Как стать первоклассным руководителем: Правила привлечения и удержания лучших специалистов Фокс Джеффри

{ I }

Мистер Харт

Хороший руководитель вселяет в людей энтузиазм. Он повышает в должности, поощряет и хвалит своих подчиненных. Хороший руководитель заставляет людей поверить в себя, в то, что они особенные, избранные, не такие, как все.

Хороший руководитель помогает своим сотрудникам чувствовать себя хорошо.

Хороших руководителей не забывают. Пообщавшись с ними в течение каких-то шестидесяти секунд, вы и через шестьдесят лет будете помнить о них.

Ему было двадцать четыре года, когда он впервые получил настоящую работу. Шла его пятая рабочая неделя. В то утро кто-то постучал в стеклянную перегородку высотой шесть футов, отделявшую его кабинет от основного помещения. «Извините, мистер Годфри, меня зовут Ральф Харт, — произнес вежливый, изысканно одетый человек лет шестидесяти. У вас найдется минутка?»

«Конечно», ответил молодой сотрудник, который, не узнав в лицо, все же сразу вспомнил имя знаменитого председателя совета директоров компании. «Спасибо, — сказал мистер Харт. — Мистер Годфри, разрешите мне рассказать вам кое-что о компании, в которой вы работаете». Служащий утвердительно кивнул, и мистер Харт продолжил: «Мистер Годфри, вы работаете в прекрасной компании. Мы выпускаем великолепную продукцию. У нас прекрасные клиенты и первоклассная реклама. И порой мы летаем первым классом, потому что некоторые авиакомпании — наши лучшие клиенты».

Протянув руку новому служащему, мистер Харт помолчал, а затем, не отрывая глаз от Годфри, заключил: «И еще, мистер Годфри, мы принимаем на работу только самых лучших работников. Добро пожаловать в Heublein».

Если вы верите в то, что способные и активные люди — это ключ к успеху предприятия, то мистер Харт только что многому вас научил. Если же вы в это не верите, то отложите эту книгу и отдайте ее кому-нибудь еще.

{ II }

Хороший руководитель: простая формула успеха

1. Нанимайте на работу только превосходных работников.

2. Следите за тем, чтобы работа поручалась подходящим людям. Увольняйте неподходящих людей.

3. Объясняйте своим служащим, что именно нужно сделать.

4. Объясняйте, почему это должно быть сделано.

5. Предоставьте выполнение работы тем, кому вы ее поручили.

6. Позаботьтесь об обучении своих сотрудников

7. Умейте слушать людей.

8. Устраняйте барьеры, которые сковывают людей, помогите им чувствовать себя уверенно

9. Контролируйте ход работ.

10. Благодарите своих сотрудников на людях и наедине.

{ III }

Компании работают так, как работают их руководители

Служащие всегда перенимают манеры своих начальников. Именно руководитель устанавливает правила и нормы поведения, подавая другим пример. Со временем сотрудники отдела, офиса, магазина, мастерской, завода или компании начинают делать то же, что делает их начальник.

Если он всегда опаздывает, пунктуальность перестает быть обязательной. Если он всегда на встречах, то и остальных не застать в офисе — все на встречах. Если он стремится привлечь клиентов, то клиенты становятся важны и для сотрудников. Если начальник игнорирует встречи с клиентами, то и сотрудники отдела продаж не сделают лишнего звонка. Если начальник вежлив, то грубые люди не задерживаются в компании. Если руководитель мирится с посредственностью, то и результаты работы компании будут посредственными. Если начальник изобретателен и не боится пробовать что-то новое, то вся компания ищет новые возможности. Если начальник выполняет работу за всех, то его служащие с удовольствием ему это позволят. Если он — лидер, то хорошие и способные работники всегда будут следовать за ним. Хорошие руководители прекрасно знают это правило и ведут компанию к успеху не указами и распоряжениями, а личным примером. Если начальник хочет, чтобы его люди тратили на перелеты не рабочий день, а выходной или практиковались, прежде чем выступить с презентацией, он должен сам садиться в самолет в воскресенье и тщательно готовиться к выступлениям. Если начальник не хочет, чтобы небольшой снегопад задерживал его сотрудников по дороге на работу, то он как-нибудь в такой день придет пораньше и приготовит кофе, чтобы угостить своих опоздавших сотрудников, как только они приедут в офис.

Одни являются прирожденными руководителями, другие целенаправленно ими становятся. Преднамеренно или нет, но хороший начальник сам формирует свою компанию. Его сотрудники делают то же, что и он. Начальник должен работать сам, если он хочет, чтобы компания работала.

{ IV }

Нет начальника выше клиента

Деньги клиентов идут на выплату зарплат, премий, медицинской страховки, налогов и всего остального. Именно клиент оплачивает труд работников фирмы, и поэтому все они, включая ее директора, должны работать на него. Любая работа в компании имеет смысл, только если она прямо помогает привлечь и удержать клиентов. Из этого правила нет исключений! Если какая-либо из работ не отвечает этому требованию, то ее следует либо упразднить, либо передать внешнему подрядчику.

Руководитель должен постоянно напоминать каждому, что компания работает для клиента. Хороший начальник должен научить своих сотрудников, как привлекать и удерживать покупателей. Он должен постоянно стремиться к тому, чтобы между его компанией и клиентами не было барьеров. Он должен освобождать своих служащих от выполнения тех корпоративных процедур, которые могут препятствовать привлечению и сохранению клиентов. Он должен упростить отчетность отдела продаж, чтобы его служащие могли действительно сосредоточиться на продажах. Он должен построить управление производством так, чтобы ничто не мешало работникам выпускать качественную продукцию точно в срок.

Работать на потребителя — это простое правило, но некоторым удивительно сложно его полностью принять. Некоторые работники думают, что они работают для коллектива. Это неверно! Они действительно члены коллектива, но работают для клиента, который платит их компании. Некоторые служащие государственного сектора считают, что они работают на департамент автомобильного транспорта, на полицию, на правительство или на федерацию учителей. Это тоже неверно! Эти люди работают на налогоплательщиков, которые оплачивают их труд. Налогоплательщики, студенты и их родители — все это потребители, которые платят за услуги свои деньги.

