тесно связанных с военными, запретило их холдинговые компании, а взамен расширило полномочия Министерства коммерции и индустрии. В 1949 г. оно было преобразовано в Министерство международной торговли и промышленности (Ministry of International Trade and Industry, MITI), получившее исключительное право контроля как над промышленной, так и над торговой политикой. Эти крайние меры рассматривались SCAP как временные, однако позволили MITI сочетать экспортную дисциплину с выбраковкой неудачников в невиданных прежде масштабах{186}. После восстановления независимости Японии в 1952 г.и отставки в 1954 г. трусливого проамериканского правительства Ёсида Сигэру MITI приступило к этой работе.

Остальное, как говорится, уже история. MITI следовало политике протекционизма в отношении обрабатывающей промышленности, основанной на строгой экспортной дисциплине. Крупные промышленные компании послевоенной Японии отчитывались не перед боссами дзайбацу, а перед чиновниками MITI, которые ориентировали их на экспорт, освобождая до 80 % их экспортной выручки от налогообложения. Когда Япония, согласно Генеральному соглашению по тарифам и торговле (General Agreement on Tariffs and Trade, GАТТ), в 1964 г. была вынуждена отменить налоговые льготы для экспортных доходов, MITI взамен ввело льготы по амортизации в зависимости от результатов экспортной деятельности, что по сути было равносильно возвращению налоговых льгот «с черного хода».

В 1950-х гг. чиновники MITI, по-прежнему работавшие на самом переднем крае технологического фронта, систематически занимались исследованиями и формированием основ индустрии мирового класса. Год за годом они переходили от отрасли к отрасли: судостроению; выплавке стали; производству удобрений, синтетических тканей, пластмассы, нефтепродуктов, легковых автомобилей и электроники. В 1950–1963 гг. бюро по предпринимательству, входившее в состав MITI, лицензировало покупку иностранных технологий по 2487 контрактам. Был создан Совет по структуре промышленности (Industrial Structure Council) – расширенный вариант Совещательного совета по торговле и промышленности, созданного в 1927 г. и включившего 45 комитетов для надзора за каждой крупной отраслью. Чиновники, стоявшие во главе комитетов, разработали соглашения с лидерами бизнеса по целевым показателям экспорта, стандартам контроля качества, производительности, изменениям объема продукции и слиянию компаний{187}. Компании, не сотрудничавшие с MITI, обнаружили, что им перестали выделять иностранную валюту для закупки сырья и оборудования. Привилегированным же производителям предоставляли не только субсидии и налоговые льготы, но и бесплатную землю и инвестиции в инфраструктуру за счет бюджета{188}. Большинство предпринимателей с неохотой воспринимали указания по поводу своих действий, но у них оставалось мало свободы выбора, кроме сотрудничества.

Все это отражало подъем на новый уровень политики в отношении «молодой промышленности». Напомним, что такая политика распространилась еще в XIX в. из Великобритании на США, Пруссию и другие страны континентальной Европы. Конечно, после Второй мировой войны впечатляющие и эффективные улучшения промышленной политики наблюдались во Франции, Италии и Западной Германии. Однако более пристальное внимание мировой общественности было приковано к агрессивному внедрению методов развития «молодой промышленности» в сравнительно бедной Японии. Всего за два десятилетия, прошедших с 1952 г., добыча полезных ископаемых и объем промышленного производства увеличились здесь в 10 раз. Япония стала первым государством, подобравшимся к устойчивому экономическому росту, который выражался двузначными числами{189}.

Многие считают, что эта страна открыла новую совершенную форму управления экономикой. Подтверждением тому книга под названием «Япония лучше всех» (Japan as Number One), вышедшая в 1979 г. и ставшая бестселлером как в США, так и в самой Японии. На деле же Япония просто заново открыла старые идеи и развила ранние немецкие усовершенствования. Более того, хотя способность японцев доводить до блеска и улучшать прежние идеи производила впечатление, ее затмили достижения Южной Кореи и Тайваня. Ведь Япония эпохи Мэйдзи, когда страна приступила к осуществлению своей программы индустриализации, была достаточно мощным и стабильным государством, вскоре превратившимся в колониальную державу. А вот две ее бывших колонии были небольшими, угнетенными и, особенно Южная Корея, нищими, когда в начале 1950-х гг. они отправились в путь.

Историк и генерал

Способ, благодаря которому эффективная промышленная политика пришла в Южную Корею, был прост. Человеком, открывшим в стране эпоху модернизации, стал генерал Пак Чон Хи, пришедший к власти в результате государственного переворота 16 мая 1961 г. Ранее он служил в чине лейтенанта в японской колониальной армии, а именно в элитной Квантунской армии, когда в 1930-х гг. она осуществляла надзор за масштабной кампанией по индустриализации Кореи и китайской Маньчжурии. В отличие от европейских колониальных властей Япония стала поздно строить промышленные предприятия в своих колониях, а в результате провела образцовую индустриализацию, которой могли следовать руководители постколониальных стран{190}. (В европейских и американских колониях предприятия тяжелой и средней индустрии вообще не строились, поскольку всё, кроме промышленных товаров первой необходимости, поставлялось из страны-метрополии.)

Генерал Пак воспринял японские идеи применительно к управлению своей страной. К тому же он был историком-любителем со специализацией на вопросах укрепления власти. Прекрасно начитанный во всем, что касалось экономического развития Германии, генерал внимательно следил за ее быстрой реиндустриализацией под управлением государства после Второй мировой войны. Еще он в подробностях знал истории жизни Сунь Ятсена, Кемаль-паши в Турции, Гамаль Абдель Насера в Египте и их действия по созданию современных и крупномасштабных отраслей промышленности. Через девять месяцев после своего прихода к власти в Южной Корее сын крестьянина Пак опубликовал книгу под названием «Путь нашей страны: идеология социальной перестройки» (Our Nation's Path: Ideology for Social Reconstruction), содержавшую дорожную карту с целью, по словам автора, «координации и методического руководства со стороны государства на пути к достижению огромной экономической мощи»{191}. Еще через год Пак издал вторую книгу «Государство, революция и я» (The Counrty, the Revolution and I), содержавшую главы «Чудо на Рейне» (The Miracle on the Rhine) и «Различные формы революции» (Various Forms of Revolution), в которых он рассматривал различные революции, происходившие в мировой истории, с точки зрения экономики и развития. (Сам генерал всегда считал организованный им государственный переворот именно революцией.) В обеих книгах Пак, ссылаясь на реку, протекающую через Сеул, обещал согражданам «чудо на Хангане».

Поскольку в 1940-х гг. Пак состоял членом коммунистической ячейки в южнокорейской армии, американские союзники опасались, не окажется ли он скрытым коммунистом. Однако Пак подчеркнул, что, как и в Японии, корейское государство займется планированием, в то время как частный сектор возьмет на себя инвестирование. «Нельзя допустить, чтобы экономическое планирование или программа долгосрочного развития подавляли инициативность или спонтанные идеи частных предприятий, – писал Пак. – Нам следует использовать по максимуму выгоды, как правило, привносимые механизмом ценообразования в условиях свободной конкуренции, что позволит нам избежать вероятного ущерба, который влечет за собой монопольная система. Не может быть и не будет экономического планирования ради самого планирования». В качестве исторического образца он выбрал кооптирование частного капитала японскими олигархами эпохи Мэйдзи: «Миллионерам… позволили выйти на первый план как в политике, так и в экономике, поощряя таким образом национальный капитализм, – писал Пак. – Пример реставрации Мэйдзи окажет огромную помощь проведению нашей собственной революции»{192}.

Пак знал историю своей семьи, а написанные им книги продемонстрировали и наличие у него ясного представления об экономическом состоянии страны и ее ресурсах. Он был очень хорошо информированным крестьянином. Правда, как и олигархи эпохи Мэйдзи в 1930-х гг., Пак тогда еще не разобрался с ролью экспортных субсидий. Но вскоре он понял их значимость, когда, отчаянно нуждаясь в иностранной валюте, его режим создал текстильный картель по японскому образцу, предоставив тому льготные кредиты и налоговые льготы, а также освободив от ввозных пошлин на поставляемое ему сырье{193}. Зарубежные продажи возросли, и в государственную казну потекла драгоценная иностранная валюта. В 1962 г. экспорт товаров из Южной Кореи оценивался в $ 56 млн, а еще через три года он превысил $ 170 млн{194}. Пак настолько этому обрадовался, что объявил: начиная с 1964 г. 30 ноября будет ежегодно отмечаться как День национального экспорта Кореи. Пак нуждался в твердой валюте для ввоза оборудования, способного подкрепить массовые инвестиции в промышленность, которые планировал генерал. «Соответственно, – констатировала экономист Элис Эмсден, – режим Пака все в большей степени принуждал предпринимателей к экспорту, не оставляя им выбора»{195}.

Так Южная Корея стала самым зависимым от экспорта развивающимся государством в мировой истории, а ее правительство давало субсидированные кредиты любой фирме, которая продавала свою продукцию на внешнем рынке. Проценты по кредитам, выплачиваемые экспортерами, находились в пределах от половины до четверти ставки, назначаемой любым другим фирмам. Во времена высокой инфляции 1970-х гг. реальная ставка процента, назначаемая импортерам, составляла с учетом инфляции от –10 % до –20 % в год. До тех пор пока предприятия были в состоянии поднимать свои отпускные цены вровень с инфляцией, они получали доплату за то, что брали ссуды{196}.

Поскольку экспорт товаров в 1960-х гг. вырос примерно в 20 раз и достиг в 1970 г. $ 836 млн, Пак начал раздавать кредитные линии и лицензии на выпуск продукции тем предпринимателям, чьи успехи в экспорте особенно впечатляли, предоставив им возможность реализовать его грандиозные инфраструктурные и промышленные проекты развития. Многие люди сравнивали бизнес-группы чеболей, которые были таким образом взращены (крупнейшие из них, такие как Hyundai, Daewoo и Samsung, в рекордные годы вбирали в себя каждый по 10 % общего объема банковских кредитов), с дзайбацу в Японии довоенного образца. Однако если прежние дзайбацу искусно уклонялись от экспортных обязательств, то чеболи Пака были вынуждены вести кампании по развитию экспорта. Тем самым Южная Корея избежала проблем с крупным бизнесом, «стеснявшимся» экспорта, что длительное время сдерживало развитие Японии и Германии. Страна прямиком шла к более эффективной форме стимулирования «молодой промышленности».

Разумеется, не только Пак был к этому причастен. Ему умело помогали другие корейцы, тоже бывшие свидетелями предвоенной индустриализации Японии. В том числе и влиятельная группа, работавшая на колониальный Industrial Bank of Chosen{197} во главе с Чан Ки Ёном, директором Комитета по экономическому планированию (Economic Planning Board, EPB). Пак дал EPB такие же полномочия, какие были у MITI в Японии: они разом охватывали торговлю и промышленность, а политический ранг директора равнялся вице-премьеру. В 1970-х гг. EPB разработал обширную программу инвестиций в тяжелую и химическую промышленность. Заманчивые субсидии, включавшие льготные кредиты и землю, предлагали тем предпринимателям, которые были готовы строить заводы, способные производить на экспорт продукцию нефтехимии, машиностроения, судостроения, сталь, электронику и цветные металлы.

Самые авторитетные экономисты называли эти планы безумными. Ведь даже устанавливавшая рекорды Япония, когда она предприняла свой мощный индустриальный рывок в 1950-х гг., уже имела за плечами промышленный опыт длиной в три четверти века. Отчет Всемирного банка по Южной Корее от 1974 г. содержал «серьезные опасения касательно осуществимости многих экспортных целей из числа тех, что были поставлены перед частными предприятиями тяжелой промышленности» и рекомендовал стране продолжать заниматься текстилем{198}. Предупреждение выглядело прозорливым в начале 1980-х гг., когда Южная Корея была чрезвычайно обременена избыточными производственными мощностями в тяжелой индустрии. Но, даже находясь в нижной точке развития, компании, которые поддерживал Пак, медленно пробивались на экспортные рынки. А когда в середине 1980-х гг. начался бум на рынках США и Европы, Южная Корея проявила себя как глобальный игрок в производстве стали и судостроении, а позднее в производстве полупроводников и автомобилей.

В 1987 г. Всемирный банк отмечал, что огромный южнокорейский завод с полным металлургическим циклом – Pohang Iron and Steel Company (ныне известный как POSCO), «возможно, является самым эффективным производителем в мире»{199}. Между тем ранее Всемирный банк отказался финансировать это предприятие. В 1984 г. 60 % южнокорейского экспорта приходилось на тяжелую и химическую промышленность, как того и требовал Пак, по сравнению менее чем с 25 % в 1973 г., когда начала реализовываться программа модернизации этих отраслей.

Тем временем южнокорейские чиновники читали не книги восходящих звезд американской неолиберальной экономики и даже не труды Адама Смита, а работы Фридриха Листа. Роберт Уэйд, ученый, специализирующийся на Южной Корее и Тайване, вспоминал, что когда он преподавал в Южной Корее в конце 1970-х гг., то в книжных лавках университета в Сеуле можно было видеть «целые полки», заставленные трудами Листа. Когда же Уэйд перешел в Массачусетский технологический институт, он обнаружил, что единственный экземпляр главного труда Листа в здешней библиотеке в последний раз выдавали на руки еще в 1966 г.{200} Так разный подход к экономической науке определяется разными стадиями экономического развития. В Южной Корее идеи Листа о национальной системе экономического развития были адаптированы для страны с населением, намного меньшим, чем в Германии или Японии, и с ВВП на душу населения в середине 1970-х на том же уровне, что в Гватемале{201}. Эти идеи воплощались в жизнь наперекор самым неблагоприятным условиям в мировой торговле на протяжении поколения, включая два беспрецедентных энергетических кризиса. Все это не имело значения. Пак продвигал свою программу, невзирая на обстоятельства, и рвался вперед с прежним напором. Всякий раз, когда США, Всемирный банк и МВФ убеждали его отказаться от своей направляемой государством промышленной политики, он для виду соглашался, но не менял ровным счетом ничего (или изредка шел на очень незначительные уступки){202}. Пак был мастером убеждать, а его убежденность основывалась на знании истории.

