Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки Макмиллан Рон

Как уже отмечалось, добавление мнений в общий фонд способствует диалогу. Это один из факторов, помогающих принимать осмысленные решения, за которыми следуют разумные поступки. Чтобы вызвать такой свободный обмен мнениями, мы поделились с вами приемами, которым научились, наблюдая за людьми, талантливо ведущими диалог. Если вы следовали некоторым или всем этим советам, то уже заполнили ваш общий фонд до краев.

Пришло время освоить два последних приема. Наличие разделенных мнений в общем фонде не гарантирует, что мы все придем к согласию в вопросе, что делать дальше с этими точками зрения. Например, когда семьи или трудовые коллективы вырабатывают множество идей, им часто не удается претворить их в жизнь по двум причинам:

— Они имеют довольно смутное представление о том, как принимать решения.

— Они с трудом могут реализовать те решения, которые им удалось принять.

Это опасно. Более того, когда люди переходят от добавления мнения в общий фонд к реальным действиям, обязательно возникают новые трудности. Кто должен выполнять задание? Это может оказаться спорным вопросом. Как нужно принимать решения? Этот вопрос может вызвать у разных людей разные эмоции. Давайте посмотрим, что нужно для решения каждой из этих проблем. Сначала — принятие решений.

Самыми рискованными моментами в ключевых дискуссиях остаются их начало и окончание. Начало — потому что нужно найти способ укрепить безопасность, иначе все пойдет наперекосяк. Окончание — поскольку, если вы невнимательно отнесетесь к тому, как объясняете свои умозаключения и решения, основываясь на общем фонде разделенных мнений, позже ваши ожидания могут не оправдаться. Это происходит двумя способами.

Как принимать решения? Во-первых, люди могут просто не знать, как принимаются решения. Например, Кара расстроена: Рене только что вручил ей брошюру о трехдневном круизе и объявил, что уже заказал билеты и даже заплатил аванс — пятьсот долларов.

Неделю назад у них был серьезный разговор с обсуждением планов на отпуск. Оба с уважением и откровенностью высказали свои предпочтения и пожелания. Это было нелегко, но в конце концов они решили, что им обоим подойдет круиз. Тем не менее сейчас Кара расстроена, а Рене недоумевает, почему она не в восторге.

Кара согласилась на круиз в принципе, она не соглашалась именно на этот круиз. Рене подумал, что подойдет любой, и принял решение самостоятельно. Ну что ж, Рене, желаем тебе приятно провести время.

Мы вообще собираемся что-то решать? Вторая проблема с принятием решений возникает, когда никакое решение не принимается. Либо идеи распыляются и исчезают, либо люди не понимают, что с ними можно сделать. А возможно, каждый ждет, пока другой примет это решение. «Ну вот, мы заполнили общий фонд. Теперь делай с ним что-нибудь». Как бы там ни было, решение повисает в воздухе.

Определите, как принимать решения. Обе эти проблемы можно решить, если перед принятием решений участники определяют, как будут это делать. Не позволяйте людям думать, что диалог — это уже принятие решений. Диалог — это процесс сбора всех имеющихся мнений в общий фонд, в котором, естественно, участвуют все. Однако то, что всем разрешено высказаться, вовсе не означает, что они автоматически участвуют в принятии всех решений. Чтобы ваши ожидания оправдались, отделите диалог от принятия решений. Объясните, кто именно и почему принимает в нем участие.

Когда полномочия ясны. Если вы наделены властью, то можете определять, какой из способов принятия решений применить в данном случае. Например, руководители и родители определяют метод принятия решений, так как это входит в их обязанности лидеров. Вице-президенты не спрашивают совета временных работников, когда речь идет о динамике цен или работе производственных линий. Это является частью официальных обязанностей руководителя. Родители не просят маленьких детей выбрать охранную сигнализацию для дома или самостоятельно установить время обязательного возвращения после занятий. Это входит в обязанности родителя. Конечно, как руководители, так и родители передают права для принятия многих решений своим подчиненным и детям, если наделяют их какими-либо обязанностями, но все равно только человек с достаточными полномочиями определяет, какой метод принятия решений использовать. Также частью их руководящих функций является определение того, какие полномочия по принятию каких решений можно передать другим и когда это лучше всего сделать.

Если полномочия неясны. Если четко обозначенных полномочий нет, довольно сложно определить, как следует принимать решения. Например, вспомните разговор с учителем вашей дочери, который мы рассматривали раньше. Стоит ли оставлять ребенка на второй год? Кто должен это решать? Кто определяет, кем должно приниматься это решение? Всем ли было предоставлено слово? Входит ли это в обязанности администрации школы? Если на родителях лежит основной груз ответственности, должны ли они советоваться со специалистами и только после этого принимать решение? Существует ли вообще четкий ответ на этот непростой вопрос?

Случай, подобный этому, идеально подходит для диалога. Все участники должны внести свои мнения в общий фонд, в том числе и относительно того, кто обязан принимать окончательное решение. Если вы не будете открыто говорить о том, кто и почему принимает решение, а ваши мнения во многом различны, то весьма вероятно, что все закончится ожесточенной борьбой, точку в которой сможет поставить только суд. К сожалению, в реальной жизни такие случаи нередки.

Так что же нужно делать? Открыто поговорите о способностях и интересах своего ребенка, а также о том, как будет приниматься окончательное решение. Не упоминайте с самого начала об адвокатах и судебных исках, это только разрушит ощущение безопасности и создаст напряженную атмосферу. Ваша цель заключается в проведении открытого, честного и спокойного разговора о вашем ребенке, а не в том, чтобы упрочить ваше влияние, угрожать или каким-то образом унизить преподавателей. Вооружитесь мнением экспертов и обсудите, как и почему его нужно учесть. Если неясно, кто должен принимать решение, воспользуйтесь своими лучшими навыками ведения диалога и внесите мнение в общий фонд. Сообща определите, кто несет ответственность за принятие решения.