Одни считают, что работают на отдел продаж или на корпорацию XYZ, другие — на какого-нибудь харизматического лидера, на самих себя, на благотворительные организации или церковь. Но это не так. Вы работаете на покупателей. Если нет покупателей — нет денег. Нет денег — нет государственных учреждений. Нет денег — нет армии. Нет денег — нет руководителей.

Покупатель самый главный начальник. Разочарованные покупатели — вот кто на самом деле может уволить любого работника. 

{ V }

Научить или выгнать

Одна из самых больших проблем в бизнесе — это то, что окружающая обстановка меняется, а политика компании остается прежней. Если компания не реагирует должным образом на изменение бизнес-среды, ее неизбежно потеснят или поглотят конкуренты, и не исключено, что ей придется вовсе уйти из бизнеса. Этот закон действует и по отношению к сотрудникам компании. Если их поведение не будет соответствовать обстоятельствам, то их ценность для компании уменьшится. Если ценность сотрудника окажется ниже тех средств, которые организация тратит на его или ее содержание (заработная плата, выплаты по болезни, страховка и т. д.), то его статус в компании неизбежно изменится. Хорошие компании и хорошие руководители постоянно стремятся повысить квалификацию своих служащих. Вы должны учить своих подчиненных делать больше, работать лучше, поддерживать вас и способствовать успеху компании. Если вы не можете их этому научить, выгоните их. Если сотрудник не может или не хочет оправдывать средства, которые были в него вложены, он должен уйти.

Есть три варианта взаимодействия руководителя с подчиненными: научить, выгнать или — не делать ничего и наблюдать, как посредственность становится нормой и фирма приходит в упадок из-за неадекватных действий сотрудников. Если ваши подчиненные не помогают компании работать лучше, значит, они плохие помощники и вам лично. Если один из ваших подчиненных нанес ущерб компании, он нанес ущерб лично вам.

Бывает, что в силу разных причин научить сотрудника оказывается невозможно. В этом случае дайте ему возможность уйти по собственному желанию, или вам придется его выгнать. Вам не придется никого выгонять, если вы наняли или унаследовали от предшественника способных работников и правильно их обучили.

Обучите способных, избавьтесь от негодных и радуйтесь тому, как быстро растет ваша компания.

{ VI }

Новая метла не обязательно должна чисто мести

Руководителю, который показал высокие результаты, часто поручают «проблемный» участок работы. Считается, что новый начальник должен «встряхнуть» подразделение, «привести людей в чувство», «сдвинуть дело с мертвой точки» и т. д. Часто новому руководителю представляют список тех, кто считается недостаточно усердным и лояльным. В результате у него может сложиться предубеждение по отношению к сотрудникам, которых он «унаследовал», и напрасно. В большинстве случаев, если не всегда, люди преданы своему делу, сообразительны и готовы трудиться с полной отдачей. Плохие показатели деятельности компании или подразделения, скорее всего, обусловлены чем-то иным. Возможно, прежний руководитель сумел отбить у людей всякий интерес к работе, а может быть, изменились общие условия: обострилась конкуренция на рынке, изменились запросы потребителей, устарел продуктовый ряд.

В действительности новый руководитель вскоре обнаружит, что у его подчиненных много интересных идей и практических предложений. Мудрый начальник сначала сам послушает и понаблюдает и только потом будет принимать какие-либо решения, касающиеся людей. Хороший руководитель ни о ком не судит поспешно. Возможно, найдутся один или несколько человек, которые будут не соответствовать новому стилю работы, но начальник есть начальник, и решения по поводу людей должен принимать именно он, а не кто-то другой.

Как-то в организацию, в которой, как считалось, существовали определенные проблемы с персоналом, был назначен новый руководитель. Он должен был наладить работу департамента по обслуживанию клиентов. Новому руководителю сказали, что служащие этого отдела недисциплинированны, имеют низкую квалификацию и допускают ошибку за ошибкой. Ему посоветовали уволить одного из менеджеров и предоставили личные дела, которые включали в себя характеристики сотрудников за несколько лет. Нового руководителя удивили эти характеристики. Все они были выполнены по одному и тому же образцу: после двух или трех похвальных строк следовали страницы жесткой критики, поводы для которой показались ему мелкими и незначительными. Каждая характеристика был подписана предыдущим начальником отдела и самим служащим, на которого она была составлена. Они были также подписаны вице-президентом компании и начальником отдела кадров.

Новый директор выбросил все эти документы и оставил в личных делах только заявления о найме на работу, номера социальной страховки и личные данные служащих. На следующий день директор провел общее собрание отдела. И объявил, что уничтожил все старые характеристики. Стопка папок ранее высотой в два фута, теперь была не выше двух дюймов. Новый начальник заявил: «Я уверен в том, что каждый из вас имеет глубокие знания и опыт в работе с клиентами. Так покажите этой компании, на что вы способны». Служащие зааплодировали, а директор по персоналу пришел в ярость. «Вы уничтожили собственность фирмы. Я буду вынужден подать на вас рапорт», — предостерег он. «Лучше уничтожить бесполезные документы, чем уничтожать хороших сотрудников», — возразил новый директор.

Через несколько месяцев отдел по работе с клиентами стал одним из лучших в компании. Менеджер, которого предлагали уволить, показывал блестящие результаты. Клиенты и партнеры не уставали восхищаться работой этого отдела.

Нового директора потом несколько раз повышали в должности, и каждый раз на новом уровне он добивался изменений к лучшему. И хотя у него всегда была возможность использовать «метлу», он никогда не доставал ее из кладовки.

