Азиатская модель управления: Удачи и провалы самого динамичного региона в мире Стадвелл Джо

Путешествие четвертое: через Малайзию

Что ж, нам опять пора садиться в машину. Сейчас мы в Малайзии, где коэффициент Джини около 0,5, так что нет ничего удивительного в том, что фирма по прокату автомобилей выделяет двух разнорабочих, дабы те подвезли машину прямо к тому дому на западе Куала-Лумпура, в котором я поселился. Автомобиль называется Proton Waja: второе слово означает «мощный», а Proton – это имя национальной автомобильной компании, любимого детища Махатхира. Среди всех своих индустриальных начинаний он дольше всего финансировал именно Proton и потратил на него самую крупную сумму. Waja – первый настоящий малайзийский автомобиль, разработанный местными специалистами, и с малайзийским двигателем от Proton. Компания начала его выпуск в 2001 г.

На мой дилетантский взгляд, Waja ничуть не менее привлекательна на вид, чем Hyundai Elantra первого поколения, выпущенная после того как южнокорейская фирма сумела создать свой первый оригинальный двигатель{302}.

Арендованной машиной я пользовался около недели. За все это время я обнаружил только одну техническую проблему – не работал регулятор скорости стеклоочистителя. Должен признать, что у Waja хорошее ускорение, что она послушна и способна двигаться гораздо быстрее, чем рекомендуют дорожные знаки. Словом, вполне достойный автомобиль. Proton довел его до готовности вместе с собственным двигателем быстрее, чем потребовалось Hyundai для создания корейского автомобиля с корейским двигателем{303}. Огорчает лишь одно: Waja и несколько других моделей, выпущенных сразу вслед за ней, символизируют собою тот предел промышленного развития Малайзии, выше которого стране так и не удалось подняться.

Чтобы понять, почему так вышло, сперва необходимо разобраться в том, до какой степени Махатхиру удалось (или не удалось, как это обычно случалось в Юго-Восточной Азии) заставить частных предпринимателей внести вклад в развитие отечественной индустрии. Вы можете неплохо разобраться в этом вопросе, проехавшись лишь по одной улице Куала-Лумпура – Джалан Султан Исмаил, идущей с юга на север через центр столицы. Здесь вы увидите штаб-квартиры олигархов-миллиардеров, которых в свое время не допустили к реализации планов по индустриалиации, задуманных Махатхиром.

Откуда появились огромные состояния, принадлежащие всем этим людям? Ответив на этот вопрос, мы поймем, почему провалилась малайзийская экономическая политика. Начинаем мы с южного конца Джалан Султан Исмаил, точнее со светофора, расположенного у отеля Star Hill на перекрестке, который можно было бы назвать именем Фрэнсиса Йео, словоохотливого миллиардера китайского происхождения. Ему принадлежат все крупные здания вокруг перекрестка: торговый центр, пятизвездочный отель, офисные комплексы.

Йео – один из двух местных предпринимателей, у которых за плечами имеется опыт строительного бизнеса, и этим они напоминают Чон Чжу Ёна в Южной Корее. Его отец начинал с постройки школ, больниц и других подобных зданий по заказу государства. К 1970-м он уже обладал изрядным состоянием. Потом семейное дело перешло к Фрэнсису и его братьям. Однако, в отличие от братьев Чон, государственная политика никогда не принуждала клан Йео заняться промышленным бизнесом. Вместо этого, когда Махатхир в 1980-х гг. запустил индустриальные проекты в государственном секторе, бывшие строители получили возможность без торгов приватизировать ряд отраслей в сфере услуг, например в производстве электроэнергии. Это предложение частично обусловливалось искаженным представлением премьер-министра о защите «молодой промышленности», приватизации и дерегулировании. В 1992 г. братья Йео получили без всякого публичного тендера первый в Малайзии контракт в качестве независимого поставщика электроэнергии. Условия контракта обязывали государственную энергетическую монополию покупать у поставщиков электроэнергию по очень высоким ценам. Это соглашение, равно как и другие подобные договоры на оказание инфраструктурных услуг, принесли клану Йео водопад наличных средств – безо всяких обязательств что-либо производить и экспортировать{304}. Все, что им требовалось, они просто закупали у крупных иностранных фирм, таких как General Electric или Siemens.

Когда инвестиции в недвижимость внутри страны уже не смогли больше впитывать доходы, полученные от щедрот государства, братья стали искать новые возможности за рубежом и в 2002 г. купили за $ 1,8 млрд английскую водоснабжающую компанию Wessex Water, а затем и активы различных производителей электричества в Австралии, Индонезии и Сингапуре. Итак, в течение трех десятилетий компания Йео (известная как YTL) создала огромный пассивный и доходный инвестиционный бизнес, который с точки зрения технологического обучения Малайзии является почти целиком несообразным{305}.

Проедем еще немного вдоль Джалан Султан Исмаил и на перекрестке повернем направо на Джалан Раджа Чулан, где находится Wisma Genting, штаб-квартира бизнес-империи, построенной Лим Гох Тонгом. Лим, ушедший из жизни в 2007 г., – второй малайзийский бизнесмен, чья предыстория напоминает начало карьеры Чон Чжу Ёна. Правильнее будет сказать, что он даже больше похож на последнего, чем Фрэнсис Йео. Лим нажил себе состояние не только строительством, а еще раньше, как и Чон, торговлей с Японией во время Второй мировой войны, затем скупкой и перепродажей гражданского инженерного оборудования из остатков военного имущества. После войны Лим и его партнеры занимались махинациями на британских аукционах бульдозеров и другого тяжелого строительного оборудования{306}. Затем он восстановил купленные по дешевке машины, продал некоторые из них, а остальные уже в постколониальное время использовал в горных разработках и строительстве различных сооружений – дамб, мостов, дорог и систем канализации. Подобно Чону, Лим был мужчиной могучего телосложения и часто выполнял тяжелую работу вместе со своими бригадами и жил там же, где они, на строительных площадках. Оба миллиардера могли похвастаться только средним образованием, однако были сильны в математике. Тот и другой пренебрегали советами подчиненных, и оба прекрасно знали, когда и как обаять политиков или дать им взятку.

Подобно тому как Чон Чжу Ён перешел от Ли Сын Мана к его преемникам – генералам Пак Чон Хи и Чон Ду Хвану, так и Лим Гох Тонг сумел поладить с каждым из лидеров постколониальной Малайзии, включая Махатхира.

Когда Махатхир в 1981 г. сделался премьером, Лим вполне мог бы выполнить один из самых важных проектов нового лидера – построить мост до острова Пенанг от западного побережья. В начале 1960-х гг. Лим уже получил опыт постройки 850-метрового Sultan Yayha Putra близ границы с Таиландом, самого длинного моста в стране. Но… это была Малайзия, и потому к началу 1980-х Лим уже выбыл из игры. Никогда его не принуждали к экспорту строительных услуг или занятию обрабатывающей промышленностью. В то время, когда Чон Чжу Ён под давлением Пак Чон Хи начал теснить крупнейшие в мире фирмы по производству автомобилей, морских судов и полупроводников, Лим направлял свои ресурсы на развитие игорного бизнеса. В 1969 г. он уговорил Тунку выдать ему лицензию на управление первым и единственным в мусульманской стране казино. Это огромное заведение расположилось в окрестностях Куала-Лумпура в развлекательном комплексе Genting Highlands{307}. Оно обернулось для Лима даже не водопадом, а полноводным потоком из миллиардов долларов США.

У Лима вполне хватило бы денег на то, чтобы создать крупную промышленную бизнес-группу в любой отрасли, но ему не пришлось ни разу столкнуться с требованием приступить к производству или экспорту. Во время правления Махатхира компания Лима продолжала получать концессии, включая сделки по добыче нефти и газа, но ничего не отдавала взамен для экономического развития страны. Миллиарды продолжали накапливаться, и когда пассивные инвестиции в плантации и объекты уже не в состоянии были аккумулировать наличные средства, семейство Лимов занялось вложениями в покупку круизных лайнеров, казино и других игорных заведений по всему миру. Игорно-развлекательный курорт в Сингапуре стоимостью $ 3,4 млрд тому пример{308}.

Почти анекдотическая развязка всей этой истории заключается в том, что мост на остров Пенанг, столь необходимый Махатхиру, построила в результате не фирма Лим Гох Тонга, а все та же южнокорейская Hyundai Engineering and Construction, принадлежавшая Чон Чжу Ёну, от которого даже в 1980-х гг. продолжали требовать экспорта строительных услуг{309}. Махатхир, как мы видим, вовсе не стремился обучить страну в процессе работы, а предпочитал отдавать строительные заказы фирмам из Японии и Южной Кореи. В 1984 г. он отдал двум японским фирмам право на строительство комплекса Dayabumi в Куала-Лумпуре – на тот момент крупнейший за всю историю Малайзии строительный контракт. Сделал он это, невзирая на тот факт, что местные компании предлагали на тендере более низкие цены. Малайзийские налогоплательщики заплатили по счету, а малайзийцы так ничему на этом проекте и не смогли научиться{310}.

На фоне происходящего Лим и прочие частные предприниматели продолжали жиреть на деньгах, получаемых по правительственным концессиям. В 2003 г. Махатхир написал введение к «житийной» биографии Лим Гох Тонга, где заявил: «Лим – пример социально ответственного гражданина. Он подчинялся любым законам, нормам и политике, проводимым в Малайзии»{311}. Трагедия Малайзии в том, что написанное Махатхиром в основном верно. В отличие от братьев Чон, возглавлявших Hyundai, или от клана Ли, владевшего Samsung, малайзийских бизнесменов государство никогда не принуждало внести в любой форме свой вклад в развитие страны.

Кризис, который ничего не изменил

Наша Waja медленно ползет по загруженной машинами Джалан Султан Исмаил, и это неспешное движение позволяет нам хорошо разглядеть по правую сторону еще одно здание, напоминающее о том, что ничто не изменилось в стране после опустошительного азиатского финансового кризиса, начавшегося в 1997 г.

Отель Crowne Plaza (бывший Hilton) принадлежит Саиду Мухтару аль-Бухари, а рядом, в комплексе Antarabangsar, находится и его штаб-квартира. После финансового кризиса Саид Мухтар стал у Махатхира «ручным» предпринимателем, которого тот в последние годы своего премьерства, перед тем как уйти в отставку в 2003 г., умасливал сделками на производство электроэнергии и предоставил ему государственное финансирование на постройку контейнерного порта в Танджунг-Пелепасе. Но, как и прежде, все это делалось без малейших требований развивать обрабатывающую промышленность и экспорт. По старинной традиции миллиардер с благодарностью принимал от премьер-министра мешок с деньгами и перенаправлял их в относительно пассивные инвестиции – горнодобывающую промышленность, плантации, отели и другую недвижимость – из нашей машины сейчас видна лишь малая часть этого богатства{312}.

