Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки Макмиллан Рон

Преподавая изложенный в этой книге материал довольно продолжительное время, мы (авторы) уже привыкли к высказываниям вроде таких: «Да, но мой случай намного сложнее!» или «Да, но люди, с которыми я имею дело, не так легко согласятся изменить свое мнение. К тому же большинство моих проблем возникают совершенно неожиданно и застают меня врасплох». Таким образом, можно придумать десяток причин, по которым рассмотренные нами приемы не подходят для реальных ситуаций.

Да, но что если кто-то делает что-то абсолютно незаметно? Это сводит с ума, но не поддается определению. Как можно справиться с этим?

Да, но что если мой спутник жизни отказывается даже просто поговорить о чем-то важном? Невозможно силой склонить человека к диалогу.

Да, но что если я не могу быстро успокоиться? Мне говорили не ложиться спать сердитым, но иногда я думаю, что мне нужно некоторое время побыть наедине с собой. Что мне делать?

Да, но что если я не доверяю собеседнику? Как я должен бороться с этим?

Да, но и начальник, и жена слишком остро реагируют на любую критику. Разве не лучше оставить все как есть?

По правде говоря, навыки ведения диалога, о которых мы говорили, применимы буквально в любой мыслимой ситуации. Но поскольку есть случаи, которые гораздо сложнее других, мы выбрали семнадцать весьма непростых ситуаций и выскажем пару-тройку мыслей по поводу каждой из них.

Сексуальные домогательства и схожие проблемы

Не то чтобы кто-то делал мне неприличные намеки или что-то в этом роде. Но мне не нравится, как ко мне относятся. Как можно решить эту проблему и не нажить себе врагов?

Кто-то позволяет себе использовать жесты или произносить комментарии, оскорбительные с вашей точки зрения. Он поступает так нечасто и не слишком явно, поэтому вы сомневаетесь, поможет ли в этой ситуации обращение к руководству. Как поступить в данном случае?

В подобных обстоятельствах проще всего решить, что все козыри на руках у вашего обидчика. Вам кажется, что правила этикета созданы для того, чтобы окружающие могли вести себя неподобающим образом, а если вы возмутитесь, то произведете впечатление слишком чувствительного человека.

Вообще-то большая часть таких проблем исчезает, если их обсудить наедине со своим обидчиком, чувствуя себя уверенно и сохраняя к нему уважение, причем последнее будет сделать сложнее всего. Если слишком долго мириться с подобным поведением, у вас появится склонность создавать в уме все более и более неприглядную историю о злодее в лице своего недоброжелателя. Это может привести к тому, что под воздействием накопившихся отрицательных эмоций вы будете готовы разорвать своего собеседника на куски, что неизбежно проявится в разговоре — если не в словах, то в вашей жестикуляции и мимике.

Дополните картину происшедшего. Если до разговора вы слишком долго терпели такое поведение, признайтесь себе в этом. Это поможет отнестись к обидчику как к разумному и порядочному человеку, даже если что-то в его поведении и не подходит под это описание.

Почувствовав определенное уважение к этому человеку, вы можете приступать. Определив общую цель, восстановите в памяти свой путь к действию [приемы ПОМНИ], например:

«Я бы хотела поговорить о том, что мешает нашей совместной работе. Это непросто, но, мне кажется, мы лучше поймем друг друга, если все же поговорим на эту тему. Ты согласен?» [Создайте общую цель.]

«Когда я вхожу в твой кабинет, то иногда ты рассматриваешь меня с ног до головы. Если я сижу рядом с тобой за компьютером, временами ты кладешь руку на спинку моего стула. Не знаю, замечаешь ли ты это сам, поэтому я решила обсудить эти детали прежде, чем скрытый за ними смысл поставит меня в неловкое положение. Что ты об этом думаешь?» [Придерживаемся верного курса — ПОМНИ.]

Если в подобном разговоре у вас получится сохранить как уважение к собеседнику, так и уверенность в себе, то в большинстве случаев проблемы прекратятся. И помните: если нарушения выходят за рамки приличий, без колебаний обращайтесь в соответствующие органы, чтобы защитить свои права и достоинство.

Слишком обидчивый супруг (супруга)

Что делать, если ваш супруг слишком обидчив? Вы пытаетесь помочь ему своей конструктивной критикой, но его реакция столь неадекватна, что в результате вы предпочитаете промолчать.

Часто в первый год семейной жизни супружеские пары заключают некий негласный договор, который влияет на их дальнейшее общение в браке. Скажем, если один человек слишком вспыльчив и не приемлет критику или второй неправильно излагает свои мысли, то они предпочитают ничего не говорить друг другу и живут молча. Для того чтобы они начали что-то обсуждать, проблема должна стать действительно огромной.

Как правило, проблема заключается в неумении удержать верный курс. Если вас что-то беспокоит, сразу же обратите на это внимание. Хорошо помогает противопоставление: «Я не пытаюсь сделать из мухи слона, но мне бы хотелось уладить эту проблему, прежде чем она выйдет из-под контроля». Опишите те стороны поведения собеседника, которые вызывают у вас опасения: «Когда Джимми устраивает беспорядок в своей комнате, ты начинаешь язвительно придираться, чтобы привлечь его внимание. Ты называешь его свиньей, а потом смеешься, будто это шутка». Тактично объясните возможные последствия: «Сомневаюсь, что это оказывает на него то воздействие, на которое ты рассчитываешь. Он не понимает твоих намеков и, боюсь, обижается на тебя». [Ваша точка зрения.] Вызовите собеседника на откровенность: «Ты думаешь иначе?»

Наконец, не упустите признаки того, что безопасность оказалась под угрозой, и восстановите ее. Если вы все делаете правильно, но собеседник продолжает защищаться, не думайте, что вопрос невозможно обсудить. Тщательнее обдумайте свой подход. Отступите от темы разговора, сделайте все возможное, чтобы партнер почувствовал себя в безопасности, и вновь попробуйте откровенно высказать свои мысли. [Приемы ПОМНИ.]

Когда супруги больше не прислушиваются к мнению друг друга, то лишают себя привилегии иметь постоянное доверенное лицо и упускают массу возможностей помочь друг другу сделать общение более эффективным.

Невыполнение обязательств

Мои коллеги необязательны. Мы часто обсуждаем способы улучшить нашу работу, но после этого никто не делает того, о чем договорились.

Плохие коллективы не пытаются бороться с подобными проблемами. В хороших командах решать вопросы, касающиеся поведения подчиненных, приходится начальнику. В самых лучших коллективах каждый сотрудник является частью общей системы взаимной ответственности. Если кто-то нарушает общее соглашение, коллеги сразу же откровенно говорят с ним об этом. Опасно ждать, пока босс сделает то, что должны делать настоящие товарищи.

Если ваш коллега не делает того, что, по вашему мнению, должен, пришло время взять слово вам.

Мы поняли это, понаблюдав за группой руководителей, которые пришли к выводу о необходимости в разумных пределах сократить расходы, чтобы собрать средства для решения первоочередной задачи. Это решение казалось удачным в теплой неофициальной беседе, но на следующий же день один из участников собрания отступил от этого соглашения и произвел авансовую предоплату консультационных услуг на следующие полгода — сделав как раз то, что не входило в понятие «разумные расходы».