{ VII }

Посредственность есть зло

Посредственность — это коварный недуг, который подтачивает жизнеспособность, способность к инновациям и энергию любой организации. Если посредственность однажды поразит компанию, вылечить этот недуг непросто. Посредственность станет общепринятой нормой и будет восприниматься как должное. Если в организации мирятся с посредственностью, если ее поощряют, не преследуют, она может поразить даже самых лучших работников. Если руководитель принимает посредственность, она считается узаконенной. Если посредственность поощряется, то и самые хорошие работники очень скоро покажут посредственные результаты. Как только посредственность станет примером для подражания, она охватит всю организацию, и искоренить ее будет не легче, чем избавить от лени осла.

Обычно для лечения требуется полная смена руководства. Если вы хотите избежать такого лечения, не пускайте посредственность на порог. Посредственность начинается тогда, когда слабое руководство нанимает на работу еще более слабых сотрудников. Хороший руководитель должен быть бдителен, чтобы не позволить слабым менеджерам воспроизводить себе подобных и немедленно изгонять никчемных работников.

Хороший руководитель знает, что посредственный персонал выполняет посредственную работу. А за это несут ответственность все, включая начальника.

Посредственность причиняет вред компании. Снисходительное отношение к ней — служебное злоупотребление.

{ VIII }

Нанимайте не спеша, увольняйте быстро

(часть 1)

Цена ошибки при найме огромна. Эти ошибки влекут за собой колоссальный человеческий и финансовый ущерб. При этом издержки растут прямо пропорционально росту ответственности, которая лежит на этом сотруднике. Чем выше его ранг, тем большим ущербом обернется кадровая ошибка. Если сотрудник входит в высшее руководство компании, то последствия могут быть крайне разрушительными для нее и даже стоить ей жизни.

Очевидные издержки необдуманного найма включают в себя выплаченную зря зарплату, затраты на обучение, выплаты компенсаций, связанных с досрочным прекращением контракта, затраты на поиск новых работников. Но самые большие издержки трудно сразу заметить и оценить. Они включают стратегические просчеты и управленческие ошибки, допущенные работником, упущенные возможности, дополнительный стресс и испорченные отношения внутри компании.

Чтобы этого избежать, действуйте медленно и осторожно, нанимая на работу нового сотрудника. Чем выше должность и зарплата, тем больше времени потребуется на принятие решения. Не уступайте искушению побыстрее решить проблему. Не нанимайте кого-либо лишь потому, что у вас много срочной работы. Неправильный выбор только ухудшит ситуацию. Когда речь идет о найме, не стоит рисковать, полагаясь на везение.

Просмотрите как можно больше кандидатов. Проведите как можно больше собеседований. Тщательно изучите рекомендации. Проверьте знания претендентов с помощью тестов. Обратитесь к опытным консультантам со стороны, которым вы можете доверять. Поговорите с теми, кто работал или работает вместе с кандидатом. Понаблюдайте за ним во время обеда или во время его беседы с другими людьми. Критически отнеситесь к информации о прошлых неудачах претендента; возможно, организация, где он работал, подавляла его возможности. Не менее критически отнеситесь к сведениям о его прошлых успехах: возможно, он достиг их только благодаря организации, в которой работал.

И не игнорируйте собственную интуицию. Если вас что-то смущает в кандидатуре нового служащего, возможно, с ним и в самом деле что-то не так. Не позволяйте великолепному резюме и блестящим рекомендациям заглушить ваш внутренний голос. Лучше повремените с решением или вовсе отбросьте эту кандидатуру. И ни в коем случае не сомневайтесь в своей правоте. Прислушайтесь к собственному чутью. Прислушайтесь к мнению проверенных советников. И лишь тогда принимайте решение.

На самом деле неважно, насколько тщательно был выстроен процесс поиска и найма, насколько замечательны рекомендации и резюме кандидата. Вы никогда не узнаете, правильного ли человека вы выбрали, пока не увидите его в работе. Незаменимый сотрудник компании А, возможно, не сможет работать в компании Б. Прекрасный студент может иметь глубокие знания, но не уметь работать с людьми.

Если вы допустили ошибку, наняв на работу не того человека, исправьте ее как можно быстрее. Цена таких ошибок со временем ниже не станет.

{ IX }

Нанимайте не спеша, увольняйте быстро

(часть 2)

Существует много причин для увольнения сотрудника. Возможно, была совершена ошибка при найме, и человек не подходит для данной работы. Кто-то хронически не умеет работать или относится к работе несерьезно. У кого-то не хватает необходимого опыта или способностей обучаться новому и поспевать за меняющимся миром. Сотрудник может, как изящно выражаются европейцы, стать лишним. Может быть, он стал неоправданно дорог для компании, или именно его сочли во время сокращения штатов наименьшей потерей для компании. Может быть так, что этот работник не умеет общаться с клиентами и коллегами. И, как бы дурно это ни было, начальник может уволить любого, кто ему не нравится, кого он боится или завидует.

В любом случае, когда становится ясно, что работника следует уволить, это надо сделать быстро. Руководитель должен при этом действовать согласно закону, соблюсти все правила и процедуры. Он должен вести себя в соответствии с той ответственностью, которая на нем лежит, и, как бы трудно то ни было, он должен сделать то, что следует делать.

Не выжидайте Не медлите. Не трусьте. Действуйте!

Увольнение сотрудника непростая задача для любого хорошего начальника. Решить кого-то уволить намного легче. Время, которое проходит между принятием решения и реальным увольнением, — это период стресса и душевного дискомфорта для честного и деликатного руководителя. Его, конечно же, надо сократить, и это одна из причин, почему начальник должен действовать быстро.

Другая причина состоит в том, что если служащий неисполнителен, неуправляем и нетрудолюбив, то об этом известно всем в организации. Каждый, кто с ним работает, знает об этом. Чем дольше начальник откладывает увольнение, тем сильнее сотрудники будут сомневаться в компетентности своего руководителя.

Хороший руководитель увольняет, не раздумывая долго, потому что так лучше и для увольняемого, и для других сотрудников, и для компании, и для клиентов, и для него самого. Часто сотрудник, над которым сгyстились тучи, чувствует это, и быстрое увольнение разрядит напряжение в организации.

Когда вы действуете быстро, вы делаете это ради своей компании.