Четыре метода принятия решений

Для того чтобы определить, как принимать решение, желательно уметь обсуждать доступные варианты. Существует четыре распространенных способа принятия решений: команда, совещание, голосование и консенсус. Такой порядок соответствует возрастающей степени вовлеченности в процесс всех участников. Естественно, что при большей вовлеченности возрастает и заинтересованность привлеченной стороны. Это плюс. Минус в том, что в таком случае снижается оперативность принятия соответствующего решения и его действенность. Здравомыслящие люди выбирают из этих четырех методов тот, который больше подходит им в зависимости от конкретных обстоятельств.

Начнем с решений, которые не предусматривают какого-либо участия с нашей стороны. Это происходит одним из двух способов: либо внешняя сила выдвигает свои требования (которые не оставляют нам простора для маневра), либо мы сами наделяем кого-то правом принимать решение, а затем просто следуем его указаниям. Нac не очень привлекает причастность к процессу — пусть лучше кто-то другой сделает всю работу.

В случае с внешними силами потребители устанавливают цены, государственные учреждения определяют стандарты качества, а другие руководящие органы просто выдвигают нам свои требования. Точно так же и служащие привыкли считать, что их руководители постоянно решают важные вопросы, в то время как последние большей частью заняты тем, что просто передают своим работникам определенные требования, исходя из существующих условий. Это командные решения, где не нам решать, что делать. Наша задача — определить, как воплотить эти решения в жизнь.

В случае с предоставлением кому-то права принятия решения этот вопрос кажется нам столь незначительным, что мы просто не заинтересованы в его решении или полностью уверены в том, что человек, которому это доверено, способен принять правильное решение. Больше вовлеченности не потребуется. В слаженных коллективах многие решения принимаются после того, как право решающего голоса предоставляется человеку, которому мы полностью доверяем. Нам не хочется тратить на это время, поэтому мы с радостью перекладываем эту задачу на плечи других.

На совещание обычно приглашаются люди со стороны, которые могут помочь сделать окончательный выбор. Вы можете посоветоваться со специалистами, с представителями коллектива или просто с кем-то, кто хочет высказать свое мнение по данному вопросу. Совещание может стать эффективным способом поиска идей и поддержки, благодаря которому удается не увязнуть в затянувшемся принятии решения или хотя бы снизить такой риск. Умные руководители, родители и даже супружеские пары часто принимают решения таким образом. Они собирают идеи, оценивают варианты, делают выбор, а затем ставят в известность остальных заинтересованных лиц.

Голосование лучше всего подходит для ситуаций, где главное — эффективность, а вам приходится выбирать из нескольких хороших вариантов. Члены коллектива понимают, что их предпочтения могут и не победить, но, с другой стороны, они не хотят тратить время на бесконечное обсуждение одного и того же вопроса. Какое-то время они могут дискутировать, после чего начинается голосование. Если есть несколько достойных вариантов, голосование помогает значительно сэкономить время, но к нему нельзя прибегать, когда члены команды не согласны поддержать хотя бы одно из имеющихся предложений. В таком случае необходим консенсус.

Этот метод может оказаться как большим благом, так и страшным проклятием. Консенсус подразумевает, что вы обсуждаете вопрос до тех пор, пока все единодушно не сойдутся на одном решении. Благодаря ему можно создать невероятное единение и получить высококачественные решения. Но если этот метод использовать неправильно или не в той ситуации, когда необходим именно консенсус, он может привести к пустой трате времени. Им можно воспользоваться только в том случае, если, во-первых, вопросы очень важные и сложные и, во-вторых, все без исключения участники должны поддержать окончательное решение.

Как сделать выбор

Зная об этих четырех методах, давайте выясним, каким из них нужно пользоваться при определенных обстоятельствах. Кроме того, мы хотим предложить вам несколько советов по поводу того, как избежать распространенных ошибок.

Выбирая один из четырех методов, ответьте на приведенные ниже вопросы.

1. Для кого это важно? Определите, кто искренне хочет участвовать в принятии решения и кого может затронуть этот процесс. Это будут ваши кандидаты на участие. Не привлекайте тех, кому все равно.

2. Кто знает? Выясните, кто обладает необходимыми вам знаниями для принятия оптимального решения. Убедите этих людей принять участие в обсуждении, но постарайтесь не задействовать тех, кто не сможет предоставить никакой новой информации.

3. Кто должен согласиться? Подумайте о тех, чье участие в качестве влиятельных или наделенных полномочиями людей вам может понадобиться. Лучше вовлечь их в процесс принятия решения уже на этой стадии, чем поставить перед свершившимся фактом с риском последующего противодействия с их стороны.

4. Сколько человек стоит привлечь? Людей, способных вам помочь принять качественное решение, должно быть как можно меньше. Спросите: «Хватает ли у нас участников для того, чтобы сделать хороший выбор? Нужно ли привлекать еще кого-то, чтобы заручиться их поддержкой?»

Что вы скажете о себе? Вот совет трудовым коллективам и семьям, которым никак не удается принимать правильные решения. Составьте список важных тем, решения по которым вам необходимо принять. Затем обсудите с помощью четырех важных вопросов, как каждое из них обычно принимается и как это должно быть в идеале. После этого определите, как вы будете принимать решения в дальнейшем. Опыт ключевых дискуссий на эту тему поможет уладить много проблем.