Один из коллег, который видел, как это происходило, не сумел понять, что только важная дискуссия может определить, как повлияет этот поступок на коллектив: сплотит или разъединит его. Вместо этого он решил, что принимать решение о том, стоит ли призывать этого человека к ответу, — дело его начальника, и промолчал. К тому времени как босс узнал о сделке и занялся этим вопросом, политика компании уже была нарушена, а деньги истрачены. В результате мотивация людей, направленная на поддержку нового плана, потихоньку сошла на нет, а у коллектива вскоре совсем не осталось наличных средств на оплату первоочередных расходов.

Когда команда намерена собраться для разговора о решительных переменах или смелых нововведениях, сотрудники должны быть готовы не оставлять без внимания факт нарушения кем-то из них принятого соглашения. Успех не зависит от осуществления всех ожиданий, а основывается на решимости членов команды провести важные переговоры в том случае, если покажется, что кто-то из них стремится воспользоваться устаревшими, но привычными моделями поведения.

Почтительное отношение к начальству

Люди, работающие со мной, всегда пытаются угадать, что бы мне хотелось услышать, и говорят только это. Они проявляют мало инициативы при решении важных вопросов, так как опасаются, что я не соглашусь с ними.

Когда руководители сталкиваются с излишней почтительностью (ее еще можно расценить как подхалимство), как правило, они совершают одну из двух типичных ошибок: либо неправильно определяют причину такого поведения (страх), либо пытаются бороться с этим командными методами.

Ошибочное понимание. Часто начальники вызывают страх у своих подчиненных, но отрицают это: «Кто, я? Да я же не делаю ничего, что могло бы напугать людей». Они не научились наблюдать и не осознают, как ведут себя в стрессовой ситуации. Несмотря на собственные утверждения, их поведение, привычка мыслить крайностями, подсознательное злоупотребление властью вызывают страх, а в результате — подхалимство.

Существует другая разновидность ошибочного понимания ситуации: руководители, которые сталкиваются с угодничеством со стороны своих подчиненных, думают, что они сами делают что-то неправильно, в то время как на подчиненных влияет фантом предыдущего начальника. Такие руководители изо всех сил стараются действовать открыто и дружелюбно, чтобы сойтись с подчиненными поближе, но, несмотря на все их усилия, сотрудники предпочитают сохранять дистанцию. Часто подчиненные относятся к начальству как к знаменитостям или диктаторам, хотя вполне возможно, что те ничем не заслужили этого.

Прежде чем предпринимать какие-то действия, необходимо выяснить, кроется ли причина в вас самих или же на поведение подчиненных оказывают влияние воспоминания об их предыдущем руководителе, а может быть, и то и другое.

Командный метод борьбы. Многие руководители используют простую тактику — приказывают подчиненным прекратить подхалимаж.

— У меня создалось впечатление, что вы соглашаетесь только потому, что я начальник, а не из-за того, что в моем предложении есть смысл.

— Безусловно!

— Я бы хотел, чтобы вы прекратили это делать и просто прислушались к самой мысли.

— Конечно, как скажете, босс!

В таком случае вы попадаете в известную ловушку: если ничего не говорить, ситуация не изменится; если вы что-то скажете, то можете непреднамеренно ее ухудшить.

Прежде всего поработайте над собой. Осознайте свою причастность к проблеме. Не спрашивайте своих непосредственных подчиненных — если они уже лебезят перед вами, то не признаются в этом. Посоветуйтесь с коллегой, занимающим такую же должность, который наблюдал вас в рабочей обстановке, попросите его высказаться откровенно. Являются ли причиной угодничества подчиненных какие-либо действия с вашей стороны? Если да, какие именно? Пусть ваш коллега искренне выскажется об этом. Вместе с ним разработайте план решения проблемы, примените его и проследите за результатами.

Если проблема вызвана тенью прошлого начальника (его поступками), обратитесь к коллективу. Опишите ситуацию на общем собрании и спросите совета у присутствующих. Не пытайтесь навязать решение, применяя командный метод. Вы не должны этого делать. Поощрите тех, кто отважится высказаться, приветствуйте искренность. Если высказанное мнение не совпадает с вашим, поблагодарите человека за честность. Если потребуется, прибегните к хитрости. Заметив, что собеседники боятся не согласиться с вами, сделайте это сами, пусть они увидят, что приветствуются любые точки зрения. Если будет нужно, выйдите из комнаты, чтобы ваши сотрудники перевели дух и смогли в ваше отсутствие обменяться мнениями о том, как себя вести.

Подорванное доверие

Я не знаю, что делать. Сомневаюсь, что смогу доверять этому человеку. Он не выполнил к сроку важное задание. Можно ли положиться на него опять?

Часто считается, что доверие или есть, или его нет. Вы или доверяете кому-то, или нет. Поэтому на доверии пытаются играть: «Почему я не могу задержаться после полуночи? Ты мне не доверяешь?» — спрашивает ваш сын-подросток.

Доверием не нужно наделять неограниченно; более того, оно часто бывает частичным и чрезвычайно конкретным. Доверие также бывает двух видов: основанное на мотивации и на способностях сделать что-либо. Например, вы можете доверить мне руководство своим отделом по связям с общественностью, поскольку у меня положительная мотивация к этому, но нельзя ожидать от меня хорошей работы, ведь я в ней ничего не понимаю.

Решение должно касаться какого-то конкретного вопроса, а не конкретного человека.

Когда речь идет о восстановлении доверия к другим, не устанавливайте планку слишком высоко. Попытайтесь поверить человеку только в одном вопросе, не касайтесь его жизни в целом, вам это не нужно. Чтобы почувствовать себя в безопасности в данный момент, поговорите о причинах своего беспокойства. В некатегоричной форме расскажите о своем видении происходящего: «Мне кажется, ты говоришь только о положительных сторонах своего плана. Чтобы составить полную картину, мне нужно знать и о возможных недостатках. Ты согласен?» Если собеседники неискренни, укажите им на это.

Кроме того, не используйте свое недоверие как повод наказать человека. Если он не оправдал вашего доверия в одном вопросе, не основывайте на этом свои суждения о человеке в целом. Создавая в уме историю о злодее, которая преувеличивает ненадежность окружающих, вы тем самым оправдываете их нежелание искать вашего доверия. Вы попадете в замкнутый круг и в результате вместо желаемого получите совершенно обратное.

Нежелание говоритъ о серьезных вещах

Мой муж — именно тот человек, о котором вы рассказывали. Знаете, я пытаюсь поговорить с ним на серьезную тему, обсудить важный вопрос, он же просто замыкается в себе. Что мне делать?

Очень легко обвинять других в нежелании оставаться в диалоге, как будто это у них какой-то сбой на генетическом уровне. Проблема не в этом. Если другие не хотят говорить о важных вещах, это происходит потому, что они сомневаются в пользе таких разговоров. Либо вы, либо они действительно не обладают развитыми навыками ведения диалога, а может, только считают так.

