Большая книга о новой жизни, которую никогда не поздно начать (сборник) Норбеков Мирзакарим
Не стесняйтесь официально обращаться по заботящему вас вопросу в Госкомстат (как известно, есть три вида обмана: непреднамеренный, умышленный и статистика. Так что обращайтесь, обращайтесь!..), Торгово-промышленную палату и вообще в любое компетентное учреждение.
Официальные, обширные и к тому же грамотно составленные ответы можно получить за весьма малые деньги.
А если не пожадничаете и еще чуть-чуть добавите, то вы в придачу к этому получите еще сто-о-лько неофициальной информации!..
Сидит обезьяна на берегу и полощет в реке шкурку от банана.
Мимо проплывает крокодил:
– Обезьяна, чего ты делаешь-то?
– Дай пять баксов – скажу.
Дал ей крокодил пятерку, а та отвечает:
– Да вот – шкурку банановую в реке полощу.
– Ну ты и дура, обезьяна! – обиделся крокодил.
– Дура не дура, а десятку-другую в день имею…
К этому можно добавить и результаты опросов частных фирм, консалтинговых и юридических контор.
А в процессе ожидания авторитетных ответов возьмите да и обозрите прессу!
Даже спецслужбы всего мира около восьмидесяти процентов необходимой информации получают из совершенно официальных источников и только двадцать процентов – из добытых агентурой и спецсредствами (подглядыванием, нежными пытками и грубым шантажом).
Для начала дела точно хватит общедоступных сведений.
Главное – полнота обзора, когда становится понятным развитие интересующего вас сектора рынка.
Когда складывается представление о большинстве потенциальных конкурентов (в экономическом простонародье это называют маркетинг-план).
4. И вот у вас наличествует обширная и весьма достоверная информация.
Как же теперь из нее «по волшебству» возникнут деньги?
Так вот сами по себе и получатся!
Если уж вы наняли хорошего управляющего, создали работоспособный коллектив, подсчитали себестоимость товаров или услуг и владеете полной информацией о рынке сбыта, то деньги ваш управленец найдет сам!
Или он найдет того, кто имеет положительный опыт получения инвестиций.
Кто же откажет фирме с хорошо разработанным проектом, убедительным маркетинг-планом и продуманным сбытом?
А вам лично что ж дальше-то делать?
Вариант пассивный: вспомнить о любимом хобби и, например, заняться выжиганием по дереву или резьбой по серванту. А попутно просто дожидаться прибыли.
Или почешите живот вокруг пупка сначала по часовой стрелке, а потом – против.
Техника безопасности: не увлекайтесь! А то ведь усердие иной раз превозмогает и разум, и инстинкт самосохранения…
Вариант псевдоактивный: займитесь дублированием и усилением системы контроля за процессом. Это обеспечит дополнительную занятость многим членам коллектива, но вряд ли серьезно увеличит доход.
Скорее наоборот: средние потери от хищений, брака, ошибок и т. п. при налаженных и управляемых отношениях в коллективе составляют около десяти процентов прибыли.
Эффективный же контроль, за исключением этих потерь, обойдется явно дороже.
Одна спецаппаратура контроля и слежения и ее обслуживание уже немало потянут.
К сожалению, контроль не может гарантировать всего. Все наше соцпространство было построено на контроле – производственном, партийном, народном… И все равно воровали, да еще как! А к ответственности привлекали «стрелочников».
Контроль – это оценка прошлого, а доверие есть созидание будущего. (Кто это так наговорил? Или летописец, или новоназначенный министр финансов…)
Создавая предприятие с расчетом на годы вперед, очень важно принять во внимание, что мало кому из новичков в бизнесе удалось быстро реализовать свои «наполеоновские» планы.
И совсем уж немногие сумели стать действительно великими.
Так что же привело этих «столпов бизнеса» к успехам и подвигам?
Ужасно, но НИЧЕГО из сказанного ранее в этой статье вам не поможет стать не то чтобы великими, а хоть бы и заметными!
Ибо мы сообщали вам исключительно азбучные истины.
А ведь главное-то на этом пути – фантазия, творчество и нестандартные решения.