Варианты государственного сектора

Подходы к индустриализации в Китае и на Тайване отличались от примененных в Японии и Южной Корее тем, какую роль играла государственная собственность на средства производства. На материке после 1949 г. Коммунистическая партия Китая национализировала все. На Тайване, где обосновалась проигравшая коммунистам националистическая партия Гоминьдан, государственной собственности тоже придавалось большое значение. Причиной тому было общее наследство республиканского Китая, существовавшего с 1911 по 1949 гг. Прочная антипатия Сунь Ятсена к частной собственности, влияние Советской России на республиканское правительство до 1927 г. (после этого Чан Кайши порвал как с советскими, так и китайскими коммунистами), в дальнейшем – влияние со стороны Германии, а затем и немецкого национал-социализма в 1930-х – все это способствовало утверждению государственной собственности на средства производства в качестве нормы до 1949 г.{203}.

Главным двигателем национализированной китайской промышленности выступали чиновники, отвечавшие за промышленное планирование. Количество их было намного больше, и были они более искушенными, чем это представляется сейчас почти всем исследователям, включая китайских. Начиная с 1935 г., после предварительных, ограниченных по масштабу экспериментов с планированием, промышленную политику стал направлять теперь уже забытый Комитет по национальным ресурсам (National Resources Commission, NRC). Под руководством Гоминьдана NRC в 1930-х гг. сделался огромным плановым органом, ответственным за стратегические гражданские и оборонные отрасли. В 1936 г. он осуществил грандиозную бартерную сделку с нацистской Германией, обменяв китайское минеральное сырье на немецкие промышленные технологии. Сотрудничество прервалось лишь в связи с решением Гитлера поддержать Японию, после того как та в 1937 г. развязала полномасштабную войну с Китаем{204}. Ввиду мобилизации всех военных ресурсов для отражения японской интервенции NRC продолжал усиливать и расширять свой контроль над промышленностью. К 1944 г. в нем насчитывалось 12 000 штатных сотрудников, и еще 160 000 работников, трудившихся в шахтах, обрабатывающей промышленности и на электростанциях, зависели от него. Часть предприятий сразу создавались как государственные, а другие, принадлежавшие частному сектору, были национализированы. Во время Второй мировой войны почти 70 % оплаченного акционерного капитала зарегистрированных предприятий в Китае принадлежало государственным компаниям, и большинство из них управлялись NRC{205}.

Пока шла война, NRC разработал чрезвычайно детализированный 20-томный план индустриализации Китая, рассчитанный на реализацию после окончания боевых действий. Но возобновившаяся в 1946 г. гражданская война и гораздо меньший объем американской помощи, чем на то рассчитывал Чан Кайши, порушили большие замыслы NRC. Он еще продолжал разрастаться, достигнув к концу 1947 г. рекордной численности в 33 000 штатных сотрудников и почти четверти миллиона работников на своих предприятиях, однако так и не смог осуществить большую часть своих планов.

В республиканском Китае чиновники NRC имели репутацию достаточно компетентных и профессиональных работников. Большинство из них остались в коммунистическом Китае после 1949 г. и содействовали в передаче КПК контроля над предприятиями, и так уже принадлежавшими государству. Немалая часть их перешла работать в аппарат государственного планирования при Мао Цзэдуне. Созданный в 1953 г. Государственный комитет по делам планирования (State Planning Commission, SPC) осуществил многочисленные проекты, задуманные NRC, хотя персонал, нанятый еще при Гоминьдане, впоследствии подвергся преследованиям в ходе политических «чисток». В настоящее время SPC называется Государственным комитетом по делам развития и реформам (National Development and Reform Commission, NDRC).

Гораздо меньшая часть штатных сотрудников NRC, в большинстве своем переведенных в тайваньское региональное отделение NRC в 1945 г., после того как японцы покинули остров, так и остались работать на Тайване. Они пользовались гораздо бльшим влиянием, чем их коллеги на материке, а из их рядов вышло целое поколение экономических лидеров Тайваня, включая восьмерых из 14 министров экономики (до 1985 г.), под чьим руководством действовало сыгравшее важную роль Бюро промышленного развития{206}. Именно эти высокопоставленные чиновники придали законную силу промышленной политике, которая предоставила серьезные преимущества госкомпаниям. Они создали государственный сектор Тайваня, сконцентрированный в тех же самых отраслях, что когда-то поддерживались NRC, – производстве продуктов нефтехимии, выплавке стали, судостроении, тяжелом машиностроении и других видах инженерно-технической деятельности. Впоследствии они еще более увеличили охват производства. Бывшие сотрудники NRC также управляли многими государственными предприятиями. К началу 1980-х гг. Индия и Бирма оставались единственными странами в тогдашней некоммунистической Азии, имевшими сопоставимый по масштабам государственный сектор{207}.

Однако, в отличие от маоистского Китая, а также Индии с Бирмой, государственная собственность на Тайване оказывала ограниченное воздействие на экономический рост и технологическое развитие, поскольку правительство придавало особое значение роли экспорта в индустриальном прогрессе. С начала 1950-х гг. оно отбирало отдельные сектора для стимулирования их экспорта (начав с текстиля и переработанных продуктов питания), разрешало экспортерам оставлять у себя часть заработанной ими иностранной валюты (всю прочую валюту полагалось сдавать в Центральный банк), предлагало экспортерам прямые денежные субсидии на определенный срок, организовывало экспортные картели, чтобы «управлять» конкуренцией, и предоставляло ограниченное количество льготных экспортных кредитов, что в период с 1957-го по середину 1970-х гг. обеспечило выдачу краткосрочных экспортных займов по ставкам почти вполовину ниже, чем неэкспортерам{208}.

В 1970-х гг. Тайвань продвинулся дальше – в тяжелую промышленность, производство синтетических тканей и электроники, благодаря которой он сейчас более всего известен. В 1973 г. правительство учредило Научно-исследовательский институт промышленных технологий (Industrial Technology Research Institute, ITRI), а в 1974-м – Организацию по исследованиям и обслуживанию электронной прмышленности (Electronic Research and Service Organisation, ERSO) с целью лицензирования зарубежных технологий, проведения за счет государства НИОКР и отбора государственных и частных фирм, способных использовать результаты исследований и создавать новые продукты. В то время как Южная Корея сделала упор на массовом производстве микросхем памяти, Тайвань обратился к изготовлению интегральных схем прикладной ориентации (application-specific integrated circuits, ASIC), которые разрабатывались с учетом конкретных электронных потребительских продуктов. К середине 1980-х гг. ITRI и ERSO насчитывали в общей сложности намного более 5000 штатных сотрудников, а в состав их входили огромные производственные филиалы, работавшие под контролем государства{209}.

Подспудная проблема

Экспортная дисциплина на Тайване действовала, на первый взгляд, весьма эффективно. Если в 1952 г. стоимость тайваньского экспорта была эквивалентна только 9 % ВВП, то к 1979 г. этот показатель возрос до 50 %. В течение 1970-х экспорт увеличивался с такой скоростью, что, согласно данным одного исследования, его объем достигал почти 70 % всего прироста обрабатывающей промышленности{210}. Однако при ближайшем рассмотрении обнаруживалось, что Тайвань развивался за счет экспортной экономики, которой были присущи те же структурные слабости, что Германии XIX в. и предвоенной Японии. В 1985 г. на малые и средние предприятия с числом работников менее 300 приходилось 65 % экспорта – такое же соотношение сложилось и в Японии образца 1920-х гг. Однако если аналогичная ситуация в Германии и Японии стала следствием неспособности государства заставить работать на экспорт крупные частные компании, то на Таване не удалось добиться соблюдения строгой экспортной дисциплины со стороны крупных госкомпаний. Это было новое проявление старой проблемы{211}. В то же время Тайваню не удавалось поддерживать своих частных предпринимателей-экспортеров так же эффективно, как это делалось после Второй мировой войны в Японии и Южной Корее.

В течение наскольких десятилетий никто на Тайване не обращал пристального внимания на структуру экспорта. Остров постоянно гордился более высоким ВВП на душу населения, чем в Южной Корее. В 1990 г. он составлял $ 8000, в то время как в Южной Корее – $ 6300. Частично эта разница объяснялась тем, что Тайвань быстрее развивался в 1950-х, когда корейская политика при Ли Сын Мане была гораздо менее целенаправленной. К тому же земельная реформа на Тайване была самой эффективной в мире и послужила мощным толчком для начального роста обрабатывающей промышленности. Однако промышленная политика Тайваня очень сильно не дотягивала до южнокорейского уровня, что выражалось, в частности, в ее неспособности принудить свои крупнейшие предприятия к соблюдению необходимой экспортной дисциплины. В конечном итоге это упущение сказалось на экономике острова. В 1990-х гг. Южная Корея ликвидировала разрыв с Тайванем по уровню ВВП на душу населения, перед тем как была отброшена назад азиатским финансовым кризисом. Затем быстро наверстала упущенное, и теперь ее ВВП на душу населения опережает тайваньский на $ 2000{212}.

Не только потому, что они принадлежали государству, крупные тайваньские госкомпании не смогли стать такими же конкурентоспособными в глобальном масштабе, как южнокорейские чеболи. (Государственная собственность часто ассоциируется с низкой производительностью, но отнюдь ее не обусловливает.) Тайваньские государственные предприятия уступили корейским корпорациям потому, что у себя дома они работали в условиях менее жесткой экспортной дисциплины и менее сильной конкуренции. Им позволялось попадать в бльшую зависимость от совместных предприятий с долей иностранного капитала ради приобретения технологий в рамках организации, и это ослабляло их способность создавать собственные технологии. Примером этого явления служит сектор телекоммуникаций, где местные фирмы так и не смогли преодолеть зависимость от своих транснациональных партнеров из США – ITT и GTE{213}. Между тем ведущим частным компаниям Тайваня, таким как производитель компьютеров Acer, было отказано в том же уровне экспортных субсидий, защиты внутреннего рынка и финансовой поддержки, какой предоставлялся их южнокорейским собратьям по бизнесу. Это вынуждало тайваньских предпринимателей довольствоваться более низкой маржой, что делало их менее конкурентоспособными в технологическом отношении и сокращало масштабы их деятельности{214}.

К началу 1980-х у Южной Кореи было уже 10 компаний в списке Fortune 500, реестре ведущих корпораций с учетом их доходов, а у Тайваня только две{215}. По сравнению с южнокорейскими, тайваньские экспортеры производили больше продукции с низкой нормой прибыли в качестве поставщиков транснациональных корпораций Европы и Америки (изготовляя, например, все в мире iPhone и iPad) и меньше продукции с высокой нормой прибыли под собственными брендами. В это же время корейский Samsung продает собственные смартфоны и лидирует в мире по продажам, а Hyundai входит в число пяти крупнейших в мире автопроизводителей{216}. Тайваню угрожает опасность структурно застрять на уровне, который ниже брендированного высокоприбыльного верхнего пласта экономической деятельности, где пребывают самые богатые государства.

Триумф историков

Несмотря на определенные слабости промышленной политики на Тайване, не подлежит сомнению, что Япония, Южная Корея и Тайвань – это государства, которые успешно справились с развитием своей обрабатывающей промышленности. В каждой стране правительство ввело минимально необходимый уровень экспортной дисциплины. Южная Корея и Тайвань перешли в списке ведущих экспортеров с 33-го и 28-го места соответственно в 1965 г. на 13-е и 10-е места через 20 лет. К этому времени каждая из этих стран экспортировала больше промышленных товаров, чем вся Латинская Америка{217}. Особенно быстрыми темпами развивалась тяжелая промышленность. В обеих странах соотношение легкой и тяжелой промышленности всего за 15 лет изменилось от 4:1 до 1:1.

Разумеется, промышленная политика по всей Северо-Восточной Азии опиралась на прочную основу в виде высокопродуктивного расширяющегося аграрного сектора. Япония эпохи Мэйдзи развивалась быстрее, чем Пруссия в начале XIX в. или Великобритания в начале XVIII в., во многом потому, что ее сельхозпроизводство тоже росло быстрее, создавая внутренний рынок для основных промышленных товаров, позже ставших предметом экспорта. В 1950-х гг. объем сельхозпроизводства в Японии за десятилетие увеличился на 50 %, и вновь растущий сельский рынок потребовал промышленных товаров, которые потом составили основу экспорта{218}. Чалмер Джонсон подметил, что в 1950-х и 1960-х гг. среди важных предметов японского экспорта только транзисторные приемники и фотоаппараты не проходили предварительную обкатку на внутреннем рынке{219}.

Следуя в том же направлении, Южная Корея и особенно Тайвань сумели надстроить обрабатывающую промышленность на аграрном секторе. Каждое из государств Северо-Восточной Азии подтвердило прописную истину, сформулированную японистами Казуси Окава и Генри Розовски в ходе анализа первоначального экономического подъема эпохи Мэйдзи: «Если в традиционной экономике страны не происходит роста производства, то вряд ли образуется и внутренний рынок для сбыта современной промышленной продукции»{220}.

Оглядываясь назад, нельзя не отметить, что при выработке промышленной политики в Японии, Южной Корее и на Тайване почти никакого влияния не оказывали экономисты. Япония эпохи Мэйдзи прокладывала путь, следуя прусской и более ранней американской моделям развития, отрицавшим современные им классические экономические теории, начало которым положили Адам Смит и Давид Рикардо. Творцы революции Мэйдзи обучались в Германии и на юридическом факультете Токийского университета, где занимались не столько юриспруденцией, сколько государственным управлением в европейском духе{221}. В Японии существовало сильное предубеждение против теоретических подходов, связанных с современными экономическими теориями, и отдавалось предпочтение решению практических задач. Ёсино Синдзи, заместитель министра торговли и промышленности в 1930-х гг., так охарактеризовал применение Японией немецких методов промышленного планирования: «Существует множество сложных объяснений идеи контроля на основе логических принципов, однако все, что требуется для ее понимания, – это здравый смысл»{222}.

В Японии восхваляли образованных специалистов широкого профиля. В ее правительстве чиновники делились на административных и технических служащих, и первые всегда превосходили по рангу последних. На пике могущества MITI в 1960-е гг. в его штате состояло всего двое сотрудников со степенью доктора экономики{223}.

Такой же раклад наблюдался и в Южной Корее, где, по крайней мере, до 1970-х гг. почти все высокопоставленные руководители и чиновники, включая Пак Чон Хи и главу планового ведомства Чан Ки Ёна, в свое время обучались в Японии. Главное отличие проявлялось в классовом происхождении: многие руководящие чиновники вышли из крестьян, в том числе и сам Пак. Южнокорейский ученый Чон Эн У охарактеризовал их как «людей крестьянского происхождения»: «…когда они размышляли о капитализме, то подразумевали под этим заговор богатых».