Прежде всего поработайте над собой. Возможно, ваш супруг испытывает отвращение к любым обсуждениям, даже если его собеседник владеет искусством диалога. Тем не менее вы сами — единственный человек, которого вы можете изменить. Начните с решения простых задач, не беритесь сразу за сложные вопросы. Сделайте все, что в ваших силах, чтобы восстановить безопасность. Постоянно следите за тем, когда, в какой ситуации ваш муж начинает испытывать дискомфорт. Не говорите категорично, отделяйте намерение от результата: «Я знаю, ты совсем не собираешься…» Если ваш муж постоянно избегает обсуждения своих личных проблем, научитесь учитывать и его курс, принимайте во внимание его путь к действию. Тренируйте применение этих приемов при любой возможности. Короче говоря, начинайте с простого, а затем воспользуйтесь всеми вашими навыками ведения диалога.

Учитесь терпению, не ворчите, не теряйте надежды и не впадайте в агрессию. Всякий раз, когда вы раздражаетесь и начинаете сыпать оскорблениями, ваш муж лишний раз убеждается в том, что разговоры на сложные темы приносят лишь вред.

Постоянно демонстрируя лучшие навыки ведения диалога, вы еще больше укрепите ваши отношения, и супруг чаще будет отвечать желанием говорить откровенно.

Заметив признаки улучшения, можно ускорить прогресс, предложив мужу поговорить о вашей манере вести разговор. Задача такого поступка — восстановить безопасность, создав общую цель. Вы должны помочь партнеру увидеть смысл в подобной беседе, то есть привести настолько убедительную причину, чтобы он захотел принять участие в разговоре.

Расскажите ему, что вы думаете о возможных последствиях этой беседы (как положительных, так и отрицательных), объясните ее важность для ваших отношений. Потом попросите супруга помочь определить темы, на которые вам труднее всего разговаривать. По очереди расскажите о том, как вы оба относитесь к этим вопросам. Затем обсудите возможную выгоду, которую вы оба извлечете, помогая друг другу совершенствоваться.

Иногда, если вы не можете обсудить сложные проблемы, проще поразмыслить о том, как именно вы говорите (или не говорите) о них. Это помогает решиться действовать.

Неясная причина раздражения

Человек, которого я имею в виду, не делает ничего откровенно неприемлемого, о чем можно было бы говорить конкретно. Есть лишь незначительные мелочи, которые сводят меня с ума.

Если люди беспокоят вас на каком-то абстрактном уровне, возможно, их поступки даже не стоит обсуждать. Может быть, проблема заключается не в их поведении, а в вашей терпимости. Например, один руководитель восклицает: «Мои подчиненные меня очень разочаровывают. Вы только посмотрите, какой длины у них волосы!» При этом сотрудники, о которых идет речь, не контактируют с клиентами и партнерами фирмы. Длина волос не имеет никакого отношения к эффективности их работы, и у начальника нет никакой причины для обвинений.

Однако когда незначительные поступки в то же время оказываются для вас неприемлемыми, нужно восстановить в памяти свой путь к действию и четко указать, что вам не нравится в окружающих, иначе вам не о чем говорить. В важных дискуссиях нет места абстрактным описаниям, сдобренным вашими расплывчатыми выводами или фантазиями. Например, как только ваша семья собирается вместе, ваш брат начинает ко всем придираться. Отдельные комментарии не содержат ничего оскорбительного и даже не стоят обсуждения. Но вот о чем вы действительно хотите поговорить, так это о том, что такие двусмысленные высказывания постоянно портят впечатления от семейных встреч. Помните: четкое объяснение фактов — это ваше домашнее задание при подготовке к критическим дискуссиям.

Проследите свой путь к действию до самого начала. Установите, что именно в поведении окружающих выходит за рамки допустимого, и запомните свои наблюдения. Выполнив домашнее задание, обдумайте свои выводы и убедитесь, что создаваемая вами история является достаточно убедительной для диалога. Если это так, то восстановите безопасность и придерживайтесь верного курса.

Отсутствие инициативы

Некоторые из моих сотрудников делают то, что им говорят, но не более. Когда возникает какая-то проблема, они пытаются решить ее простейшим способом. А если это не помогает, они сдаются.

Большинство людей предпочитают говорить скорее о наличии плохого поведения, чем об отсутствии хорошего. Если кто-то действительно доставляет неприятности, руководители и родители вынуждены предпринимать какие-то шаги. Но если человек просто не может добиться совершенства, то даже непонятно, что ему сказать в этом случае.

Поднимите планку на более высокий уровень. Не говорите о конкретном деле, решайте проблему в целом. Если вы хотите, чтобы кто-то проявлял больше инициативы, скажите ему об этом. Приведите примеры, когда он сталкивался с трудностью и отступал после первой же неудачной попытки. Поднимите планку и объясните, почему вы это сделали. Вместе обдумайте, что этот человек мог бы сделать, чтобы проявить больше настойчивости при решении данной проблемы.

Например: «Я попросил тебя выполнить задание, которое непременно нужно было сделать до моего возвращения из командировки. У тебя возникли проблемы, ты пытался связаться со мной, а затем не нашел ничего лучше, чем передать мне сообщение через четырехлетнего сына. Подумай, что бы ты мог сделать, чтобы разыскать меня?» или «Что потребовалось бы сделать, чтобы застраховаться от подобных случаев?»

Обратите внимание на то, как вы компенсируете отсутствие инициативы у собеседника. Отвечали ли вы за проверку выполнения его заданий? Если да, то поговорите с ним о возложении этих обязанностей на него. Может быть, чтобы быть уверенным в выполнении конкретного задания, вы поручили его выполнение не одному, а нескольким лицам? Если да, то предложите тому, кто был назначен для выполнения этой работы первым, заранее сообщить вам о достигнутых результатах, чтобы вы могли привлечь дополнительные ресурсы только в том случае, если это будет действительно необходимо.

Вам не стоит обходить молчанием свои обманутые ожидания, в то же самое время демонстрируя всем своим поведением недовольство по поводу того, что другие не берут на себя соответствующую инициативу. Лучше откровенно заявите о своих ожиданиях и придите к соглашению: все члены команды наделяются определенными обязанностями и должны вовремя предоставлять вам информацию об их выполнении, чтобы вы имели возможность своевременно проследить за этим.

Повторяющаяся проблема

Это не единичный случай. Дело в том, что мне приходится многократно говорить с людьми об одной и той же проблеме. Похоже, я или заработаю репутацию ворчуна, или смирюсь с ситуацией. Что делать?

Некоторые важные переговоры проходят неудачно, потому что вы неправильно ведете беседу. Вы говорите с человеком, который уже второй раз опаздывает на собрание. Потом третий. Кровь закипает у вас в жилах, но вы, сжав зубы, вновь напоминаете ему о проступке. Наконец, после того как раздражение достигает высшей точки (поскольку в голове уже нарисована совершенно негативная картина происходящего), вы приходите в ярость, делаете язвительные комментарии и в результате производите глупое впечатление, так как ваша реакция выглядит неадекватной, учитывая незначительность проступка.

Если продолжить возвращаться к первоначальной проблеме (постоянным опозданиям), не обращая внимания собеседника на новую проблему, то получится, что вы попадете в замкнутый круг, подобно главному герою фильма «День сурка», и вам придется переживать одну и ту же ситуацию снова и снова, вместо того чтобы заняться решением более важных проблем. В результате так ничего и не решится.