А день текущий потребует от вас того, другого и третьего в необозримых количествах.
Скажем, по мере роста компании отношения внутри нее усложнятся. Дело начнет просто задыхаться под грузом проблем собственного роста – слишком много новых людей, новых клиентов…
Недостатки планирования и бухучета, неразбериха с кадрами, накопившееся напряжение в личных отношениях сотрудников – все это создает внутренние трения и тормозит работу.
С увеличением объектов договоров у компании могут возникнуть проблемы с клиентами и денежными потоками.
Используя ваши трудности и неразбериху, клиенты будут «тянуть резину», срывать сроки, а деньги станут задерживаться неведомо где и непонятно на какое время.
Тогда кто-то из руководства принимает радикальное и нестандартное (как ему кажется) решение:
– Хватит бардака! Здесь необходим профессиональный менеджмент.
Компания начинает нанимать руководителей с опытом (развала предыдущих учреждений!).
Описание бизнес-процессов, процедур, различные бланки и так далее начинают расти, как грибы после дождичка в четверг. Впервые появляются управленческие уровни: директор, замдиректора, заместитель замдиректора и т. д.
Начинается внедрение многослойной отчетности, сотрудники все более дробно разделяются на уровни и классы руководителей и исполнителей – прямо как в большой настоящей (и одуревшей!) компании-переростке.
И вот волевым решением руководства устанавливается непререкаемое господство менеджеров. Конечно, из неразберихи, царящей в компании, они создают некий порядок, но…
Попутно это может убить и сам предпринимательский дух.
И не только дух!
Старожилы компании начинают «творчески» ворчать:
– Эта работа становится обязаловкой и уже не так интересна. Теперь надо следовать глупым предписаниям, тратить уйму времени на эти бесполезные заседания и т. п.
Творчество начинает иссякать, когда самые способные люди уходят, реагируя на рост власти бюрократов. Многообещающая молодая фирма сохнет и коченеет, готовясь вслед за другими стать такой же серой или отойти в мир иной.
Что же и для чего в этих условиях могут сделать приглашенные варяги-менеджеры?
Задача бюрократии – пытаться компенсировать недостатки компетентности и дисциплины за счет внесения хотя бы формального порядка.
Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом людей, не вписывающихся в общие правила.
Но это заставляет увольняться не только разгильдяев, а еще и творческих людей, не всегда поддающихся дисциплинарной «порке».
Но как же талантливых людей выстроить (или встроить) в одну общую шеренгу с дисциплинированными служащими? Только увеличивая процент посредственных, вплоть до подавляющего большинства.
– Вот вы тут все такие умные, – высказался как-то старшина роты в академии наук, – так отчего ж вы строем не ходите?!..
Выбор, как известно, есть всегда, например создание культуры труда.
Ни бензин, ни кислород сами по себе не горят. Зато прекрасно воспламеняется их смесь – бензиновые пары.
Объединив в трудовом коллективе две взаимодополняющие силы: культуру дисциплины и дух предпринимательства, – вы получите что-то вроде «рабочей смеси» в цилиндре двигателя.
И уж она-то раскрутит маховик вашего дела для движения к положительным результатам и стабильному, долгосрочному успеху.
Значит, главным залогом долгой и успешной работы созданного вами предприятия в первую очередь может стать правильно подобранный, по-человечески славный и профессионально компетентный коллектив.
С именем создателя!..
Аминь.
1. Чем больше вы стоите в очереди, тем больше вероятность того… Чего?
2. Почему не стоит выходить во время совещаний?
3. Какое решение задачи самое ценное?
1. а) Что товар закончится перед самым вашим носом.
б) Что вы стоите не в той очереди.
2. а) Кто-нибудь вас подсидит и займет ваше место.
б) Могут избрать в комиссию.
3. а) За которое больше заплатят.
б) То, что есть только у вас.
Управление эффективностью
Давайте-ка вспомним: что такое прививка? Это впрыск в родной организм чего-то постороннего (в чисто медицинских случаях – какой-нибудь зараз… то есть инфекционной культуры), но в очень маленьких дозах.