{ X }

Вы не должны играть жестко

Хорошему руководителю в тягость увольнять людей. Это тяжело эмоционально, чревато издержками и является сомнительным удовольствием. Хороший руководитель вдвойне не любит увольнять тех, кто ему нравится. Однако иногда это необходимо. И сделать это нужно достойно.

Случилось так, что для всеми любимого и уважаемого вице-президента по продажам настало время уходить.

Два года назад вице-президент согласился принять предложение своего нового начальника, президента компании, задержаться в организации еще на год вместо того, чтобы, как планировалось, выйти на пенсию. Новому президенту нужна была помощь в реорганизации компании. Затем вице-президента упросили остаться еще на год. Он любил свою работу, почет, который ему все оказывали, любил действовать. Оставаясь в компании, он не просто оказывал услугу, о которой его попросили. Это стало смыслом его жизни. Он выкинул мысли о пенсии из головы и думал что будет работать вечно. И даже говорил об этом вслух. Но теперь вице-президент стал уже не тем. Он потерял свою прежнюю хватку. Несмотря на его огромные заслуги перед компанией, несмотря на все что он сделал для нее, ему пора было уйти.

Начальник долго не решался заговорить с ним об этом. Он с ужасом думал о встрече с вице-президентом, на которой надо было поставить вопрос о его отставке. И он спланировал эту беседу, как встречу с клиентами, которым продавал свой товар. Только на этот раз его покупателем был вице-президент, которого нужно было заставить «купить» свой уход на пенсию. За время совместной работы президент успел узнать, что было нужно его покупателю — признание, уважение, подтверждение заслуг перед компанией, благодарность, аплодисменты и добрая память о нем. Он знал, что у вице-президента есть профессиональная гордость, знал о его спортивных увлечениях и о том, что он был горячим поклонником New York Yankees[1]. Однажды вечером начальник попросил вице-президента о встрече.

Он сразу приступил к делу: «Хэнк, Майкл Мантл имел средний процент попаданий 29,9. Но если бы он не играл в тот последний год, если бы ушел из спорта на пике славы, то процент был бы больше 30».

«А еще, Хэнк, — продолжил президент, — Сегодня Мухаммед Али страдает от болезни Паркинсона. Многие считают, что если бы он не принимал участия в своих последних соревнованиях, то сейчас был бы здоров. Что было бы, если бы он ушел тогда, когда был чемпионом, на пике своей славы? А ты помнишь последнюю игру Бэйба Рута на закате его карьеры и то, как он упал, пытаясь пробить крученый?»

Хэнк несколько секунд молча смотрел на начальника, а затем сказал: «Никого и никогда не увольняли более приятным образом. Сегодня я объявлю о своей отставке».

«Спасибо, Хэнк. Ты — Бэйб Рут нашего дела, и твое место — в Галерее почета!»

На обеде по случаю ухода Хэнка на пенсию было много благодарственных речей, хвалебных тостов и добрых пожеланий. Но он больше всего дорожил тем, с какой деликатностью отнесся к нему его начальник.

Принимая овации своих коллег, Хэнк передал президенту воображаемый кубок, благодаря его точно так же, как некогда Бэйб научил Yankees благодарить своих фанатов.

Поступайте с людьми так, как вы хотите, чтобы поступали с вами. Люди понимают реальность. Подойдите к ним с уважением, и вам удастся самую тяжелую ситуацию изменить к лучшему.

{ XI }

Принцип подчинения и право вето

Нанимая нового сотрудника, следует руководствоваться принципом подчинения и правом вето. Принцип подчинения описывает официальные отношения в коллективе, когда есть руководитель и его прямой подчиненный. Если составить диаграмму отношений в организации, то позиция начальника будет на ней выше, чем его подчиненного.

Право вето означает, что начальник может запретить своему подчиненному нанять на работу того или иного сотрудника. Иными словами, менеджер по найму не может никого принять на работу без одобрения со стороны высшего руководства.

Эти два принципа страхуют компанию от неправильного выбора при найме нового сотрудника. Так как ошибки здесь дорого обходятся организации, их следует избегать. К сказанному выше по этому поводу следует добавить, что, делая неправильный выбор, компания упускает шанс принять па работу талантливого работника. Принцип подчинения и право вето — это эффективная стратегия для тех, кто хочет окружить себя талантливыми сотрудниками и не дать неудачникам проникнуть в организацию.

Итак, начальник получает право не согласиться с выбором менеджера по найму. И хотя он не может приказать менеджеру нанять конкретного человека, сама возможность использования права вето стимулирует менеджера выбирать лучшего из представленных кандидатов.

Существует много факторов, которые могут негативно отразиться на решении менеджера о найме. Организации может срочно понадобиться работник, например, сотрудник на должность, ключевую для главного проекта компании. Потратив на поиски девять, десять или одиннадцать месяцев, менеджер по найму может потерять терпение и принять на работу «приемлемого» кандидата, Бывает и так, что менеджер возможно, бессознательно (а может быть, и сознательно) стремится нанять кого-нибудь, подобного себе, кто будет похож на него внешне, иметь схожий стиль или опыт работы. Но такой кандидат может оказаться абсолютно неподходящим для работы, на которую его нанимают. Менеджер по найму может просто устать от своей тяжелой работы, часто будучи вынужден делать сотню дел одновременно. В этом случае он может не донести необходимую в этом случае проверку до конца и удовлетвориться тем, что написано в резюме кандидата. Здесь-то и может сыграть спасительную роль право вето. Принцип подчинения и право вето в конце концов улучшают «гены» компании. Они помогают эффективно произвести отбор перспективных сотрудников и отсеять неработоспособных.

Хороший руководитель пользуется правом вето аккуратно, не унижая своего менеджера по найму. Использование этого права больше искусство, чем наука. Если начальник подозревает, что кандидат на должность слаб или имеет какие-либо пагубные для работы качества, он должен воспользоваться правом вето. Если начальник сомневается в новом сотруднике, но не уверен, что его кандидатуру следует отклонить, и при этом полностью доверяет своему менеджеру, он не должен использовать право вето.