Учитесь замечать сложившийся шаблон поведения, не концентрируясь на каждом единичном случае. Следите за моделями поведения в развитии процесса, а затем начните разговор о существующей практике. Например, если человек опаздывает на собрания и согласен исправиться, то в следующей беседе не нужно опять возвращаться к вопросу о его опозданиях. Говорить следует о его неспособности выполнить данное им обещание, так как это более значимая проблема и речь теперь идет о доверии и уважении к нему.

Довольно часто люди подвержены излишнему эмоциональному воздействию по самым незначительным поводам только из-за того, что неправильно воспринимают обсуждаемый вопрос. Если вас действительно беспокоит повторяющаяся проблема, но вы говорите о ее последнем проявлении, то ваши эмоции покажутся окружающим не соответствующими обсуждаемому вопросу Но происходит интересная вещь, если вы обращаетесь к действительно насущной проблеме. В данном случае вы изъясняетесь без лишних эмоций, абсолютно спокойно. Если вы говорите именно о том, что вас беспокоит, то есть о систематичности проблемы, то сможете лучше контролировать свои чувства и ваша речь будет эффективнее.

Не возвращайтесь к одному и тому же вопросу, иначе ваше беспокойство покажется необоснованным. Говорите о проблеме в целом.

Мне нужно время, чтобы успокоиться!

Мне говорили, что не стоит ложиться спать сердитым. Всегда ли это так важно?

Рассердившись, не так просто бывает успокоиться. Вы создали себе в уме отвратительную историю, ваше тело отреагировало на нее адекватно, приготовившись к драке, и теперь вы изо всех сил пытаетесь не дать волю кулакам. Но проблема в том, что тело не поспевает за тем, что происходит у вас в мыслях. И что же вы делаете? Пытаетесь продолжать диалог, хотя интуиция подсказывает вам на какое-то время отступить. Но ведь мама не раз говорила вам: «Не ложись спать сердитым».

Вообще-то ваша мама была не совсем права. Она не ошиблась в том, что нельзя оставлять нерешенными серьезные вопросы, но была не права в том, что нужно продолжать дискутировать до победного конца независимо от вашего эмоционального состояния. Вполне справедливо, что вам необходимо побыть какое-то время наедине с собой и продолжить разговор позже, к примеру завтра.

Возобновляйте беседу после того, как уровень адреналина в крови снизится, и вы спокойно все обдумаете. Прийти к взаимному согласию о необходимости ненадолго прервать диалог — это не то же самое, что прибегнуть к молчанию. Более того, это очень хороший пример ведения нормального диалога.

И в качестве примечания к данной теме: не стоит говорить другим, что им нужно успокоиться и взять тайм-аут. Возможно, они в нем действительно нуждаются, но вы рискуете показаться слишком навязчивым: «Отвлекись минут на десять, успокойся, а потом опять приходи ко мне». В таком случае вам следует попытаться обнаружить источник раздражения собеседников. Поэтому проследите их путь к действию.

Бесконечные отговорки

Мой сын-подросток — мастер придумывать различные отговорки. Когда я говорю с ним о какой-либо конкретной проблеме, он всякий раз находит повод, чтобы отвертеться и свалить вину на других.

Легко оказаться в ловушке непрекращающихся отговорок, особенно если человек не хочет делать то, о чем вы его просили, и знает, что сможет отвертеться, если придумает убедительную причину.

«Я ухожу на работу до того, как сын идет в школу, и он все время опаздывает. Сначала он сказал, что у него сломался будильник. На следующий день, по его словам, возникли какие-то проблемы со старым автомобилем, который мы ему купили. Потом друг забыл за ним заехать. Вслед за тем из-за сильной простуды у него болели уши, и он не слышал звонок своего нового будильника. Потом…»

Имея дело с людьми с богатым воображением, примите превентивные меры по отношению ко всем новым отговоркам. Решитесь уладить проблему в целом, а не только отдельные ее проявления. Например, после первого опоздания поставьте перед собеседником задачу отремонтировать будильник и устранить все остальные помехи, которые могут помешать в будущем. Починка будильника ликвидирует только одну потенциальную причину. Предложите мальчику обсудить саму проблему — его постоянные опоздания.

«Значит, если ты получишь новый будильник, то будешь приходить в школу вовремя? Я согласен. Сделай все возможное, чтобы не опоздать. Я могу рассчитывать, что завтра ты будешь в школе ровно в восемь?»

И помните: если отговорки появляются снова и снова, говорите не о последней из них, а о проблеме в целом.

Нарушение субординации и/или явное неуважение к начальству

Что если люди, с которыми вы говорите, не просто сердятся, а нарушают субординацию? Можно ли справиться с этим?

Если вы обсуждаете с сотрудниками (или даже с детьми) сложный вопрос, всегда остается вероятность того, что они перейдут грань дозволенного, то есть отступят от дружеской дискуссии и начнут ожесточенный спор, а затем откажутся соблюдать субординацию или начнут проявлять неуважение.

Проблема в том, что несоблюдение субординации происходит крайне редко и застает большинство руководителей врасплох. Им необходимо время, чтобы решить, как поступить. В итоге получается, что нарушителю трудовой дисциплины все сходит с рук. Хуже того, не отреагировав немедленно, руководители сами потворствуют повторению подобного в будущем. С другой стороны, родители, которых застали врасплох, обычно злятся и прибегают к оскорблениям.

Обязательно реагируйте на нарушение субординации, ставя собеседника на место, но не срываясь при этом на оскорбления. Оставьте первоначальную тему разговора и перейдите к обсуждению поведения собеседника в настоящий момент. Вовремя пресеките проявление неуважения к вам, не дожидаясь, пока оно выльется в открытое противостояние и отказ выполнять ваши указания. Пусть человек знает, что его эмоциональность при обсуждении текущих вопросов может завести его на опасную территорию. «Я бы хотел на минуту отвлечься от обсуждаемого вопроса. Обратите внимание на то, как вы себя ведете. Вы на меня нападаете, повышаете голос. Я склонен истолковывать это как проявление неуважения. Я готов помочь вам устранить все ваши проблемы, но это будет непросто, если вы будете продолжать в том же духе».

Если вы обнаружите, что вам трудно вовремя пресекать попытки нарушения трудовой дисциплины, стоит обсудить эту ситуацию со специалистами из отдела кадров и попросить у них совета.

Сожаление о сказанном

Иногда я слишком долго мирюсь с проблемой, а когда наконец высказываюсь, то часто говорю ужасные вещи. Как можно отучиться от этого?

Когда другие делают что-то, что нас беспокоит, мы создаем историю о том, какие они плохие, и тем самым настраиваем себя на неприятный разговор. А упорно цепляясь за придуманную нами неприглядную историю, только ухудшаем положение вещей. Если мы не пытаемся пересмотреть свои негативные выводы по отношению к сложившейся ситуации, то со временем утверждаемся в них все больше. А когда нашему терпению наступает предел, мы говорим слова, о которых впоследствии жалеем.