Слегка переболев и в худшем случае пару дней помаявшись чуть повышенной температурой, наш организм обретает чудесную способность когда-нибудь потом, если вдруг придется вновь встретиться с чем-то подобным, перенести это куда легче.
А на этих страницах мы предлагаем вам и вовсе безболезненную «прививку» культуры экономической. Если здесь вы одолеете немногие и не очень сложные экономические темы в «прививочных» дозах, то вам куда проще будет потом воспринимать и настоящие умные-преумные и толстенные книги.
Польза этой главы в том, что если ваш бизнес-иммунитет спустя годик после одоления этой книги ослабеет, достаточно повторить одну эту «дозу»-главу для стимуляции вашей деловой потенции.
Вот «прививка номер раз».
Поскольку освоить экономические знания, о чем мы с вами уже раньше говорили, вроде не так уж и сложно, то, наверное, и достичь на их основе богатства можно и без упорно-изнурительного труда.
Это и так… и не совсем так.
Конечно, знания помогут обойтись без лишних трудозатрат. Только нужно еще и горячее и настойчивое (!) желание это богатство заполучить.
И если жгучей жажды богатства у вас пока еще нет, внезапные сокровища могут пойти не на пользу.
Когда человек еще не сформировался и не окреп в экономическом смысле, он просто не сумеет с толком воспользоваться пока непосильными для него возможностями.
Может просто не хватить здоровья или ума, чтоб удержать нажитое.
Поэтому до того, как безудержно богатеть, надо преобразиться в устойчивого и грамотного хозяйственника.
Ведь если строитель будет строить мост, то постарается создать его с хорошим запасом прочности.
Так и в бизнесе: профессионал должен строить свое дело устойчивым, чтобы им можно было гордиться, а не бояться за его судьбу.
«Прививка номер два».
В основе прочности вашего предприятия (как в смысле некоего дела в целом, так и конкретной фирмы в частности) стоят две главные опоры: план развития предприятия и повышение вашего образования.
И обе они тесно связаны друг с другом. Ведь при самом гениальном и предусмотрительном изначальном плане ни одна фирма не остается неизменной. Организация развивается как живой организм.
Меняются производимые ею товары и услуги. Соответственно меняются и люди: одни не успевают за прогрессом и отстают от жизни, а другие перегорают от невостребованности их творческого потенциала…
Чтобы успевать вовремя отслеживать эти изменения, надо реально представлять себе, как в фирме идут дела. А для этого лучше завести постоянную систему оценки внутреннего состояния своей компании.
Здесь для кого-то главными критериями послужат лояльность и преданность сотрудников – и тогда следует сделать упор на службу контроля.
А для тех, кому нужно лишь побольше прибыли от каждого, главным звеном станет служба финансов.
Кто-то стоит за свободу внутренней конкуренции сотрудников, идей и проектов, другие же формируют только единые команды, где главное – менеджмент.
«Прививка номер три».
Помочь разобраться в эффективности работы вашей организации помогут по меньшей мере семь критериев оценки деятельности предприятия (для начала, так и быть, слегка расшифруем их):
1. Действенность – да просто способность развиваться!
2. Экономичность – не тратить лишнего (времени, сил, материалов) понапрасну.
3. Качество – чтобы все выпускаемое было красивым и надежным.
4. Прибыльность – меньше тратить и больше получать.
5. Производительность – вложить не очень много, а выработать ух сколько…
6. Качество трудовой жизни – чтобы все было хорошо: и лицо, и одежда, и мысли… и валовой доход!
7. Внедрение новшеств – только вот как бы увидеть, что из этого нового пригодится в будущем?..
Эти понятия надо не просто зазубрить, чтобы при случае блеснуть эрудицией на банкете или перед друзьями в сауне. Их надо освоить в применении к вашему конкретному делу – просто буквально по этому краткому списку рассмотреть: а по всем ли пунктам у вас полный порядок?
«Прививка номер четыре».
Надо изначально знать и затем постоянно, по мере изменения, учитывать свои возможности (ресурсы). Иначе ваше предприятие вряд ли сможет набрать нужную скорость развития.