На Тайване промышленную политику создавали не чиновники-универсалы, как в Японии, а инженеры. Почти все тайваньские министры экономики, большинство из которых начинали карьеру еще в материковом Китае в Комитете по национальным ресурсам, имели высшее инженерное или другое техническое образование. K. Ю. Инь, который более чем кто-либо еще определял промышленную политику Тайваня и начал карьеру в 1950-х гг. в Бюро промышленного развития, был по образованию инженером-электриком. Бюро, кстати, не нанимало ни одного экономиста вплоть до 1981 г.{224}

Самые видные экономисты, работавшие в Северо-Восточной Азии в 1950-х и 1960-х гг., были посланы туда правительством Соединенных Штатов, чтобы они попытались «поставить на место» новых союзников США. Среди них был и Джозеф Додж, направленный в оккупированную Японию в 1949 г., чтобы ввести жесткую экономию бюджетных средств{225}. Его методы работы привели зимой 1949/50 гг. к глубокой дефляционной рецессии. Страна оправилась от нее лишь с началом корейской войны в 1950 г. и появлением сопутствовавшего ей спроса на поставки товаров, связанных с военными действиями. В 1952 г. Япония снова обрела суверенитет, и с этого времени MITI руководствовалось только собственной интуицией, ориентированной на историю.

В Южной Корее экономисты, посланные туда Соединенными Штатами, в течение 1950-х и в начале 1960-х гг. требовали приватизации банков, повышения процентных ставок и либерализации импорта. Ненадолго банки были приватизированы, однако Пак Чон Хи ренационализировал их после совершенного им государственного переворота. Под давлением США он немного отпустил процентные ставки и ослабил контроль над импортом, но большинство изменений являлись косметическими и были сделаны лишь для того, чтобы отвязаться от американцев. По мере того как с середины 1960-х гг. экспорт стал набирать обороты, режим Пака еще более уверился в необходимости противостоять требованиям экономистов, ратовавших за свободный рынок{226}.

Было бы неверным, впрочем, думать, будто советы со стороны Вашингтона звучали исключительно из уст экономистов неоклассического направления. После Второй мировой войны в среде экономистов исторический взгляд на развитие все еще боролся с набиравшим силу неолиберализмом. Подобно Вольфу Ладежинскому, оказавшему огромное влияние на сельскохозяйственную политику в послевоенные годы, небольшую горстку исторически образованных советников все еще воспринимали в американской столице всерьез, когда речь заходила о промышленном развитии. Самым влиятельным из них был Уолт Ростоу. Как и Ладежинский, Ростоу происходил из русской семьи эмигрантов. Но в отличие от Ладежинского, он был откровенным антикоммунистом и преуспел во времена холодной войны, оставаясь старшим советником при трех президентах подряд – Эйзенхауэре, Кеннеди и Джонсоне. Будучи историком экономики, он привнес в Вашингтон классические воззрения в духе Листа. Его основополагающий труд «Стадии экономического роста» (The Stages of Economic Growth) посвящен тому, как все государства, пользуясь словами японской поговорки, спускались по одному и тому же участку экономической реки. Одним из почитателей этой книги был главный плановик Тайваня K. Ю. Инь{227}.

В начале 1950-х гг. у США пропала охота поддерживать земельные реформы в Восточной Азии, тогда же попал в немилость и Ладежинский. Однако Ростоу и его сторонники продолжали давить на американское правительство, чтобы оно оказало содействие в индустриализации дружественных государств, таких как Южная Корея и Тайвань, а потому производственные программы «молодой промышленности» со скрипом, но принимались. И действительно, США часто платили за проведение такой политики из своих огромных бюджетов военной и гражданской помощи. Безвозмездные гранты были урезаны в конце 1950-х, однако деньги продолжали поступать через Фонд США по кредитованию развития (USA Development Loan Fund), который, согласно откровенному замыслу Ростоу, должен был поддерживать индустриализацию в странах – союзниках США в холодной войне.

Правительства в Сеуле и Тайбэе не только сформировали на американские «баксы» программы «молодой промышленности», но и убедили американских консультантов действовать в своих интересах. Так, на Тайване нью-йоркская проектная фирма J. G. White использовалась для сравнительной оценки десятков проектов по развитию тяжелой промышленнсти. Американское консалтинговое агентство Arthur D. Little занималось выявлением новых промышленных товаров, достойных продвижения, и одновременно консультировало по предоставлению налоговых льгот с целью субсидирования экспортеров. (Последний вид деятельности считался бы незаконным, согласно правилам Всемирной торговой организации{228}.)

В отличие от стран Юго-Восточной Азии государства Северо-Восточной Азии использовали деньги, получаемые от США, для укрепления своей промышленной политики. В то же время неоклассических экономистов в Северо-Восточной Азии, по словам Роберта Уэйда, «держали на расстоянии, чтобы их озабоченность критериями эффективности не подорвала бы процесс отбора отраслей и продукции, подлежащих интенсивному развитию»{229}. Когда же в 1980-х гг. в Южной Корее и на Тайване такие экономисты стали занимать влиятельные должности, проблемы «эффективности» тут же сделались более насущными. Крупные компании, организованные государством, становились всё более коррумпированными в силу их олигопольного положения, а потребителей всё сильнее раздражало, что государственная промышленная политика выходила им боком, вследствие того что за счет высоких внутренних цен субсидировалась экспортная конкурентоспособность.

В Южной Корее экономисты «с их свежеиспеченными американскими учеными степенями», как уничижительно отзывалась о них Ён Эн У, внесли в 1980-х гг. настоящий хаос в финансовую систему страны, подготовив почву для ее финансового истощения в 1998 г.{230} И все же выход экономистов на политическую арену потребовался в то время, когда Южная Корея уже была конкурентоспособной на мировом рынке в ряде отраслей обрабатывающей промышленности и нуждалась в дерегулировании для дальнейшего прогресса.

В Юго-Восточной Азии, напротив, исторический взгляд на экономическое развитие никогда не воспринимался всерьез. Обретшие независимость страны сначала заигрывали с промышленной политикой, а затем резко меняли курс, внимая советам экономистов, ориентированных на эффективность. Иногда это были местные экономисты, прошедшие обучение за рубежом, например так называемая «Мафия из Беркли» – пятеро ведущих консультантов Сухарто в Индонезии, все как один обучавшиеся в Калифорнийском университете в Беркли{231}. Чаще экономические советы исходили от Всемирного банка и МВФ, которые были готовы выдать рецепты по развитию свободного рынка, невзирая на тот факт, что рецепты эти не помогли ни одному государству сделаться успешным в промышленном отношении.

В последние годы вошло в моду сваливать бльшую долю вины за невзгоды развивающихся стран на Всемирный банк и МВФ. Однао гораздо конструктивнее было бы извлечь важнейший урок из истории Японии эпохи Мэйдзи: как бы ему трудно ни приходилось, но развивающееся государство не должно зависеть от чужих советов. Оно в состоянии взять под контроль свою собственную судьбу, взглянуть на мир незашоренными глазами и разобраться, что там происходит на самом деле. Как гласил пятый и последний пункт из «Клятвы пяти пунктов» императора Мэйдзи, обнародованной по случаю восхождения его на престол в апреле 1868 г., «познания будут заимствоваться у всех наций мира во имя укрепления основ императорского правления».

В путь по Южной Корее и Малайзии

Чтобы лучше понять, как работает промышленная политика при ближайшем рассмотрении, необходимо проследить за тем, как управлялись различные отрасли обрабатывающей промышленности в Северо-Восточной и Юго-Восточной Азии. Один из наиболее интересных вариантов для сравнения – это Южная Корея и Малайзия, поскольку при власти Махатхира Мохамада последняя взяла на себя уникальное для Юго-Восточной Азии обязательство проводить индустриализацию на основе опыта Северо-Восточной Азии. Однако исход этого эксперимента оказался далек от желаемого. Причины такого исхода определяют ряд важнейших уроков касательно промышленной политики.

Южная Корея и Малайзия двинулись в путь, располагая схожими структурами отечественного бизнеса, однако на финише пришли к совершенно разным результатам. В Южной Корее эффективная политика изменила саму природу национальной экономики, в Малайзии же ключевые особенности колониальной экономики остались нетронутыми. Уроки промышленного развития в Южной Корее особенно показательны для Северо-Восточной Азии, поскольку началось оно позже, чем в Японии, а с точки зрения экспортной дисциплины, применяемой к крупным кампаниям, проводилось более правильно, чем на Тайване.

В то время как Япония после Второй мировой войны опиралась на свои более ранние достижения в развитии, Южная Корея была гораздо более неопытна в этом отношении. После обретения независимости от Японии в 1945 г. страна располагала лишь крошечным классом предпринимателей, состоявшим из компрадоров, которые действовали как коммерческие посредники для колониальных властей. В 1950-х гг. правительство Ли Сын Мана позволило им покупать задешево государственные активы и приобретать многие монопольные концессии. При этом на них не оказывалось сопутствующее давление с целью производить товары на экспорт, вследствие чего Южная Корея оставалась зависимой от американской помощи. Однако после государственного переворота, совершенного Пак Чон Хи в 1961 г., новый режим стал применять экспортную дисциплину с удвоенной силой и закрывать экономически неэфективные компании. Взамен «сборной солянки» из предприятий, ориентированных на экономию и домашний рынок, Южная Корея перешла к созданию гигантских конгломератов, опирающихся на обрабатывающую промышленность и предложивших фирменные марки товаров, которые приобрели мировую известность (типичные примеры – Hyundai и Samsung). Все компании, возникшие как до, так и после правления Пака, принадлежали семейному бизнесу, однако промышленная политика государства полностью изменила их поведение.

К тому времени как Малайзия обрела независимость от Великобритании в 1957 г., ее экономика демонстрировала важные структурные сходства с южнокорейской времен Ли Сын Мана{232}. Прежний колониальный класс компрадоров, осуществлявший посредничество между Великобританией и малайскими султанами, продолжал доминировать в частном бизнесе, получал возросшую долю государственных концессий для новых инвестиций, например в предприятия по производству пищевых продуктов, и испытывал лишь минимальное давление, понуждавшее к производству на экспорт.

В 1970-х гг. малайзийское правительство стало использовать государственные предприятия для того, чтобы выкупать пакеты акций рудников и плантаций, все еще принадлежавших британским компаниям. Но никакого поворота в сторону экспортной стратегии для предприятий местной обрабатывающей промышленности так и не произошло. Вместо этого правительство пригласило в страну иностранные компании, чтобы они положили начало производственным операциям. Затем, когда премьер-министром в 1981 г. стал Махатхир Мохамад, с большим запозданием пришло понимание того, что за 20 лет независимости Малайзия даже не начала создавать промышленные структуры, достойные этого названия.

Махатхир заявил о проведении политики под девизом «Взгляд на Восток», обещав, что Малайзия будет конкурировать с программами развития обрабатывающей промышленности Северо-Восточной Азии. Еще будучи министром промышленности и торговли, непосредственно перед тем как занять пост премьер-министра, он проявлял повышенный интерес к Японии и Южной Корее. Одно время казалось, что, подобно тому как Южная Корея училась у Японии, а та, в свою очередь, у Германии, Малайзия собирается следовать урокам истории. Однако вопреки отправке тысяч специалистов на переподготовку в Японию, а собственного кабинета министров на курсы по изучению японского чайного этикета Махатхир не смог усвоить главные обязательные условия проведения политики в интересах «молодой промышленности» – экспортную дисциплину и санкции за провалы. Махатхир, с одной стороны, пытался заставить государственные предприятия делать больше, чем они были в состоянии, а с другой стороны, совершенно не сумел призвать к дисциплине ведущих предпринимателей Малайзии, которые скопили миллиарды долларов, не сделав сколь-либо значительного вклада в развитие страны. Авантюры, предпринятые Махатхиром в 1980-х гг., оборачивались трагикомедией, когда он приказывал членам кабинета министров читать совершенно неуместную книгу по экономическому развитию и заменял простые конструктивные объяснения экономических причин и следствий на вычурные теории культуры.

Несмотря на все это, даже непродуманная промышленная политика Махатхира все равно сделала Малайзию более обеспеченной, чем страны, подобные Филиппинам, где вообще не предпринимались никакие эффективные действия для увеличения производственных мощностей. Провалив индустриализацию, Малайзия вместе с тем служит напоминанием, что лучше попытаться и потерпеть неудачу, чем вовсе отказаться от попыток.

Среди различных отраслей промышленности, полезных для сопоставления развивающихся стран, самой наглядной является сталеплавление. Сталь сыграла важную роль на ранних этапах индустриализации всех богатых стран, за исключением «финансовых гаваней» и чисто аграрных государств с малочисленным населением. Сталь была жизненно важным продуктом для экономического становления Великобритании, США, Германии и других континентальных государств Европы, а также для каждой из трех историй успешного развития стран Северо-Восточной Азии. И поныне она вносит существенный вклад во все промышленные экономики. Способность к эффективному производству стали традиционно показывала, что страна перейдет к эффективному производству и других продуктов – это своего рода вступительный экзамен на пути к экономическому процветанию. Судя по всему, Пак Чон Хи осознавал это, когда начертал китайские иероглифы gangtie guo li («Черная металлургия – основа государственной мощи») на стене штаб-квартиры Pohang Iron and Steel, первого в Южной Корее крупного сталеплавильного завода.

Успех в производстве стали зависит от его масштабов, от привлечения некоторого количества инвестиций и от постоянных небольших усовершенствований базовой технологии, остававшейся неизменной на протяжении очень долгого времени. Наличие этих чиновнических организационных вопросов означает, что производство стали можно вести и в рамках государственной собственности. В Японии, Южной Корее и на Тайване сталеплавильные заводы первоначально принадлежали государству, причем решения о том, какую продукцию производить, какие технологии приобретать и сколько капитала вкладывать, принимались на правительственном уровне. Частных предпринимателей лишили в этих вопросах права голоса, но следует признать, что во всех трех странах производство стали было налажено чрезвычайно эффективно. В Японии и Южной Корее эта отрасль в конечном итоге была приватизирована, а на Тайване так и осталась государственной. Малайзия сделала выбор в пользу того же сочетания государственной собственности с государственной же стратегией развития отрасли, что и на Тайване, однако ее попытки сделать госсектор лидером в производстве стали ни к чему не привели.