Типичные ошибки при принятии решений и умение избегать их

Теперь рассмотрим эти четыре метода по порядку. Каковы обычные ошибки, связанные с их использованием, и, что еще важнее, как их можно избежать?

Ошибка. Многие годы сотрудники жаловались, что их руководители слишком властны. Они раздают приказы как конфеты к празднику, при этом не просто диктуют, что нужно делать, но и ограничивают работников в выборе способов выполнения эти распоряжения. Указаниями руководства регламентируется все, вплоть до мельчайших деталей, хотя намного лучше было бы предоставить сотрудникам самим решать рабочие вопросы, ведь они не просто непосредственно выполняют эту работу, но и являются специалистами высокого класса.

Современное поколение работников (а по большому счету и детей) в отличие от своих предшественников рассчитывает на более широкое участие в принятии решений, о котором их дедушки и бабушки даже и не мечтали. Молодые люди уже не считают себя всего лишь парой рук, которым нужны указания, они хотят думать и решать, готовы брать на себя больше ответственности.

Поэтому, если вы столкнулись с возможным командным решением, постарайтесь следовать приведенным ниже советам.

Не раздавайте приказы как конфеты. Нам хватает командных решений (то есть ограничений, налагаемых внешними силами), поэтому не стоит создавать новые. Усвойте основное правило: если люди могут сделать выбор, позвольте им это, не связывайте им руки без причины. В случае с детьми, например, вы можете установить правила относительно чистоты в общих комнатах вашего дома, но позволить им самим решать, как поддерживать порядок в своих (разумеется, учитывая требования гигиены).

Столкнувшись с командным решением, подумайте, к каким элементам может быть применен гибкий подход. Если официальное учреждение установило определенный стандарт или клиент сделал заказ, то вы уже изначально ограничены в принятии решения относительно работы и следования стандартам, однако можете определить, как именно работать. Выясните границы свободы ваших действий, а затем позвольте другим делать выбор внутри этих границ.

Объясните причину. Отдавая распоряжение, объясните лежащую в его основе причину. Если другие будут знать ее, им будет значительно проще выполнить ваше указание. Например, если вы считаете, что необходимо поработать сверхурочно, чтобы уложиться в срок, стоит объяснить, почему вы пришли к такому выводу.

Что можно и чего нельзя при проведении совещания Наиболее очевидная проблема здесь такова: люди убеждены, что если их попросили поделиться своими мыслями, то они должны принимать участие в принятии решения. Легко понять, почему это происходит, поскольку вы сами попросили их о помощи, взвесили все варианты и сами же приняли решение. После этого две трети участников будут думать, что их обошли вниманием, потому что вы поступили не так, как они советовали.

Для совещания отлично подходит диалог, который позволяет вам получить все мнения в общий фонд. Но прежде чем люди начнут высказываться, убедитесь, что они понимают: если с ними советуются, это не означает, что окончательное решение будет приниматься путем общего консенсуса.

Когда нужно использовать совещание? Оно подойдет, если, во-первых, решение затронет многих, во-вторых, вы относительно легко сможете собрать информацию, в-третьих, людям небезразлично, какое именно решение будет принято, и, в-четвертых, существует много вариантов, но некоторые из них спорны.

Если все эти условия выполняются, прежде всего подумайте, как вы будете обсуждать основные вопросы со множеством людей, занимающих разные должности и находящихся в разных местах. Вариант просто позвонить друзьям или знакомым здесь не подойдет. Кроме того, обдумайте следующее.

Не делайте вид, что советуетесь. Если вы уже пришли к определенному выводу, не стоит разыгрывать комедию с приглашением помощников только для того, чтобы все равно сделать то, что давно решили. Например, начальник советуется с людьми и при этом сразу же отклоняет те идеи, которые не совпадают с его собственными, намекая, в каком направлении участникам нужно двигаться.

Объявите, что вы делаете. Если вы собираетесь задействовать только тех, к кому непосредственно относится данный вопрос, объясните остальным, кто эти люди, чтобы при желании с ними можно было поговорить. Это сродни политическим митингам: придут не все, а только те, кто захочет принять в них участие.

Объявите о своем решении. Если окружающие оказали вам любезность и поделились своими мнениями (неважно, последуете вы их совету или нет), они заслуживают того, чтобы знать, что и почему вы решили. Не пытайтесь сохранить свое решение в секрете, опасаясь обидеть их, все равно вскоре они о нем узнают. Лучше им услышать об этом от вас, а не от знакомых за кружкой пива.

Взвесьте последствия. Голосование по своей сути создает победителей и побежденных, поэтому вам следует быть осторожным. Голосовать можно, только если вы знаете, что побежденных это не слишком обеспокоит, иначе вам придется выдержать долгую битву уже после принятия решения. Например, в случае с детьми необходимо, чтобы, прежде чем соглашаться на ваше предложение голосовать, они тщательно обдумали, не расстроит ли их проигрыш.

Точно знайте, когда можно голосовать. Если вопрос не очень важен и есть много хороших вариантов для выбора, а участники не хотят тратить на него много времени, тогда голосуйте. Это делается, например, для того, чтобы сократить объемный список с двадцати до пяти пунктов. Затем, чтобы выбрать из этих пяти один, воспользуйтесь консенсусом.

Используйте голосование только в нужных случаях. Если решение вопроса интересует всех, но трудно сделать выбор, не стоит прерывать обсуждение и голосовать. Голосование никогда не должно заменять тщательный анализ и нормальный диалог. Если вы говорите: «Ну ладно, так мы никогда ничего не решим, давайте голосовать», то совершаете серьезную ошибку.