Еще чуть дальше к северу, на западной стороне пересечения с улицей Джалан Рамли, стоит здание Menara Hap Seng (бывший MUI Plaza). Несколько десятилетий там располагалась штаб-квартира разорившегося миллиардера Ху Кай Пенга. Он впал в немилость у Махатхира в 1980-х и перестал получать государственные концессии. Падение Ху показывает, что государственная дисциплина не была чужда Малайзии – только направляли ее совсем не на соответствующие ей цели{313}.

По правую сторону дороги, сразу за линией баров со стриптизом, находится комплекс Rohas Perkasa, который построил Азми Ван Хамза, разорившийся еще до азиатского финансового кризиса магнат из числа бумипутра{314}. Подобно многим другим, Азми разбогател и прогорел на недвижимости.

Следующее здание к югу от нас – штаб-квартира компании Wisma Hong Leong, принадлежащей Квек Ленг Чану. Свои миллиарды он нажил в банковском бизнесе и недвижимости, хотя время от времени, как любой малайзийский олигарх, занимался и промышленностью: выпускал воздушные кондиционеры, выполнял заказы на прокатку стали и доработку полупроводников. В некотором смысле этот получивший образование в Лондоне юрист больше других соответствует принятому в Малайзии представлению о крупном промышленном предпринимателе, хотя по южнокорейским стандартам он и близко к тому не подходит.

Возвышаясь над сигарообразным офисом Квека, перед нашим взглядом проплывают всемирно известные башни-близнецы Petronas. Их построил человек, ни разу в жизни не запятнавший свои руки физическим трудом{315} Ананда Кришнан, одаренный предприниматель – второй по богатству человек в Малайзии. Долгие годы он наживался на единолично получаемых им правительственных концессиях, которые включали монополии на букмекерскую деятельность, нефтяные и газовые франшизы, лицензии на поставку электроэнергии, развитие мобильной связи и частного телевидения. Ему было даровано право на редевелопмент столичного ипподрома, где он и принялся возводить свои знаменитые башни. Когда во время азиатского финансового кризиса миллиарды долларов, ежегодно поступавшие из государственного бюджета, не смогли целиком удовлетворить нужды Кришнана, правительство Махатхира поспешило ему навстречу и заставило государственную нефтяную компанию выкупить у него права на строительство небоскребов.

Кришнан олицетворяет собой апофеоз модели развития, созданной Махатхиром. Он ведет свой бизнес достаточно хорошо, чтобы вытеснить всех домашних конкурентов, почти никогда и ничего не производит и не конкурирует на внешних рынках, а в отсутствие экспортных ориентиров оказался непревзойденным в умении убедить политических лидеров страны, что он как никто другой ценит их внимание и расположение{316}. Все, что ему требуется в технологическом плане, – от американского архитектора для проектирования Twin Towers до стальных конструкций для базовых станций в сетях мобильной связи, – он покупает за границей. В 2011 г. бизнес-империя Кришнана оценивалась в $ 15 млрд, а его вклад в экономическое развитие страны был значительно меньше{317}.

Наша машина пересекает Джалан Рамли и движется мимо башни UBN на запад (долгое время самое дорогое в Куала-Лумпуре офисное пространство) к отелю Shangri-la. Это вотчина Роберта Куока{318}. Он был тем, кто модернизировал в Малайзии колониальную систему, основанную на ренте, прибрав к рукам плантации и торговлю сырьем. Куок выиграл первые правительственные концессии на торговлю и переработку защищаемых государством основных пищевых продуктов. Со своим капиталом в $ 16 млрд он богатейший человек в государстве, хотя в 1970-х гг. уже перебазировался из Малайзии и распределил свое состояние среди аналогичных бизнесов по всей Юго-Восточной Азии. Действительно, Куок уникальный экземпляр предпринимателя в этом регионе. Но если он когда-либо что-то и производил, так это мешки из хлопка.

Мы подъезжаем к пересечению с улицей Джалан Ампанг, которая ведет к находящимся по правую сторону, за башнями-близнецами, виллам крупнейших в Куала-Лумпуре миллиардеров и королевской резиденции{319}. Продолжая двигаться вдоль Джалан Султан Исмаил на север, можно вскоре увидеть архитектурные надгробные памятники азиатскому финансовому кризису – стоящие в запустении постройки, начатые, чтобы продлить улицу еще дальше к северу, но так и не законченные даже спустя 15 лет после завершения кризиса. В отличие от Южной Кореи, Юго-Восточная Азия не смогла подняться после кризиса туда, где находилась до него.

Сразу за отелем Concorde виден фундамент предполагаемого отеля Ritz Carlton, голубой мечты Винсента Тана, еще одного олигарха, разбогатевшего на игорном бизнесе и недвижимости{320}. Слева и чуть дальше вдоль Джалан Ампанг – строительная площадка законченного наполовину отеля Duta Grand Hyatt. К северу от перекрестка и чуть восточнее стоит ряд законченных фрагментов того, что могло бы стать RHB Vision City – злополучный проект, почти под стать «Концепции-2020», выдвинутой Махатхиром. Vision City начали строить в середине 1990-х – это была первая инвестиция в недвижимость, сделанная финансовым олигархом Рашидом Хуссайном. Этот исполинский комплекс зданий, занимавший площадь в пять гектаров, был задуман как совместный проект с Daewoo. которая, как предполагалось, вложит в него все свои строительные ноу-хау{321}. От Хуссайна, самого одаренного мусульманского предпринимателя в своем поколении, никогда не требовали ничего производить, как и от его коллег по бизнесу{322}.

Кладбищенская аллея Джалан Султан Исмаил заканчивается перекрестком с улицей Джалан Абдул Рахман – его еще называют перекрестком Maju. Здесь по левую руку от нас возвышается башня Maju, где находится резиденция Абу Сахида Мохамеда, еще одного миллиардера, известного своим длинным розовым лимузином. Именно он сделался владельцем сталелитейного завода Perwaja, после того как премьер-министр почти необратимо провалил свою промышленную политику. Вот к этому заводу, расположенному на противоположной стороне полуострова, мы теперь и направимся.

Где-то там джунгли

Waja выезжает на кольцевую дорогу в северной части Куала– Лумпура, и теперь меня окружает прекрасный тропический лес, сохранившийся на северо-востоке столицы, там, где начинается автострада Karak, пересекающая полуостров. На заправочной станции рядом с поворотом, ведущим в казино Гентинта, стая обнаглевших обезьян крадет все, до чего можно дотянуться, у незадачливых водителей, которые сглупили, оставив вещи без присмотра. Вскоре я проезжаю поворот на курорт Berjaya Hills, принадлежащий Винсенту Тану и расположенный близ города Букиттинги. Здесь в укромном уголке Махатхир когда-то собирал на день членов своего кабинета на занятия по японскому деловому этикету и обучал их правильному поведению во время чайных церемоний на ранней отчаянно смелой стадии «Взгляда на Восток»{323}.

Еще дальше отходит дорога в небольшой городок Бентонг, у которого в октябре 1951 г. члены Коммунистической партии Малайзии подстерегли в засаде и убили верховного комиссара Великобритании сэра Генри Гёрни{324}. На южной окраине Бентонга была в 1950-х гг. построена образцовая деревня Лура Билут, воплощавшая идеалы земельной реформы. Там жили 600 семей бумипутра, китайцев и индийцев, а сейчас в этой деревне находится еще и небольшой музей Федерального управления земельного развития (Federal Land Development Authority, FELDA).

Размещенное на видном месте изречение второго премьера страны Абдула Разака обещает «лучшие земли лучшим людям» – в Малайзии это так и осталось несбыточной мечтой. Неподалеку виднеется фабрика компании Lee Rubber{325}, распространяющая вокруг себя резкий запах и соседствующая с горами сырого каучука, скатанного в шары. Это зрелище напоминает нам, что правительство всегда позволяло своим посредникам из частного сектора извлекать максимум прибыли из малых фермерских хозяйств, притворяясь при этом, что поддерживает последние. Между тем шоссе уже бежит сквозь обширные плантации масличной пальмы, сменившие джунгли за Бентангом и тянущиеся до самого восточного побережья. Они и являют собой истинную сущность сельского хозяйства в Малайзии, по своей сути противоположного коммерчески интегрированному семейному фермерству Северо-Восточной Азии и Китая. Это и есть тот хлипкий фундамент, на котором Махатхир пытался строить свою промышленную политику.

Нам потребуется три-четыре часа, чтобы пересечь Малайзию в самой середине – от Куала-Лумпура до берега Южно-Китайского моря. Затем, повернув на север, машина пересекает границу между штатами, и мы попадаем в Тренгану. Вдоль сонных песчаных пляжей, покрытых белым коралловым песком, разбросаны редко посещаемые малоэтажные отели, за ними – опять плантации масличных пальм. Именно здесь, на побережье, рядом с маленьким городком Кемаман, Махатхир решил построить крупнейший в Малайзии металлургический завод, который он назвал Perwaja.

Что в первую очередь бросается в глаза при взгляде на этот комбинат? В отличие от завода POSCO в южнокорейском Пхохане он даже внешне спланирован без всякой логики{326}. Пхоханский комбинат образует подковообразную форму в заливе, где сырье, прибывающее с одного конца, превращается на пути к другому концу в стальной прокат, идущий на экспорт и готовый к погрузке на корабли, ожидающие в порту. Завод Perwaja у Кемамана выглядит просто как большая фабрика, застрявшая в поле, в окружении джунглей и кустарника на изрядном удалении от моря. В таких условиях очень трудно начать жизнь с конкурентоспособного экспорта, как это виделось честолюбивому премьеру. Выбор именно восточного побережья тоже был сомнителен в коммерческом отношении, потому что основная масса стали потребляется в гораздо более густонаселенных и промышленно развитых районах западного побережья Малайзии. И с точки зрения бизнеса было бы куда целесообразнее снабжать предприятие газом из близлежащих на западной стороне шельфовых месторождений и производить сталь там, где она более всего необходима.

Впрочем, решение Махатхира сочетать конструктивные действия – строительство завода в «сердце Малайзии» – с промышленной политикой само по себе еще не могло стать серьезной причиной для срыва проекта. Гораздо важнее оказались его системные ошибки. Самой вопиющей из них было отсутствие требований к экспорту и некритичное отношение к рекомендациям японского партнера Perwaja – консорциума, возглавляемого компанией Nippon Steel (того же партнера, что и у корейцев). Правительство Южной Кореи и POSCO заплатили австралийской горнодобывающей компании BHP за проверку японской инженерно-технической документации в Пхохане, а корейский консультант из Японии перепроверил австралийцев. Махатхир и его Отдел по внедрению и координации (Implementation and Coordination Unit), посредством которого он управлял своей промышленной политикой, не взяли во внимание подобных мер предосторожности, приняв за чистую монету предложение японцев производить железо прямого восстановления (DRI), когда природный газ используется для превращения руды прямо в высококачественное губчатое железо, готовое для производства стали – минуя традиционные процедуры спекания компонентов в доменной печи.