В большинстве отраслей государство не планирует полностью замещать собой частное предпринимательство. Другие сектора экономики нуждаются в большем количестве инвестиций и связей с поставщиками, чем сталеплавление; им приходится решать гораздо более сложные маркетинговые задачи. Так обстоит дело с автомобильной промышленностью, в которую стремились пробиться Южная Корея, Малайзия и все крупные государства Восточной Азии (кроме Филиппин). Требованиям маркетинга особенно соответствуют таланты и энергия частных предпринимателей с их гибкостью и быстротой реакции на меняющиеся предпочтения рынка. Как следствие, самым эффективным для государства будет не руководство всеми аспектами предпринимательской деятельности, а ориентация частных предпринимателей в направлении целей, намеченных правительством. В особенности их надо обязывать к участию в конкуренции на международном рынке в тех отраслях, где идет ожесточенная борьба и быстро обновляется продукция. В Южной Корее правительство достигло этой цели, соблазнив субсидиями с полдюжины жаждущих денег бизнесменов, чтобы через 30 лет выточить из них одинокого, покорившего мир колосса – Hyundai – KIA. Процесс его формирования был далек от идеального, а зачастую просто хаотичным, однако благодаря экспортной дисциплине в конечном итоге завершился успешно.

Малайзия, напротив, сначала попыталась выйти на автомобильный рынок с одним-единственным предприятием, принадлежавшим государству (с тем чтобы было невозможно отдавать предпочтение другой компании), и в отсутствие серьезной экспортной дисциплины. Затем добавилось совместное государственно-частное предприятие, и опять без реальной экспортной дисциплины. Наиболее успешным частным предпринимателям в Малайзии не вменялось в обязанность повышать конкурентоспособность. Наоборот, им разрешали спокойно строить свои империи под защитой протекционизма вне сферы обрабатывающей промышленности – скажем, в мобильной телефонии или энергетике. Сегодня малайзийская автомобильная промышленность, как и вообще все крупные отрасли обрабатывающей промышленности, – источник головной боли для госсектора, в то время как частный бизнес существует в своей параллельной вселенной, не помышляя об индустриализации.

Сравнение Южной Кореи и Малайзии указывает на единственную и самую важную общую характеристику развивающихся стран касательно промышленной политики – в большинстве крупных отраслей критическим фактором становятся взаимоотношения между государством и частным сектором. Конечно, правительство может лишить частных предпринимателей инициативы, взяв управление каждой фирмой на себя. Но такой подход история не рекомендует. Вместо этого правительство обязано использовать свою власть (особенно путем благоразумного распоряжения контролируемыми государством активами, лицензиями на ведение коммерческой деятельности, кредитами и скудными запасами иностранной валюты), чтобы заставить частные фирмы заниматься тем, чего требуют интересы экономического развития. Поступающему таким образом правительству необходимо выработать реалистический взгляд на предпринимателей. Вместо того чтобы упрашивать их добровольно подняться на более высокий моральный уровень, лучше принять как должное «жизненный дух»{233} предпринимателя и использовать его стремление заработать как можно больше денег, чтобы эффективно его контролировать. Предпринимателю только и надо, что «пролезть и хапнуть». Государство же должно по ходу этого процесса заставить его преследовать цели экономического развития.

Таким образом, развитие – это полностью политическое предприятие. Если правительство позволяет предпринимателям получить доступ к тому, что экономисты называют «рентой» – источникам доходов, находящимся в ведении государства, и при этом не добивается от частного бизнеса никакого вклада в развитие национальной экономики, то это явное политическое пренебрежение своими обязанностями.

То, что в Юго-Восточной Азии называют «кумовским капитализмом», когда бизнесменам предоставляются льготы без требования участвовать в решении общегосударственных задач, – это не управленческая ошибка, а политическая несостоятельность. Сам термин возник на Филиппинах, где политики были наиболее эгоистичны и развращены среди управленческой элиты стран Восточной Азии. Неолиберальные экономисты утверждают, что развивающимся странам следует страховаться от возникновения кумовского капитализма за счет отказа от экономической ренты. Но если такой совет еще может быть оправдан в случае богатых стран, то в странах развивающихся он лишь вызывает вопрос: «Как в таком случае вы заставите предпринимателей делать то, что требуется от них для развития экономики?» Был бы жив Пак Чон Хи, вырастивший у себя в стране бизнесменов мирового класса, но никогда им не доверявший, он ответил бы: «Никак не заставите». Рента – это приманка, на которую успешно развивающееся государство ловит своих предпринимателей, а затем держит их под контролем.

Путешествие третье: от Сеула до Пхохана и Ульсана

Южнокорейская столица Сеул, как и вообще все в этой стране, производит впечатление изрядного хаоса. Холмистая местность, в которой расположен город, придает ей определенный ландшафтный шарм. Что же касается самой застройки, то, помимо сравнительно небольшого аккуратно распланированного пространства вокруг здания городской администрации, весь вид мегаполиса говорит о работе, выполненной задешево, в изрядной спешке и без воодушевления. В полную противоположность японцам здешние жители норовят оставлять мусор прямо на улицах. В столичных пригородах монотонные кварталы высотных многоэтажек как нельзя более подходят для страны с самым высоким уровнем суицидальной смертности в ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития). Впрочем, кормят здесь превосходно, а такси заметно дешевле, чем на Тайване и в Японии, благодаря тому что в южнокорейском государстве не так усиленно гонятся за социальным равенством, как в других странах Северо-Восточной Азии{234}.

Центр Сеула находится как бы в верхней точке окружности, нижнюю часть которой образует U-образный изгиб реки Ханган. Именно здесь расположены городская администрация, бизнес-центры и главные общественные пространства. Здесь есть также три здания, позволяющие быстро прояснить природу взаимоотношений, сложившихся в 1960-х гг. между Пак Чон Хи и бизнесменами, осуществившими индустриализацию Южной Кореи.

Первое здание – резиденция главы государства, расположенная километрах в двух к северу от центра. Именно здесь после государственного переворота, совершенного в мае 1961 г., Пак сделал Голубой дом – комплекс зданий площадью 60 акров своим командным пунктом по управлению развитием страны. С тех пор это место навсегда осталось резиденцией правительства.

Пак покинул ныне снесенное, построенное японцами правительственное здание, появляясь там лишь по церемониальным поводам, а ключевые офисы своего режима сосредоточил в группе скромных малоэтажных зданий, окружавших главный павильон с голубой крышей (отсюда и название «Голубой дом»). Здесь же во флигеле разместилось нагонявшее страх Корейское центральное разведывательное управление (Korean Central Intelligence Agency, KCIA), глава которого и застрелил генерала в 1979 г., а рядом – офисы могущественного Экономического секретариата Голубого дома (Blue House Economic Secretariat).

Пак старался держать всех нужных ему людей под рукой, а выезжать его заставляли только ежедневные визиты в центр города в Бюро по экономическому планированию, чей персонал невозможно было полностью разместить в Голубом доме. Методы правления генерала отразились в его словах, написанных в 1963 г.: «Нам нужны дела, а не слова, и амбизиозные программы развития»{235}. Объяснения своим действиям он давал в опубликованных им книгах. Остальное время он посвящал налаживанию взаимодействия между чиновниками и бизнесменами для достижения поставленных им перед промышленностью целей.

Ведущих предпринимателей регулярно созывали на совещания в Голубой дом, где они отчитывались о своей деятельности, а самых успешных из них, в частности основателя компании Hyundai Чон Чжу Ёна, Пак принимал еженедельно. Чон (он умер в 2001 г.) обычно ужинал с генералом по четвергам, а его дочерняя строительная фирма во многом усовершенствовала Голубой дом.

Сам Чон жил совсем неподалеку – во втором здании, представляющем для нас интерес. Это был сравнительно скромный дом из семи комнат, построенный на холме вблизи бывшего королевского дворца Кёнбоккун. При всяком удобном случае Чон повторял, что построил свой дом задешево из строительных материалов, оставшихся не востребованными его фирмой. Строительство закончили в 1958-м, за три года до государственного переворота, организованного Паком. Даже сделавшись миллиардером, Чон ничего не покупал, если цена, по его мнению, была слишком высокой. Частично его демонстративное пренебрежение к атрибутам богатства (на протяжении 30 лет он каждое утро в семь часов, сопровождаемый свитой из сыновей и телохранителей, пешком приходил в свой рабочий офис, расположенный в центре города за четыре километра от дома) объяснялось атмосферой суровой простоты, культивируемой Паком. Однако более всего Чон был типичнейшим предпринимателем с железной хваткой, сберегающим свой капитал и требующим того же от своих подчиненных.

Он был целеустремленным человеком – вставал в четыре утра и еще до завтрака успевал делать зарядку, обзванивать своих менеджеров и проводить совещания. Завтракал в шесть, попутно решая за едой семейные вопросы. Был деспотичен и мог при случае дать пощечину подчиненным, а то и прибить. Более всего увлекался любовницами. Даже среди восьми официально признанных им сыновей некоторые были от разных женщин, а непризнанных сыновей и дочерей было множество{236}. Но более всего его отличала способность, свойственная дельцам из развивающихся стран, – определять место, где можно сделать деньги, в какую бы сторону ни дули политические ветра. При японском владычестве Чон занялся ремонтом автомобилей – одним из крайне немногих видов бизнеса, к которым допускались корейцы. Когда в 1945 г. в страну прибыли американские военные, он занялся для них строительством, используя своего брата, говорившего по-английски, чтобы тот выбивал для фирмы работу{237}. При администрации Ли Сын Мана, коррупционной по своей природе, Чон выигрывал тендеры в городском строительстве, включая первый мост через реку Ханган, завершенный в 1958 г.

Структура семейного бизнеса Чона, природа его деловой активности и личные причуды – все это было свойственно и олигархам, доминировавшим в экономике стран Юго-Восточной Азии. Особенно в 1950-х гг. он действовал в атмосфере кумовства, где взятки или искусственное сбивание цен (на местном жаргоне это называли тогда «решением проблем за чашкой чая») были повальными. На момент государственного переворота Hyundai Construction входила в «большую пятерку» строительных компаний Южной Кореи. Чон никогда ничего не производил и не экспортировал – он был всего лишь политически прозорливым предпринимателем с репутацией строителя, хорошо выполняющего свою работу. Живи Чон в Юго-Восточной Азии после обретения ею независимости, то продолжал бы заниматься строительством для внутренних нужд страны и добавлял бы все больше концессий в свой портфель по мере предложения их от государства. Но при режиме Пак Чон Хи в Южной Корее он обречен был стать глобальным игроком в обрабатывающей промышленности и ведущим экспортером – сначала своих строительных услуг, а потом промышленной продукции: от полупроводников до автомобилей{238}.

Случилось нечто, заставившее бизнес Чона развиваться иным путем. Ключ к этому находится в третьем здании Сеула, которое расположено всего в паре километров на юго-запад от Голубого дома. Это Содэмун – небольшая тюрьма, зажатая между одним из городских парков и группой высотных зданий, появившихся здесь недавно. Тюрьма была построена японцами и теперь служит музеем, рассказывающим о жестокости колониальных времен. Однако во время правления Пак Чон Хи здание продолжало оставаться местом заключения для людей, отступивших от его планов по развитию страны.

Большинство диктаторов в развивающихся странах отправляли за решетку политических диссидентов. Пак вдобавок арестовывал тех бизнесменов, чье внимание было ему необходимо. Сегодня в камерах и комнатах пыток в Содэмуне выставлены восковые фигуры японских стражников той эпохи, «когда людям вырывали ногти и пропускали через тело электрический ток», согласно путеводителю на английском языке. Для того чтобы усилить впечатления посетителей, периодически звучат записи криков агонизирующих узников. Однако и после ухода японцев в 1945 г. этому месту нашлось достойное применение. Как сама тюрьма, так и комната пыток в подвале сыграли ведущую роль во время безжалостной борьбы Пак Чон Хи за переориентацию курса экономического развития страны{239}. Пак преуспел не больше, чем любой другой диктатор, в запугивании тех, кто боролся за прозрачность власти и институциональное развитие, в том числе за демократию. Но он понял, что предпринимателей можно легко склонить к своей воле, если позволить им делать деньги.

Итак, 28 мая 1961 г., через 20 дней после государственного переворота, Пак и его сподвижники{240} приступили к арестам бизнесменов. Аресты совершались в соответствии с «Особыми мерами по контролю за нелегальной спекуляцией товарами» (Special Measure for the Control of Illicit Profiteering). Данные о том, сколько предпринимателей было посажено в тюрьмы, где их держали и как долго, противоречивы, но ясно, что счет шел на десятки самых влиятельных южнокорейских бизнесменов{241}. Содэмун стал для них местом заключения. Нескольким ключевым фигурам, в том числе и основателю Samsung Ли Бён Чхолю, посчастливилось (или же, что более вероятно, их предупредили) оказаться в Японии. Но в своем большинстве деловая элита оказалась под стражей.

Способ, которым Пак нагнал страху на южнокорейское бизнес-сообщество, не имел прецедентов в развивающихся капиталистических странах. Он заявил, что время «раскрепощенных аристократов» (так Пак называл кумовской бизнес, покупавший привилегии у правительства Ли Сын Мана и ничего не отдававший взамен своей стране) закончилось.

От взятых под стражу предпринимателей потребовали подписать соглашение, в котором значилось: «Я готов пожертвовать всю свою собственность, как только она потребуется правительству для национального возрождения»{242}. Фактически с бизнесменов взяли честное слово, что они станут делать все, чего бы ни потребовал от них Пак.

Группа самых видных представителей крупного бизнеса, включая Ли Бён Чхоля по его возвращении из Японии, быстро согласилась направить инвестиции в промышленность, главным образом обрабатывающую, а именно в те отрасли, которые хотели развивать военные и немногие чиновники, знакомые с методами японской индустриализации, – производство удобрений, синтетических волокон, цемента, чугуна, стали, электричества и т. д. Эти люди сформировали Комитет по продвижению экономической реконструкции (Promotional Committee for Economic Reconstruction, PCER), впоследствии переименованный в Федерацию корейских бизнесменов (Federation of Korean Businessmen). Он стал официальным каналом связи между правительством и большим бизнесом, поддержавшим цели правительства. Ли из Samsung был первым председателем комитета.