Представьте, что вы работаете с шестью коллегами в очень тесном помещении. Все идет нормально, пока однажды не появляется новый сотрудник с огромной коробкой, в которой собраны его вещи. Коробка напоминает ящик со склада и движется на колесиках. Через тридцать секунд комната заполняется звуками, издаваемыми музыкальной группой под названием «Децибел-киллер». Вы далеко не в восторге от такой музыки и боитесь, что голова сейчас разорвется на куски. Как с этим можно справиться?

Или еще одна проблема: как решить, какая температура в комнате вам нужна, если вы делите помещение еще с кем-то?

А вот такой вопрос: куда вся семья отправится в отпуск?

Если вам нужен последний довод, то вот он: кто будет выполнять самую неприятную работу дома и в офисе?

В подобных ситуациях невозможно воспользоваться ни методом совещания, ни методом команды. Решение затрагивает всех, оно никому не безразлично; кроме того, существует несколько неравнозначных вариантов. При таких ключевых дискуссиях требуется консенсус. Все участники встречаются, честно и откровенно обсуждают варианты, рассматривают разнообразные идеи и сообща приходят к решению, которое устраивает каждого. Как и ключевые дискуссии вообще, этот процесс отнюдь не прост и довольно часто проходит неверно. Предлагаем несколько подсказок, которые помогут избежать распространенных ошибок.

Не ищите консенсус по любому поводу. Как однажды заметил Абрахам Маслоу: «Тому, у кого из инструментов в наличии только молоток, любая проблема кажется гвоздем». Принятие решений с помощью консенсуса широко используется в наши дни в качестве такого молотка. Люди часто применяют его в ситуациях, не заслуживающих того внимания и времени, которое на это тратится, или в случаях, когда достигнуть общего согласия по определенному вопросу просто невозможно. Например, сорок человек обсуждают выбор цвета для оформления офиса. Это слишком много, поэтому лучше воспользоваться совещанием. Коллектив решает, нужно ли всем пользоваться одинаковыми кофейными чашками (пример из жизни). Позвольте каждому решить этот вопрос самостоятельно. Родители просят сына самому выбрать себе наказание. Это не всегда хорошо, некоторые решения нужно осуществлять в приказном порядке.

Не делайте вид, будто интересы каждого будут учтены. Никто никогда не говорил, что благодаря консенсусу принимаются во внимание интересы всех участников. Этот метод предполагает осуществление не того, что хочется вам, а того, что будет лучше для всей семьи или коллектива. Здесь необходим компромисс, в результате которого вы соглашаетесь поддержать не очень понравившуюся вам идею, если она окажется наиболее подходящей для группы.

Не нужно мученичества. Если семьи или трудовые коллективы успешно пользуются консенсусом, значит, они умеют вести нормальный диалог. Для того чтобы добиться своего, они не прибегают к молчанию или агрессии. Поскольку каждому предоставляется слово и он правильно использует этот шанс, в таких группах не бывает ситуаций, когда кто-то постоянно уступает под напором других, а затем ведет себя как мученик: «Вам нравится идея отдыха в тематическом парке? Не волнуйтесь из-за меня, я просто посижу здесь в сторонке и попытаюсь представить, что было бы, если бы мы все отправились в Париж».

Не устанавливайте очередь. Решения нужно принимать исходя из их качества, а не из того, кто вносит это предложение. Не следует устанавливать очередность: «Леона, помню, в прошлый раз ты уступила, поэтому теперь наша очередь сделать по-твоему». Принимайте решения, основываясь на том, какой из вариантов лучше всего соответствует требованиям группы. Это не значит, что не учитывается личный вклад или пожелания участников (например, уступка тем, кто очень заинтересован в этом проекте, если вам лично все равно). Просто нужно помнить, что будущее вашей семьи или компании не должно зависеть от слепого случая.

Не машите кулаками после боя. Поиск консенсуса должен проходить открыто и при участии всей группы. Если вы не выскажете своих сомнений, а после дискуссии будете подходить с ними к отдельным людям, это не принесет никаких результатов. Если у вас есть вопрос, задайте его перед всеми. Откажитесь от закулисных игр, тайных совещаний и сговоров, предоставьте заниматься этим участникам телевизионных игр. Они могут себе позволить оскорблять друг друга, забрать выигрыши и разойтись в разные стороны. В случае с семьей или коллегами вам придется много времени провести вместе после того, как вы поведете себя недостойным образом, поэтому последствия окажутся продолжительными и весьма ощутимыми.

Не говорите: «Я же тебя предупреждал!» Ничто не раздражает так, как человек, который соглашается с определенным решением, а если оно не сработало, начинает кричать: «Я же вас предупреждал!» Если в группе вы пришли к какому-то выводу, поддерживайте эту идею, особенно если она оказывается неудачной. Здесь нет места ненадежным друзьям или членам семьи. Проявите характер. Если идея оказывается ошибочной, разделите поражение со всеми.

Бывают случаи, когда вы знаете, что нужно привлечь других для решения вопроса, но вам необходимо принять решение к точно установленному сроку. В такой ситуации подумайте над резервным вариантом.

Например, вы можете объявить: «Нам необходимо принять важное решение, которое затронет каждого, и сделать это нужно ровно до десяти часов. Предлагаю применить консенсус. Однако если до 9:45 мы не придем к согласию, процесс станет совещательным, то есть я выслушаю ваши предложения и сам приму решение».

Такая стратегия позволяет выбрать оптимальный метод принятия решения и оставляет вам пути к отступлению, чтобы не выглядеть деспотом, если вдруг не хватит времени.