Основных категорий этих возможностей не так уж и много. А для простоты в каждой категории приведем по одному примеру более-менее удачной деятельности весьма известных лиц (можете в пределах этих страниц считать этих людей своими виртуальными сотрудниками).
Пропуски в остальных строках вам придется заполнить самостоятельно – на основании приятных вашему сердцу примеров из истории или деятельности ваших коллег, а также и конкурентов по бизнесу.
Ресурсы,
или
Что уже есть и что еще надо найти?
Организационные возможности:
– Эффективность менеджмента – Ленин создал такую партию, которая вон сколько лет заправляла всеми делами в целой стране.
– Структуры подразделений и их взаимовлияние —
– Планирование и организация производства —
– Системы влияния, контроля и безопасности —
Информационные возможности:
– Структура информации – по инициативе Сталина была создана «Литературная газета», как «предохранительный клапан» для выпуска в народ не вполне официальной информации.
– Своевременное ее использование и пополнение —
– Контроль достоверности —
– Техника и кадры обеспечения —
Кадровые возможности:
– Методы управления персоналом – Орджоникидзе и Хрущев неплохо умели расставлять нужных людей по нужным местам (правда, одного убили, а другого сместили).
– Система подбора обучения и продвижения —
– Социально-психологические отношения —
Финансовые возможности:
– Обеспеченность финансирования (займы, инвестиции) – министр Столыпин очень неплохо умел денежки считать.
– Структура доходов и расходов —
– Фонды развития, резервы, социальные программы —
– Формирование дополнительных источников —
– Система контроля —
Технологические возможности:
– Технологичность продукции или услуг – Эдисон Т. А. основал чуть ли не первое в мире и едва ли не самое успешное бюро патентов.
– Себестоимость сырья —
– Модернизация техники, связей —
– Разработка/шпионаж новых технологий —
«Прививка номер пять» (самая полезная).
Определившись со своими возможностями, вам также потребуется учесть, что экономические показатели складываются во взаимосвязи и взаимовлиянии.
Например, расширение рынка сбыта может потребовать привлечения дополнительных кадров, новых затрат на их переподготовку, капитальных вложений, новшеств и т. п.
Разобраться в линиях возможных связей вам поможет следующая нехитрая табличка.
Основные подсистемы
Для чего вся эта схематизация и формализация?
А для полноты понимания настоящего положения дел на вашем предприятии и ясности путей достижения ваших целей.
Беда в том, что глобальные цели своей организации даже вполне грамотные менеджеры зачастую формулируют слишком размыто.
Например, директор говорит: «Хочу, чтобы мои сотрудники работали в два раза эффективнее». И при этом не поясняет, что это значит: должны ли вырасти в два раза прибыли или у компании должно стать вдвое больше клиентов?
Или вообще оставить лишь половину сотрудников, не уменьшая общего объема работы?..
А далее…
Без цели – никуда!
Значит, так: груз на палубе, команда на веслах (и навеселе), лоцман впереди, боцман с дудкой, капитан с трубкой… А куда плыть-то?!..
Цель нужна. И непременно полезная – ну если не судовой страховой компании, то хотя бы богу морей Нептуну, собирающему обильные жертвы среди бестолковых мореплавателей, бесцельно пускающихся в плавание…
Так что прежде чем устремиться даже к самой возвышенной и великой цели, продумайте кратчайший и наиболее эффективный путь к ней – и тогда «избежите вы знатных ошибок».
Вспомним, как умели сокращать трудности и упрощать решения наши великие предки.
Санкт-Петербург, XVIII век. После завершения постройки Зимнего дворца вся Дворцовая площадь была захламлена. Петру доложили, что для ее расчистки нужно нанять подводы на огромную сумму.
И тогда Петр повелел обнародовать указ: «В течение недели всякий может взять все, что угодно, с Дворцовой площади бесплатно»!
…За несколько дней крестьяне из окрестных сел расчистили площадь от строительного мусора.
А когда Московскую царскую библиотеку вдруг захотели перевезти в новое здание, то столкнулись с проблемой перевозки на новое место несметного количества книг!
Тогда читателям сказали: «Книги – в любом количестве! – берете здесь, а возвращаете по новому адресу».