Nippon Steel, однако, не имела никакого опыта в эксплуатации газовых технологий, которые она продавала. Корейцы в свое время отвергли компьютеризированные системы Nippon Steel в пользу ручного управления, пока сами не разобрались достаточно хорошо в базовых процессах производства чугуна и стали. Махатхир с технологией Nippon Steel зашел в тупик, не зная, как ею пользоваться{327}. По мнению ряда специалистов, в этой сделке не Малайзия училась у Японии, а японцы осваивали новую технологию на малайзийские доллары.

Команда Махатхира не была совсем уж наивна – после технологического провала японский консорциум в качестве компенсации выплатил в 1987 г. примерно одну треть первоначальной стоимости проекта{328}. Однако неудача с технологией производства железа прямого восстановления сразу же замедлила импульс промышленного развития Малайзии. В течение нескольких лет Perwaja был вынужден работать, используя металлический лом, которого на восточном побережье совсем немного, что привело к невынужденным операционным издержкам. Доктор Тан Тат Вай, один из трех промышленных экспертов, призванных правительством в чрезвычайную оперативную группу, после того как на заводе начались проблемы, пришел к выводу: «Я думаю, японцы попросту провели Махатхира»{329}.

Оказавшись в трудном положении, Махатхир начал искать виновных. Как и в случае с другими проектами, он решил, что проблемы Perwaja связаны с негодным управлением. «К сожалению, первый директор был совершенно не в состоянии управлять делами», – утверждал премьер-министр{330}. В своей решимости сменить руководство он мог бы сделать выбор в пользу одного из нескольких проверенных малайзийских предпринимателей, имевших опыт работы в сталелитейной промышленности, или кого-нибудь из ведущих бизнесменов вне этой отрасли. Однако вместо этого он выбрал Эрика Чиа, торговца с сомнительной репутацией, чей отец начал первым в Малайзии продавать автомобили, а теперь сотрудничал с фирмой, продававшей автомобили Proton.

Если премьера водила за нос Nippon Steel, то еще более веселую жизнь ему устроил Чиа. Получив от Махатхира полную свободу действий, новый босс Perwaja заказал в Мексике два новых дорогих завода взамен технологии DRI, а также несколько дуговых электропечей. Похоже, он продолжал убеждать Махатхира, что Perwaja будет производить сталь высокой марки, в том числе автолист, для которого требуется очень чистое губчатое железо. Но в плане дальнейшей переработки продукции Чиа действительно добавил производственную единицу – в 400 км отсюда в штате Кедах, на родине Махатхира, возник крупный завод по производству стальных балок, необходимых для строительства{331}.

Perwaja никогда не производил той высококачественной технологической или автомобильной стали, которая требуется стране, предпринимающей инновации. Вместо этого со второй попытки предприятие стало выпускать губчатое железо, которое оказалось по качеству ниже мировых стандартов. Далее продукцию везли через полстраны и использовали для переплавки в низкосортную строительную сталь, которая продавалась только на защищенном внутреннем рынке.

Цена DRI-завода, предложенного вначале японцами, составляла 1,3 млрд малайзийских ринггитов. К моменту, когда Чиа завершил свои дела, Perwaja уже поглотил из государственного бюджета как минимум 10 млрд малайзийских ринггитов ($ 4 млрд по тогдашнему валютному курсу){332}.

Только для вас, доктор

На публике Чиа всегда утверждал, что приобрел Perwaja, чтобы «послужить стране». И до и после него многие малайзийские миллиардеры так же представляли свой якобы «вклад» в развитие государства. Чиа также заявил о своем намерении работать в Кемамане во времянке за номинальный оклад в один малайзийский ринггит. Это были именно те слова, которые нравились Махатхиру, и, не предъявляя экспортных требований, премьер, в высшей степени уверенный в собственной прозорливости, поверил, что его помощник действительно совершит переворот в сталелитейной индустрии.

На деле, однако, Чиа старался проводить в Кемамане как можно меньше времени, и чаще всего его можно было, как и раньше, найти в роскошном офисе, расположенном в башне UBN на Джалан Султан Исмаил. Более того, он не только провалил в Perwaja технологическое обучение сотрудников, но еще и пытался заниматься там финансовыми махинациями. Когда в 1995 г. Чиа ушел в отставку на фоне слухов о его причастности к огромным скрытым убыткам, по поручению правительства было проведено специальное расследование. Его материалы составили два отдельных отчета, выявивших наличие: подозрительных контрактов с партнерами, представляющими интересы самого Чиа; крупных договоров, заключенных за взятку с фирмами, не имевшими опыта в металлургии; сделок купли-продажи внутри и за пределами Малайзии, вредивших коммерческим интересам Perwaja, а также платежей без оформления документов.

Аферы за аферами совершались в течение всех семи лет, пока Махатхир, не обращая внимания на приговор малайзийской экономики, вынесенный отношением к ней экспортных рынков, продолжал искренне верить в свою (оказавшуюся несовершенной) способность правильно судить о людях{333}.

В 1996 г. правительство приняло на себя колоссальный иск на 9,9 млрд малайзийских ринггитов против Perwaja, чтобы погасить часть его долга. Но и после этого Махатхир повел себя крайне своеобразно. Несмотря на многочисленные доказательства того, что Чиа на протяжении многих лет провел десятки подозрительных операций с близкими ему партнерами, премьер именно этим людям и позволил приватизировать Perwaja{334}. Вот лишь несколько примеров. Абу Саид Мухаммед, лидер группы бизнесменов, которые контролировали металлургию с 1996 г., действовавший из башни Маju на Джалан Султан Исмаил, был старым другом Чиа и получил эксклюзивный контракт по перевозкам для Perwaja, когда тот руководил заводом. В свою очередь, его давний партнер Пэн Инь Хуа являлся монопольным поставщиком металлолома для Perwaja. А старший брат Абу Саида, экономист Абу Талиб, служил у Чиа директором по производству и был одним из его ближайших доверенных лиц.

Никому и в голову не могло прийти, что Махатхир способен сделать нечто, что он сам бы счел невыгодным для Perwaja, или что он повел себя недостойно хотя бы в одном случае. Проблема заключалась в том, что без коммерческой обратной связи с международными рынками самый стратегически мыслящий лидер Малайзии принял ряд катастрофических решений.

Абу Саид забрал себе, по сути, чистые активы, которые почти полностью оплачивались государством, потому что как раз в то время, когда Эрик Чиа покинул бизнес, в Perwaja пришла вторая порция инвестиций. Новый владелец согласился выплатить 1,3 млрд малайзийских ринггитов наличными и взять на себя долг Perwaja, но выплатил сразу только 50 млн малайзийских ринггитов. Остальные выплаты должны были проходить беспроцентно по 4 млн малайзийских ринггитов в месяц в течение 10 лет{335}. По данным правительственных источников, а также его штатных сотрудников, Абу Саид, имея акции Perwaja на руках, успешно добивался от государственных кредиторов сокращения долга предприятия и не производил выплаты своевременно{336}. Потом он перестал даже оплачивать затраты Perwaja на электричество, справедливо полагая, что компания Tenaga, государственный поставщик электроэнергии, не будет отрезать от снабжения главного производителя стали в стране.

В 2000-х гг., после периода неопределенности, в течение которого владелец предприятия сокращал производственные расходы Perwaja, колебания на рынке привели к росту цен на сталь. Тогда Абу Саид сумел продать некоторое количество акций Perwaja партнерам, а в августе 2008 г., прямо перед началом глобального финансового кризиса, умудрился еще больше акций включить в реестр фондовой биржи Куала-Лумпура{337}. Несмотря на это, спустя десятилетие после «покупки» Perwaja Абу Саид и его партнеры остаются должны государству.

В искусстве манипулирования правительством Малайзии Абу Саид показал не меньшую деловую изобретательность, чем Nippon Steel или Эрик Чиа. Он доказал, что предпринимательский потенциал у бунипутра ничуть не ниже, чем у любой другой расовой группы. Проблема лишь в том, что из-за провала политики правительства малайзийские бизнесмены преследуют только личные цели, не приносящие пользы стране в целом.

Абу Саид, как и остальные крупные предприниматели времен экономического подъема в Малайзии, торговец, а не разработчик технологического оборудования. С самого начала он передал контроль над производственным процессом своим партнерам по торговле сталью – семейству Пэн{338}. Они, в свою очередь, тоже будучи торговцами, а не производителями, просто оставили на месте первый состав руководителей. Генеральный директор завода в Кемамане работал там с момента его закладки в 1984 г., а генеральный директор завода DRI занимал свой пост с 1991 г., когда там запланировали замену мощностей{339}. Производственный персонал и процесс технологического обучения на предприятиях Perwaja десятилетиями не претерпевали изменений, пока вокруг них продолжала раскручиваться предпринимательская пантомима.

В Южной Корее POSCO начала производство стали в 1973 г. (на заводе в Пхохане) с уровня 1 млн т в год; к 1983 г. производство уже возросло до 9 млн т, качество стали поднялось до мирового уровня, а объем инвестиций достиг $ 20 млрд по сегодняшним ценам. В Малайзии Perwaja начала с 1,5 млн т стали в год, а затем начался застой как по объему продукции, так и ее качеству. В отсутствие экспортной дисциплины мошенники один за другим набивали себе карманы, в то время как налогоплательщикам пришлось раскошелиться на сумму около $ 7 трлн в сегодняшнем исчислении, а страна почти ничему так и не научилась{340}.

А могло быть и лучше

Неудача, постигшая Perwaja, нарушила планы сделать производство стали высшей категории основой для развития других отраслей обрабатывающей промышленности, с которыми Махатхир связывал многие свои амбиции. Наиболее очевидным объектом должно было сделаться автомобилестроение, а Малайзия так и осталась зависимой от импорта листовой стали.

Хотя в период между 1986 и 2010 гг. малайзийские фирмы продали более 5 млн автомобилей (начиная с первой модели Proton), из-за проблем в сталелитейной индустрии множество национальных производителей, зависящих от ее продукции, фактически обнищали, не говоря уже о том, что не удовлетворялся высокий спрос на качественный листовой прокат со стороны других потребителей, таких как сборщики иностранных автомобилей или производители бытовой электроники, среди которых преобладали представители зарубежных фирм.