Воплощение решений в жизнь: распределение заданий

Рассмотрим финальный этап: вы провели нормальный диалог, заполнили общий фонд мнений, определили, как этим фондом пользоваться, и в итоге пришли к определенным решениям. Пора что-то делать. Некоторые вопросы можно уладить непосредственно во время обсуждения, но для решения других потребуется участие отдельного человека или всей команды. Необходимо распределить задания.

Очевидно, что, если в деле участвует больше двух человек, всегда существует вероятность некоторой путаницы. Чтобы не попасть в обычную ловушку, обязательно продумайте ряд вопросов.

— Кто?

— Что будет делать?

— К какому сроку?

— Как вы проверите выполнение?

Как гласит пословица: «Двоим сесть, так нельзя и гресть». Если не дать конкретное задание определенному человеку, вся сложная работа по принятию решения не принесет никаких плодов.

Когда наступает время распределять задания, помните, что понятия «мы» здесь не существует. Если речь идет о выполнении поставленной задачи, «мы» обычно подразумевает «не я». Таковы правила, по которым мы играем. Даже если человек и не пытается увернуться от задания, термин «мы» может заставить его подумать, что ответственность лежит на ком-то другом.

Назначьте ответственного за каждое задание. Это особенно применимо в быту. Распределяя обязанности по дому, за каждой закрепите определенного человека. Если для какой-то задачи вы назначаете нескольких человек, выберите из них того, кто будет отвечать за ее выполнение. Иначе потом всякое чувство ответственности будет утеряно, так как все начнут кивать друг на друга.

Обязательно четко распределите обязанности. Чем выше ожидания, тем больше вероятность разочарования впоследствии. Например, эксцентричный предприниматель Говард Хьюз как-то поручил группе инженеров сконструировать и изготовить первый в мире автомобиль с паровым двигателем. Рассказывая о своей мечте создать машину, которая могла бы работать на горячей воде, он, по сути, не дал инженерам никаких конкретных указаний.

После нескольких лет напряженной работы был создан первый успешный прототип автомобиля. Через его корпус протянулись десятки труб — так была решена проблема, куда поместить всю воду, необходимую для движения машины. По большому счету автомобиль был огромным радиатором.

Когда Хьюз спросил, что случится, если машина попадет в аварию, инженеры взволнованно пояснили, что пассажиры сварятся заживо, как раки в кастрюле. Хьюз остался настолько недоволен результатом, что приказал разрезать автомобиль на части размером не больше нескольких сантиметров. Так завершился этот проект.

Поучимся на его ошибках. Распределяя задания, подробно объясните, чего вы ожидаете. В семьях возникают проблемы, когда один из супругов не хочет тратить время на то, чтобы тщательно обдумать все возможные результаты, а затем расстраивается, что его невысказанные желания не были исполнены. Пытались ли вы когда-нибудь переставлять мебель вместе с близким человеком? Тогда вы поймете, о чем мы говорим. Лучше с самого начала потратить какое-то время на пояснение своих желаний, чем в результате задеть чьи-то чувства и ничего не добиться.

Чтобы объяснить свои стремления, воспользуйтесь противопоставлением. Если в прошлом вы сталкивались с тем, что какие-то задачи понимались неверно, расскажите о типичных ошибках в качестве иллюстрации того, чего вы хотели бы избежать. Если возможно, приведите наглядные примеры, старайтесь не говорить абстрактно. Авторы этой книги усвоили эту истину после того, как обратились к услугам дизайнера. Он много рассказывал о том, что собирается сделать, и это звучало великолепно. Истратив 25 тысяч долларов, он создал нечто невообразимое. И с тех пор мы точно знаем: нужно иллюстрировать свои желания конкретными примерами, чтобы объяснить, чего мы хотим, а что нам не нужно. Чем яснее задание, тем меньше вероятность, что вы будете неприятно удивлены результатом.

Поразительно, как часто этому моменту не уделяется никакого внимания. Вместо того чтобы установить четкие сроки, обычно говорят, что задание нужно выполнить «когда-нибудь». В таком случае обязательно появляются другие срочные дела, а это задание откладывается в долгий ящик и вскоре забывается. В ходе выполнения поручений без четко установленных сроков чаще всего невозможно добиться определенных результатов, зато обязательно находятся виновные. Цель без сроков выполнения — это не цель, а всего лишь указание направления.

Всегда определяйте, как часто и каким образом вы будете проверять выполнение задания. Это может быть обыкновенное сообщение по электронной почте с подтверждением выполнения проекта. Это можно также сделать в виде полного отчета от членов коллектива или семьи. Но чаще всего проверки осуществляются в процессе работы.

Очень просто включить методы проверки в само задание, например: «Позвони мне на сотовый, когда сделаешь уроки. Тогда ты сможешь погулять с друзьями, хорошо?»

Можно обозначить основные пункты выполнения задания: «Сообщи, когда закончишь работать с книгами. Тогда мы сможем обсудить дальнейшие шаги». Естественно, что такие основные моменты необходимо увязать с крайним сроком выполнения работы: «Сообщи, как только закончишь исследование этой части проекта. У тебя есть время до конца ноября, но если справишься раньше, сразу же позвони».

Помните: если вы хотите, чтобы люди ощущали свою ответственность, им необходимо предоставить возможность проявить ее. Поэтому включайте в задание обязательную проверку его выполнения.

И снова вспоминается мудрость: «Один тупой карандаш стоит шести умных голов». Никогда не полагайтесь на память в том, что касается трудной работы. Если вы потратили время на важную дискуссию, воспользуйтесь всеми мнениями, которые возникли в ходе обсуждения. Однако их легко растерять, полагаясь только на свою память. Записывайте подробности выводов, решений и заданий. Не забудьте отметить, кто и к какому сроку должен выполнить определенную работу. Регулярно сверяйтесь с записями (обычно к следующей встрече) и просматривайте задания.