Во-первых, не держите выводы, к которым вы пришли, то есть вашу историю, в себе, сразу же примените приемы ПОМНИ, пока она не разрослась в вашем сознании до вселенских масштабов. Во-вторых, если вы не обратили внимания на создавшуюся проблему сразу же, не начинайте важное обсуждение, пока не поборете в себе чувство гнева. Наметьте время, когда сможете обсудить ее в спокойной обстановке. Используя приемы ПОМНИ, расскажите, что вы видели и слышали, после чего в некатегоричной форме поделитесь самой простой и наименее обидной из своих историй: «Я разволновался, когда ты сказал, что сосед считает меня настоящим идиотом, и при этом ехидно улыбался. Мне показалось, что тебе нравится говорить мне неприятные вещи. Я прав или нет?»

Если вы все же скажете что-то ужасное («Знаешь, ты очень жесток. Тебе нравится унижать меня, и мне это надоело»), извинитесь. Сказанного не воротишь, но вы ведь можете попросить прощения. После этого придерживайтесь верного курса.

Щекотливые вопросы

Что если у кого-то проблемы с личной гигиеной? Или если кто-то нагоняет скуку и его избегают? Как можно говорить на такие щекотливые темы?

Большинство людей боятся щекотливых вопросов как чумы и изо всех сил стараются их избегать. Можно ли их за это винить? К сожалению, когда страх и ненужное сострадание преобладают над честностью и мужеством, могут пройти годы, прежде чем человек получит чрезвычайно важную для него информацию.

Когда люди все же решаются высказаться, то на смену молчанию часто приходит агрессия. Насмешки, прозвища, завуалированные намеки являются демонстрацией вашего неуважения к человеку и не могут заменить прямого и откровенного разговора с ним. Кроме того, чем дольше длится ваше молчание, тем больнее ему будет, когда вы наконец выскажетесь.

Используйте противопоставление. Объясните, что вы не хотите никого обижать, но стремитесь поделиться тем, что может быть полезным. Определите общую цель. Пусть собеседник знает, что у вас благородные намерения. Скажите также, что вы неохотно касаетесь этой темы, потому что она очень личная, но поскольку проблема касается служебных отношений данного человека, то вы просто обязаны это сделать. Тактично опишите проблему. Не подыгрывайте. Не преувеличивайте. Расскажите о сути проблемы, а потом предложите свое решение. Хотя подобные разговоры никогда не бывают простыми, они уж никак не должны быть оскорбительными или обидными.

Страсть к уловкам

Мои дети постоянно прибегают к словесным уловкам. Если я пытаюсь им объяснить, что не следует поступать определенным образом, они говорят, что я им раньше никогда такого не говорила. Они начинают действовать мне на нервы.

Иногда родители (и руководители) попадаются на крючок и смиряются с проступками людей, которые могут бесконечно находить оправдания тому, что им пришлось поступить именно так. Эти люди не только могут проявлять находчивость в изобретении отговорок, им еще и хватает энергии и желания постоянно заниматься этим. В конце концов они преодолеют ваше сопротивление, и вы смиритесь с тем, что они постоянно отлынивают от работы или делают ее плохо, а трудолюбивым и добросовестным членам семьи (или сотрудникам компании) придется нести несправедливо большую нагрузку.

Это еще один пример того, что отдельные случаи не должны затмевать проблему в целом (когда речь идет не о единичном эпизоде, а о сложившейся модели поведения). Осторожно затроньте вопрос распределения обязанностей и постоянных уловок, к которым прибегает ваш собеседник, чтобы облегчить себе жизнь. Дайте ему ясно понять, что эти уловки никого не обманывают. Но при этом не концентрируйтесь на каких-то конкретных проступках, поскольку находчивые люди всегда смогут придумать что-то новенькое: «Ты не говорила, что я не могу называть ее глупой». Говорите как о поведении, так и о его последствиях: «Ты ранишь чувства сестры, когда называешь ее глупой. Пожалуйста, не делай этого или чего-то другого, что может обидеть ее». Приведите примеры их поведения в прошлом, пусть они отвечают за результаты. Не углубляйтесь в обсуждение только одного отдельного случая, говорите о проблеме в целом.

Внезапность проблемы

Со мной работает очень много хороших людей, но они полны сюрпризов. Если у них возникают проблемы, я узнаю об этом слишком поздно. А у сотрудников всегда находится хорошее оправдание, но что делать мне?

Руководители, которых всегда застают врасплох, сами потворствуют этому. Когда сотрудник в первый раз говорит: «Извините, но у меня возникла проблема», такие руководители упускают из виду самое главное. Они интересуются сутью проблемы, совместно вырабатывают пути ее преодоления, а затем переходят к следующему вопросу. Поступая так, они как бы говорят: «Ничего страшного, если вы вдруг заставите меня решать какую-нибудь из ваших проблем. Если у вас имеется достаточно убедительное объяснение, оставьте свои попытки самостоятельно решить вопрос, займитесь чем-нибудь другим, только предупреждайте меня об этом».

Четко объясните, что, раз уж вы дали задание, есть только два пути: выполнить его согласно намеченному плану или, если возникают какие-то проблемы, сразу же поставить вас об этом в известность. Точно так же, если кто-то считает, что сначала должен выполнить другую работу, то первым делом необходимо сообщить об этом вам. Никаких сюрпризов.

Разъясните требование об отсутствии сюрпризов. Как только кто-то приходит с убедительным оправданием невозможности решить неизвестно откуда и когда возникшую проблему, расценивайте это как новую проблему — проблему отношений: «Мы договорились, что, если возникнут какие-либо сложности, нужно сразу же поставить меня в известность. Но мне никто ничего не говорил. Интересно было бы узнать почему?»

Общение с человеком, который нарушает все правила

Что если человек, с которым вы чаще других имеете дело, постоянно нарушает все принципы ведения диалога, особенно во время важных дискуссий?

Если посмотреть на совокупность владения навыками ведения диалога, то все мы по определению оказываемся где-то посередине. Иногда у нас все получается, иногда нет. Одним удается избегать непродуманных решений, у других хорошо получается восстанавливать атмосферу безопасности. Конечно, встречаются и высшие проявления этого таланта. Существуют люди, которых можно назвать прирожденными гениями общения. И вот вы говорите, что работаете (или живете) с кем-то, представляющим собой полную противоположность таким людям. Он (или она) редко пользуется какими-либо навыками ведения диалога. Что же можно сделать в данной ситуации?

Опасность заключается в том, что человек может быть совсем не так плох, как вы думаете, а вы замечаете в нем лишь худшее. Или же, с другой стороны, он действительно ничего не умеет, но и вы не на высоте, так как пытаетесь решить все проблемы одним махом.

Предположим, человек постоянно очень плохо ведет себя по отношению ко всем. С чего начать? Здесь применима метафора. Как бы вы съели слона? По маленьким кусочкам. Очень внимательно выбирайте цель. Рассмотрите ее в двух плоскостях: выясните, во-первых, что вас беспокоит больше всего («Он постоянно предполагает худшее и рассказывает ужасные истории»), во-вторых, с чего проще всего начать («Он редко чем-то доволен»).