Наш автомобиль Waja направляется теперь с плантаций, окутывающих зеленым одеялом оранжево-коричневую землю Малайзии, на промышленно развитое западное побережье. Автомобилестроение развивалось здесь в трех различных местах. В 70 км к северу от Куала-Лумпура, на съезде с автострады Махатхира, идущей с севера на юг, в городе Танджунг-Малиме было основано промышленное предприятие Proton City. Это произошло в 2004 г., незадолго до того как лишился политической поддержки «национальный автомобильный проект», – конец ему положила отставка Махатхира в 2003 г. Ближе к столице, но все еще за ее пределами, в сельской местности, окружающей город Раванг, в 1993 г. появился завод компании Perodua, еще одного национального производителя автомобилей, специализирующегося на мини-моделях, дополняющих линейку более крупных автомобилей Proton. Наконец, на юго-западной стороне Куала-Лумпура, в Шах-Аламе, главном торговом районе столицы, находится еще одно производство Proton, которое до сих пор выступает в качестве штаб-квартиры компании.

В каждом из этих мест внимательный наблюдатель разглядит то, что отличает их всех от комплекса Hyundai в Ульсане с его гигантскими кораблями для перевозки автомобилей, – ни одно из них не было выбрано с расчетом на экспорт. Более того, модели автомобилей, демонстрируемые в штаб-квартирах Proton и Perodua, свидетельствуют о том, что даже внутренняя конкуренция между этими компаниями сведена к минимуму: Proton делает автомобили побольше, а Perodua – поменьше размером.

Южная Корея приступила к наращиванию национальной автомобильной индустрии в 1973 г. при емкости внутреннего автомобильного рынка всего в 30 000 автомобилей в год, но создала сразу три частные компании, чтобы они могли напрямую конкурировать друг с другом. Когда в 1983 г. Малайзия запустила свой национальный проект по производству автомобилей, она уже располагала отечественным рынком в 90 000 единиц в год, однако в рамках проекта правительство санкционировало появление лишь одного государственного предприятия{341}. 10 лет спустя добавился еще один производитель, но он выпускал такие автомобили, которые явно не составляли конкуренции первому{342}. В обоих случаях Махатхир, лично ведя переговоры{343}, настаивал на создании акционерного совместного предприятия с японскими автомобилестроителями – Mitsubishi (от этого же партнера Hyundai умудрилась получить его технологии без образования совместного предприятия{344}) для Proton и Daihatsu, дочерним предприятием Toyota, производящим малолитражные автомобили, – для Perodua. Махатхир утверждал: «Я решил перенять японские и корейские методы и стратегии для развития Малайзии»{345}. Но фактически он сделал прямо противоположный шаг.

Владелец Hyundai Чон Чжу Ён всегда с подозрением относился к MMC (Mitsubishi Motors Company). Он обратился к независимым европейским инженерам, и те предупредили его о попытке японской компании поставить Hyundai второсортные двигатели. Махатхир был более сговорчив. Разница может быть в том, что Чон был закаленным предпринимателем, в то время как Махатхир, хоть и подвизался по молодости в различных отраслях бизнеса, был по своей натуре не бизнесменом, а политиком{346}.

Как бы то ни было, подписав договор о выпуске в Малайзии варианта автомобиля Mitsubishi Lancer, переименованного в Proton Saga, ММС смогла: продать вновь организованному совместному предприятию устаревшее оборудование; замедлить темпы локализации комплектующих; сохранить цены на свои комплектующие на уровне, существенно превышающем мировые цены, и, наконец, построить автомобиль, который, как отлично понимали японские менеджеры, никогда не попадет на рынки развитых стран, поскольку не отвечает принятым там стандартам безопасности.

Когда Mitsubishi вынудили локализовать комплектующие, она часто делала это через совместные предприятия в Японии, которые не допускали передачи большинства технологий в руки малайзийцев{347}. Похоже, что Махатхир не позаботился и о включении в первоначальный договор конкретных требований, обеспечивающих возможность производить Saga на экспорт. Когда же он начал требовать экспортных продаж, японские партнеры развели руками, сказав, что укрепление безопасности, необходимое для выхода на рынок США, потребует еще двух лет работы{348}.

Proton – Mitsubishi является классическим примером того, что образование совместного акционерного венчурного предприятия с участием транснациональных корпораций не обеспечивает надлежащего технологического обучения начинающих автопроизводителей. Очевидно, что интересы обеих договаривающихся сторон изначально противоречили друг другу.

Как и в случае с Perwaja, когда в Proton начались неприятности, Махатхир обрушил свой гнев на менеджмент. В 1988-м, спустя всего два года после начала производства, он избавился от топ-менеджеров, бумипутра по национальности, и пригласил вместо них японских специалистов. Обрадованные представители Mitsubishi свернули планы по экспорту машины в Соединенные Штаты и усиленно занялись заработками на защищенном внутреннем рынке Малайзии{349}. Они не были заинтересованы торговать в убыток автомобилями в США с целью создания бизнеса, конкурентоспособного в глобальном масштабе. Вместо этого они предпочитали продавать машины в Малайзии по искусственно завышенным ценам, чтобы поддержать баланс своих доходов и расходов.

Опережая Perwaja

Махатхир утверждал, что его промышленная политика копирует японскую и южнокорейскую. Однако его реальные дела были куда ближе к индустриализации, направленной на импортозамещение, что не привело в Юго-Восточной Азии в 1950-х – начале 1960-х гг. к необходимому технологическому обучению на местах. Без создания конкуренции на внутреннем рынке и прочной ориентации на рынки внешние Махатхир лишь повторял свои прежние ошибки – те самые, которые удалось избежать государствам Северо-Восточной Азии.

Тем не менее даже его бледная имитация деятельности, аналогичной Hyundai, принесла некоторые положительные результаты. Его непрерывные требования локализовать производство комплектующих привели к определенным сдвигам. Доля внутренних поставок деталей для машин, собираемых в Малайзии, увеличилась с 10 % в период ранее 1980 г. до более 60 % в 1990 г. Заводы, вначале лишь собиравшие автомобили из импортных деталей, во многом перешли на их производство, а некоторые компоненты даже начали экспортироваться.

Mitsubishi похоронила все прежние планы поставлять Proton в США, посоветовав малайзийцам обратить внимание на мелкие рынки стран третьего мира, таких как Ямайка, Шри-Ланка и Бангладеш, но правительство Махатхира получило право на не облагаемый пошлиной экспорт машин в Великобританию в объеме 14 000 автомобилей в год по своему усмотрению – премьеру недоставало целенаправленности, зато было не занимать энергии. Но, когда Proton в первый год продал в Великобритании более 10 000 автомобилей, а Saga британская общенациональная газета включила в десятку лучших автомобилей экономкласса, это было лишь слабым эхом триумфального шествия Hyundai по США{350}.

К 1993 г. Махатхиру уже надоели высокие цены Mitsubishi и ее проволочки с передачей технологий, потому он решил вернуть Proton под местное управление. На этот раз он обратился к Яхья Ахмаду, предпринимателю из частного сектора и бумипутра по национальности, которому он в конце концов разрешил выкупить у государства контрольный пакет акций Proton. Яхья оказался более серьезной фигурой, чем Эрик Чиа или Абу Саид. Подобно Чон Чжу Ёну в Южной Корее, он начал искать в других странах консультантов и технических сотрудников, чтобы снизить зависимость Proton от Mitsubishi. В частности, купил британскую специализированную автомобильную компанию Lotus – не потому, что намеревался производить спортивные автомобили, а для того чтобы пройти обучение в ее преуспевающем консалтинговом подразделении Lotus Engineering{351}.

После того как в 1997 г. Яхья погиб в результате крушения вертолета, его дело продолжил заместитель Махалил Бин Тенгку Арифф. Lotus Engineering помог изменить дизайн Saga и разработать новые модели с более оригинальным обликом Proton. Waja, первый автомобиль, разработанный непосредственно в Proton, был запущен в производство в 2001 г., и вскоре после этого его снабдили двигателем Proton Campro, разработанным в сотрудничестве с Lotus. В 2004 г., достигнув на отечественном рынке объема продаж 400 000 машин в год, Lotus перевалил за долю в 60 % от всего автомобильного рынка страны и открыл первую очередь производственной линии Proton City. Менеджмент планировал его как интегрированный автомобильный город с четвертью миллиона жителей, где компания могла бы объединять свои действия с действиями поставщиков.

За 2000–2005 гг. Proton сократил ежегодные расходы своего совместного с Mitsubishi предприятия с 1 млрд до 600 млн малайзийских ринггитов. В 2004 г. компания приобрела итальянского производителя мотоциклов MV Agusta, который предоставлял технические консультации по проектированию малолитражных автомобилей с применением технологий производства мотоциклов{352}.

И все же оставался рубеж, который Proton не смог преодолеть. Хотя компания развила бизнес с ежегодным оборотом в миллиарды долларов и с середины 1990-х гг. значительно увеличила свой технологический потенциал, она по-прежнему лишь заигрывала с внешними рынками и не выходила на уровень глобальной конкурентоспособности. На защищенном внутреннем рынке все еще можно было продавать автомобили без подушек безопасности и антиблокировочной системы тормозов, однако их отсутствие полностью закрывало возможности для экспорта в развитые страны.

Производя все больше автомобилей на экспорт и тем самым снижая удельные расходы на всю продукцию, Hyundai нашла возможность выпускать свою модель Elantra не только с фронтальными, но и с боковыми подушками безопасности, причем во всех разновидностях и на всех рынках. Махалил же настаивал на том, что экспорт в стиле Hyundai невозможен. Поскольку в других отраслях, особенно в производстве стали, промышленная политика Малайзии потерпела неудачу, то и экспортная цена оказывалась слишком высокой. «Корейская промышленность работала синхронно, – говорил он, – а Малайзия не смогла этого добиться… Предполагалось, что Perwaja будет производить листовую сталь, но так и не сумела это освоить»{353}.

Нынешний руководитель Proton и один из первых участников этого проекта с начала 1980-х гг. Наджми Мохд Саллех не согласен с такими суждениями. Он считает, что пребывание в должности Махалила на протяжении девяти лет, когда он игнорировал саму идею экспорта, оказалось фатальным. «[Его стратегия] ориентировалась на ниши и на свою страну, – говорит Наджми. – С моей же точки зрения, это была самая крупная ошибка»{354}. К концу своего пребывания в должности Махалил располагал шестью разными платформами для сборки автомобилей и был готов производить 20 различных моделей, но о зарубежных продажах он даже не помышлял.

Возвращение политической аристократии

С течением времени постоянные потребности Proton в дополнительных инвестициях, а также повышение расходов в связи с азиатским финансовым кризисом побудили Махатхира вновь национализировать главную автомобильную компанию страны, не забыв при этом, правда, выручить и ряд своих гораздо менее удачливых в бизнесе друзей (в том числе собственную семью){355} за счет миллиардов долларов из государственных средств. Все это подорвало волю Малайзии к осуществлению национального проекта автомобилестроения.