Уточнив, что должно быть выполнено, выслушайте отчеты ответственных за это людей. Если кто-то не справляется, пришло время для диалога. Обсудите этот вопрос, используя приемы ПОМНИ (см. главу 7). Наделяя людей ответственностью, вы не только повышаете их заинтересованность и способность выполнять обещания, но еще и создаете чувство единения.

Резюме: начинаем действовать

В результате удачно проведенных дискуссий примите правильные решения и добейтесь заинтересованности всех участников, избежав двух ловушек — неоправдавшихся ожиданий и бездействия.

Команда (приказ). Решения принимаются без помощи других.

Совещание (рекомендации). Группа вносит свои предложения, после чего решает один человек.

Голосование. Решение принимается установленным большинством голосов.

Консенсус (всеобщее согласие). Все приходят к соглашению и поддерживают окончательное решение.

Установите, кто именно и к какому сроку выполняет конкретные задания. Они должны быть предельно ясны. Определите время проверки. Записывайте распределенные задания, затем следите за их выполнением. Наконец, выслушайте отчеты ответственных за все этапы работы.

Если вы быстро прочитали предыдущие главы, то, возможно, чувствуете себя как анаконда, только что проглотившая крупную добычу, — переварить нужно многое.

Сейчас вы, наверное, не понимаете, как все эти советы можно применить на практике, особенно во время скоротечных и непредсказуемых важных дискуссий.

Материал данной главы поможет облегчить понимание и освоить все рассмотренные навыки ведения диалога. Во-первых, мы упростим материал, рассказав о том, что услышали от людей, уже изменивших свою жизнь благодаря этим приемам. Во-вторых, создадим модель, в которой будут наглядно представлены семь принципов диалога. В-третьих, рассмотрим примеры важных дискуссий, во время которых применяются эти приемы.

Два рычага

На протяжении многих лет нам часто говорили, что людям существенно помогли принципы и приемы, описанные в этой книге. Но каким образом? Как может печатное слово содействовать важным переменам?

Понаблюдав за людьми в быту и на работе, поговорив с ними, мы поняли, что большинство из них добиваются совершенства, не пытаясь сосредоточиться на каких-то отдельных приемах, а применяя два основных принципа, описанных в книге. Надеемся, что, узнав их стратегии достижения успеха, вы почувствуете в себе достаточно уверенности, чтобы вступить на путь улучшения взаимоотношений с окружающими и достижения поставленных целей.

Учимся смотреть. Первый толчок к позитивным переменам дает прием под названием «Учимся наблюдать». Он подразумевает, что люди, развивающие навыки ведения диалога, постоянно следят за тем, остаются ли они в диалоге, не отходят ли от него. Один этот шаг меняет очень многое. Даже те, кто не может выучить либо применить приемы РУСО или ПОМНИ, способны извлечь большую пользу из этого материала, просто наблюдая за тем, не склоняются ли они к какой-то из форм молчания или агрессии. Возможно, они не знают, как решить определенную проблему, но ясно понимают, что отсутствие диалога ни к чему хорошему не приведет, поэтому и пытаются каким-то образом вернуться к нему. Оказывается, пытаться сделать что-то намного лучше, чем не делать ничего.

Именно поэтому не забывайте спрашивать себя: «Мы ведем настоящий диалог или уходим от него?» — это великолепное начало.

Научиться отслеживать происходящее нам часто помогают друзья. Они тренируются, общаясь с с семьями или коллегами. Делясь своими мыслями, они учатся описывать важные дискуссии, используя одинаковые понятия; такой общий словарь помогает людям измениться.

Возможно, самый распространенный способ проникновения терминологии диалога в повседневную жизнь — это фраза: «Мне кажется, мы отошли от диалога». Такое простое напоминание помогает обнаружить ошибку на раннем этапе, прежде чем она успеет нанести более или менее ощутимый вред. Когда мы наблюдали за тем, как трудовые коллективы, руководители и семейные пары публично признавали, что склоняются к молчанию или агрессии, окружающие часто замечали эту проблему и предпринимали шаги по ее устранению. «Ты прав, я говорю не то, что нужно» или «Прошу прощения, я пытался навязать вам свои мысли».

Создаем атмосферу безопасности. Второй рычаг воздействия — это создание атмосферы безопасности. Мы предположили, что диалог состоит из свободного обмена мнениями, которому в первую очередь мешает утрата чувства безопасности. Если вы замечаете, что вместе с собеседниками отходите от диалога, сделайте что-то, чтобы это чувство вернулось. Сделайте что угодно. Мы предложили несколько приемов, но это лишь незначительная часть обычной методики, применяемой на практике, но никак не непреложные принципы. Удивительно, но для восстановления безопасности можно сделать очень многое: просто поняв, что нужно заняться этим, вы в девяти случаях из десяти интуитивно сможете уладить возникшую проблему.

Иногда безопасность восстанавливается с помощью вопросов и проявления заинтересованности к точке зрения собеседника. Часто помогают приличествующие обстоятельствам прикосновения (но только с членами семьи и любимыми, поскольку прикосновения на работе могут быть расценены как сексуальные домогательства). Извинение, улыбка или даже просто просьба ненадолго прерваться помогут вернуть утраченное чувство безопасности. Главное — восстановить ее, сделать что-то, чтобы собеседник почувствовал себя уверенно. Для этого подходит буквально каждый прием, который мы рассматривали в этой книге, — от противопоставления до РУСО.

Эти два рычага формируют понимание, а также способность начинать и поддерживать диалог. Когда ясна суть понятия, то именно эти приемы можно легко применить во время важных дискуссий. Теперь давайте обсудим остальные принципы, которые упоминались в этой книге.