Ведущие финансовые кланы согласились также на ренационализацию банков, которые в 1957 г. были приватизированы для них под давлением США. В годы, последовавшие за приватизацией, эти банки стали серьезным дестабилизирующим фактором, поскольку через них осуществлялись нелегальные займы компаниям, принадлежавшим владельцам банков. Аналогичная проблема поразила приватизированные банковские системы в развивающихся странах – от Японии эпохи Мэйдзи до Юго-Восточной Азии и Латинской Америки в послевоенный период.

Установив основные правила игры, Пак объявил бизнесменам, что теперь они смогут зарабатывать сколько захотят при условии соблюдения правил. В течение 1961 г. основную массу предпринимателей выпустили на свободу. Но если кому-то из них пришло в голову, будто режим после этого ослабит свою хватку, то вскоре стало ясно, что тому не бывать. Со всей отчетливостью это дал понять обмен репликами между главой компании Lucky-Goldstar (известной сейчас как LG) Ку Ин Хоем, вскоре после его выхода из тюрьмы, и неким полковником из свиты генерала Пака, отвечавшим за промышленную политику. Полковник велел Ку организовать иностранный заем под гарантии правительства и трансфер технологий для создания кабельного завода. Бизнесмен попробовал отвертеться от этого задания, оправдываясь тем, что ровным счетом ничего не знает о кабельном деле. На это полковник ответил, что сначала он предполагал дать Ку неделю на решение всех проблем, но в таком случае готов предоставить ему в качестве особого исключения две недели. Еще через десять дней бизнесмен получил такую взбучку, что заключил сделку о трансфере технологий с западногерманской фирмой и устроил необходимые финансовые договоренности{243}. Один из богатейших бизнесменов Южной Кореи сообразил что к чему.

Нам всегда хотелось производить…

Чон Чжу Ён избежал ареста в мае 1961 г., однако новая хунта подвергла его и принадлежащий ему бизнес расследованию. Не беспокойтесь, Чон быстро присягнул на верность индустриализации и экспорту. Он лоббировал и получил промышленный проект в 1962 г., когда Hyundai Construction доверили построить последний по счету из трех южнокорейских заводов по производству цемента, деньги на которые предоставило правительство США в форме концессионных займов. Так у Чона появилось первое промышленное предприятие. До этого цемент большей частью поставлялся из Японии. Уже черед год после того как цементный завод начал выпуск продукции, Hyundai Construction не только производила цемент для внутренних нужд страны, но и стала экспортировать его во Вьетнам, где США наращивали свое военное присутствие.

Когда Соединенные Штаты предоставляли заем на строительство первого цементного завода Hyundai, они выставили условие, что все оборудование для него будет покупаться у американских поставщиков. Однако еще более важным свидетельством перемен, происходивших в Южной Корее, стало то, что, освоив производство цемента, Чон затем освоил и технологии, примененные на заводе. Через несколько лет Hyundai строила цементные заводы под ключ в таких странах, как Саудовская Аравия{244}.

Требование экспортной дисциплины в Южной Корее было не из тех, которые бизнесмены могли пропустить мимо ушей, – Комитет по экономическому планированию требовал от них ежемесячные отчеты о доходах, полученных от экспорта. В 1964 г. Чон отправил одного из пяти своих братьев в Таиланд изучать строительные проекты, решив импортировать то, в чем действительно хорошо разбирался, – строительные услуги. Семейство приняло участие в тендере на строительство шоссе Паттани – Наратхиват длиной почти в 100 км на юге Таиланда, предложив демпинговую цену, поддержанную долговыми гарантиями южнокорейского правительства. И выиграло тендер, хотя в итоге это обошлось самому Чону потерями в несколько миллионов долларов из-за неправильно проведенных расчетов затрат на оборудование, отсутствия учета особенностей тайского климата и необходимости прорубаться сквозь джунгли. Однако, реализовав проект, компания многому научилась на своих ошибках, и в течение следующих нескольких лет Hyundai Construction получила контракты во Вьетнаме, на Гуаме, в Папуа – Новой Гвинее и Австралии{245}.

Успехи Hyundai в экспорте привлекли внимание правительства. В 1967 г. Чон получил первую из многих приватных аудиенций у Пак Чон Хи{246}. Речь зашла о возможном строительстве автострады от Сеула до Пусана протяженностью 428 км. Этот проект, призванный соединить из конца в конец Южную Корею, обсуждался, но не реализовывался годами. Чон, накопивший к тому времени 20-летний опыт по созданию все более сложных объектов инфраструктуры, предложил недорогой проект с меньшим числом туннелей и более крутыми градиентами. План был принят, и затем Hyundai выиграла тендер на строительство половины этой трассы, завершенной в период между 1968 и 1970 гг. Этот строительный проект оказался самым крупным за всю историю государства. Именно после его успешного завершения Пак начал еженедельно приглашать Чона на совместный ужин. Таков был кратчайший путь к успеху.

В тот же самый год, когда совершилась сделка по строительству автострады, Чон получил разрешение на мелкоузловую («отверточную») сборку автомобилей в рамках совместного предприятия с Ford. Чон купил под новое автосборочное предприятие участок земли площадью 82 акра близ Ульсана на юго-востоке страны. Завод стал частью Ульсанского промышленного комплекса, излюбленного места генерала Пака для развития новых индустриальных проектов. Пак называл комплекс Асуанской плотиной Кореи.

Для Чона автомобильный бизнес был абсолютно внове. Правительство стимулировало отечественные компании для сборки автомобилей в качестве первого шага, чтобы в дальнейшем перейти к производству готовых автомобилей с чистого листа. В 1967 г. Пак обнародовал второй пятилетний план, в котором приоритет отдавался автомобильной промышленности. Как и другие бизнесмены, Чон теперь внимательно читал документы, исходившие из Голубого дома и Бюро по экономическому планированию, поскольку в них определялось, куда именно будут направлены банковские финансы, обеспечение внешних займов, экспортные субсидии, налоговые вычеты, сокращенные тарифы на коммунальные услуги, возврат импортных тарифов и т. п.

В течение пяти лет, прошедших после государственного переворота Пака, бизнес в Южной Корее стал прислушиваться к мнению правительства, как никогда прежде. Тем временем ВВП страны между 1962 и 1971 гг. увеличивался в среднем на 10 % ежегодно, а доля обрабатывающей промышленности в общем объеме экспорта – с 25 до более чем 80 %{247}. Правительство и бизнес формировали эффективное партнерство в интересах развития страны, напоминая брак под дулом пистолета, который был в руках у Пака.

Дорога в неведомую даль

Проезжая по автостраде № 1, строительство которой позволило Hyundai Construction перейти к производству Hyundai Avante, можно до сих пор видеть, как эта трасса – своеобразный символ южнокорейского индустриального взлета – накладывалась в 1960-х гг. на аграрный пейзаж своей страны. Милю за милей дорога прорезает заботливо ухоженные фермерские угодья. Ближе к Сеулу это в основном табачные поля и сады фруктовых деревьев, принадлежащие, судя по всему, крупным коммерческим хозяйствам. Но чем дальше мы углубляемся в самое сердце корейского юга, тем заметнее становится преобладание интенсивного семейного фермерского хозяйства, ставшего опорой промышленного развития страны. Повсюду виднеются небольшие теплицы, покрытые полиэтиленовой пленкой, и аккуратные деревянные рамы с черными навесами, которые используются для того, чтобы ускорить рост растений. Рисовые чеки выделяются своей свежей зеленью; между рядами злаков толстым слоем лежат удобрения. По краям рисовых полей фермеры возделывают овощи и злаки для домашнего употребления: кукурузу, цукини, картофель, листовой салат и неизбежные редис, капусту и лук, столь необходимые в приготовлении традиционного корейского блюда кимчхи. Внизу у приподнятой части автострады можно разглядеть человека с опрыскивателем на спине, занимающегося химической обработкой своих рисовых посевов. Среди облесенных холмов, разбросанных повсюду без всякого видимого порядка, любой более-менее ровный клочок земли приобщен к делу. Обрабатываются даже небольшие участки между съездами с дороги.

Центральные части городов на всем протяжении пути застроены одинаковыми кварталами многоэтажных домов. Их, пожалуй, можно было бы принять за советские фабричные города сталинских времен, если бы их не оживляли рынки с их крайне бойкой торговлей. От советской России эту местность отличают и неброские церкви из красного кирпича со шпилями: 30 % корейцев – христиане.

Корейцы, подобно строителям резиденции президента, неравнодушны к голубым крышам. Используется ли черепица, или же профилированная кровля из железа, или пластик, но и дома, и малоэтажные фабрики повсюду в Южной Корее выделяются голубой окраской. Правда, в сочетании с большим количеством бетона в конструкциях это выглядит не очень гармонично. Полный красоты холмистый ландшафт только подчеркивает тот факт, что своего впечатляющего экономического развития Южная Корея достигла с минимумом затрат. У меня эта мысль не выходит из головы все пять часов, пока машина едет из Сеула в сторону гигантских индустриальных центров на юго-востоке.

В конце дороги нас ждет Пусан, второй по величине мегаполис в государстве и его главный морской порт. А чуть севернее располагается Ульсан, который в наши дни нередко называют «Хёндай-Сити» – таков масштаб влияния компании на местную жизнь. Но моя первая остановка не здесь, а чуть севернее – в Пхохане, где находится одно из самых высокопроизводительных в мире сталеплавильных предприятий.

В 1960-х Пхохан был аграрным городком с населением 67 тысяч человек. Сегодня это промышленный город с полумиллионным населением, родина третьего в мире по величине (и первого по прибыльности) сталепромышленного комплекса. Городская территория выглядит скучной и несколько обшарпанной; от заводов ее отделяет река.

Рядом с главным входом на территорию, принадлежащую Pohang Iron and Steel Company (POSCO) висит большой грязновато-голубоватый указатель: «Чистая и зеленая POSCO». На экскурсии по заводу меня сопровождают ученый из корпоративного университета компании и двое его коллег{248}.

Оказавшись внутри, мы едем в первую очередь к дому приемов. Здесь на стене центральной башни офисного здания висит лозунг, написанный еще рукой самого Пак Чон Хи: «Черная металлургия – основа государственной мощи». Надпись выполнена с помощью китайской каллиграфии, предпочитаемой для подобных официальных заявлений.

На верхнем этаже здания приезжим демонстрирует фильм, рассказывающий об официальной истории POSCO. После просмотра нажатием кнопки ведущий поднимает все шторы в зале, и присутствующим открывается величественная панорама завода, занимающего площадь в девять миллионов квадратных метров и располагающего внутренней дорожной сетью протяженностью в 320 км.

Комплекс производственных зданий имеет форму огромной подковы, опоясывающей бухту на берегу океана. На одном ее конце я вижу, как с множества судов на берег выгружают 2 млн т сырья, которого должно хватить заводам на 20 дней. На другом конце у берегов стоит еще одна флотилия – там занимаются погрузкой готовой продукции. Сразу же понимаешь, что комплекс с самого начала закладывался в виде импортно-экспортного механизма.

Мой взгляд скользит по часовой стрелке от одного края подковообразной громады до другого. Вот заводы, где происходит спекание железной руды с известняком и готовится кокс. Далее идет ряд доменных печей, каждая высотой 100 м; оттуда расплавленный чугун перемещают на чугуновозах (по 300 т в каждом) к другим печам, где кислородом выжигают из него примеси. Потом следуют литейные цехи, где производят стальной полуфабрикат, и, наконец, прокатные, в которых производится конечная продукция. Вагоны, курсирующие по территории предприятия, имеют на боку надпись в виде числа «8282» – его звучание в корейском языке омонимично возгласу «быстро, быстро». Железная руда проходит полный цикл превращения в сталь за 13 часов, успевая преодолеть весь путь от одного конца территории до другого. Всего на заводах Пхохана производят 16 млн т готовой продукции в год. Более современный завод той же компании, построенный близ города Кванъян, километрах в двухстах отсюда на южном побережье, выдает ежегодно 19 млн т готовой продукции, причем весь производственный цикл занимает там лишь семь часов.

Найти деньги на финансирование строительства предприятия в Пхохане было далеко не просто. Южнокорейское правительство трижды в течение 1960-х гг. пыталось сдвинуть проект с места, предлагая различные детально проработанные планы. Однако поставщики оборудования не хотели продавать его в кредит, а финансовые структуры, включая Всемирный банк, отказывались инвестировать в столь крупный по масштабам и интегрированный проект, предложенный корейцами. В отчете Всемирного банка за 1968 г. сообщалось о провале строительства аналогичных металлургических комплексов в Бразилии, Мексике, Турции и Венесуэле{249}.

В конце концов Пак решился вложить в строительство деньги, полученные по репарациям от Японии за ущерб, нанесенный во время Второй мировой войны. Во главе всего проекта он поставил своего любимого ученика еще с тех времен, когда Пак преподавал в Корейской военной академии, по имени Пак Тхэ Джун. Ему было 43 года, и он также носил генеральский чин, а кроме того, уже зарекомендовал себя, поставив на ноги государственную горнодобывающую компанию. Молодой Пак взялся за дело. Каждый день рабочих, возводивших заводы в Пхохане, выстраивали в шеренгу перед прорабской конторой, крытой волнистым железом, и напоминали им о том, что строительство оплачено японскими репарациями и что теперь лучше умереть, чем страдать от унижения за растраченные впустую деньги.

Однако успех Пхохана стал следствием не просто пролитых слез, пота и гнева корейского народа, направленного против японцев.

Во-первых, проект был очень хорошо продуман и сочетал в себе огромный размах с пошаговым подходом. Пхохан был запланирован как самый дорогостоящий инвестиционный проект производительностью 9 млн т стали в год (против рекомендованных японскими консультантами 2,6 млн т). Тем не менее первая очередь производства была открыта еще на уровне 1 млн т, и лишь впоследствии мощность довели до проектной в четыре стадии, шедших непосредственно одна за другой. Освоение более сложных технологий оставлялось на потом: например, в первой фазе не производилась непрерывная выплавка стали – корейцы сосредоточивались тогда на более простых задачах. Для начала они запустили всего одну доменную печь. Но как только наступало время следующей фазы строительства, компания набирала сногсшибательную скорость, занимаясь строительством круглые сутки, с тем чтобы как можно раньше начать получать доход от драгоценного инвестиционного капитала.