Определите вопросы, которые касаются наиболее отрицательных черт поведения данного человека, но обсудить которые было бы не слишком сложно. Выберите что-то одно и начните с этого. Выявите общую цель. Постройте разговор так, чтобы заинтересовать собеседника.

«Мне очень нравится, когда мы дружелюбны по отношению друг к другу. Хотелось бы, чтобы это бывало почаще. Есть пара моментов, которые я бы хотел обсудить и которые, я уверен, помогут нам обоим. Мы можем поговорить?»

Не уподобляйтесь сварливой женщине. Не пытайтесь решить все имеющиеся вопросы за один раз. Разделите проблему на составные части и плавно переходите от одного вопроса к другому. Определите один вопрос и работайте только над ним.

Однажды вы замечаете, что говорите о соревнованиях по рестлингу с таким энтузиазмом и пылом, что по всему телу пробегает нервная дрожь. Это заставляет вас задуматься: «Наверное, пришло время расширить свои культурные горизонты». Поэтому вы решаете больше читать и в качестве компенсации за каждую серию любимого реалити-шоу смотреть три программы по образовательному каналу.

Кроме того, вы принимаете решение привести в порядок свой режим, потому что вам совсем не повредят разумная диета и умеренная гимнастика по утрам. В довершение ко всему вы замечаете, что с головой ушли в работу, поэтому клянетесь проводить больше времени с семьей.

Побольше культуры, улучшенное здоровье, дружная семья — никаких сомнений, что очень скоро вы сумеете превратить эти достойные стремления в ежедневную привычку.

Но это едва ли. Подобные перемены редко даются легко. Когда дело доходит до реализации своих мечтаний на практике, то в лучшем случае успех будет посредственным. Если все обстоит именно так, каковы же ваши шансы добиться перемен в такой глубоко укоренившейся в подсознании привычке, как способ общения? Они зависят от многих факторов. Рассмотрим некоторые из них.

Удивление

Вам предложили провести первое в вашей жизни совещание. Чтобы не попасть впросак, вы прочитали книгу, в которой описаны все протоколы, повестки дня и т. п. В назначенный день вы приходите пораньше, расставляете стулья, распределяете таблички с именами участников и перед каждой кладете распечатку повестки дня. Всех приходящих вы сердечно приветствуете. После этого собрание начинается — и колесо завертелось.

Применить навыки проведения совещаний очень просто. Ведь совершенно очевидно: если вы сидите за столом вместе с коллегами, значит, это совещание. Вы бывали на таких мероприятиях не раз, поэтому знаете, как их организовывать. К тому же у вас достаточно времени, чтобы освежить в памяти нужные отрывки из книги.

В отличие от совещаний как таковых с ключевыми дискуссиями и диалогами все не так просто. Дело происходит не в специально отведенном помещении для ведения ключевых дебатов, а перед глазами у вас нет таблицы, изображающей ваш путь к действию. Вместо этого вы внезапно оказываетесь участником бурного обсуждения и вряд ли осознаете при этом: «Точно, это и есть ключевая дискуссия. Значит, нужно вспомнить все то, о чем я читал на прошлой неделе».

Кроме того, дискуссии менее предсказуемы. Никто не присылает вам извещений с такой просьбой: «Не могли бы Вы включить меня в число участников ключевой дискуссии, которая состоится на следующей неделе после собрания трудового коллектива. Я очень заинтересован в обсуждении нововведений, которые меня расстроят». Ожесточенные споры возникают без каких-либо предупреждений и напоминаний, чаще всего они оказываются неприятным сюрпризом.

Эмоции

Эмоции — не очень хороший помощник. Разумеется, ключевые дискуссии различаются по эмоциональности. Ваша способность отвлечься от сути разговора и сконцентрироваться на процессе обратно пропорциональна вашей эмоциональной напряженности. Чем больше вас заботит происходящее в настоящий момент, тем меньше у вас шансов подумать о своем поведении. Чем важнее вопрос, тем меньше вероятность применить в беседе только что изученные навыки. А должно быть наоборот.

Нравится вам это или нет, но, если в кровь поступает адреналин, можно гарантировать, что вы будете действовать соответственно привычным моделям поведения в стрессовой ситуации.

Трудно сказать, что является злейшим врагом перемен — удивление или эмоции. Как первое, так и вторые мешают вовремя вспомнить о приобретенных навыках и умениях.

Шаблон

Еще один враг перемен — это шаблон. Он представляет собой набор стандартных фраз, которыми мы пользуемся в разговоре, — это основа социальных привычек, которая делает любое изменение практически невозможным. Обратите внимание на следующее.

Когда мы учимся говорить, то сначала заучиваем слова, потом фразы, после этого — шаблоны. Чем больше словарный запас, тем меньше нам нужно волноваться из-за необходимости соединять слова в подходящие выражения, имеющие определенный смысл, и тем меньше мы задумываемся о синтаксисе и грамматике — вся работа уже проделана за нас.

К сожалению, благодаря этим клише мы действуем как бы на автопилоте. Вспомните, что происходит, когда вы входите в кафе быстрого обслуживания. Задумываетесь ли вы над словами, которые произносите? Вряд ли. Это объясняется тем, что если вы попадаете в привычные условия, то в голове уже есть не просто слова или фразы, а целые шаблоны.

Владея таким шаблоном, вы заранее знаете, что скажут оба собеседника. Вы знаете, что человек за стойкой поинтересуется вашим заказом. Вы уверены, что бойкая молодая женщина в фирменном кепи спросит, не хотите ли вы картошки фри. Даже если вы всегда заказываете это, она все равно спросит: «Возьмете ли картошку фри?» и если вы ответите утвердительно, то можно поспорить, что она обязательно задаст следующий вопрос: «Двойную порцию?»

Преимущество обладания такими шаблонами состоит в том, что вам не нужно слишком задумываться над содержанием разговора. Но имеется и недостаток: чем ближе к шаблону развивается беседа, тем труднее вам оторваться от привычного хода мыслей и ввести в разговор что-то новое. Например, когда вы подходите к стойке, жена напоминает вам о необходимости взять еще одну порцию кетчупа.

Вы начинаете делать заказ: «Я возьму два фирменных блюда, три детских порции…» — и включается автопилот. Слова, которые произносятся, не имеют ничего общего с вашими мыслями. Мозг занимается совершенно другим. Вы размышляете над тем, что в меню есть сэндвич из ребрышек, в котором нет костей. «У какого же бедного животного ребра без костей?» — думаете вы.

И знаете что? Автоматически делая заказ, произнося одно слово за другим, вы забываете попросить дополнительную порцию кетчупа. Чего же еще можно ожидать от человека, который практически не задумывается над разговором? Более того, просьба жены даже не отложилась у вас в подсознании, уже заполненном образами медузоподобных созданий без ребер, которые бродят и мычат на фоне пейзажей, будто сошедших с картин Сальвадора Дали.

Благодаря шаблонам мы движемся по накатанной колее, они проводят нас по знакомой территории на безопасной скорости, освобождая мозг для другой работы. Движение по заданному маршруту происходит настолько легко и непринужденно, что практически невозможно совершить какой-либо незапланированный поворот.