Модель диалога

Чтобы организовать мышление и облегчить понимание принципов в целях их дальнейшего применения, рассмотрим модель, представленную на рис. 10.1. Она состоит из концентрических кругов и напоминает мишень. Обратите внимание, что в центральном круге находится общий фонд мнений — это центр мишени, или цель диалога. Если обмен мнениями происходит свободно, то они попадают в этот фонд, представляющий собой идеальный пример коллективного мышления.

Общий фонд мнений окружен атмосферой безопасности, которая позволяет высказывать свои мысли и удерживает от привычки прибегать к молчанию или агрессии. Когда беседа превращается в критическую дискуссию, необходимо твердое ощущение безопасности.

Следите за признаками утраты ощущения безопасности. На рис. 10.1 показаны модели поведения, на которые нам нужно обратить внимание, если безопасность оказалась под угрозой. Это шесть разновидностей молчания и агрессии, признаки которых мы ищем у других и у самих себя в стрессовой ситуации. Заметив их, мы понимаем, что безопасности что-то угрожает. Это подсказывает нам, что необходимо отступить от темы разговора, восстановить безопасность и только потом вновь возвращаться к беседе. Помните: не сдавайтесь и не ослабляйте свои доводы, а лишь восстановите безопасность, причем сделайте это быстро. Чем больше вы отдаляетесь от диалога, впадая в молчание или агрессию, тем сложнее будет вернуться к нему и тем негативнее окажутся последствия.

Теперь модель необходимо дополнить собеседниками.

Я и другие (рис. 10.2). Вы обозначены на рисунке стрелкой с надписью «Я», а ваши собеседники — стрелкой, которая названа «Другие». Эти стрелки (обе указывающие на центр общего фонда мнений) показывают, что все участвуют в диалоге. Все мысли свободно поступают в общий фонд мнений. Прием «Учимся наблюдать» в данном случае означает, что мы следим за тем, чтобы любая из этих стрелок не отклонялась вверх или вниз — к молчанию или агрессии. Если такое случается, то либо вы, либо ваши собеседники начинаете избегать участия в диалоге.

Наблюдение и создание условий (рис. 10.3). Если вы замечаете, что склоняетесь к молчанию или агрессии, примените прием «Начните с себя». Постарайтесь не прерывать участие в диалоге, сосредоточившись на том, чего вы на самом деле хотите, и поступая соответственно этому. Не применяйте стратегию «выбор слабака», когда кажется, что единственный выход — это молчание или агрессия.

Когда эмоции закипают и начинают управлять беседой, воспользуйтесь принципом «Учимся давать объективную оценку», чтобы снова направить свою стрелку к общему фонду мнений. Восстановите в памяти свой путь к действию, не пропустите какую-либо из созданных вами артистичных историй и дополните картину происшедшего.

Когда к молчанию или агрессии прибегают другие, восстановите безопасность, благодаря чему они смогут отказаться от своего ошибочного поведения и вернуться к диалогу.

Что делать. Следующие три принципа объясняют, что делать со своим мнением. Во-первых, придерживайтесь верного курса с помощью приема ПОМНИ, а именно: делитесь своими взглядами, восстанавливая собственный путь к действию; сначала изложите факты, а затем некатегорично объясните свою историю происшедшего; демонстрируйте серьезные намерения относительно диалога, приглашая собеседников поделиться своей точкой зрения (рис. 10.4), особенно если она отличается от вашей.

Чтобы помочь другим высказать свое мнение, учитывайте и их курс, обращайте внимание на их путь к действию.

Вы должны призывать, отражать, перефразировать и делать задел (ПОПЗ), чтобы узнать чувства, оценки и факты других участников разговора.

Если эти приемы оказались эффективными, тем самым вы покажете, что причины беспокойства собеседников можно обсудить, то есть вполне возможен диалог. Это помогает им почувствовать себя в безопасности, отказаться от молчания или агрессии и присоединиться к участию в диалоге.

Наконец, когда общий фонд мнений заполнен, начинайте действовать. Сначала удостоверьтесь, что понимаете, как принимаются решения и каких вопросов они будут касаться, после чего обязательно следите за их реализацией, чтобы убедиться, что диалог привел к позитивным действиям и результатам.

Сначала вы можете воспользоваться моделью диалога, чтобы понять, что происходит. Не забывайте спрашивать себя: «Где я?», «Где другие?», «Мы участвуем в диалоге либо пребываем в молчании или агрессии?»

Затем задайте такие вопросы: «Где я хотел бы быть?» и «Где должны быть другие?» Принципы и приемы становятся методами и средствами поддержания диалога.

Вот еще один, последний прием, который поможет упорядочить изложенный материал об искусстве ведения важных дискуссий. С его помощью вы подготовитесь к предстоящей беседе и многому научитесь на примере уже состоявшихся мастеров диалога.

Посмотрите на приведенную ниже таблицу. В первом столбце перечислены семь принципов ведения диалога, о которых мы говорили. Во второй включены приемы, связанные с каждым из этих принципов. Лучше всего начинать тренировку с последнего столбца, так как в нем приводятся вопросы, которые помогают применить все навыки в беседе.

Чтобы продемонстрировать возможность применения этих принципов в разгаре важных переговоров, подробно опишем ситуацию, в которой вы с сестрой напряженно обсуждаете раздел имущества матери. Пример показывает, как использовать эти принципы, и дает краткую характеристику каждого из них.

Все начинается с того, что вы встречаетесь в вашем загородном доме. Похороны матери были месяц назад, и теперь пришло время разделить оставшиеся деньги и вещи. Нельзя сказать, что вы с нетерпением ожидаете предстоящего разговора с сестрой.