Именно развивающиеся страны могут позволить себе высокие темпы строительства, в частности ввиду гораздо более низких стандартов охраны здоровья и техники безопасности. Круглосуточное строительство в Пхохане настолько удешевило затраты на производство стали, что они составляли здесь лишь четвертую часть от аналогичных затрат в Бразилии{250}.

Во-вторых, успеху способствовали постоянные сверки технических рекомендаций, получаемых компанией. Главным поставщиком технологии для Пхохана была японская компания Nippon Steel. И хотя предприятие строилось в основном за счет японских репараций, POSCO обратилась к австралийской горнодобывающей компании BHP с просьбой проанализировать все технические отчеты японцев и дать независимые консультации по закупке оборудования. Более того, японские и австралийские материалы было поручено проверить работавшему в Японии этническому корейцу, специалисту по сталеплавлению{251}. POSCO выслушивала все мнения, но ни одному не доверяла полностью.

В-третьих, POSCO неустанно занималась обучением всему, что касалось сталелитейного завода. Причем в течение первой и второй фазы строительства корейцы упорно отказывались применять компьютеризированные системы контроля, которые рекомендовали японские консультанты, поскольку не разбирались в тонкостях предлагаемого к продаже оборудования.

Стан горячей прокатки, пущенный в 1978 г., по-прежнему работает в Пхохане. Огромные слябы стали движутся взад-вперед и прессуются при температуре 1200 °С, обдавая жаром, бросающим в пот, даже когда стоишь на площадке, расположенной выше на 20 м, и видишь на боковой поверхности технологической линии установленные первоначально индикаторы расстояния между верхними и нижними катками. Сегодня эта операция компьютеризирована, однако в течение нескольких первых лет эксплуатации инженеры производили все измерения вручную. К тому времени, как POSCO приняла решение о строительстве второго металлургического мегакомплекса близ Кванъяна в 1980-х гг., японские поставщики оборудования утратили здесь уже так много интеллектуальной собственности, что вообще не захотели участвовать в новом проекте. Оборудование поэтому закупалось в Европе. Причем, когда строительство в Кванъяне подходило к концу, более половины всего оборудования для производственных линий было изготовлено в Южной Корее. (Когда начиналось строительство в Пхохане, корейцы умели производить немногим более 10 % подобного оборудования.)

Но надо всеми этими слагаемыми довлел главный – экспортная дисциплина. В отличие от других неудавшихся крупных проектов по сталеплавлению, Пхохан был всегда ориентирован на экспорт. Его стимулировали к этому экспортные субсидии, да и сама компания нуждалась в иностранной валюте, чтобы обслуживать внешние займы, взятые на строительство новых заводских очередей. POSCO неизменно отправляла за рубеж не менее 30–40 % своей продукции. По отчетам компания получала прибыль ежегодно с момента пуска производства в 1973 г., но это не может скрыть масштабы субсидирования, позволившего привести ее в движение. Закон от 1970 г. «О развитии черной металлургии» (Iron and Steel Indusrty Promotion Law), который повторял отдельные законы о промышленности, принятые в Японии, дал возможность POSCO пользоваться дешевыми электроэнергией, газом и водой, равно как и субсидиями на морские и железнодорожные перевозки. Центральное правительство Южной Кореи оплатило большую часть расходов на ее вспомогательную инфраструктуру. В течение 1970-х и 1980-х гг. Южная Корея также применяла тариф в размере 25 % на всю импортируемую сталь, за исключением той, что предназначалась для реэкспорта. Все это гарантировало POSCO дополнительный спрос на ее продукцию внутри страны, пока она не достигла приемлемого уровня эффективности.

Производственные затраты на получение тонны стали снизились в Пхохане от 33 человеко-часов в 1975 г. до 10 человеко-часов в 1984 г., хотя пока еще были заметно выше, чем в Японии (6,5 человеко-часа в 1984-м). Благодаря огромным масштабам производства, компания постепенно накопила достаточно средств, чтобы приступить к инновациям. В 1977 г. POSCO открыла собственный научно-исследовательский центр, а в 1986 г. экспортировала свою первую технологию в США, обеспечив главный технический вклад в совместное предприятие с компанией USA Steel для производства холодного проката в Калифорнии.

Еще через некоторое время компания получила патент на технологию, получившую коммерческое название Finex, – она позволяла получать расплавленный чугун из железорудной мелочи и угля, без необходимости предварительно спекать руду и коксовать уголь. Теперь корейцы работали уже на том уровне, где они задавали тон не только в производстве, но и в разработке технологий. В течение 1990-х и 2000-х гг. POSCO перестала зависеть от субсидий; в настоящее время она полностью приватизирована и не нуждается ни в какой поддержке. За последние годы чистый доход компании составляет солидный показатель в размере 15 % от суммы продаж. При этом его планируется поднять с $ 30 млрд в 2009 г. до $ 100 млрд в 2018 г… Изрядная часть акций POSCO была куплена компанией Berkshire Hathaway Уоррена Баффета, что тоже свидетельствует о долгосрочной доходности предприятия.

В 2003 г. компания открыла собственный музей, рассказывающий о ее истории. Одна из стен занята экспозицией, демонстрирующей ошибки, допущенные Всемирным банком в оценках планов POSCO. Сохраняется и здание первой прорабской конторы, покрытой волнистым железом. Появилось много восковых фигур. Теперь первый президент компании Пак Тхэ Джун стоит рядом с «Крысой» (так за глаза называли Пак Чон Хи ввиду его внешности, которой он смахивал на грызуна), и вместе они приводят в действие заряд динамита при закладке первого строительного котлована. Когда 9 июня 1973 г. предприятие выдало первую продукцию, Пак Чон Хи объявил эту дату ежегодным Национальным днем стали наряду с провозглашенным им в 1964 г. Национальным днем экспорта. Поскольку это Южная Корея, то оба праздника отмечаются без отрыва от призводства.

Сегодня POSCO конкурирует с китайской Baogang за второе место в мире по производству стали. (Первое место удерживает гигантский металлургический комбинат ArcelorMittal, контролируемый Индией{252}.) Однако по своей рентабельности и, следовательно, рыночной стоимости корейская компания превосходит обоих конкурентов. В технологическом отношении POSCO уступает разве что лучшим из японских производителей. На заводах в Пхохане трудятся сейчас 7000 рабочих – почти наполовину меньше, чем 10 лет назад, когда объем производства был значительно ниже. По слухам, в следующем поколении рабочих появятся водители, которые будут развозить рулоны прокатной стали на огромных, причудливого вида грузовиках с кабинами, расположенными ниже погрузочной платформы. Потом и этих водителей заменят роботами.

Познание через практику

С учетом ведущей роли, которую обучение играет в экономическом развитии, предприятия, аналогичные заводам Пхохана, становятся школами для успешно развивающихся наций. Вот и POSCO выполняет функции своего рода профессионально-технического колледжа. В 1970-х и 1980-х гг. она выпустила первое поколение корейских специалистов по сталеплавлению и продолжала обучать новых, даже после того как начала производить и экспортировать свою продукцию.

Значимость производственного обучения в противоположность школьному особенно хорошо видна в центре обрабатывающей промышленности Hyundai, который находится в Ульсане, что в 70 км к югу от Пхохана. Наша Hyundai Avante возвращается на автостраду, опять пробегая мимо однообразных кварталов мало– и многоэтажной застройки, мимо церквей, построенных из красного и коричневого кирпича, и везет нас теперь к месту своего исторического рождения. На торцевых стенах большинства многоквартирных домов в Ульсане нарисован логотип Hyundai в виде массивной стилизованной латинской буквы C. Как и в Пхохане, я миную городские кварталы и еду прямо к пирсам, расположенным в устье реки Tэхва, которую когда-то называли «рекой смерти» из-за попадавших в нее промышленных стоков. Сейчас она, пожалуй, выглядит несколько чище.

Подобно обоим сталелитейным комплексам, построенным POSCO, все основные заводы Hyundai изначально планировались с видом на экспорт, а потому располагались на побережье. Следуя за рекой к морю, я понимаю, что прибыл в штаб-квартиру Hyundai Motor Company (HMC) не потому, что увидел автомобильные заводы, а потому, что в глаза мне бросаются три огромных судна для перевозки автомобилей, пришвартованных к пирсам рядом с парковкой размером в несколько футбольных полей. 852 000 автомобилей из 1,5 млн, произведенных в Ульсане в 2009 г., проследовали с завода через эту стоянку на корабли.

Я останавливаюсь в Hyundai Hotel, расположенном рядом с универсамом Hyundai Department Store и напротив Hyundai Heavy Industries (HHI) – самой большой судоверфи в мире, детища Чон Чжу Ёна. Из моей комнаты открывается панорамный вид на ряд огромных подъемных кранов HHI.

Неподалеку находится территория HMC, давно вышедшая за пределы тех 82 акров, которые Чон выкупил в 1967 г., чтобы начать новый для него автомобильный бизнес. Сейчас производственный комплекс занимает 1225 акров и включает в себя пять заводов, каждый из которых специализируется на собственной продукции: большие автомобили, малые автомобили, внедорожники, автомобили с гибридным приводом и легкие коммерческие грузовики. Находясь сегодня в зените своей мощи, Ульсан выпускает ежегодно 1,6 млн легковых и грузовых автомобилей, 2 млн двигателей и 2,5 млн трансмиссий. Это крупнейшее в мире автомобилестроительное предприятие полного цикла{253}.

Изучая комплекс HMC в сопровождении менеджера компании, я довольно быстро осознаю, что реконструировать историю развития компании едва ли возможно, просто изучая современные производственные линии{254}. Все первоначальные заводы давно уже снесены. Кроме того, в отличие от POSCO, HMC не создала своего музея и почти не использует прежние технологии. Единственная любопытная вещь, вызывающая понятное чувство ностальгии, – это модифицированный корейский трехколесный велосипед, снабженный открытым багажником в виде ящика, куда рабочие на конвейере кидали бракованные детали. У этих трициклетов давняя история. Ну а в остальном повсюду видно все больше роботов. Два из них одновременно приделывают лобовое и заднее стекло к кузову Avante (модели, известной за пределами Южной Кореи как Elantra), операция занимает 35 секунд. Тут же два других робота забирают с конвейера по одному переднему сиденью и помещают их в машину. Операции по сборке, достающиеся людям, настолько однообразны, что даже в Южной Корее, где рабочая неделя составляет 50 часов, те, кто трудится на конвейере, имеют право меняться рабочими местами у ленты каждые 130 минут, чтобы заняться какой-то другой операцией{255}.

На предприятиях POSCO производственное обучение приводит к тому, что с каждым годом все меньшее число людей выпускает все больше продукции. Сейчас 34 000 работников HMC производят ежегодно 1,6 млн автомобилей. В 1994 г. здесь требовались 41 000 человек, чтобы выпускать в год 1 млн машин. А в 1986-м их за год выпускалось лишь 400 000, притом что количество рабочих было намного больше. Современные двигатели к тому же по устройству неизмеримо сложнее, чем дешевые аналоги, выпускавшиеся в прошлом.

Мы сидим не заднем сиденье модели Equus с пятилитровым двигателем мощностью 300 лошадиных сил. Это один из новейших продуктов фирмы – роскошный седан, задуманный в качестве конкурента Lexus-460. Менеджер демонстрирует мне запатентованные Hyundai активируемое голосом радио и спутниковую навигационную систему. Затем показывает новые гибридные модели, работающие на бензине и электричестве. Все это ультрасовременные вещи, и их просто никак невозможно связать с той компанией, которую Чон Чжу Ён и его братья основали в 1960-х, не имея за плечами ни малейшего промышленного опыта.

Некогда Чон владел мастерской по ремонту автомобилей, но, как отмечает его биограф Доналд Кёрк, «сам он не изготовил ничего сложнее болта или подшипника». Брат Чона, Сэ Ён, которого владелец Hyundai поставил руководить повседневной деятельностью HMC, всегда говорил, что не испытывал ни малейшего интереса к машинам{256}. Тем не менее предпринимательской жилки Чона, направленной сильными государственными стимулами на обучение автомобилестроению, оказалось достаточно, чтобы обеспечить успех. Начиная с первого пятилетнего плана, принятого в 1962 г. и вдохновившего на заключение сделок по мелкоузловой сборке с иностранными партнерами, правительство Пак Чон Хи никогда не отказывалось от своих намерений создать в стране конкурентоспособную на мировом рынке автомобильную отрасль.

Уже в 1967 г. второй пятилетний план поднял требования к производителям автомобилей, обязав их увеличить долю отечественных комплектующих от 20 % стоимости каждой машины до 60 %. В 1973 г., когда правительство Южной Кореи развернуло кампанию по развитию тяжелой и химической промышленности, был обнародован план, призывавший выпускать «автомобили для граждан», целиком сделанные из комплектующих, произведенных в стране. Наконец, в 1979 г. была провозглашена национальная политика по продвижению на экспорт оборудования. Ее ключевой задачей стал экспорт автомобилей.

Государство повернуло руль в нужном направлении. Доступ к банковскому финансированию все в большей мере обусловливался созданием подлинно корейского автомобиля и его экспортом. В случае с HMC середины 1970-х гг. это означало одобрение государственных займов, в 20 раз превосходящих по объему оплаченный капитал компании{257}.

Фирмы, которые не сумели выполнить требование о сборке автомобилей из отечественных деталей, столкнулись с непреодолимыми тарифными барьерами на ввоз зарубежных комплектующих. А те, кто соблюдал правила игры, насаждаемые государством, получали доступ к защищенному внутреннему рынку, где правительство директивно устанавливало столь высокие цены на автомобили, что у производителей просто слюнки текли{258}. Но главным требованием оставалось соблюдение экспортной дисциплины, что не подлежало обсуждению. Чон Чжу Ён пообещал Паку, что если он получит финансирование на создание корейского автомобиля «для граждан», то в первый полный год выпуска (1976-й) продаст за рубежом 5000 автомобилей. Правда, Чон не решился повторить это обещание перед лицом иностранных менеджеров, нанятых им для технической поддержки до начала производства. Доналд Кёрк отмечает: «Позднее экспортные требования вынудили провести в компании технологические усовершенствования, которые никогда бы не произошли, если бы HMC работала исключительно на защищенное домашнее потребление»{259}.