Каковы же наши шансы

Давайте посмотрим, с чем нам придется столкнуться, если потребуется изменить поведение в стрессовой ситуации. Серьезные разговоры и беседы на щекотливые темы чаще всего возникают из ниоткуда, наполняют кровь адреналином и пробуждают давние (но не обязательно хорошие) привычки. Они спонтанны, наполнены эмоциями и основываются на многолетней практике.

Участники важных дискуссий больше похожи на скаковых лошадей в разгаре забега, чем на людей, принимающих обдуманные решения. Собеседники придерживаются вполне предсказуемого маршрута благодаря шаблонам, которые не оставляют им никакого выбора. Они начинают действовать, движимые удивлением, набирают скорость, подстегиваемые высокими ставками и накаленными эмоциями…

Можно ли измениться по-настоящему, учитывая, что отказаться от привычных шаблонов очень сложно? В самом начале нашего исследования мы работали с группой из сорока восьми руководителей среднего звена, которые обучались искусству ведения ключевых дискуссий. Наблюдая за их работой после окончания курсов, мы поняли, что только некоторые из них действительно применяют на практике полученные знания. Более того, они применяли новые навыки четко по инструкции.

Руководители, которые поняли, как пользоваться новыми приемами, помогли нам вывести четыре принципа внедрения новых идей на практике.

Во-первых, овладейте содержанием. Это значит, что нужно не только понять, что и как работает, но и создать на этой основе свои собственные шаблоны.

Во-вторых, освойте приемы. Вы должны уметь применить эти новые шаблоны в соответствии с подкрепляющими началами. Оказывается, недостаточно иметь об этом общее представление. Умение вести непринужденную беседу не только полезно, но даже необходимо, но вам также нужно уметь произносить правильные слова с нужной интонацией и подходящими жестами, то есть уметь направлять беседу в нужное русло. Когда речь идет о социальных навыках, знать, что делать, и уметь применять теорию на практике — это совершенно разные вещи.

В-третьих, усильте свою мотивацию. Вы должны захотеть измениться. Это значит, что нужно действительно стремиться развить навыки ведения ключевых дискуссий, а для этого — научиться применять их на практике. Вам необходимо перейти от пассивного понимания того, что измениться было бы неплохо, к активному желанию воспользоваться всеми возможностями для этого. Способность без должной мотивации дремлет в бездействии.

В-четвертых, не упустите момент. Чтобы преодолеть удивление, эмоции и шаблоны, важно не пропустить призыв к действию. Обычно это самое большое препятствие на пути к переменам. Устаревшие стимулы вызывают устаревшие реакции. Если, исходя из проблемы, вы не поймете, что нужно воспользоваться новыми приемами, то вернетесь к прежним привычкам, даже не поняв, что упустили шанс испробовать что-то новое.

В этой книге содержится слишком много материала, чтобы его можно было изучить за один прием. Несмотря на то что, возможно, вы прочитали ее очень быстро, это вряд ли заметно изменит ваше поведение. Может быть, вас заинтересовало содержание, но, скорее всего, не в такой степени, чтобы подтолкнуть к переменам.

Ниже приводится последовательность шагов, которые помогут вам овладеть приведенным материалом.

Сделайте что-то. Много лет назад Дейл Карнеги советовал читать в день по одной главе из своей ставшей уже классической книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». По его мнению, окончив одну главу, вы должны сразу же применить на практике то, что узнали из нее. Мы согласны с этим. Выберите главу, которая кажется вам важной (возможно, на основании результатов теста для оценки поведения в стрессовой ситуации), и перечитайте ее. Затем в течение трех-пяти дней практикуйтесь в том, что почерпнете из нее. Не упускайте ни одной возможности, ловите любой шанс. Затем выберите другую главу и повторите все сначала.

Обсуждайте прочитанное. Когда вы впервые узнаёте что-то, эти знания превербальны, то есть вы уже знаете нечто, видели это или читали о нем, но еще не в состоянии обсуждать. Вы слишком мало говорили о таких вещах, и соответствующие им слова еще не стали частью вашего активного словаря, еще не превратились в фразы, а фразы — в шаблоны. Чтобы поднять свои знания до следующего уровня, прочитайте главу, затем обсудите ее с другом или близким человеком. Говорите о прочитанном до тех пор, пока понятия не начнут вспоминаться легко.

Обучайте. Если вы хотите действительно овладеть материалом, обучите ему кого-то еще. Занимайтесь этим, пока ваш ученик не поймет его настолько хорошо, чтобы передать полученные знания дальше.

Широко известна история о солдате, попавшем в плен во время войны во Вьетнаме, который, чтобы не сойти с ума, мысленно играл в гольф. Он воображал, что подходит к каждой лунке на своем любимом поле для игры в гольф, и так «играл» полный раунд. После освобождения он пришел именно на это поле и показал лучший результат в игре. Когда друзья удивлялись по поводу открывшегося в нем таланта, он объяснил: «Как же иначе? Я ведь никогда не проигрывал в тюрьме».

Эта история обычно приводится для того, чтобы продемонстрировать обучающимся значение мысленной подготовки. На эту тему с учениками можно говорить бесконечно. Но хоть мы и признаем, что мышление является неотъемлемой частью самого процесса, хотелось бы подчеркнуть, что практические действия играют более важную роль. Доказано, что, несмотря на то что от мысленного представления зависит очень многое, его одного совершенно недостаточно. Если вы действительно хотите добиться совершенства, тренируйтесь. Не отступайте перед проблемами и применяйте изученный материал на деле.

Репетируйте с другом. Начните с репетиций с другом. Попросите коллегу быть вашим партнером. Объясните, что вы бы хотели попрактиковаться в использовании приемов, о которых читали. Вкратце расскажите, какой именно навык вы тренируете. Подробно объясните проблему, с которой вы столкнулись в действительности (не называйте имен и избегайте другой информации частного характера). Затем попросите друга сыграть роль собеседника в ключевой дискуссии и попрактикуйтесь с ним.

Попросите партнера откровенно высказывать свое мнение, иначе вы можете получить от тренировки обратный эффект. Помните, что не просто повторение, а идеальное повторение — мать учения. Настаивайте, чтобы партнер по общению предъявлял вам высокие требования. Убедитесь, что вы постоянно совершенствуетесь.

Постоянно совершенствуйте навыки. Вы будете участвовать в важных дискуссиях дома и на работе, иначе не покупали бы этой книги. Поэтому практикуйтесь, обучайте и репетируйте. Если у вас есть дети, то едва ли не каждый день у вас будет возможность применить изученные приемы.

Начинайте немедленно. Если вы решите, что сначала нужно добиться совершенства и лишь затем пытаться применять полученные знания, то ждать придется очень долго. На всякий случай выбирайте беседу с минимальным риском. Применить что-то новое уже само по себе очень непросто, не стоит пытаться сразу же решить запутанную проблему.

Посещайте специальные курсы. Тем из вас, кого интересует более подробная информация и кто ищет больше возможностей для тренировок, мы советуем посещать обучающие семинары.

У всех нас есть определенные идеи о том, как стимулировать мотивацию других людей. Но как же повысить собственную мотивацию? Сейчас вы можете ощущать стопроцентное стремление овладеть искусством ведения ключевых дискуссий, но что вы сделаете, если при конкретном столкновении с рассерженным коллегой ваша решимость упадет, скажем, до 10 %?