Надвигались также проблемы с так называемой зоной свободной торговли Ассоциации государств Юго-Восточной Азии (АСЕАН) (Association of South-East Asian Nations, ASEAN), которая с 2003 г. предоставляла льготные тарифы для товаров, содержащих только 40 % компонентов, произведенных в государствах ASEAN. Это грозило нанести смертельный удар по многим проектам «молодой промышленности», не способным конкурировать с японскими заводами, расположенными в странах ASEAN, хотя автомобили марок Proton и Perodua до сих пор (хотя и незаконно) защищены от требований зоны свободной торговли{356}. Однако самым печальным событием для Proton стала неожиданная отставка Махатхира в 2003 г. Он единолично проводил политику индустриализации Малайзии, и без него Proton лишился идеологического заступника.

Малайзия опять вернула в правительство свою традиционную аристократическую элиту, представителем которой стал следующий премьер-министр Абдулла Бадави{357}. В 2005 г. новая администрация решила не продлевать контракт с Махалилом и принудила Proton избавиться от недавно приобретенного MV Agusta, а вместе с ним и от амбиций, связанных с мини-автомобилем{358}. Абдулла постоянно говорил коллегам: «Я не поддерживаю крупные проекты»{359}, но вместе с тем не выражал и никаких намерений касательно промышленной политики. Боевой дух руководства Proton на фоне этого пришел в упадок, и многие топ-менеджеры решили покинуть компанию. Поставщики компонентов в отсутствие поддержки правительства тоже не были готовы к рискам, связанным с дополнительными капитальными затратами, и в итоге продукция автомобильных заводов перестала обновляться. Proton замер на месте с 90 % продукции, производимой внутри страны в нерентабельных объемах, не получая инвестиций или субсидий. Он был вынужден сократить число автомобильных платформ с шести до трех, а его доля на авторынке страны упала с 60 % в начале 2000-х гг. до 30 % в настоящее время. Максимум рецессии пришелся на 2006 г., сразу после того как компания лишилась правительственной поддержки{360}.

В результате, не имея средств на разработку новых моделей, компания, уже научившаяся делать собственные автомобили и двигатели, вернулась к тому, с чего начинала. Она была вынуждена заключить новую сделку с Mitsubishi на перемаркировку автомобилей MMC в качестве замены своих оригинальных моделей. Следующая Waja будет представлена перемаркированным Mitsubishi Lancer – новой версией автомобиля, который раньше был известен как Proton Saga{361}. Моя аутентичная малайзийская Waja, стоящая на парковке близ штаб-квартиры Proton в городе Шах– Алам, – это автомобильный эквивалент «последнего из могикан».

Стандартная критика в адрес Proton сводится в Малайзии к тому, что у компании было два десятилетия в запасе, чтобы утвердить себя, прежде чем Махатхир ушел с политической сцены, но она не сумела этого сделать. Но это суждение при сравнении с опытом Hyundai в Южной Корее выглядит несправедливым. Там национальная программа автомобилестроения была запущена в 1973 г. Спустя 20 лет после ее начала в докладе Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group, BCG) делался вывод, что корейское автопроизводство не продержится на рынке даже одно десятилетие. Действительно, к 1992 г. отечественные компании в Южной Корее располагали производственными мощностями приблизительно на 3,5 млн единиц, а продавалось только 1,7 млн автомобилей; производительность составляла не более половины японского уровня; к тому же корейские автомобили имели репутацию низкокачественной продукции на зарубежных рынках{362}. Тем не менее, оглядываясь назад, следует отметить, что к началу 1990-х гг. такие компании, как Hyundai, уже решили большую часть своих технологических проблем, и вскоре это наилучшим образом отразилось на уровне продаж. Технологическое обучение, как и любая форма образования, требует длительного времени и сопровождается множеством ошибок. Как заметил менеджер по контролю качества, работавший в Hyundai, секрет технологического прогресса заключается в том, чтобы «не повторять одну и ту же ошибку слишком долго»{363}.

Prоtоn осваивал технологии автомобилестроения ничуть не медленнее, чем Hyundai{364}. Однако в Южной Корее правительство предоставило национальным производителям автомобилей исключительно высокий уровень защиты на протяжении трех десятилетий – с 1970-го по 2000-й и продолжало усиленно помогать им в дальнейшем{365}. В начале 1990-х Hyundai оказалась способной создать в Малайзии, Таиланде, на Филиппинах и в Индонезии заводы мелкоузловой сборки легких грузовиков и автомобилей. В Южной Корее столь масштабные вложения иностранных фирм были бы немыслимы{366}. Во всяком случае, правительству не хватило терпения и упорства в проведении своей промышленной политики. Нельзя винить в этом одного Махатхира, хотя именно он не наделил чиновников институциональной готовностью развивать «молодую промышленность», как это было в Комитете по экономическому планированию в Южной Корее или в японском МITI.

Главные ошибки премьер-министра Малайзии состояли в том, что он не стал укреплять экспортную дисциплину и не развивал конкуренцию в частном секторе. Поступи он иначе – и смог бы на рынке отбраковывать или консолидировать неудачников. Провал с производством стали, личную вину Махатхира за который трудно отрицать, осложнил работу и над автомобильным проектом, где Махатхир и Proton подошли к успеху гораздо ближе. Заключительный вывод, очевидно, таков: при промышленной политике Махатхира Малайзия кое-чему научилась, но этого оказалось недостаточно. Сегодня эта страна напоминает ученика, посещавшего школу и колледж в течение 20 лет, но при этом уделявшего слишком мало внимания учебе и, как следствие, плохо подготовленного сейчас к жизни на том экономическом уровне, к которому стремится.

Когда в 1981 г. Махатхир стал премьер-министром, он собственными глазами наблюдал за тем, как Южная Корея проводит целенаправленную политику индустриализации, которая была нужна его стране. Сын директора школы, получивший университетское образование, он понимал: для того чтобы Малайзия могла выдержать конкуренцию, ее следует вовлечь в производственное обучение. Однако ему не удалось организовать этот процесс так же эффективно, как сделал это сын крестьянина Пак Чон Хи. В 2003 г., когда Махатхир ушел в отставку, уровень валового национального дохода на душу населения в Малайзии ($ 4160) уже не был тем же, что в Южной Корее ($ 12 680). Трехкратная разница сохранилась и по сей день{367}. Однако отсутствие стратегии у воспоследовавших Махатхиру правительств вынудило все большее число жителей страны признать: несмотря на его удручающие провалы, экс-премьер был прав в своем инстинктивном убеждении, что политика взращивания «молодой промышленности» необходима для экономического развития.

Повесть о двух Восточных Азиях

Защита «молодой промышленности» в сочетании с экспортной дисциплиной плюс конкуренция между многочисленными новыми участниками рынка – все это сделало промышленную политику Южной Кореи весьма эффективным инструментом для обеспечения технологической модернизации. Промышленная политика Малайзии, без экспортной дисциплины и необходимого поощрения конкуренции, закончилась провалом. Другие государства Северо-Восточной и Юго-Восточной Азии лишь слегка варьировали эти две региональные истории успеха и провала в развитии обрабатывающей промышленности.

На северо-востоке Япония, которая, собственно, и разработала азиатскую модель развития «молодой промышленности», не нуждается в дальнейших комментариях. Получив первоначальный, весьма рискованный опыт индустриализации в эпоху Мэйдзи, страна после Второй мировой войны совершила переход к более согласованному и социал-демократическому варианту управленческой модели, благодаря чему отношения между трудящимися и менеджментом стали менее конфронтационными{368}.

То же самое произошло после Второй мировой войны и в Западной Германии, где труд и капитал стали сотрудничать, создавая более зрелые общественные отношения. В обеих странах корпоративное руководство стало менее подверженным семейным связям и более объективным и профессиональным, хотя семейный бизнес до сих пор играет заметную роль в каждой из этих экономик.

На Тайване, по сравнению с послевоенной Японией и Южной Кореей, значительно более важное значение придавалось государственной собственности, а нехватка экспортной дисциплины была свойственна и крупнейшим компаниям. Эти недостатки, с другой стороны, приводили к отсутствию поддержки мелких частных экспортных фирм. Эта ситуация возвращает нас к проблемам Германии XIX в. и Японии начала XX в., где доминирующие компании не справлялись со своими обязаностями в качестве экспортеров. Не исключено, что с такими же проблемами в будущем может столкнуться и Китай. Впрочем, Тайвань и Китай принадлежат к той категории государств, которые уже очень далеко продвинулись в приобретении промышленных технологий. Куда больше причин для беспокойства наблюдается в государствах Юго-Восточной Азии.

В Индонезии, крупнейшей стране региона, президент Сухарто в 1980-х гг. находился под большим влиянием политики индустриализации Махатхира под девизом «Взгляд на Восток». К сожалению, его продвижение к индустриализации страдало теми же недостатками, что и у его кумира, – отсутствовала экспортная дисциплина и почти отсутствовала рыночная конкуренция{369}. Как и в Малайзии, это создавало среду, в которой недоставало давления на то, чтобы подтолкнуть их вверх по технологической лестнице.

Эдвин Соерьяджайа, член семейного клана, получившего лицензию на управление крупнейшим в Индонезии автосборочным предприятием, созданным совместно с Toyota, любит рассказывать такую историю. Движимый юношеским идеализмом, он пытался убедить своего отца и других директоров предприятия создать действительно подлинный индонезийский автомобиль. Он был так взволнован запуском проекта Proton в Малайзии, что в порыве промышленного национализма воскликнул: «Нам надо украсть технологию у японцев!»{370}

А ведь именно к этому индонезийское правительство и должно было подталкивать Astra, семейную фирму Соерьяджайа, подобно тому как в Южной Корее Hyundai выпрашивала, заимствовала и крала технологии у Mitsubishi и других компаний. Рынок Индонезии, где проживают 220 млн человек, в пять раз больше южнокорейского. Однако в отсутствие принуждения со стороны государства к конкуренции и экспорту директора Astra вполне резонно посоветовали молодому Соерьяджайа заткнуться и наслаждаться высокими прибылями, получаемыми под защитой ввозных пошлин и без конкуренции. Astra все время своего существования стабильно приносила доход, но при этом находилась в полной технологической зависимости от Toyotа{371}.

Идеологическим двигателем программы индустриализации стал в Индонезии авиастроитель Б. Ю. Хабиби, который прошел обучение в Германии, потом стал министром науки и технологий, а при Сухарто – вице-президентом страны. Любимым детищем Хабиби был проект по развитию национального самолетостроения, который так и назывался «Индонезийская авиационная промышленность» (Indonesian Aviation Industry), известный под аббревиатурой на национальном языке – IPTN{372}. Это начинание нельзя назвать иначе как чересчур амбициозным. Ведь даже японцы потерпели неудачу в попытке создать подобный бизнес, и только один из немногих успехов промышленной политики Бразилии привел к созданию авиастроительной компании Embraer{373}.