Когда на работу принимает генеральный директор, право вето принадлежит совету директоров. В небольших компаниях, в семейном бизнесе и в своем деле принцип подчинения и право вето также должны быть каким-то образом представлены, даже если они носят неформальный характер. Правом вето может пользоваться ваш консультант, эксперт со стороны, ваша супруга или клиенты.

Вам будет сопутствовать успех, если вы будете нанимать хороших сотрудников и избавляться от посредственных. Принцип подчинения и право вето вам в этом помогут.

{ XII }

Имейте дело только с людьми категории А

Эта категория складывается из суммы способностей человека и его добросовестного отношения к работе. Люди типа А — победители. Они умны, находчивы и умеют добиваться результатов. Они адекватны и работоспособны. Сотрудники категории А встречаются в любой социальной среде. Мойщики машин, принадлежащие к категории А, лучше мойщиков категории В. Игроки в бейсбол категории А побеждают игроков из В и С. Больница, в которой работают медсестры А, будет выгодно отличаться от больницы с медсестрами В.

Принимайте на работу только сотрудников А или тех, кто потенциально может ими стать. Никогда не нанимайте сотрудников, относящихся к категории С или D. Будучи посредственными работниками, сотрудники С заражают посредственностью всю компанию. Ни одна организация не может позволить себе такую пагубную и постыдную болезнь, как посредственность. В некоторых ситуациях, если риск не слишком велик, вы можете позволить себе взять на работу сотрудника категории В. Но только в том случае, если вы уверены или ваша интуиция говорит вам, что вы сможете превратить его хотя бы в сотрудника В+. Вы можете превратить сотрудника категории А- в сотрудника категории А, а из группы В+ — в работника из группы А. Но вы никогда не сможете сделать из сотрудника С сотрудника В или А. Никогда!

Сотрудники А обычно обходятся дороже, но и отдача от них больше. Часто ими сложно управлять, потому что они энергичны, быстро работают и не ждут, когда все остальные их догонят. Сотрудники А требуют к себе внимания иуважения, и начальник должен быть к ним внимателен.

Способности плюс добросовестное отношение к работе — чем больше в человеке этих качеств, тем лучше. В любом соотношении это великолепно. Нанимайте на работу только сотрудников А. Им принадлежит решающая роль.

{ XIII }

Десять бед

Когда хороший работник вдруг начинает работать плохо, первым делом загляните в список «десяти бед». Когда примерного исполнителя покидает усердие и дела идут все хуже и хуже, поищите причину среди «десяти бед». Если признанная «звезда» в своей области теряет блеск или вполне порядочный сотрудник совершает преступление, можете держать пари: здесь не обошлось без одной из «десяти бед». Существует множество факторов, из-за которых качество работы ваших сотрудников может пострадать. Задача руководителя — выяснить, в чем проблема. Когда он поймет, где корень зла, он должен предпринять решительные действия, чтобы спасти положение.

Эффективный руководитель — это детектив. Он ведет расследование, ищет скрытые причины проблем. Открытие приводит к пониманию. Понимание — к беседе с подчиненным. Беседа может закончиться двояко: либо (1) подчиненный принимает программу возвращения к нормальной работе, разработанную начальником; либо (2) работник увольняется.

Чтобы все понять, начните со списка «десяти бед» Вот они:

Долг

Депрессия

Развод

Пьянство

Болезнь

Тяга к азартным играм

Наркотики

Психические отклонения

Смерть

Чрезмерная увлеченность развлечениями

«Десять бед» могут коснуться самого работника или его родственников и близких друзей. Некоторые из них могут не просто выбить вашего сотрудника из колеи, но и уничтожить его как работника, как человека. В любом случае они разрушительно сказывают ся на его работе.

«Десять бед» очень опасны. Они больно бьют по служащим, по руководителю и по компании в целом Если руководитель не смог добиться ожидаемых результатов из за того, что его сотрудник — наркоман, то карьера этого начальника тоже под угрозой.

Эти беды обычно не связаны с работой. Но существуют и другие причины, связанные, например, с политикой компании, из-за которых сотрудники работают все хуже и хуже. В список этих причин можно включить деморализованных и демотивированных сотрудников, плохое руководство. Руководитель, восприимчивый к проблемам подчиненных, должен найти действительный источник трудностей (это особенно важно для руководителя, которого только что назначили на эту должность). Если вы поставите диагноз, вы вылечите болезнь. Список «десяти бед» вам в этом поможет. Не все, но многие человеческие проблемы зависят именно от этих причин, и быстрая постановка диагноза поможет быстрее найти лекарство и исправить ситуацию.

Быстро понять и исправить ситуацию значит быстрее добиться лучших результатов. Список «десяти бед» может помочь быстрее исправить дело.

{ XIV }

«Ресторатор», а не «ресторантор»

Хорошо, если вам есть, с кого брать пример, если вы можете перенять что-то у талантливых руководителей. Хорошо, если вы к чему-то стремитесь, узнаете что-то новое, расширяете круг своих знаний, профессионально растете. Но знайте свое место. Не стремитесь прыгнуть выше головы. Не пытайтесь быть кем-то, кем вы не являетесь. Пожалуйста, проявите хоть немного скромности.

Талантливые руководители воспитывают таких же талантливых руководителей. Один из будущих начальников узнал о том, что такое скромность, от своего босса.

Они работали рядом три дня: встречались с покупателями, дистрибьюторами, рекламными агентами. Они устраивали презентации, заключали сделки выслушивали мнения клиентов, обсуждали новые идеи. Начальник позволил своему молодому помощнику действовать с ним на ранных. Молодой человек свободно высказывал свое мнение, предлагал идеи и непосредственно участвовал в разработке стратегии для хозяев французского ресторана, которые проводили в США рекламную компанию. Он собирал информацию, искал забавные факты, оригинальные идеи для копирайтера и художественного редактора рекламного агентства.

Поездка из агентства в офис занимала час езды на машине. Через двадцать минут после начала поездки директор компании, уже пожилой человек, с большим опытом в бизнесе, задал своему молодому многообещающему протеже вопрос.