Дело в том, что очень часто нам необходимо предпринимать определенные шаги, чтобы наши самые искренние желания (которые возникают в счастливые моменты, когда мы с надеждой смотрим в будущее) не исчезли при неблагоприятных обстоятельствах.

Найдите стимул. Начните с очевидного — определите для себя стимул. Например, люди, посещающие курсы самосовершенствования, получают назад часть денег, внесенных в качестве платы за учебу, если им удается выполнить какое-либо задание. Но если прогресса не наблюдается, за это нужно платить. Если найти стимул, то результаты значительно улучшатся.

Поэтому всякий раз, когда вы с успехом справляетесь с ключевой дискуссией, празднуйте свою победу. Порадуйте себя чем-то, от чего в других обстоятельствах пришлось бы отказаться. Не дожидайтесь, когда вы сможете поздравить себя с достижением полного совершенства, отмечайте каждый свой успех. Если обычно вы начинали разгоряченный спор каждый раз, когда возникала определенная проблема, а теперь общение проходит в менее напряженной атмосфере, то насладитесь этим достижением. Самосовершенствование подвластно тем, кто больше ценит сам процесс, чем стремление к абсолютному совершенству.

Установите сдерживающие факторы. Стимулы могут быть как положительными, так и отрицательными. Вот что произошло в Стэнфорде несколько лет назад. Тем, кто пытался сбросить лишний вес, было предложено выписать чек на определенную сумму пожертвований организации, которая не вызывала у них никаких симпатий (например, «Американцы за распространение ядерного оружия» или другой, столь же малопривлекательной для них). Чеки отправлялись только в том случае, если человек не мог достичь своей цели. Как и предполагалось, наличие сдерживающих факторов помогало участникам эксперимента добиваться хороших результатов.

Говорите открыто. Пусть окружающие знают, что вы пытаетесь научиться вести ключевые дискуссии. Объясните, что и почему вы делаете. Более пятидесяти лет назад доктор Курт Левин, отец социопсихологии, установил, что если люди открыто заявляют о своем стремлении к чему-то, то шансы добиться поставленной цели намного возрастают. Расскажите окружающим, каковы ваши цели, и пусть давление общественности работает на вас.

Поговорите с начальником. Если вы хотите сделать еще один шаг вперед, поговорите с боссом, расскажите ему о своих планах и попросите у него поддержки. Если вы хотите добиться кардинальных перемен, включите план самосовершенствования в отчет о работе. В качестве лидера вас почти всегда просят выбрать одну из дополнительных сфер для работы и дальнейшего отчета. Пусть это будет искусство диалога. Кроме того, можно привязать планы по самосовершенствованию к системе вознаграждения. Пусть ваши цели в семье и на работе способствуют одному — развитию навыков ведения диалога.

Помните о результате, сосредоточьтесь на вознаграждении. Возможно, самое пророческое научное исследование из всех когда-либо проведенных касалось маленьких детей. Ребенку говорили, что он может получить или одну конфету сразу же, или две, если подождет несколько минут до прихода взрослых. Взрослый клал перед ребенком одну конфету и уходил. Некоторые дети выбирали второй вариант, другие немедленно съедали сладость. Исследователи продолжили работу.

В последующие годы дети, которые предпочли подождать вознаграждения, добились значительно большего, чем те, кто сразу же съел конфету. У них были более прочные семьи, они зарабатывали больше денег и меньше жаловались на здоровье. Такая готовность подождать немного сейчас, но получить больше потом оказалась универсальным средством достижения успеха.

Как эти дети сумели побороть свои сиюминутные желания? Во-первых, они не смотрели на соблазнительную конфету, ведь какой смысл мучить себя созерцанием того, чего не можешь иметь? Во-вторых, они постоянно твердили себе, что если немного подождут, то получат уже две конфеты. Что может быть проще?

Когда вы начинаете работу над ключевыми дискуссиями и думаете, стоит ли все это ваших усилий, напомните себе, почему вы пытаетесь применять новые приемы. Сосредоточьтесь на улучшенных результатах, помните о том, что произойдет, если вы снова начнете пользоваться своими старыми методами.

Мыслите конструктивно. Поставьте себе на службу зависимость человека от фактических обстоятельств. Как это может помочь? Вообще-то это не так просто понять, поэтому воспользуемся примером. Вы безуспешно пытаетесь похудеть. Оказывается, что железная воля, которой вы переполнены утром, к обеду становится мягкой как воск: стоит вам только вдохнуть соблазнительные ароматы, доносящиеся из ресторана, — и желудок сводит от голода. Как конструктивное мышление поможет не сбиться с верного пути?

Утром съешьте легкий завтрак и не берите с собой денег, так будет проще проявить характер в обед и не поддаться слабости. Конструктивно структурируя циклические перепады самоконтроля, вы закаляете свою волю и снижаете негативное влияние моментов проявления слабости.

Намечайте важные разговоры на то время, когда чувствуете себя уверенно. Заранее потренируйтесь, сделайте необходимые записи. Создайте в своем рабочем кабинете наиболее подходящую, по вашему мнению, обстановку. Вооружившись материалами и правильно выбрав время, вы получите намного больше шансов эффективно справиться с обсуждением сложных вопросов.

Чтобы не забыть воспользоваться новыми навыками, создайте для себя подсказки для определения тех случаев, когда такие навыки могут пригодиться.

Отметьте опасные моменты. Люди, проходящие курс борьбы со стрессом, учатся определять физические показатели, которые тесно связаны с источниками напряжения для них. Те, кто очень нервно водит машину, приклеивают на руль красный кружок. Те, кто все время спешит, помещают такую метку на часах.

Если речь идет о предстоящих ключевых дискуссиях, вы тоже можете воспользоваться небольшими визуальными подсказками. Пусть одна из них будет на компьютере, который выдает сводящие вас с ума результаты. Такие же подсказки можно расположить в своей копии повестки дня, отмечая вопросы, которые могут оказаться проблемными.

Выделите специальное время. Возможно, лучший способ напомнить себе о новых приемах — это выделять каждый день специальное время, которое будет посвящено размышлениям об успехах и проблемах этого дня. Если есть успех, отпразднуйте. Если вы столкнулись с проблемой, задействуйте свои лучшие навыки ведения диалога.

Следите за реакцией. Если вам так и не удалось провести ключевую дискуссию с блеском, результат будет, как говорится, налицо. Заметив, что вы сбиваетесь с пути, вернитесь к правильному курсу и начните сначала. Следите за непосредственной реакцией собеседников (например, напряженные лица, внезапный уход в себя), это должно стать напоминанием о том, что, возможно, пришло время воспользоваться новой тактикой. При необходимости извиняйтесь. Вернитесь к более раннему моменту в дискуссии и повторите процесс.

Используйте постоянные напоминания. Закажите плакат с изображением модели диалога, поместите его на стене и смотрите на него каждое утро перед началом обычного дня.

Носите подсказки с собой. Вместе с плакатом закажите набор карточек с подсказками, которые можно носить в бумажнике или кармане рубашки.

Дополнительная информация

Страницы: «« « 12345678 » »»