Вопрос осложняется тем, что поскольку, на ваш взгляд, вы почти в одиночку ухаживали за матерью последние несколько лет, это нужно учесть при разделе имущества, но вы сомневаетесь, что сестра согласится с вашей точкой зрения.

— Нам нужно продать летний домик — мы им не пользуемся. Кроме того, нам нужны наличные, чтобы покрыть мои расходы по уходу за мамой в последние четыре года, — начинаете вы.

— Не начинай с обвинений, — прерывает вас сестра. — Я каждый месяц присылала тебе деньги, чтобы помочь. Ты же знаешь, если бы мне не приходилось так часто ездить в командировки, то я обязательно забрала бы маму к себе.

Вы замечаете, что эмоции уже накалены. Вы начинаете защищаться, а ваша сестра, кажется, сердится. Разговор становится критическим, и это не вселяет оптимизма.

Спросите себя, что вам действительно нужно. Вы хотите получить справедливую компенсацию за вложенные время и деньги, к которым сестра не имела отношения. Кроме того, вам нужно сохранить хорошие отношения с сестрой. Но вы готовы идти на неоправданные уступки, избрав стратегию «выбор слабака». Поэтому задайте себе вопрос: «Как ей можно сказать, что я хочу получить справедливую компенсацию, и при этом не навредить нашим отношениям?»

Вы видите, что у вас нет общей цели — вы обе пытаетесь оправдать свои поступки, а не обсуждаете наследство.

Используйте противопоставление, чтобы помочь сестре понять вашу цель:

— Я не хочу ссориться или обвинять тебя в чем-то. Что мне действительно нужно — это получить компенсацию за то, что я почти в одиночку заботилась о маме последние годы. Я очень любила ее, но в материальном и эмоциональном плане это было нелегко.

— Почему ты думаешь, что сделала намного больше меня? — возражает сестра.

Учитесь давать объективную оценку

Вы говорите себе, что заслуживаете большего, потому что действительно больше заботились о маме и вам пришлось нести незапланированные расходы. Восстановите в памяти свой путь к действию, чтобы понять, какие реальные факты скрываются за той надуманной историей, которая вас так расстраивает.

ПОМНИте о необходимости придерживаться верного курса

Вам нужно поделиться с сестрой своими фактами и умозаключениями таким образом, чтобы она почувствовала себя в безопасности и высказала свою точку зрения. Итак, вы говорите:

— Я потратила очень много денег и вложила массу сил в уход за мамой, но не нанимала сиделку. Я знаю, что ты тоже очень беспокоилась о ней, но я действительно считаю, что выполняла больше рутинной работы, поэтому было бы справедливо использовать долю ее наследства, чтобы возместить часть этих расходов. Ты не согласна? Меня на самом деле интересует твое мнение.

— Ладно, может, просто вышлешь мне счет? — соглашается сестра.

Кажется, вашей сестре не очень по душе такой вариант. Вы слышите, что ее голос напряжен, а интонация скорее напоминает уступку, чем искреннее согласие.

Поскольку одной из ваших целей остаются хорошие отношения с сестрой, важно, чтобы она внесла свое мнение в общий фонд. Используйте прием ПОПЗ, чтобы узнать, что она думает:

— По тому, как ты говоришь это, похоже, что такое предложение тебе не очень нравится. [Отражение.] Может, я что-то не учла? [Призыв]

— Нет, если ты считаешь, что заслуживаешь больше, чем я, то, наверное, это правильно.

— Ты думаешь, я поступаю несправедливо и не признаю твой вклад? [Затравка]

— Я знаю, что в последние годы я часто отсутствовала. Мне приходится много ездить. Тем не менее при первой возможности я всегда приезжала к вам и каждый месяц присылала деньги, чтобы помочь тебе. Я предлагала участвовать в оплате сиделки, но ты решила, что это лишнее. Я не подозревала, что ты считаешь такое разделение обязанностей несправедливым, поэтому твое требование большей части денег кажется мне необоснованным.

— Значит, ты считаешь, что делала все, что в твоих силах, и удивляешься, что я прошу компенсации? [Перефразирование]

— Ну да.

Теперь вы понимаете точку зрения сестры и по-прежнему не согласны с ней. Объясните, в чем расходятся ваши взгляды. Вы частично разделяете ее мнение о ситуации. Воспользуйтесь дополнением, чтобы подчеркнуть, с чем вы согласны, а с чем нет:

— Ты права. Ты во многом помогала, и я понимаю, что было бы слишком дорого навещать нас чаще. Я решила не нанимать профессиональную сиделку, потому что мама чувствовала себя лучше, когда за ней ухаживала я. Более того, были дополнительные расходы, о которых ты, скорее всего, не знаешь. Новое лекарство, которое она принимала последние полтора года, было вдвое дороже прежнего, а страховка покрыла только часть затрат на ее пребывание в больнице.

— Так ты хотела возместить именно это? — спрашивает сестра. — Может, рассмотрим этот вопрос подробнее, чтобы попытаться уладить его?

Вы хотите разработать определенный план возмещения расходов, причем необходимо, чтобы с ним согласилась и ваша сестра. Ищите консенсус относительно происходящего, а также запишите, кто и к какому сроку выполняет каждое задание. Кроме того, установите способ проверки реализации этих решений.

— Я записывала все расходы, которые выходили за ту сумму, которую мы обе согласились вносить, — говорите вы. — Давай просмотрим эти записи завтра и решим, что будет справедливо мне возместить.

— Хорошо. Мы поговорим о наследстве и составим план раздела имущества.

Резюме: подведение итога пройденному

Страницы: «« « 12345678 » »»