Единственный раз, когда приверженность правительства Южной Кореи автомобильному сектору пошатнулась, наступил после убийства Пака в 1979 г. и в условиях глобальной экономической рецессии начала 1980-х гг. Компания Кia, пришедшая в производство легковых автомобилей из производства мотоциклов и грузовиков, была вынуждена по требованию правительства заморозить выпуск автомобилей на пару лет. HMC, чтобы привлечь наличные средства, продала миноритарный пакет акций своему основному поставщику технологий – японской Mitsubishi{260}. Однако когда инвестиции в тяжелую и химическую промышленность, производство стали и судостроение, организованные Паком, начали в середине 1980-х гг. приносить прибыль, правительственная поддержка автоиндустрии возобновилась с прежней силой. Именно долгосрочность этой поддержки сыграла решающую роль в успехе HМС, когда во второй половине 1980-х компания решила пробиться на рынок США, что она и осуществила с помощью рекламных продаж в убыток компактной модели, названной Excel.

Во всех сложных обстоятельствах южнокорейское правительство и контролируемая им национальная банковская система выступали на стороне своих автомобилестроителей. Борьба за внешние рынки была очень-очень долгой. HMС смогла выпустить свой первый оригинальный двигатель под названием Alpha только в 1991 г., через четверть века после основания компании. Возможности для экспортных продаж отвоевывались буквально плацдарм за плацдармом. В Европе, например, правительство Южной Кореи предложило своим французским коллегам, занимавшим определенно протекционистскую позицию: французские производители скоростных электропоездов из Train de Grande Vitesse (TGV) смогли бы получить больше шансов на их продажу для железнодорожного сообщения между Сеулом и Пусаном, если Франция начнет покупать корейские автомобили. После взвешивания конкурентных интересов своих производителей поездов и автомобилей Париж в конце концов предоставил квоту на 20 000 корейских автомобилей в год.

Для формирования успешной в глобальном масштабе автомобильной промышленности огромное значение имело то обстоятельство, что правительство Южной Кореи не сбивалось со взятого им курса в промышленной политике, несмотря на сомнения некоторых влиятельных чиновников{261} и всевозрастающее недовольство со стороны торговых партнеров. То же самое можно сказать и о судостроении, где Hyundai поддерживалась монополией, которую Южная Корея удерживала на продажу морских конструкций, востребованных в нефтегазовой промышленности. Согласно указанию правительства, только суда, принадлежащие Hyundai, могли использоваться для транспортировки сырой нефти на импорт. Компания также обеспечивалась займами, гарантированными государством, которые предназначались не только для судостроения, но и для финансирования ее дочернего торгового флота, покупавшего суда Hyundai, чтобы выравнивать рыночный спрос{262}.

Судостроение, менее сложный бизнес, чем производство автомобилей, начало приносить существенную прибыль уже в середине 1980-х, и тогда Hyundai стала вкладывать значительную часть получаемых средств в поддержку своего автомобильного направления. Если бы контрольный пакет акций в таком бизнесе котировался на фондовой бирже, то инвесторы ни за что бы не одобрили подобное поведение. Но с точки зрения технологического обучения все было сделано правильно.

Еще одним ключом к производственному успеху HMС стало ее умение получать импортные технологии таким образом, что компания осваивала навыки, а затем училась создавать собственные оригинальные технологии независимо от зарубежных транснациональных корпораций. В автомобильной промышленности компании, принадлежащие развивающимся странам, практически нигде в мире так и не смогли добиться технологической независимости, после того как создавали совместные акционерные предприятия с ведущими иностранными фирмами. В рамках совместного предприятия местной компании слишком легко и удобно попасть в зависимость от зарубежных партнеров, «по капле» передающих ей свои технологии и совершенно не заинтересованных в развитии ее экспорта{263}.

Братья Чон, побуждаемые требованиями экспортной дисциплины, видели, что совместные предприятия нарушают технологическую независимость, а потому избегали создания подобных структур. В 1968 г. они начинали свою деятельность со сборки компонентов модели Ford Cortinas, но когда американцы заявили, что больше не будут предоставлять технологии, если не получат своей доли в бизнесе, Чон Чжу Ён отправил членов своей семьи по разным странам на поиски более выгодных вариантов{264}.

Решение технологической проблемы нашлось в ее разделении на несколько отдельных задач. Сначала, в 1973 г., был заключен договор о лицензировании технологий с самым слабым из японских автомобилестроителей – компанией Mitsubishi. Более сильные компании не захотели участвовать в подобной игре, понимая, что создают себе таким образом потенциального конкурента. Mitsubishi Motor Company (MMC) предоставила в распоряжение Hyundai важнейшие технологии, необходимые для выпуска первого автомобиля Рony под брендом Hyundai в обмен на лицензионные выплаты и определенный процент от продаж запчастей. Эти технологии включали чертежи двигателя, трансмиссии и задней оси.

Вслед за этим братья Чон наняли Джорджа Тёрнбулла, бывшего руководителя развалившейся английской автомобильной фирмы British Leyland, для управления производственной линией. Тот, в свою очередь, пригласил шестерых ведущих инженеров из Европы для разработки плана завода и замещения должностей в дизайне, тестировании и производстве продукции. Если менеджеры из Mitsubishi и надеялись на то, что смогут держать южнокорейских производителей под контролем, то вскоре они убедились в обратном. Одним из первых шагов команды Тёрнбулла стал отказ от двигателя, который ММС хотела навязать HMС. Его использование лишило бы Pony необходимой мощности. Братья Чон настояли на том, чтобы Mitsubishi поставляла им тот же двигатель, что использовался ею в аналогичных японских моделях{265}.

Затем братья вступили в переговоры с итальянской фирмой ItalDesign, занимающейся дизайном автомобилей, и наняли ее специалистов, чтобы получить независимое суждение о внешнем виде будущего Pony. Наконец, они подхватили целый ряд дополнительных идей, посещая все без исключения автомобильные компании международного уровня, какие только согласились их принять. В частности, они побывали с визитами в General Motors, Volkswagen и Alfa Romeo.

HMC сумела освоить производство нового автомобиля менее чем за два года. Сборочные конвейеры вначале действовали на протяжении не более чем 20 % рабочего времени из-за ошибок персонала и проблем с комплектующими. Самые первые автомобили имели многочисленные недостатки – пластиковые части лопались в летнюю жару, ручки вылетали из дверей при попытке их открыть, тормоза не внушали доверия, а краска выцветала за несколько недель. На экспорт, вопреки обещаниям Чон Чжу Ёна генералу Паку, автомобили продавались с убытком в такие страны, как Нигерия, Саудовская Аравия, Перу и Эквадор{266}.

Даже в 1978 г., после десяти лет производства, HMС продала менее 60 000 машин. Однако компания впитывала одну технологию за другой и училась. К 1981 г. она построила гораздо более крупный завод и начала «разминаться» перед новым броском на мировой рынок. Как раз в этот момент компания продала миноритарный пакет акций Mitsubishi, не утратив управленческий контроль, но зато получила новые чертежи и заключила договор о том, что каждый год 30 000 ее автомобилей Hyundai Excel будут продаваться под маркой Mitsubishi Precis. Так корейцы завоевали немного уважения.

Затем компания устремила свой взор на крупнейший в мире автомобильный рынок – американский. Для этого фирма переманила из Toyota команду американских маркетологов. То был период, когда правительство США стремилось заставить Японию обуздать ее автомобильный экспорт через так называемые соглашения о «добровольном ограничении». Поскольку цены на японские автомобили в результате выросли, HMС атаковала рынок США со своей моделью Excel, небольшой машиной, на 20 % дешевле любого аналогичного конкурента.

Американские представители HMС, поддерживаемые агрессивным ценообразованием и рекламным блицкригом, показали замечательные результаты. Они за первых два года сделали Excel самым продаваемым импортным малолитражным автомобилем в Штатах, реализовав в 1987 и 1988 гг. более чем 720 000 штук в год{267}. В одночасье маленькая корейская компания стала лидером по объему продаж. Однако в ходе своей экспортной кампании она несла значительные убытки. И если американские менеджеры думали, что их корейские боссы надолго закроют на это глаза, то они оказались в корне неправы. Отвоевав плацдарм в США, компания стала безжалостно сокращать свои накладные на импортные комплектующие в Ульсане и сокращать издержки, связанные с продажами в Соединенных Штатах.

Точно так же, как Тёрнбуллу и дорогостоящим европейским менеджерам, нанятым в 1974 г., корейцы уже через три года устроили прощальную вечеринку и отправили их домой, так и американские маркетологи и дистрибьюторы, запустившие первые успешные продажи у себя на родине, вскоре столкнулись с урезанием их бюджета и последовавшими увольнениями в 1989 и 1990 гг. В тот период, когда НМС боролась за то, чтобы стать безубыточной, ежегодные продажи ее автомобилей в США сократились более чем наполовину. Только к середине 1990-х дела стабилизировались, и бизнес вновь стал прибыльным. Уровень продаж начал снова расти, и HMC сделалась неотъемлемой частью самого конкурентного автомобильного рынка. Эта история стала предзнаменованием более быстрого успеха компании на менее конкурентных и более прибыльных рынках Европы{268}.

В 1991 г., когда HMС произвела свой первый подлинно корейский двигатель, целиком сделанный в Южной Корее, ее производительность, по собственным оценкам, составляла лишь половину от уровня японских Toyota и Honda. Но она уже контролировала свою технологическую судьбу. Символами технологических приобретений НМС стали не совместные предприятия с иностранцами, а бунгало Hyundai и отель Hyundai (где я остановился – раньше он назывался Diamond hotel) – именно там размещали временных иностранных консультантов, пока от них перенимали все необходимые знания. Как только HMC и другие фирмы Hyundai, расположенные в Ульсане, получали то, что им требовалось, консультанты отправлялись домой с некоторой суммой в кармане, туманными воспоминаниями о филиппинских оркестрах в эрзаце «английского паба», расположенного в подвале отеля, и, возможно, еще более туманными воспоминаниями о других сомнительных барах, где удовлетворялись иные потребности иностранцев. Так HМС выстраивалась на фундаменте правительственной поддержки, заимствуя технологии и обучаясь их развивать, вместо того чтобы, подобно наркоману, поглощать без разбору технологии партнера по совместному предприятию. Все, что компании оставалось делать сверх того, так это просуществовать дольше своих внутренних конкурентов и поглотить их мощности, когда тем придется уйти из бизнеса.

В Южной Корее образца 1973 г., где внутренний автомобильный рынок поглощал лишь 30 000 машин в год, правительство предложило протекции и субсидии не одному, а целым трем возможным производителям «автомобиля для граждан» – HMC, Shinjin и Kia. Поскольку рынок был тесноват даже для одной компании, то лицензирование сразу трех выглядело просто смехотворно. С 1972 по 1978 гг. HMC показывала убытки каждый год, несмотря на очень высокие цены на автомобили внутри страны. Однако правительство вывело на рынок нескольких игроков вовсе не для того, чтобы немедленно получить прибыль (это как раз было бы проще сделать, отдав монополию только одному производителю), а чтобы подстегнуть темпы технологического обучения за счет конкуренции.

Поскольку цены на автомобили фиксировались Бюро по экономическому планированию, то производителям оставалось конкурировать только на уровне качества продукции, а в дальнейшем и по экспортным показателям. Первым лидером автомобильного рынка Южной Кореи на ранней стадии его развития стала не HМС, а сейчас уже забытый чеболь Shinjin. Он образовал совместное предприятие с американской General Motors под брендом Saehan. Но конгломерат взял на себя больше долгов, чем смог их обслужить, и правительство выставило его из бизнеса, передав в 1982 г. активы автомобилестроения Shinjin корпорации Daewoo. Последняя заявила, что найдет способ разработать автомобиль для экспорта, несмотря на то что обладала только половиной акций в совместном предприятии с General Motors{269}.

Третий новый игрок на автомобильном рынке – Kia начинала как производитель велосипедов и мотоциклов. Свои первые технологии она заимствовала у Honda и, подобно HMС, отказалась разделять управленческий контроль с японцами.

После того как внутренний рынок автомобилей расширился, достигнув в течение 1980-х ежегодного объема в сотни тысяч единиц, другие чеболи тоже заявили о своих правах на вступление в бизнес. Правительство Южной Кореи допустило всех желающих, но оставалось безжалостным к тем, кто не мог обслуживать свои долги. В частности, именно тогда возникла и рухнула компания Asia Motors – ее останки отдали на съедение Kia. К началу 1990-х гг. на рынке было четыре игрока – HМС, Daewoo, Kia – Asia Motors и SsangYong, специализировавшийся на полноприводных внедорожных автомобилях. Samsung тоже рвался в битву.

HMС вслед за падением Shinjin сумела остаться лидером рынка: в 1980-х на ее долю приходилось около половины всей автомобильной продукции в стране, а в 1994 г. ее ежегодное производство впервые достигло 1 млн единиц. Это была уже достаточно сильная позиция. Однако в середине 1990-х место на рынке стала активно отвоевывать Daewoo, а Чон Чжун Ён в это время впал в немилость у правительства{270}.

Начавшийся в 1997 г. азиатский финансовый кризис, с точки зрения HMС, пришелся как нельзя кстати. Daewoo слишком сильно зависела от кредитов и в результате прогорела, несмотря на заметные улучшения своей продукции, скажем, в виде малолитражки Matiz. После вмешательства в южнокорейские дела Международного валютного фонда автомобилестроительные активы Daewoo были проданы ее бывшему бизнес-партнеру General Motors. А HMС смогла в 1998 г. поглотить Kia, отдав ей при этом совершенно немыслимую долю продаж на внутреннем автомобильном рынке в объеме трех четвертей. Да и политические неурядицы Чон Чжу Ёна на фоне кризиса отошли в тень.

SsangYong вначале попала в бизнес Daewoo Motor, а затем подверглась разрушительному поглощению со стороны китайской государственной автомобильной компании Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC). Samsung сосредоточился на производстве электроники, удовлетворившись миноритарным пакетом акций в совместном автомобильном предприятии, где полностью признал свою технологическую зависимость от Renault – Nissan{271}. «Они, собственно, просто взяли у „Самсунга“ его логотип в аренду», – замечает с презрительной усмешкой мой гид из HMС, пока мы движемся от одного завода к другому{272}.