Начиная с 1985 г. IPTN набрал штат численностью около 10 000 человек в 18 подразделениях, сосредоточенных в основном в Бандунге, центре провинции Западная Ява. Однако Индонезия, подобно Малайзии, не смогла успешно осуществить национальные проекты по производству основных продуктов тяжелой индустрии, например высококачественного стального проката. Производственное обучение представляло собой в Индонезии крайне разрозненный процесс, тогда как в Южной Корее оно было системой, пронизывавшей все отрасли, начиная со сталелитейной промышленности, полупроводников и электроники и заканчивая судостроением и автомобилестроением.

Способность Индонезии финансировать свою индустрию была затем подорвана азиатским финансовым кризисом, разразившимся через 10 с небольшим лет после того, как в 1985 г. страна приняла решение о запуске серьезных проектов в области обрабатывающей промышленности. С тех пор промышленные проекты были сведены к примитивным операциям, а ведущий технический персонал таких компаний, как IPTN, эмигрировал, нередко в развитые страны. Вполне вероятно, что за последние 15 лет технологический потенциал Индонезии начал сокращаться.

Таиланд наиболее последовательно в Юго-Восточной Азии придерживался с начала 1950-х до середины 1980-х гг. индустриализации, направленной на импортозамещение. Промышленная политика здесь проводилась, пожалуй, наиболее компетентными и профессиональными чиновниками во всем регионе. Однако, как заметил японский специалист по экономическому развитию Суэхиро Акира, привилегированных промышленников почти не принуждали к экспорту. «Все без исключения отрасли, – писал он, – принадлежали к категории импортозамещения и зависели исключительно от внутреннего рынка». В отличие от государств Северо-Восточной Азии, тайские чиновники не требовали соблюдения экспортной дисциплины, поскольку правившие страной политики и военные чины не отдавали ей приоритета. Вместо этого в рамках импортозамещения вводились низкие ввозные пошлины на компоненты и высокие – на импортные готовые изделия, что стимулировало создание сборочных совместных венчурных предприятий, в основном с американскими и японскими фирмами, предоставлявшими лишь немногие возможности для технологического обучения.

Среди отдельных недолговременных исключений – производитель тайских телевизоров Tanin, в 1970-х гг. поставлявший свою продукцию в Европу. Но уже в 1980-х гг. Таиланд вновь открылся для иностранных инвестиций, из-за чего отечественные фирмы стали получать меньше поддержки. Суэхиро пишет по этому поводу: «Можно сделать вывод, что присутствие транснациональных корпораций приобрело такие масштабы, что они полностью или в значительной степени контролировали тайскую экономику»{374}. Единственной сферой, где промышленная политика привела к значительному росту экспорта отечественных переработанных продуктов, был агробизнес, но произошло это за счет многострадального крестьянства. Столкнувшись в середине 1980-х гг. с экономической рецессией, Таиланд сделал то же самое, что и Махатхир и что советовали ему иностранные инвесторы – стимулировал экспорт через сборочные операции с низкой добавленной стоимостью. После азиатского кризиса и последующего вмешательства МВФ в тайскую экономику промышленная политика и бюджетные средства на ее поддержку были урезаны в стране еще сильнее.

Филиппины в 1962 г. вышли из провальной и крайне коррумпированной политики индустриализации с целью импортозамещения и с тех пор почти не пытались развивать «молодую промышленность». Более чем где-либо в регионе землевладельческие семьи доминировали здесь в проектах импортозамещения и подрывали любые попытки стимулировать технологическое обучение. Они брали минимальные партии продуктов транснациональных компаний для перепродажи на внутреннем рынке, защищенном высокими ввозными тарифами, а экспортировали только сельскохозяйственную продукцию. Затем Фердинанд Маркос взял большой внешний заем, как это сделала и Южная Корея, но, вместо того чтобы потратить деньги на создание экспортно ориентированных промышленных предприятий, он позволил выделить бльшую часть средств на строительство недвижимости внутри страны, подкуп избирателей и непроизводственный импорт. Когда в 1980-х гг. начался региональный спад, экономика Филиппин рухнула под тяжестью необслуживаемого долга и сжалась на 20 %. Полностью стабилизироваться она смогла только в середине 1990-х гг., но с тех пор в ней не было продолжительных периодов роста. В стране нет собственных эффективных предприятий обрабатывающей промышленности.

В конце Второй мировой войны только Япония и Малайзия имели в Азии более высокие доходы на душу населения, чем Филиппины. В 1950-х гг. по этому показателю ее опередили Южная Корея и Тайвань. В 1980-х она оказалась позади Таиланда, а затем уступила и Индонезии. Будучи когда-то одним из самых богатых государств Азии, Филиппины сегодня сделались хрестоматийным примером страны третьего мира – без технологичесого потенциала и с соответствующим уровнем бедности{375}.

Что важно, а что нет

Северо-Восточная Азия и Юго-Восточная Азия представляют собой вариации на одну и ту же понятную тему. Canon, Samsung, Acer и им подобные в Японии, Южной Корее и на Тайване создавались за счет единства «молодой промышленности» и рыночных сил, включавшего первоначально субсидирование экспорта и конкуренции между производителями, претендовавшими на государственную поддержку. Страны Северо-Восточной Азии нашли пути преодоления проблем, сокрушивших политику индустриализации с целью импортозамещения, продвигавшуюся в 1950-х гг. в том числе и Всемирным банком в его ранней «левой» инкарнации.

Вопреки утверждениям значительной части экономистов, гонящийся за рентным доходом клановый капитализм отнюдь не с неизбежностью сможет подорвать промышленную политику, пока развитие «молодой промышленности» будет сопровождать достаточный уровень дисциплины. Сочетание плана и рынка хорошо иллюстрируется наблюдениями британского специалиста по экономике развития Рональда Дора о том, как иностранцы воспринимали Японию на пике ее индустриализации. «Эксперты левого толка вернулись из Японии с убеждением, что они нашли там яркий пример успехов государственного планирования, – писал он. – Эксперты же правого толка возвращались из Японии, расточая похвалы достоинствам системы свободного предпринимательства в этой стране»{376}. Те же самые противоречивые выводы можно слышать от различных посетителей Южной Кореи, Тайваня и Китая.

К сожалению, рецепт промышленного развития, в котором легко разобраться, даже если он слегка варьируется в деталях от страны к стране, беспрерывно усложняется и запутывается экономистами. Не разбираясь в истории, они верят в то, что постулаты эффективности, годные для развитых стран, должны также определять политику бедных стран. Однако развивающимся экономикам в первую очередь необходимо инвестировать деньги в обучение и лишь потом всерьез беспокоиться об эффективности. Они должны сначала научиться ходить, а уже потом – бежать.

Многое из того, что неоклассические и неолиберальные экономисты называют важнейшими переменными факторами развития, никак не отмечено в исторических обзорах реального развития государств.

Так, например, обстоит дело с «макроэкономической стабильностью» – боевым кличем Международного валютного фонда и Всемирного банка начиная с 1970-х гг. Этот термин применим к условиям с низкими долгом, дефицитом и инфляцией. Мало кто будет спорить с тем, что такие условия предпочтительны сами по себе, однако мало свидетельств того, что они определяют результаты индустриализации. Ведь ее целью является технологическое обучение, ведущее к способности самостоятельно создавать новые технологии. Если государство занимает или же печатает деньги ради достижения этой цели, то вопрос о том, хороши или нет такие методы, решается в зависимости от того, достигнута ли цель. В жизни это очень напоминает ситуацию, когда человек одалживает деньги на обучение в университете – все зависит от его последующих успехов в обучении. Точно так же целесообразность долгов развивающейся страны, в том числе для ее партнеров, бюджетного дефицита и инфляции, определяется в терминах технологического прогресса.

В Южной Корее Центральный банк, который непосредственно следовал указаниям военного правительства, разработал схему кредитования ведущих индустриальных проектов безотносительно преобладающего экономического климата у себя в стране и в мире, не проявляя особого беспокойства по поводу темпов инфляции, составлявших тогда от 15 до 20 % в год. В результате такой политики в Южной Корее сложилась низкая по азиатским стандартам норма сбережений домохозяйств, а значительная часть инвестиционных потребностей покрывалась путем внешних заимствований. Такое пренебрежение макроэкономической расчетливостью, граничащее, на первый взгляд, с безрассудством, раздражало советников, как американских, так и из международных организаций. Однако индустриализация Южной Кореи обернулась замечательной историей успеха.

Наоборот, Тайвань, с точки зрения МВФ и Всемирного банка, образцово соблюдал макроэкономическую дисциплину. Опыт борьбы Гоминьдана с гиперинфляцией в конце 1940-х гг., что стоило партии поражения в гражданской войне на материке, побудил ее лидеров создать на Тайване независимый Центральный банк, установивший значительно более высокие процентные ставки и удерживавший инфляцию на гораздо более низком уровне, чем в Южной Корее. Это способствовало увеличению в банковской системе частных сбережений, поэтому необходимость в международных заимствованиях была минимальной. Однако эффективность индустриализации на Тайване оказалась не столь высокой, как в Южной Корее.

Макроэкономическая стабильность не являлась решающим фактором успешного развития ни в Северо-Восточной, ни в Юго-Восточной Азии, где она заметно варьировалась между менее благоразумной Индонезией и более благоразумным Таиландом. Тем не менее обе страны завершили свой путь в мусорной яме индустриализации. Равным образом Фердинанд Маркос на Филиппинах, подобно Пак Чон Хи и Чон Ду Хвану в Южной Корее, занявший и напечатавший кучу денег, затем растранжирил их, как пьяница в казино.

Наряду со стабильностью макроэкономики, в МВФ и Всемирном банке постоянно превозносятся достоинства частного предпринимательства и приватизации государственных предприятий. В развитых странах действительно накопилось много данных, свидетельствующих о том, что частные фирмы, как правило, более рентабельны, чем государственные{377}. Однако на ранних стадиях экономического развития доля государственных и частных предприятий в стране может оказаться различной: все зависит от того, какие компании способны обучаться и осуществлять технологический прогресс. Когда регулирующие функции государства ослабевают, правительству часто бывает удобнее использовать для достижения целей индустриализации именно подконтрольные ему государственные фирмы. Япония, Южная Корея, Тайвань и Китай – все эти страны добились высоких темпов технического прогресса, используя государственные предприятия, особенно на ранних стадиях. Китай и сегодня использует государственные фирмы гораздо шире, чем любая другая успешно развивающаяся страна до него. Но эти примеры отнюдь не доказывают, что государственная собственность превосходит частную по эффективности. Они лишь демонстрируют, что форма собственности вовсе не такой важный фактор, как это внушали развивающимся странам. В отсталых автаркических социалистических государствах, таких как Советский Союз, Индия и Китай в их дореформенном виде, реально препятствовало развитию отсутствие экспортной дисциплины и конкуренции, а не то, кому принадлежали акции компаний.