«Стив, произнес он, у вас есть амбиции?»

«Да, конечно», — ответил новичок.

«Не возражаете против небольшой критики?»

«Нет».

«Тогда, Стив, я бы посоветовал вам говорить «ресторатор», а не «ресторантор».

Стив был смущен, просто раздавлен. Он мгновенно понял, что имел в виду его наставник. Стив пускал пыль в глаза, стараясь произвести впечатление. Он употреблял французское слово, вместо того чтобы просто сказать «владелец ресторана». Стив также понял, что, даже если бы он произносил иностранное слово правильно, оно все равно было не очень уместно.

Стив еще не выиграл столько баталий, сколько требуется, чтобы стать генералом. Он еще не добился права вести себя как игрок высшей лиги.

И честно признал свои ошибки: «Я вел себя как дурак. Не могу поверить, что нес такую чепуху по всему городу».

Тогда начальник снова задал вопрос: «Не возражаете, если я дам вам еще один совет?»

«Нет», — ответил Стив, уже не так уверенно как раньше.

«Тогда давайте, пожалуй, начнем с вашей обуви»

Так до конца поездки и затем до конца своих дней наставник учил Стива, как правильно одеваться, как разрабатывать проекты, заключать торговые сделки, как вести себя с теми сотрудниками фирмы, которые стараются посмеяться над тобой, и как от носиться к каждому с уважением.

С тех пор Стив никогда не пытался произвести на людей впечатление, щеголяя своими знаниями употребляя технические термины и используя другие фокусы. И сегодня Стив, помня о той часовой поездке, всегда говорит только «владелец ресторана», а не «ресторатор».

{ XV }

Превратите лень в желание работать

Хорошие руководители учатся на своих ошибках. Тот руководитель, о котором пойдет речь, сумел это сделать.

Компания, где он работал, тщательно отбирала своих сотрудников. Здесь верили в то, что успех напрямую зависит от качества персонала. Самое большое внимание обращалось на знания работников, в их профессиональную подготовку вкладывалось много времени и денег. Успех в обучении означал успех в работе. А успех в работе вел к созданию новой продукции, вытеснению конкурентов, росту стоимости акций компании. Поэтому участие каждого стажера в образовательной программе было не только желательно, но и необходимо. Профессиональная подготовка сотрудников для компании была стратегическим приоритетом, путем к победе, а эта компания была решительно настроена на победу (как, впрочем, должна быть настроена любая компания и любой руководитель).

В среду вечером, на четвертый день обучения, молодому стажеру позвонил его приятель по колледжу, который заявил: «Сегодня будет грандиозная вечеринка всего в шестидесяти милях отсюда. Ты занимаешься на курсах повышения квалификации, неужели там так сложно учиться? Да ты можешь сделать это домашнее задание с закрытыми глазами! Хватит работать… Ты заслужил отдых. Спускайся!» И стажер отправился на вечеринку, где развлекался до самого утра.

Отсутствие стажера за завтраком в 7:30 утра было замечено и надлежащим образом зафиксировано. В 9:00 он позвонил, чтобы сказать о том, что заболел («наверное, у меня грипп или, может быть, вспышка мононуклеоза»). Этот звонок также был надлежащим образом зафиксирован. Когда в полдень он добрался до учебного центра, то получил записку, в которой говорилось, что должен немедленно явиться к заместителю директора отдела продаж.

Заместитель директора был очень заботлив: «Как вы себя чувствуете? Не нужен ли вам врач? Не сходить ли вам в поликлинику? Возможно, вам нужно сдать кровь? Вы уверены, что сможете продолжить учебу? Как вы намерены восполнить занятия, которые пропустили?»

В последний день обучения новому торговому агенту вручили еще одну записку с приглашением явиться к своему непосредственному начальнику по месту работы. Начальник сразу перешел к делу: «Я считаю, что вас следует уволить. Ваше поведение во время обучения было возмутительным. Никто в нашей компании не пропускает по полдня занятий, которые обходятся нам недешево. Хотите знать, почему я вас все же не увольняю?» Покрасневший молодой человек смиренно кивнул. «Я вас не увольняю, потому что человек, которого я брал на работу, не мог пропускать занятия. У человека, которого я брал на работу, есть талант и огромный потенциал. Он победитель, а не проигравший. Вы должны решить, кто вы на самом деле. Вы можете приступить к работе и показать себя неподготовленным к ней, вы можете проявить свои способности позже, чем нужно, или не проявить их вовсе. Но вы также можете начать работать и проявить себя с лучшей стороны. Если вы это сделаете, то, обещаю вам, кто-нибудь обязательно это заметит Вам выбирать. Вот и выбирайте».

С каждым часом долгой поездки в одиночестве через весь штат к месту работы росла решимость стажера продавать больше продукции, чем компания могла выпустить. Через год он был признан самым многообещающим молодым сотрудником. Еще через год стал лучшим сотрудником. А к концу своего двадцать третьего года работы в компании стал ее генеральным директором.

{ XVI }

Сын швеи

Пусть у вас будут принципы. Живите в соответствии с ними. Учите им других. Не меняйте их. Ваши коллеги хотят иметь начальника с твердыми принципами, даже если они не всегда с ним согласны. Руководителю нужны принципы так же, как моряку компас.

Этот начальник считал необходимым встречаться со всеми своими новыми сотрудниками и знакомить их с политикой компании. Из всех его дел это было одним из самых важных.

В тот день он должен был встретиться с двадцатью новыми сотрудниками. Волей случая, все они оказались красивыми молодыми женщинами. В привычках начальника было приходить в офис пораньше и, если тротуар, ведущий к зданию, не был чистым, брать метлу и подметать лестницу и дорожку. В его привычках было одеваться по последней моде, он носил великолепные костюмы и рубашки, сшитые на заказ. Он был главой компании, которая стала ведущей в своей области. Его успех в бизнесе и обществе был основан на непоколебимом и строгом соблюдении одного правила, которое он когда-то получил в виде очень ценного и дорогого для него совета.