К 2000 г. HMС уже стала очевидным победителем среди корейских автомобильных компаний. Она выдержала жесткую конкуренцию дома и уже четверть века лидирует на внутреннем рынке, а в экспорте достигла тех показателей, которых ожидало от нее государство. Покупка Kia окончательно убедила всех, что HMС сделалась мощным глобальным игроком. После 2000 г. компания почти с идеальной точностью рассчитала свой выход на быстро растущие автомобильные рынки Индии и Китая. В 2010 г. HMС вместе с Kia продала 5,7 млн машин по всему миру, поделив с Ford четвертое место среди автомобилестроителей{273}.

Итак, семейный бизнес, не обладавший каким-либо производственным опытом, создал одну из самых успешных в мире автомобильных компаний. И главным залогом ее успеха стала промышленная политика государства.

Слабое подражание

Японской Toyota понадобилось 37 лет, чтобы продать свои первые 10 млн автомобилей. HMC, возникшей в гораздо более бедной стране с населением втрое меньшим, чем в Японии, удалось сделать то же самое за 28 лет{274}. Эти цифры напоминают нам не только об экстраординарном успехе государственного управления обрабатывающей промышленностью в Южной Корее, но и о том, что наш мир ускоряется. Инче говоря, страна, проводящая правильную политику, хотя бы теоретически может развивать свою экономику сегодня быстрее, чем когда-либо прежде. Следует, однако, помнить, что Южная Корея обладала еще тем преимуществом, что Пак Чон Хи и другие политические лидеры усвоили фундаментальные основы эффективной промышленной политики еще от колониальных властей Японии.

В Юго-Восточной Азии не было ни одной успешной истории экономического развития, которую можно было бы использовать в качестве примера для подражания. Этот регион по-настоящему нуждался в том, чтобы хотя бы одна его страна проложила дорогу другим, как это сделала Япония эпохи Мэйдзи. Из всех государств региона, пожалуй, лишь Малайзия под руководством Махатхира Мохамада близко подошла к этому рубежу, но так и не смогла его взять{275}.

В политическом отношении не так уж сложно понять, что происходило в Малайзии. В современном своем виде она возникла как объединение нескольких штатов, управлявшихся султанами и одновременно подвергавшихся довольно скромным новациям со стороны колониальных властей Великобритании. Версию британского колониализма здесь можно назвать «облегченной» в том смысле, что администрирование осуществлялось лишь немногими представителями метрополии, а местная аристократия активно сотрудничала с англичанами. После обретения страной независимости в 1957 г. первым премьер-министром стал человек, которого сограждане называли просто «Тунку» («Принц»). Официально же его звали Абдул Рахман Путра аль-Хадж – это был богатый компанейский англизированный распутный аристократ и дилетант, потративший немало времени на получение степени бакалавра в Кембридже.

Новый премьер мало что сделал, чтобы изменить колониальную структуру экономики. Британцам, как и раньше, позволялось получать свои прибыли от горнодобывающей промышленности и плантаций. Вскоре он приучился брать взятки от ведущих бизнесменов страны{276}.

Следующий премьер-министр Абдул Разак и третий – Хуссейн Онн тоже имели королевскую родословную. Хуссейн Онн, от природы нерешительный, был, наверное, худшим из всех трех. Во время его пребывания на посту (1976–1981 гг.) в Малайзии произошли массовые волнения на расовой почве, направленные против экономически более благополучного китайского населения. Правительство начало использовать часть своих только что обнаруженных нефтяных богатств, чтобы национализировать бывшие британские активы. Однако за исключением крайне неэффективной «индустриализации с целью импортозамещения», которая свелась к созданию совместных предприятий по сборке иностранной продукции под защитой ввозных пошлин, никакой разумной или эффективной промышленной политики правительство так и не предложило. Вот в этот момент на сцене и появился Махатхир.

Он родился в 1925 г. в штате Кедах на севере Малайзии. Тунку, сын султана Кедаха, посещал среднюю школу с преподаванием на английском языке, где директором был отец Махатхира. Впрочем, позднее Тунку заявлял, что подростком не был знаком с будущим премьером, поскольку тот для Принца был «просто никем»{277}.

Махатхир был на четверть индийцем по линии своего деда{278}. Он чувствовал себя чужаком и рос в озлоблении, становясь все более политизированным. Высокородные и титулованные малайзийские снобы не вызывали у него симпатии – будучи избранным в парламент, он заявил что Тунку называл его не иначе как «этот пакистани» по причине частично индийского происхождения. Стремясь проявить себя, Махатхир вступил в Объединенную малайскую национальную организацию (United Malay National Organization, UMNO) сразу после ее образования в 1946 г. и отправился в один из университетов Сингапура изучать медицину.

Он сделал улучшение жизни простых малайцев целью своей жизни, хотя одним из его недостатков оставался обусловленный расой взгляд на мир, стереотипный для колониальной эпохи, – малайцы для Махатхира были людьми, генетически несвободными. Поэтому суждения Махатхира о проблемах экономического развития всегда отличались зацикленностью на расовых проблемах и недостаточным пониманием базовых принципов технологического обучения. Самая известная его книга «Малайская дилемма» (The Malay Dilemma) представляет собой довольно бессвязное рассуждение о бедственном положении малайцев и очень сильно контрастирует с двумя книгами, написанными Пак Чон Хи в начале 1960-х, где содержался гораздо более практичный анализ действий, которые требуются для выхода Южной Кореи на траекторию профессионального обучения{279}.

Махатхир свел свои политические счеты с Тунку после массовых антикитайских выступлений в Куала-Лумпуре в мае 1969 г., оставивших после себя около 200 убитых{280}. Он написал открытое письмо премьер-министру, прямо обвиняя его в бездействии, приведшем к убийствам, и предположил, что тот играл в покер (Тунку, как и многие другие представители высшего общества Малайзии, испытывал пристрастие к азартным играм), пока столица горела. Эта критика правительства стоила Махатхиру его членства в UMNO. Однако и Тунку после этой истории сделался обузой для других высших политиков и вскоре был освобожден от бремени власти.

В 1971 г. в Малайзии была запущена программа позитивных действий, озаглавленная как «Новая экономическая политика для снижения расовой напряженности» (New Economic Policy to Ease Racial Tensions). Когда бывший премьер покинул свое кресло, Махатхира спустя три года восстановили в UMNO, а еще через год он стал министром образования. После того как возглавлявший в то время кабинет Абдул Разак и его заместитель скоропостижно скончались от естественных причин и власть перешла к Хуссейну Онну, тот в 1976 г. внезапно обратился к Махатхиру с предложением стать его заместителем.

Затем предприимчивый Махатхир занял следующий пост – тот самый, который был ему необходим, чтобы понять, как возродить экономику Малайзии. Став министром торговли и промышленности, он в течение трех лет ездил по странам Северо-Восточной Азии и развивал идеи касательно промышленной политики{281}.

Асмат Камалудин, сопровождавший Махатхира в поездке по Южной Корее, вспоминает, как тот «набрасывался на пятнадцать фабрик в день» и произнес эмоционально заряженную речь, сказав, что «надеется на то, что Малайзия однажды станет такой же, как Южная Корея»{282}. В тот момент Малайзия и Южная Корея имели практически одинаковый уровень валового национального дохода на душу населения – чуть меньше $ 1600, но Махатхир понимал, что корейцы ушли далеко вперед в создании индустриальной основы для дальнейшего прогресса{283}.

На родине будущий премьер завязал знакомства с японскими и южнокорейскими бизнесменами, работавшими в Малайзии; тогда же началась его дружба длиною в жизнь с Кадзумаса Судзуки, представителем японского торгового дома Mitsui{284}. У Махатхира начал вырисовываться план экономического развития, которому он дал название «Взгляд на Восток», воздав этим честь замечательным промышленным достижениям стран Северо-Восточной Азии. В основу плана легло развитие тяжелой индустрии по их примеру, самым очевидным образом похожего на программу создания тяжелой и химической промышленности, разработанную Пак Чон Хи для Южной Кореи и в то время уже подходившую к завершению{285}.

Затем летом 1981 г. премьер-министр Хуссейн Онн, который только что пережил операцию на сердце и не чувствовал в себе сил работать дальше, решил покинуть пост. Так внезапно Махатхир стал первым руководителем Малайзии, вышедшим из народа, и первым лидером с внятной стратегией государственного развития.

Можно сказать, в Малайзии появился свой Пак Чон Хи, но взявший власть без переворота. Из обычной семьи, нетерпимый к расхлябанности, он выгодно отличался от эгоистичных, дискредитировавших себя аристократов, последнего представителя которых он сменил на высшем государственном посту{286}.

Еще будучи министром торговли и промышленности, Махатхир создал государственную холдинговую компанию – Малайзийскую корпорацию тяжелой промышленности (Heavy Industries Corporation of Malaysia, HICOM). Предназначалась она для «большого индустриального прорыва» и охватывала производство цемента, стали, автомобилей, мотоциклов, удобрений, бумаги, а также судостроение, нефтехимическую промышленность и многое другое{287}. Махатхир также планировал построить автостраду вдоль более развитого западного побережья страны – удлиненный аналог шоссе Сеул – Пусан, открывшего для мира Южную Корею. Еще он полагал, что Малайзия должна иметь свои сого шоша – так в Японии называют гигантские торговые группы, которые стали бы искать по всему миру рынки и сырье для домашних производителей и обеспечивать их торговыми кредитами. Как и Пак Чон Хи в Южной Корее, Махатхир был готов прибегнуть к обширным иностранным займам, чтобы поддержать процесс модернизации. Он прекрасно понимал, что его стране сперва придется заплатить за свое обучение.

Дьявол кроется в деталях

К сожалению, промышленной политике не суждено было стать в Малайзии в точности такой, какой она была в Японии, Южной Корее и на Тайване. Этих различий вкупе с низкой производительностью недореформированного сельского хозяйства Малайзии{288} оказалось более чем достаточно, чтобы пустить под откос честолюбивые замыслы Махатхира. Новый лидер страны так и не уяснил ключевую роль экспортной дисциплины для развивающихся экономик, а во время турне по Северо-Восточной Азии ни корейские, ни японские коллеги не открыли ему грязных секретов протекционизма. Ничего удивительного в последнем обстоятельстве нет. Собственные интересы этих государств уже тогда подразумевали поставку готовых производственных линий, заводов и строительных услуг в такие страны, как Малайзия.

Будем справедливы к Махатхиру: когда дело дошло до реального воплощения эффективной промышленной политики, у него перед глазами так и не нашлось подходящего примера для подражания в своем регионе. Все без исключения страны Юго-Восточной Азии, соседствующие с Малайзией, выбирали крайне неудачный путь развития. Вероятно, новому лидеру следовало прочесть только что вышедшую тогда, в 1982 г., книгу Чалмерса Джонсона «MITI и японское чудо». Это был первый серьезный научный анализ японской промышленной политики, и публикация пришлась на момент провозглашения «Взгляда на Восток». Но Махатхир так и не прочитал этот труд, как и книги Пак Чон Хи о политике экономического развития в Южной Корее{289}. Вместо этого он позднее прочел (и велел прочесть своим подчиненным) модный трактат с глобалистским уклоном, содержание которого не имело никакого отношения к нуждам его страны, – вышедшую в 1990 г. книгу Кеничи Омае «Мир без границ» (The Borderless World).

Махатхира отличало непостоянство. Запустив самые крупные проекты по индустриализации, он почти тут же начал обижаться на японских партнеров по совместным предприятиям – еще до того, как малайзийская администрация завершила составление Генерального плана индустриализации (Industrial Master Plan){290}.

Пренебрежение экспортной дисциплиной стало первой его ошибкой – последствия этого почти сразу выплыли на поверхность. Чтобы профинансировать программу инвестиций, малайзийское правительство увеличило внешний долг страны с 10 % ВВП в 1980 г. до 38 % в 1986 г.{291} Но, в отличие от Южной Кореи, доходы Малайзии от экспорта промышленных товаров росли медленно. Это не только привело к возникновению острой нехватки денег на обслуживание внешнего долга, но и поставило Махатхира перед необходимостью принимать серьезные решения по инвестициям, не располагая ключевой информацией о состоянии дел на внешних рынках, доступной Пак Чон Хи. Вместо того чтобы оценивать деятельность предприятий по их успехам в экспорте, он доверял собственным суждениям о тех фирмах и бизнесменах, которых поддерживал. Махатхир пытался быть умнее рынка.

Другое отличие от южнокорейского опыта заключалось в том, что Махатхир редко привлекал частный сектор к управлению государственными инвестициями в промышленность и не способствовал появлению конкурентоспособных венчурных предприятий. Премьер отдавал предпочтение одноразовым вложениям в государственные предприятия{292}. Однако, не вводя на рынок, например автомобилестроения, дополнительных игроков, он лишал сам себя возможности воздействовать на процесс путем отсева неудачных предприятий. Все, что Махатхиру оставалось делать, так это менять руководство на государственных предприятиях – их банкротства он не мог допустить, потому что ему не к кому было больше обратиться.

Не понимая этого, Махатхир совершал поступки, которые критики государственной промышленной политики безосновательно приписывают успешно развивающимся государствам: он стал отбирать победителей, в то время как гораздо эффективнее было бы стимулировать конкуренцию и отсеивать проигравших. Позднее премьер еще более усугубил эту проблему, заставив потенциальных лидеров индустриализации создать совместные акционерные предприятия с транснациональными корпорациями. При таком раскладе домашние фирмы легко попадали в долговременную технологическую зависимость от партнеров{293}. Словом, Махатхир невольно подталкивал свои компании к неизбежному краху, а когда крах и в самом деле наступал, он обрушивал свой гнев на менеджеров.

Третья ошибка Махатхира заключалась в том, что он смешивал промышленную политику с политикой равных возможностей. Он пришел к власти с обещанием возвысить коренное население Малайзии – бумипутра{294}. Сделав такое заявление, Махатхир загнал себя в угол и вынужден был принять решение, отдававшее расизмом, – не допускать к управлению своими новыми инвестициями в тяжелую промышленность предпринимателей китайского и тамильского происхождения, составлявших бльшую часть делового сообщества страны. Фактически он пытался одновременно проводить эффективную промышленную политику и взращивать новое поколение малайских бизнесменов. Такое всегда удается с трудом, а в отсутствие экспортной дисциплины и конкуренции внутри частного сектора оказалось и вовсе невозможным.