В том же духе международные институты ратуют за линейный процесс дерегулирования и открытие для мира развивающихся стран, чтобы неуклонно повышать там влияние рыночных сил. Однако реальная история успешного промышленного развития в Японии, Южной Корее и на Тайване показывает, что в критически важные моменты каждая из перечисленных стран, наоборот, усиливала контроль над рынком и протекционизм, чтобы защитить возникшую промышленность. Так произошло в начале 1960-х гг. в Японии, когда страна значительно увеличила ввозные пошлины для защиты новых отраслей, взращенных МITI{378}. То же самое происходило в 1970-х гг. в Южной Корее и на Тайване, когда эти государства выполняли программу развития своей тяжелой промышленности. Ту же политику, хотя и в неявной форме, используя нетарифные барьеры, проводит сейчас Китай, несмотря на свое вступление во Всемирную торговую организацию в 2001 г.

Вероятно, самые серьезные, хотя и редко выражаемые опасения у некоторых исторически подкованных экономистов в МВФ и Всемирном банке вызывает тот факт, что, какой бы успешной ни была в прошлом промышленная политика, она, как правило, приводила к хроническому активному сальдо в торговом балансе. А это, в свою очередь, приводило к разрушительному дисбалансу в мировой экономике. Великобритания в XIX в., США в первые две трети XX в., а также Германия и Япония с конца XX в. по сей день сталкиваются с крупным устойчивым положительным сальдо в торговом балансе и по текущим счетам, после того как стали ведущими индустриальными державами. Многие подозревают, что Китай сейчас движется в том же направлении.

Но как бы мрачной ни выглядела такая историческая закономерность, между промышленной политикой и активным сальдо торгового баланса не существует необратимой связи. На ранних стадиях развития страны чаще испытывают дефицит торгового баланса из-за необходимости оплачивать покупку импортных технологий, которыми они еще не овладели. Южная Корея, например, первый раз получила активное сальдо торгового баланса только в 1977 г., а в устойчивой форме не имела его до конца 1980-х.

Проблема перехода к грабительской торговле с положительным сальдо по текущим счетам становится вопросом политического выбора после того, как развитие обрабатывающей промышленности набрало ход. Страны предпочитают иметь активное сальдо, в типичном случае сохраняя контроль над торговлей дольше, чем это необходимо, или же ограничивая внутреннее потребление, скажем, за счет сокращения импорта потребительских товаров.

Хотя и соблазнительно сегодня отказывать развивающимся государствам в праве на защиту их «молодой промышленности» из-за эгоистичного поведения этих государств в прошлом, но такой подход нельзя считать ни справедливым, ни логичным. Бедные страны должны иметь доступ к тем же инструментам экономического развития, что и ныне богатые страны в прошлом.

Волшебство не длится вечно

Если экспортная дисциплина в промышленности, поддержание конкуренции на внутреннем рынке и выбраковка неудачников лучше всего подходят для волшебного рецепта экономического развитии, то следует, однако, предупредить – волшебство это скоротечно.

Даже если оставить в стороне такую глобальную проблему, как активное сальдо во внешней торговле, те развивающиеся страны, которые смогли использовать политику поддержки «молодой промышленности», чтобы войти в ряды богатых государств, обнаруживают, что та же самая политика приносит новые внутренние проблемы, пусть это уже будут проблемы богатой (более богатой) страны. Примером тому японские яблоки по $ 5 за штуку – окончательный результат проводимой в стране стратегии поддержки высокодоходного, но теперь чрезмерно защищенного семейного фермерства.

Как в промышленности, так и в сельском хозяйстве, нужно и подобрать правильное лекарство для излечения бедной страны от нищеты, и вовремя отказаться от него, когда недуг уже излечен.

Давайте рассмотрим вкратце некоторые трудности, с которыми пришлось столкнуться государствам Северо-Восточной Азии вследствие (или зачастую вопреки) их быстрого перехода к передовой обрабатывающей промышленности.

Во-первых, обрабатывающая промышленность играет в экономическом развитии особую, но все же не единственную роль. В конце 1970-х Япония сделалась самым эффективным производителем стали в мире и обладала восемью крупнейшими металлургическими заводами среди стран, входивших в ОЭСР. На Японию приходилась половина всех индустриальных роботов на земле, а ее фирмы получали больше патентов США, чем все западноевропейские страны, вместе взятые{379}.

Но сейчас, после 20 лет повторяющихся рецессий и стагнаций, Япония предстает скорее несчастной, пусть и богатой страной. Путешествуя по Японии в 2010 г., я много раз спрашивал себя, как мир мог испытывать страх перед ее экономической гегемонией и рассуждать на тему грядущей «японской эры». Однако, как выясняется, взрастив, благодаря своей эффективной промышленной политике, целый легион транснациональных корпораций мирового уровня, большинство из которых по-прежнему процветают, Япония оставила за бортом свои мелкие промышленные фирмы и сферу услуг. Сногсшибательный прогресс послевоенной Японии в крупных отраслях обрабатывающей промышленности привел к резкому дисбалансу в домашней экономике – неведомому ни одной богатой стране. Так, в конце 1980-х гг. она обошла в машиностроении даже США, долговременного лидера в этой отрасли, но настолько отстала в сферах услуг и сельского хозяйства (последнее оставалось высокоурожайным, но продуктивность его значительно снизилась из-за непропорционального роста фермерских доходов), что уступила здесь не только Соединенным Штатам, но и Европе{380}.

На микроуровне, с одной стороны, Nissan в 1990 г., когда Токийскую фондовую биржу постиг крах, производил 40 автомобилей на человека в год, а Ford – 17{381}. С другой стороны, в сфере обслуживания крайне неэффективная оптовая торговля, чей объем превышал объем розничных продаж в четыре раза, в то время как в США или Великобритании эта пропорция составляла 1:2, ударила по потребителям, поднимая розничные цены все выше и выше. Подобная неэффективность прослеживалась повсюду в сфере услуг – от авиакомпаний до туризма.

Билл Эммотт в своей книге «И садится солнце» (The Sun Also Sets), написанной в 1989 г., так отозвался о хваленых японских служащих: «Эти, как их здесь называют, сарариманы действительно перерабатывают, но обычно лишь потому, что чрезвычайно заинтересованы в сверхурочных или же из-за давления коллег, а то и просто по инерции. Они способны потратить десять часов на то, что другим удается сделать за семь или восемь. В офисе у многих из них стоит на полке открытая бутылка виски Suntory, или же они смотрят бейсбольный турнир по телевизору»{382}.

Есть предел тому, чего может достичь промышленная политика. В течение нескольких десятилетий MITI Японии превосходно организовывало конкурентную, в высшей степени прозрачную борьбу за промышленные лицензии, регулируя допуск различных фирм с целью сочетания протекции и конкуренции и принуждая компании к модернизации их оборудования. Но как только Япония перестала быть догоняющим игроком и двинулась к технологиям следующего поколения, эту работу оказалось выполнить сложнее. Например, в начале 1980-х гг. попытка MITI продвинуть Японию на передовые рубежи биотехнологии{383} вышла менее удачной, чем в свое время атаки японских, корейских и тайваньских производителей на полупроводниковую отрасль. К тому моменту в Соединенных Штатах уже хорошо научились распознавать приемы, которыми японцы пользовались для достижения успеха.

В области информационных технологий МIТI не смогло найти нишу для тех компьютерных гиков, которые бросали университеты, чтобы создавать фирму, занимающуюся программным обеспечением или интернет-бизнесом, в гараже своих родителей. Японские ученые уже с 1980-х гг. предупреждали правительство об отставании страны в области программного обеспечения. Наконец, МIТI так и не смогло правильно способствовать развитию бизнеса на небольших промышленных предприятиях. Крупные производители, находящиеся под его защитой, как это происходит и в Южной Корее, использовали свою мощь, чтобы отжать доходы у мелких и менее защищенных поставщиков или же просто поглотить их. Тактика запугивания со стороны крупных элитарных компаний – извечная проблема.

По всей Восточной Азии быстрый экономический подъем, случившийся после Второй мировой войны, способствовал росту ничем не обоснованного политического высокомерия. Пока чиновники в Японии успешно проводили промышленную политику, незрелая политическая элита становилась для страны бомбой замедленного действия. После того как в начале 1990-х гг. финансовые активы лопнули как мыльный пузырь, политики, которые не привыкли сталкиваться с необходимостью принимать трудные решения, так и не смогли избавиться от неплатежеспособных банков, в результате чего им пришлось встретиться с повторением финансового кризиса в 1996 г., а затем и с третьим его туром в начале 2000-х гг.{384}

В тот же самый период обрушились цены на недвижимость за пределами больших городов, а безработица и неполная занятость достигли невообразимого уровня. Экономический рост в стране прекратился. Подавляющее большинство японских семей не мог утешить тот факт, что крупномасштабная обрабатывающая промышленность Японии, как и прежде, оставалась высококонкурентной в мировом масштабе – ведь почти 50 млн из 60 млн трудоспособного населения сейчас заняты вне сферы промышленности.

Гонка за крупной индустрией оказалась лишь частью той большой игры по созданию экономически стабильного общества, в которую Япония вступила после поражения в последней войне. Более того, как только в 1980-х гг. спесь поутихла, население осознало, что надвигаются еще и демографические проблемы, присущие любой развивающейся нации. Молодое поколение прошлых лет, чьими стараниями страна осуществила стремительный индустриальный прогресс, постарело, в семьях стало меньше детей, чем у его родителей, продолжительность жизни выросла, и пожилые люди начали потреблять на пенсии свои сбережения (экономисты называют их «отрицательными»). Пришло понимание того, что низкие темпы роста и грядущие изменения в демографической структуре населения делают обещанные политиками высокие пенсии неподъемными для экономики.

Японский опыт поднимает вопрос о том, как распознать тот момент, когда стране следует отойти от политики развития «молодой промышленности» и куда ей дальше двигаться. Ясно, например, что Япония почти полностью забросила свой обслуживающий сектор и, кроме того, слишком долго не решалась всерьез заставить сельское хозяйство перейти от эффективности, основанной на урожайности, к эффективности, основанной на прибыльности. Но какая политика могла бы стать лучшим решением?

Южной Корее пришлось двинуться по иной траектории развития после окончания азиатского финансового кризиса. Международный валютный фонд настаивал тогда на целом комплексе изменений. Предлагалось дерегулировать сферу обслуживания и сделать ее открытой для иностранных инвестиций, ввести ограничения корпоративного долга, покончить с соглашениями о долговых гарантиях, традиционно заключавшимися между филиалами чеболей для защиты 40 % банковского кредита компаний, отменить ограничения на недружественные поглощения и провести различные реформы финансовой отчетности и управления в интересах миноритарных акционеров. Все эти изменения в значительной мере призваны были вести страну в направлении «англосаксонской» экономической структуры, где особую важность приобретают соображения касательно финансовой эффективности и краткосрочной прибыли{385}.

Подобные реформы уводили крупные компании от накопления чрезмерно высокого банковского долга к смешанной системе, включающей банковский долг, облигации и акционерный капитал с участием третьих лиц, что делало миноритарных денежных вкладчиков более влиятельными.

Некоторые из числа наиболее уважаемых экономистов Северо-Восточной Азии предрекали, что реформы МВФ подорвут способность Южной Кореи к наращиванию своего технологического потенциала и промышленной конкурентоспособности. Следует помнить, что во время кризиса Южная Корея все еще оставалась страной со сравнительно небольшим ВВП на душу населения – $ 10 000.

Экономисты Ха Джун Чхан и Ян Суп Шин отмечали: «Реформы управления поставили чеболи под серьезные ограничения в их операциях в качестве бизнес-групп, особенно в связи с запретом на внутренние транзакции… В сочетании с жестким регулированием корпоративного долга по отношению к акционерному капиталу ограничения на внутренние транзакции существенно сократили опции для финансирования… На наш взгляд, Южной Корее после кризиса необходим не переход к идеализированной англо-американской системе, а создание, по нашему определению, «второй стадии догоняющей системы»»{386}.

Однако десятилетие спустя крупнейшие компании Южной Кореи во главе с Samsung, Hyundai и LG процветают, как и раньше, а их позиции на рынках мобильной связи, автомобилестроения, электроники и химической промышленности сильнее, чем когда-либо. Валовые инвестиции в стране значительно снизились – в среднем с 37 % ВВП в 1990–1997 гг. до порядка 25 % ВВП сейчас, но далеко не очевидно, что это подрывает технический прогресс на данной стадии развития. Тем временем ВВП на душу населения в 2010 г. составил уже $ 20 600, в два раза превысив уровень 1997 г.; фондовый рынок, благодаря англосаксонскому подходу, растет интенсивнее, чем где-либо в регионе; потребители наконец способны по-настоящему вкусить плоды экономического развития в виде более дешевых потребительских товаров, улучшенного сервиса или отпуска за рубежом{387}.

Не стоит, однако, спешить с утверждением, что реформы МВФ в Южной Корее были проведены как раз вовремя. Во многом успех корейской экономики после 1997 г. связан с продолжающимися действиями правительства, направленными на выбраковку слабых чеболей, и эффективным использованием нетарифных барьеров для снижения иностранной конкуренции – наряду с традиционной промышленной политикой{388}. Но нельзя отрицать и то, что момент для начала реформ в этой стране был выбран значительно лучше, чем для приватизации и дерегулирования, введенных по настоянию МВФ на Филиппинах в 1980-х гг. или в Таиланде и Индонезии после азиатского кризиса, не говоря уже об изменениях в стиле МВФ, проведенных самостоятельно Малайзией после ухода с поста Махатхира в 2003 г.

В Южной Корее деятельность МВФ смогла принести определенную пользу. В Юго-Восточной Азии МВФ, напротив, почти полностью подорвал национальную волю к проведению промышленной политики, что грозит превращением всего региона в прибежище отсталости на развивающемся континенте. Сейчас, по крайней мере, все идет именно к этому.

Альтернативы нет

Политические деятели в Юго-Восточной Азии все чаще говорят о промышленной политике как об упущенной возможности, к которой они уже никогда не смогут вернуться. Приводится и такой довод, что не просто промышленная политика региона потерпела поражение, а последующее вмешательство МВФ в период финансового кризиса затруднило для правительств этих стран ее проведение, так что не стоит это и пробовать. Сходным образом рассуждают люди, утверждающие, что осуществлять земельную реформу слишком сложно. Такие утверждения подразумевают, что существует реальная альтернатива политике поддержки «молодой промышленности». Это не так. Как написал историк экономики Энгас Мэддисон в книге «В чем причина экономической эффективности государств» (Explaining the Economic Performance of Nations), «самой важной характеристикой экономического роста является технический прогресс»{389}.

Если технологический прогресс в развивающихся странах становится частью ускоренного экономического развития, а не растягивается на протяжении многих и многих поколений, то он требует направляемой государством промышленной политики.

Есть, например, те, кто надеется, что Индия с ее хвалеными информационными технологиями в сфере обслуживания представляет собой альтернативу развитию, ведомому обрабатывающей промышленностью. Да, такие фирмы, как Infosys и консалтинговая компания Tata Consultancy Services (TCS), действительно игроки мирового уровня. Но даже спустя 20 лет после того, как Индия запустила свою программу реформ в 1991 г., лишь 3 млн человек (при населении в 1,2 млрд) работают здесь в области информационных технологий – это менее 1 % рабочей силы. Нужно понимать, что предприниматели, менеджеры и специалисты, которые окончили в Индии элитные технологические институты и создали фирмы, подобные Infosys и TCS, смогли обеспечить гораздо меньше рабочих мест для населения, чем могли бы создать, если бы их принудили управлять заводами{390}.

Два десятилетия отрицания промышленной политики в Индии привели к тому, что сейчас только 14 % рабочей силы занято в промышленном секторе. Для сравнения, в Южной Корее после тех же 20 лет развития на базе индустриализации в промышленность было вовлечено уже 30 % работоспособного населения. Невозможно даже представить, что фирмы, специализирующиеся на информационных технологиях в Бангалоре, или же элитные финансовые фирмы в Мумбае, смогут обеспечить Индии такой же успех в развитии на уровне всего государства, какой наблюдается в Японии, Южной Корее, на Тайване и в Китае. Ничего подобного не стоит ожидать здесь в обозримые сроки, и потому мудрецы, которые уподобляют экономическое развитие Индии странам Восточной Азии, просто глупы{391}.

Правительства, серьезно относящиеся к экономическому развитию в масштабах страны, будут продолжать уговаривать своих предпринимателей, чтобы те шли в обрабатывающую промышленность и учились производить товары, конкурентоспособные на мировом рынке. В этом могут помочь и протекции, и субсидии, но только в постоянном сочетании с дисциплиной, обеспечиваемой конкуренцией. В свою очередь, не придумано лучших показателей для оценки конкурентоспособности, чем показатели экспорта, ибо, подобно результатам правильно организованных экзаменов, показатели экспорта в долгосрочном плане нельзя подтасовать. Экспортная деятельность также обеспечивает государство важнейшей информацией, основываясь на которой оно будет решать, какие фирмы поддерживать и, что важнее, какие не поддерживать. И наконец, международная торговля позволяет предпринимателям знакомиться с новыми технологиями и осваивать их.

Для производственного обучения требуются огромные инвестиции в течение очень длительного периода, а значит, крупный бизнес всегда будет играть ведущую роль в экономическом развитии{392}. Действительно, по моим ощущениям роль крупных компаний в экономике значительно важнее роли крупных стран. Существует много малых или малонаселенных стран, имеющих крупные компании, и все они богаты, например Бельгия или Швеция. Но нет на свете крупных стран, которые бы разбогатели при наличии только мелких фирм.

В свою очередь, риски для государственых ресурсов при проведении промышленной политики соразмерны масштабу поддерживаемых компаний. Неэффективно контролируемые крупные предприниматели в развивающихся странах превращаются в олигархов – тому есть примеры в Юго-Восточной Азии, России или Латинской Америке. Даже в Северо-Восточной Азии предприниматели, которых правительство вынудило работать на благо национального развития, норовят сорваться с цепи. Они берут субсидии и, едва их бизнес становится конкурентоспособным в мировом масштабе, начинают ратовать за свободный рынок, как это делали до них другие бизнесмены и правительства. В Японии, Южной Корее и на Тайване крупные компании, вскормленные государством, вели агрессивную борьбу за дерегулирование. Они, по выражению Фридриха Листа, спешат «отпихнуть лестницу», вознесшую их наверх.

Государство никогда не прекращает дисциплинировать компании, устанавливая моральные ограничения в деловой сфере – как на более дирижистском, так и на более свободном рыночном этапе экономического развития. В ходе дерегулирования проблема с дисциплиной все более обостряется, особенно в финансовом секторе.

Реальная проблема не в наличии или отсутствии требований дисциплины со стороны государства, а в том, чтобы своевременно перейти от поддержки развития «молодой промышленности» к политике, учитывающей интересы малого бизнеса, потребителей и пассивных инвесторов. К сожалению, многие государства слишком долго выжидают, прежде чем приступают к смягчению промышленной политики и начинают движение к более открытой экономике. Такие страны, как Япония в Азии или Италия в Европе, в ходе своей эволюции стали похожи на взрослых людей, которые упорно отказываются покинуть родительский дом, предпочитая отсиживаться в спальне, а не переходить на следующую стадию своей жизни или, согласно японской метафоре, плыть дальше по экономической реке.

Эти «взрослые дети», однако, не самая серьезная проблема. Гораздо больше поражает то, что в мире до сих пор полно стран, похожих на детей, которых выбросили на улицу, чтобы те сами искали себе пропитание. От этих государств ждут промышленного развития, но без защиты своей «молодой промышленности», без государственного контроля над финансовыми ресурсами и без свободы действий по отношению к потокам международного капитала. Понятно, что в таких условиях логика развития полностью нарушается.

В мире, где есть всего несколько развитых взрослых и много– много детей, заключительные слова следует адресовать самому зрелому из всех – Соединенным Штатам Америки и их роли в развитии Восточной Азии.

В Северо-Восточной Азии США во время холодной войны выступили в качестве идеального ответственного взрослого человека, не только поддержавшего земельную реформу в Японии, Южной Корее и на Тайване, но и в течение долгого времени терпимо относившегося к протекционизму правительств, воспитывавших свою «молодую промышленность». Экономические дети тех времен уже встали на ноги, и в 1980-х гг. США вполне разумно предложили им прекратить иждивенчество.

В Юго-Восточной Азии, напротив, США сперва ничего не сделали, чтобы стимулировать земельную реформу, а затем начали навязывать промышленное и финансовое дерегулирование, уместное в богатой стране, но совершенно непригодное для государств, где ВВП на душу населения не превышал нескольких тысяч долларов в год. Давление, направленное на дерегулирование, особенно усилилось с окончанием холодной войны. Сегодня те страны, которые были прямыми союзниками США в идеологической борьбе и посылали своих солдат умирать вместе с американцами во Вьетнам или Южную Корею, зашли в тупик.

Между тем две страны, которые в свое время вели войну против США и не доверяли американским советам касательно своего развития – Китай и Вьетнам, – находятся сейчас в гораздо лучшей экономической форме. Отсюда сам собой возникает вопрос о том, что это значит – быть другом Америки{393}.