И в его привычках было знакомить новых сотрудников с теми принципами, которыми руководствовался он сам и любой из сто служащих.

«Доброе утро, дамы. Добро пожаловать. Я благодарю вас за то, что вы выбрали эту компанию — теперь уже вашу компанию, — чтобы начать или продолжить свою карьеру. Приятно видеть, что вы все женщины, потому что эта компания принадлежит женщине. Ее основал не я, а простая швея. Она была швеей всю свою жизнь. Я хотел заняться бизнесом, но у меня не было денег, чтобы начать свое дело. Швея предложила одолжить мне небольшую сумму. Я сказал: «Но у тебя же нет денег». Тогда она заложила маленький домик— домик, где выросли все ее дети, и одолжила мне восемь тысяч пятьсот долларов. Деньги были важны для меня, но вместе с деньгами эта швея дала мне совет, которому я всегда следую и, надеюсь, будете следовать ему и вы.

Она сказала мне: «Легранд (так меня называла только моя мать), ты должен много работать, гордиться своей работой, быть дисциплинированным и честным и относиться с уважением к своим коллегам». Эту компанию на самом деле основала моя мать. Надеюсь, что вам здесь понравится».

Вечером, после долгого тяжелого дня, он готовился к завтрашней работе. Сын швеи достал свежевыстиранную, сшитую на заказ рубашку и прогладил все складки. В выглаженных вещах человек выглядит безупречно, независимо и скромно. Умение гладить было еще одним подарком, который подарила ему мать.

Хороший руководитель должен помнить свои корни и тех, кто помогал ему. Никогда не забывайте, что своим успехом вы обязаны не только себе.

{ XVII }

Щедрый хозяин

Наем сотрудника на работу — это контракт, соглашение. Новый служащий соглашается выполнять определенную работу за определенную плату. Руководитель, нанимая сотрудника па работу, должен обговорить все пункты контракта, чтобы быть уверенным, что служащий понимает, в чем будут со стоять его обязанности, и согласен выполнять их за определенную плату. Это время, когда наниматель и нанимаемый должны прояснить все обстоятельства и условия принятия на работу.

Заключение контракта о найме это как свадьба, только без обручального кольца и поцелуя: говорите «да» или промолчите. И уважайте условия контракта.

Люк был хорошим служащим, но считал, что с ним обошлись несправедливо. Вскоре после того, как его взяли на работу, он решил, что обладает более высокой квалификацией, чем его коллеги. Люк считал, что стоит большего. Ею начальница сразу должна была это понять, но она этого не сделала или просто ничего не предприняла по этому поводу. Начальница упорно не желала замечать успехов Люка, и его недовольство стало проявляться все чаще. Он жаловался, что такому-то и такому-то предоставили карманный компьютер, а ему нет. Жаловался на не слишком щедрые отпускные. Ему казалось, что именно его следовало выбрать для поездки на конференцию. Начальница каждый раз вздрагивала, когда Люк заходил в ее кабинет. Компания только что наняла нового молодого сотрудника на работу, подобную той, что выполнял Люк. Каким-то образом Люк выяснил, что новому служащему платят больше, чем ему. Он немедленно записался к боссу на прием. Начальница поняла, что происходит, и приготовилась к встрече. Она не хотела, чтобы Люк начал говорить о том, кто сколько зарабатывает. Она знала, что Люк учился на богословском факультете и мог цитировать Священное Писание по памяти. И поняла, что его эгоистический взгляд на то, что правильно, а что нет, был основан на убеждении, что с ним обходятся несправедливо. Она не хотела, что бы это поставило под угрозу его работу в компании и решила сделать так, чтобы Люк понял ситуацию правильно.

Люк начал разговор со своей традиционной фразы «Кое-что меня сильно беспокоит, и я хотел бы поговорить об этюм». Начальница ответила: «Я рада, что вы пришли поговорить со мной, и хотела бы рассказать вам одну историю. У вас найдется несколько минут?» Озадаченный Люк согласился.

«Люк, в Евангелии от Матфея есть притча о работниках в винограднике. У одного богатого крестьянина был виноградник. Пришло время сбора урожая. Рано утром он вышел из дома, чтобы нанять людей для сбора фруктов. Он договорился с несколькими работниками и обязался платить им динар в день. Они согласились и принялись за работу. После обеда хозяин пошел на базарную площадь, чтобы нанять еще работников. Он сказал им: «Идите работать, и я вам заплачу столько, сколько вам причитается». Длинный жаркий день подошел к концу, и хозяин велел управляющему заплатить рабочим. Слуга дал каждому рабочему из первой группы по динару. Работники второй группы также получили по динару, хотя были наняты позже и работали всего полдня.

Рабочие первой группы были недовольны. Они пошли к хозяину, ворча и жалуясь: «Вторая группа работала только полдня, а ты сравнял их с нами, в то время, когда мы гнули свои спины под палящим солнцем целый день». Хозяин ответил: «Друзья, я не сделал ничего несправедливого по отношению к вам. Разве не вы согласились работать на меня за один динар? Возьмите то, что вам принадлежит, и уходите. Я решил заплатить остальным столько же, сколько заплатил вам. И разве мне не позволено делать то, что я хочу, с тем, что принадлежит мне? Или вы завидуете моей щедрости?»

«Люк, спросила начальница, что вы думаете об этой небольшой истории от Матфея?»

«Я полагаю, сделка есть сделка», — ответил Люк. Он правильно понял то, что имела в виду его начальница.

Хороший руководитель должен избавиться от лишних проблем еще при найме сотрудника. Пусть не останется ничего неясного по поводу зарплаты, премий, характера работы, рабочего времени, политики компании и правил поведения на работе. Вы должны быть уверены в том, что у служащего не осталось никаких сомнений по поводу условий.

Сделка есть сделка.

(В Евангелии от Матфея эта история называется «Притча о работниках в винограднике»).

{ XVIII }

Передавайте полномочия вниз по служебной лестнице

Приказы начальника все охотно обсуждают, но, как правило, они остаются не поняты большинством сотрудников. Если вы поручаете кому-либо что-то сделать без соответствующих инструкций или предоставления необходимой информации, то вы не даете задание, а задаете ошибку, которую неизбежно сделает ваш сотрудник. Если вы не следите за выполнением задания, не проводите проверок, это означает, что вы не передали полномочия, а отказались от них. Если вы дали поручение, но лишили подчиненного полномочий и инструментов для его выполнения, то считайте, что вы никому ничего не поручали.

Если менеджер по продажам поручает своему подчиненному провести сделку, а тот ее проваливает, ответственность несет менеджер. Когда начальник теряет контроль, поручение провалено.

Схема, как правильно давать поручения, такова: передайте задание, работу или проект сотруднику низшего ранга (тому, кому меньше платят), но убедитесь в том, что он сможет хорошо выполнить работу. Это называется поручением, это ключ к эффективной работе.

Делегируйте полномочия, передавая их на все более низкие уровни управления — чем ниже, тем лучше. Организация, в которой этого не происходит, тупеет.

{ XIX }

Осторожно: набравшие семь баллов приведут в компанию тех, кто набрал пять

Самый надежный способ принести в организацию посредственность и некомпетентность — это нанять плохого или среднего менеджера по найму. Менеджер по найму — это тот, чья обязанность заключается в найме новых сотрудников. Плохому или среднему менеджеру по найму можно дать семь баллов по десятибалльной шкале за компетенцию, способности, опыт, отношение к работе и поведение.

Люди, получившие семь баллов, никогда не наймут тех, у кого 9 или 10 баллов. Они не нанимают сотрудников лучше них самих, так как инстинктивно боятся конкуренции или не признают ее, или чувствуют себя скованно в присутствии тех, кто ее приветствует. Набравшие семь баллов наймут людей с пятью баллами, поскольку те не смогут составить конкуренцию, потому что они всем довольны и им можно меньше платить. Те, у кого семь баллов, могут выгодно выглядеть на фоне тех, у кого пять баллов, и они знают об этом. Они нанимают служащих с пятью баллами, потому что видят в них собственные черты, но больше слабостей. И неудивительно, что те, кто получил пять баллов, нанимают служащих, цена которым всего три балла.

Менеджеры, набравшие 9 и 10 баллов, нанимают себе подобных и никогда не наймут кого-то с семью баллами. Получившие 10 баллов уверены в себе, компетентны, адекватны. Они могут сформировать хороший коллектив. Они добросовестны как в найме новых сотрудников и их обучении, так и в любой другой области. Набравшие 10 баллов не боятся талантливых коллег, они боятся посредственных.

Это служащие категории А, и они стремятся работать только с лучшими.

Остерегайтесь тех, кто набрал семь баллов. Работайте только с теми, кто получил 10.

{ XX }

Спросите: «Что бы вы делали, если бы я умер?»

Не позволяйте своим сотрудникам перекладывать на нас то, что входит в круг их обязанностей. Хороший руководитель должен знать, что способные служащие сами в состоянии правильно решить проблему. Сотрудники перекладывают на вас свои обязанности по нескольким причинам. Они не хотят допустить ошибку или пытаются увильнуть от ответственности. У них не хватает нужной информации. Начальник настаивает на том, чтобы все решения принимал он сам.

Хороший руководитель должен понимать, что его отдел, группа, команда или организация не будут развиваться, если он стремится сам принимать все решения. Но он также должен понимать, что его компания не будет развиваться, если его подчиненные принимают решения необдуманно или решают все без его ведома.

Иногда полезно продемонстрировать свою мысль наглядно.

Группа работников, которой было поручено провести модернизацию компьютерной системы компании, явилась в кабинет своего руководителя. Они были вооружены отчетами, брошюрами, списками необходимого оборудования и различными предложениями. Стали рассказывать о глубоком изучении проблемы, о встречах с поставщиками, о протестированной ими продукции.

«У меня три вопроса, — перебил их начальник, и они ничем не отличаются от тех, что я вам задал в начале нашей работы. Во-первых, помогут ли новые компьютеры лучше обслуживать наших клиентов? Во-вторых, уменьшат ли новые компьютеры наши расходы? И в-третьих, можем ли мы себе позволить их купить?»

Сотрудники принялись снова говорить о том же. Они выдавали все новые подробности, условия, предположения, но не могли принять никакого решения.

Неожиданно начальник выбрался из своего кресла, лег на пол, сложил руки на груди, закрыл глаза и спросил: «Какое бы решение вы приняли, если бы я умер?»

И ответ, наконец, был дан. «Мне это нравится», — сказал начальник. Служащие вышли из кабинета со всеми своими отчетами, таблицами и списками и принялись проводить в жизнь то решение, к которому они в конце концов пришли.

Хороший руководитель заставляет своих сотрудников принимать решения.

{ XXI }

Не стоит заводить собаку, чтобы лаять самому

Если вы купите сторожевую собаку и пустите ее бегать по двору, то не будете выходить ночью на улицу и лаять на незнакомых людей и непрошеных гостей. Это обязанность сторожевой собаки. А теперь давайте вернемся к вам в офис. Если вы нанимаете сотрудника на какую-либо работу, дайте ему соответствующие инструкции и позвольте действовать самостоятельно. Это простое правило, и его не так уж трудно соблюдать. Если вы нанимаете водителя грузовика, позвольте ему водить машину. Если вы нанимаете кого-то отвечать на телефонные звонки, пусть этот человек на них отвечает.

Не вмешивайтесь в чужую работу. Вы можете указать верное направление, обеспечить человека необходимой техникой и чему-то его научить, но не выполняйте за него его работу и не делайте ему постоянных замечаний. Глупо нанимать фотографа, а потом самому стоять с фотоаппаратом в руках; брать на работу рекламного агента, а потом самому писать сценарий рекламы. Не надо нанимать директора фабрики, чтобы составлять за него производственный план. Глупо идти с одним из своих сотрудников на переговоры о заключении сделки и договариваться обо всем без его участия.