И вся библиотека (ну, почти вся…) была перевезена совершенно безвозмездно. То есть даром.
Поэтому, планируя дела, не ставьте телегу впереди лошади. Сначала четко определите желаемый результат, а уж потом подбирайте наилучшие (самые быстрые, самые экономные, самые безопасные… и т. п.) способы для его достижения.
А для этого хорошо бы не только знать сильные и слабые стороны своей организации (назовем их внутренними факторами), но и почаще сравнивать их с факторами внешними: возможностями рынка и его динамикой.
Определившись со своими внутренними возможностями, оцените текущие параметры и динамику внешней среды.
Внешнее окружение разбиваем на:
– микросреду (производители, поставщики, посредники, конкуренты, потребители…);
– и макросреду (политика, демография, научно-технический прогресс, культурное и природное окружение…).
Постарайтесь понять, как именно составляющие внешней среды влияют на общее состояние вашей организации.
Ну и, конечно, постоянно сравнивайте список запланированных задач с перечнем задач выполненных.
Так сказать, «почувствуйте разницу» – и на этом основании либо продолжайте следовать по намеченному пути, либо оперативно корректируйте свои планы.
Все эти в общем-то не слишком сложные, хотя, возможно, и трудоемкие анализы, сравнения и построения со всей очевидностью покажут, что почти на всех этапах выполнения плана развития вы будете непременно сталкиваться с различными противоречиями.
И происходить это будет из-за того, что отдельные люди или целые коллективы, решая задачи сегодняшние, будут по-разному понимать долгосрочные цели развития вашего предприятия.
Или не будут понимать их вовсе.
Примите три простых совета, как избежать обострения таких противоречий на пути продвижения к светлому будущему.
1. Фирма. Чтобы «завтра» было хоть сколько-нибудь эффективным, еще сегодня потребуется жуткая гибкость и невероятно быстрое приспособление к изменяющимся условиям, способность освоения принципиально новых направлений.
Поэтому, не забывая о когда-то составленных планах, придется постоянно подучиваться.
2. Кадры. Людей надо беречь, холить и лелеять.
Поэтому, с одной стороны, сосредоточьте свои усилия на выпуске конкретной продукции или оказании услуг, а с другой – перестаньте отвлекать лучших специалистов на поиск чего-то нового, связанного с возможным риском.
Для этого создайте отдельную группу.
3. Деньги. С целью развития предприятия часть полученной прибыли приходится вкладывать в поиск нового, которое может принести хороший результат, а может и не дать ничего.
Чтобы не сильно страдать в случае неудачи таких поисков, не стоит закладывать излишние деньги на эти цели.
Понятно, что все противоречия разрешаются или хотя бы облегчаются только при умелом и гибком руководстве – разумеется, вашем.
И касается это не только внутренних дел организации, но и ее внешних отношений с партнерами и клиентами – от соседней по этажу мелкой фирмочки и вплоть до концернов международного уровня.
1. В чем главный миф менеджмента?
2. Один из законов Мерфи гласит: «Все, что хорошо начинается, кончается плохо». Интересно, чем может по этой логике кончаться то, что и начинается плохо?
3. Из юмора «новых русских»: чем отличается бедный идиот от богатого идиота?
1. а) «Менедж-мент» – это милиционер-управитель. Ну разве не миф?!
б) В том, что он есть.
2. а) По этой логике – оно не кончается!
б) Оно кончается еще хуже.
3. а) Богатый идиот – это «новый русский», а бедный – старый…
б) Богатый идиот – это богатый, а бедный идиот – это идиот.
Главнокомандующие, или Конституция бараньего стада
Существуют неизменные вечные антагонисты – это руководитель и исполнитель. Каждый считает другого дураком!
Норбеков!
Уважаемые собеседники!
Как мы с вами знаем, страх неизвестности заставляет человека подчиняться «интересным» рефлексам, которые называются «Законы бараньего стада».
Из курса биологии мы помним, что бараны очень похожи на людей (а свиньи – и того больше!). Они тоже относятся к биосоциальным существам. И те и другие предпочитают жить в местах большого скопления своего народа.
Читать бесплатно другие книги:
