Как стать первоклассным руководителем: Правила привлечения и удержания лучших специалистов Фокс Джеффри

{ XXII }

Вы получите то, что контролируете, а не то, на что рассчитываете

Сотрудники небольших компаний обычно очень заняты. Они одновременно являются покупателями, дистрибьюторами, продавцами, поставщиками, сослуживцами, управляющими. У них постоянно есть срочные, не терпящие промедления дела. И каждый, сознательно или бессознательно, стремится отложить на потом непривлекательную, тяжелую или сложную работу. Они помнят о срочном и забывают о важном. Одни целиком поглощены и перегружены тем, что считают приоритетным в данной ситуации. Другие предпочитают откладывать дела в долгий ящик. Люди сворачивают с верного курса, гонятся за двумя зайцами, возвращаются к плохим привычкам, забывают об истинных целях или просто не делают того, что от них ждут другие, по многим причинам.

Объявить о своем желании что-то сделать не означает выполнить задачу руководителя. Это только начало. Независимо от энтузиазма и лучших намерений служащих, ожидания начальника часто не сбываются. Хороший руководитель получает то, что он реально контролировал, а не то, чего он просто ждал от своих служащих.

Ваш контроль не должен быть назойливым и раздражающим, он не должен мешать людям делать свое дело. Не надо никому устраивать допросы. Просто поинтересуйтесь: «Как дела с тем-то и с тем-то?» Это поможет вашему подчиненному понять, чему вы отдаете предпочтение. Так вы сможете обратить внимание сотрудников на важные и срочные дела.

Осуществлять контроль над работой подчиненных не так легко, как кажется. Недостаточно просто послать записку или e-mail и ждать, когда что-то произойдет. Иногда нужно дойти до лаборатории и посмотреть, как проходит эксперимент. Или зайти на кухню и по говорить с шеф-поваром. Вам порой нужно посещать чужие кабинеты, зоны деятельности торговых представителей, фабрики и разговаривать там с людьми.

Хотеть чего-то и получить то, что хочешь, — разные вещи. И как говорится, доверяй, но проверяй.

{ XXIII }

Будьте внимательны

На встрече со служащими будьте внимательны. Слушайте человека, который выступает с докладом. Задавайте вопросы и слушайте ответы. Не витайте в облаках. Не читайте ничего, что непосредственно не относится к встрече. Не подписывайте письма. Не просматривайте свой ежедневник. Не смотрите на часы. Не делайте маникюр. Не отгадывайте кроссворды. Не позволяйте никому беспокоить вас по пустякам. (Конечно, звонок от клиента важнее всего остального, на него обязательно нужно ответить.)

Если вы разговариваете с сотрудником по телефону или в комнате для совещаний, будьте внимательны. Не просматривайте и не посылайте электронную почту. Не разговаривайте ни с кем, кто не имеет отношения к теме встречи. Не прихлебывайте с шумом кофе. Не складывайте и не комкайте бумаги.

Если вы невнимательны, ваши сотрудники это моментально обнаружат. Если начальник невнимателен, они могут обидеться, рассердиться или растеряться. У них может появиться опасение, что их дела и идеи никого не интересуют. Они начнут беспокоиться, что зря тратят ваше время, почувствуют себя ненужными и незначительными.

О вас могут подумать, что вы дурно воспитаны или слишком высокомерны, что вы не цените то, что делают ваши сотрудники для вашего успеха. И тогда они смогут позволить вам отправить плохо составленное письмо, допустить ошибку и затем понести за это заслуженное наказание.

Просто быть внимательным недостаточно. Вы должны это доказать. Возьмите на заметку хорошие идеи. Согласитесь что-нибудь сделать так, как предлагают ваши сотрудники, и сделайте это. И не забывайте их благодарить.

{ XXIV }

Выслушайте каждого

Слушайте то, что говорят другие. У каждого есть свой опыт. Возможно, он будет не таким, как ваш. У каждого есть свои идеи. Мудрость — это привилегия не только образованных. Выслушать человека ничего не стоит, надо только найти для этого немного времени.

Служащие этой адвокатской канторы были вынуждены работать по выходным. Дело, которое они вели выглядело безнадежным. Их клиент был арестован за убийство, и очевидность произошедшего была бесспорна и неопровержима. Они должны были составить убедительную речь в защиту обвиняемого, и сделать это нужно было как можно скорее. Обвиняемогс представляла группа из трех человек: глава агентства, блестящий адвокат по уголовным делам, и два его молодых помощника.

Уборщица агентства вот уже в течение двадцати лет появлялась на работе ровно в восемь часов утра. То субботнее утро не было исключением. Начальник поздоровался с ней: «Доброе утро, миссис Молодески». «Доброе утро, мистер Ф.», ответила миссис Молодески на своем ломаном английском. Это была жизнерадостная женщина, едва достигавшая пяти футов в высоту. «Как дела? — спросила миссис Молодески, — Ваши ребята что-то неважно выглядят».

«Ну, — ответил мистер Ф., — у нас очень сложное дело, и наши шансы невелики. Честно говоря, все явно складывается против нас. Давайте я расскажу вам о деле, а вы поведаете нам, что вы по этому поводу думаете».

«Но, босс, — попытался вмешаться один из молодых адвокатов, — у нас много работы, и не так много времени».

«Все в порядке, Скотт. У меня всегда найдется время послушать миссис Молодески». И мистер Ф. в общих чертах описал ей ситуацию. Когда он закончил, миссис Молодески спросила: «Вы проверили, употребляет ли он наркотики? Молодежь совсем сошла с ума из-за этих безумных наркотиков». И вот на слоне «безумный» была выстроена новая стратегия защиты.

Мистер Ф. последовал совету миссис Молодески. Он несколько раз взял у своего подзащитного анализы крови. Нанял лучших в стране наркологов. Он убедил присяжных, что смесь наркотиков и галлюциногенов взяла верх над рассудком его клиента, и обвиняемый не отдавал себе отчета в своих действиях, так как находился в состоянии наркотического опьянения.

После решения суда о невиновности подсудимого Скотт извинился перед мистером Ф. за то, что не придавал значения мнению миссис Молодески. Мистер Ф. сказал Скотту: «Я предпочитаю обсуждать дела с такими, как миссис Молодески, а не с другими адвокатами. Адвокаты читают юридические книги, а миссис Молодески сидит среди присяжных. Нас будут слушать присяжные, а не другие адвокаты. Никогда не относитесь неуважительно к строителям, барменам, официанткам, таксистам. Другие могут быть лучше образованы, но у миссис Молодески есть житейская мудрость».

Мистер Ф. был лучшим выпускником одной из самых известных юридических школ страны. Стены его кабинета были увешаны фотографиями президентов, губернаторов, боксеров и кинозвезд. Но он никогда не гнушался послушать других и чему-то научиться у них. Мистер Ф. был большим человеком, потому что всегда уважал так называемых маленьких людей.

Мистер Ф. был хорошим руководителем. Он стал наставником для четырнадцати адвокатов, которые потом возглавили четырнадцать успешных адвокатских контор, и все они интересовались мнением миссис Молодески.

P.S. Спустя год после того, как мистер Ф. выиграл дело, законодательные органы штата издали закон, запрещающий свободное употребление наркотиков, являющихся причиной самых серьезных преступлений. Все остальные штаты последовали этому примеру.

{ XXV }

Дал слово — держи

Хороший руководитель должен быть уверен, что его сотрудники сдержат свое слово. Задача начальника подать им пример. Это непростая проблема и большая ответственность, потому что занятие бизнесом подразумевает огромное количество обещаний. Если вы работаете на прибыльную или развивающуюся организацию, которая обслуживает покупателей, пациентов, студентов или членов какого-нибудь общества, вам придется давать обещания. Клиенты считают, что одно из обещаний кофейни — это горячий кофе, поэтому они хотят получить свой кофе горячим. Покупатели думают, что «отбеливающая зубная паста» должна отбеливать их зубы. Посетители ресторана верят, что «свежий улов» — это живые устрицы и моллюски.

Компании каждый день дают рекламные обещания.

А сотрудники, работающие в этих компаниях, каждый день дают обещания людям. Назначенное время — это обещание. Работники, опаздывающие на встречу, не держат свое слово. Врач, заставляющий пациентов ждать, потому что у него слишком много дел, нарушает обещание. Авиакомпании, теряющие багаж, отменяющие рейсы и оставляющие пассажиров на взлетной полосе, также нарушают обещания.

Реклама, торговая марка фирмы — это обещание (например, считается, что FedEx осуществляет доставку почты уже на следующий день после ее отправки). Каталоги с информацией — это обещание. Счет из телефонной компании — это гарантия, что все посчитано верно. Своевременная оплата счетов это тоже обещание. Если ваш автоответчик говорит, что вы перезвоните, вы должны перезвонить.

Начальник дает слово, что будет платить своим служащим зарплату, учить их и помогать в работе. Служащие обещают добросовестно работать, придерживаться принятых норм поведения, приходить на работу вовремя и увеличивать доходы компании.

Если вы не сдержите свое слово, то издержки будут неожиданными и огромными. Недовольные клиенты уйдут к вашим конкурентам. Устранение недостатков в работе и решение проблем обслуживания клиентов дорого обойдутся компании. Пересмотр условий сделки, возмещение убытков и возврат денег клиенту тоже стоят недешево.

Иногда обещание, данное компанией, остается навсегда на ее рекламных плакатах, отражая миссию компании. Лозунг Американской Почтовой Службы: «Ни снег, ни дождь, ни жара, ни ночная тьма не помешают нашим курьерам выполнить заказ вовремя». Этот лозунг — обещание доставить вашу почту вовремя, несмотря ни на какие обстоятельства. Простое обещание (которое, однако, не так просто выполнить) подразумевает широкий спектр условий. Чтобы выполнить обещание, нужно купить определенный вид оборудования, нанять определенный тип людей и выполнить определенный крут обязанностей. Организации, которые хотят добиться успеха, держат свое слово. Люди, сдерживающие свои обещания, процветают в успешных компаниях. А хороший руководитель обеспечивает процветание своих сотрудников.

{ XXVI }

«Никогда не позволяйте мне делать ошибки»

Ваши сотрудники должны быть уверены, что могут свободно сказать вам то, что вы должны знатъ, а не то, что вы хотите услышать. Принцип хорошего руководителя — «никогда не позволяйте мне делать ошибки». Это относится к сотрудникам, партнерам, поставщикам и консультантам. Сотрудники не могут позволить своему начальнику встретиться с клиентом или заключить сделку без помощи с их стороны. Начальник не может пойти на переговоры неподготовленным, разработать стратегию без каких-либо данных или принять решение, не учтя все известные обстоятельства. Если у начальницы пятно на пиджаке, кто-то ей должен об этом сказать. Если у босса в зубах застрял листик шпината, нужно сообщить ему об этом. Если он неправильно произносит имя какого-нибудь важного человека, кто-то должен написать ему транскрипцию. Если руководитель собирается отправить кому-то недопустимо язвительное письмо, ассистент должен вмешаться.

Поводом этой встречи послужила грубая ошибка. Два человека встретились, чтобы обсудить производство новой продукции. Первый работал на компанию, поставлявшую ароматизаторы в компанию второго. Второй, представлявший интересы компании-клиента, был расстроен из-за того, что новый продукт не выдержал испытания при пробных продажах. Он произнес целую обвинительную речь, упрекая инженера компании-поставщика в том, что тот ничего не сказал ему о другом, доступном и более совершенном варианте продукции. «Я же тебя просил, — повторял клиент, — никогда не позволяй мне ошибаться». Раздосадованный инженер ответил: «Я не раз пытался тебе сказать, но ты же не стал меня слушать». Тогда клиент сформулировал свою позицию: «Если ты знал, что я допускаю ошибку, что есть более совершенная формула, ты должен был найти способ до меня достучаться. Мы выбрали поставщиком вашу компанию не только потому, что у твоей компании есть необходимая продукция, но и потому, что я ценю твои советы. Неважно, как много я говорю. Неважно, как громко я говорю. Неважно, насколько я не прав. В любых обстоятельствах твоя обязанность — не допустить, чтобы я сделал ошибку. Это в твоих интересах, потому что тогда вы бы продали нам продукцию, выпущенную по лучшей технологии. Я разрешаю тебе заставлять меня слушать. Теперь ты меня понимаешь?»

Хороший руководитель должен быть уверен, что это понимают все его служащие. Еаш у босса хорошо идут дела, то, весьма вероятно, у его сотрудника они тоже пойдут хорошо.

Из установки «никогда не позволяйте мне делать ошибки» следуют два правила:

1. Хороший руководитель никогда не позволит своему начальнику совершить ошибку.

2. Хороший руководитель должен научить каждого тому, как не позволить клиенту сделать ошибку.

{ XXVII }

Семь простых слов

Одно из достоинств хорошего руководителя — это способность научить своих подчиненных самостоятельно принимать решения и быть уверенными в себе. Хороший руководитель не боится не знать всего на свете или не знать какого нибудь факта. Он не бывает всезнайкой. Начальник никогда не будет соревноваться с рабочим в управлении токарным станком, потому что кто, кроме токаря, знает это дело лучше? Хороший руководитель понимает, что способные сотрудники знают свое дело. Мотивировать их делать свое дело наилучшим образом порой также просто, как задать простой вопрос.

Менеджер успешной фирмы научилась думать самостоятельно во многом благодаря тому, что в свое время ей повезло с начальником, главой компании. Они проработали вместе двадцать четыре года, из которых последние четырнадцать он учил ее, как быть президентом. Он никогда не говорил, как и что нужно делать, как решать ту или иную задачу, какие решения принимать. Даже когда она его спрашивала, начальник не отвечал прямо, что нужно делать. Вместо этого он позволял своей подчиненной принимать ответственные решения, рисковать, совершать ошибки, учиться на этих ошибках, оценивать перспективы и мучиться из-за непростого выбора. Начальник умел превосходно слушать, всегда был рядом и обо всем знал. В конце каждой недели, после обсуждения стратегии, составления плана и отчетов о выполненной работе, начальник преподносил своей управляющей один и тот же подарок — урок, не имеющий цены. Этот подарок состоял из семи слов. После обсуждения какого-либо вопроса, управляющая обычно спрашивала совета. Начальник же всегда отвечал: «Я не знаю. А вы что думаете?»

Когда уверенный в себе начальник говорит: «Я не знаю», — обычный смысл этой фразы меняется. Она дает другим людям импульс подумать. «Я не знаю» — это признание за другим права на собственную точку зрения и поощрение способности анализировать ситуацию. Эта фраза позволяет людям, экспертам в своей области, продемонстрировать свои знания. «Я не знаю. А вы что думаете?» — эти слова побуждают сотрудников высказать начальнику свое мнение. Это называется управлением людьми.

Семь обычных слов плюс смелость, уверенность в себе и скромность, позволяющие вам их произнести, говорят о необычайной мудрости.

{ XXVIII }

Позвольте им съесть свой торт

Возможно, плохо управлявшая страной Мария Антуанетта была все же права в одном: хорошо приготовленный клубнично-шоколадный торт с небольшим количеством взбитых сливок — неплохой предлог для того, чтобы сделать перерыв в работе.

Позвольте им съесть свой пирог, как это делает один известный начальник успешной издательской фирмы, чьи пироги, которые он сам доставлял в офис, когда работа затягивалась до ночи, стали легендой.

Еда — есть ли что-нибудь иное, что так успокаивает душу? Хороший руководитель знает, что сюрприз в виде пакета с пончиками вызывает трепет у служащих в отделе корреспонденции, у менеджеров в личных кабинетах и у рабочих в грузовом цехе. Владелец таксопарка знает, что коробка конфет способна вызвать любовь чиновников в транспортном департаменте. Администратор мойки машин знает, как много значат для работающих без перерыва парней кола и горячие гамбургеры («Мэм, поставьте это прямо здесь, у нас перерыва не будет»), особенно зимой.

Хороший руководитель поощряет небольшие праздники с угощением. Барбекю в пятницу на фабричной парковке — отличный повод для директора встретиться и пообщаться с рабочими, лишний раз сказать «спасибо», «молодцы» и «отличная работа». Домашний торт по случаю дня рождения (пусть будет покупной, если в вашей фирме нет талантливого и великодушного кондитера) — прекрасная возможность для сотрудников поболтать и повеселиться. И нет ничего, что может сделать маленьких посетителей, пришедших навестить маму или папу на работе, счастливее, чем полная банка леденцов.

К тому же начальник должен проследить за тем, чтобы после небольшой вечеринки сотрудники унесли с собой все остатки угощения.

{ XXIX }

He говорите наугад

Меткий стрелок не стреляет наугад: он может промахнуться. Хороший стрелок знает, что небрежный выстрел может принести неумышленный вред. Он спокойно целится и держит себя в руках. Плохой стрелок стреляет наугад, суетится и нервничает. Меткий стрелок знает, что небрежный выстрел может убить его самого. Плохой стрелок узнает об этом слишком поздно.

Сильный стрелок не стреляет наугад, а сильный начальник не говорит наугад.

Следите за тем, что вы говорите. Следите за тем, как вы это говорите. Ваши слова многое значат, поэтому подумайте, прежде чем говорить. Подчиненные зависят от начальника во всем. Он дает им деньги, направляет их, предоставляет информацию, обеспечивает законность деятельности, отношение окружающих, защищает их и продвигает вперед. Следовательно, служащиt внимательно слушают своего начальника. (К сожалению, подчиненные обычно слушают своего начальника внимательнее, чем начальник своих подчиненных.) Чем выше должность начальника в компании, тем большей силой обладают его слова. То, что говорит начальник, влияет на отношение служащих к себе, друг к другу, к организации и к клиентам.

Не разговаривайте об одном сотруднике с другим, равным или близким ему по должности. Не унижайте начальника перед подчиненными. Не критикуйте клиента: вы измените отношение к нему у своих служащих. Ему будут придавать меньшее значение, его будут хуже обслуживать или просто плохо относиться. Потеря клиента негативно влияет на руководителя, компанию и ее сотрудников.

В любой компании существует неформальная, но работающая без перебоев «система внутренней коммуникации», и эта система всегда начинает работать с неблагоразумного замечания босса в адрес подчиненного. Хороший руководитель должен все тщательно продумать, прежде чем делать замечания.

Начальник не должен болтать и сплетничать. Начальник не должен говорить ничего, что может быть неправильно понято. Начальник не может сказать ничего даже шепотом. Для подчиненного шепот босса подобен рыку льва.[2] 

{ XXX }

Заключите соглашение о критике

Критика не есть критиканство. Справедливая критика его сторонится. Критика в организации должна быть уместной. Воспринимайте се спокойно. Сделайте так, чтобы люди не боялись критиковать. Заключите соглашение о критике.

Многим руководителям, родителям и друзьям трудно делать замечания по какому-нибудь важному вопросу своему подчиненному, ребенку или другу. Люди из бегают критики, потому что она неприятна, может ранить чьи-то чувства, чревата негативными последствиями. Люди избегают критики, потому что боятся возможной ссоры. Но вы не будете управлять компанией эффективно, избегая делать сотрудникам замечания, например по поводу их неприемлемого поведения. Не делать замечаний, медлить, сомневаться, ждать, когда что-нибудь изменится по милости Господа, не значит решать проблему. Неправильное поведение сотрудника надоедает и раздражает. Проблема растет до тех пор, пока не станет слишком поздно и тогда служащего придется уволить. Поэтому критика все равно неизбежна.

Если критика неизбежна, то замечания лучше начать делать раньше, проявляя минимум раздражения, чем позже, пытаясь сохранить сотрудника.

Сделайте так, чтобы ваши подчиненные легко воспринимали критику в свой адрес. Сделайте ее законным инструментом начальника в его коробке с инструментами. Заключите соглашение о критике с каждым служащим.

Хороший руководитель заключает такое соглашение каждый раз, когда вступает в отношения начальник — подчиненный. Текст договора прост: «Мы заключаем соглашение о том, что в случае, если что-то будет выполняться неправильно, вы будете достаточно открыты и разумны, чтобы воспринять критику с моей стороны и обсудить создавшееся положение. Это позволит нам говорить откровенно и не опускаться до критиканства».

Соглашение о критике дает начальнику возможность разобраться с проблемой уже в момент ее появления. Критика в этом случае не будет неожиданностью. Договор между директором и подчиненным снимает напряжение. Он выгоден для обоих: первый перестает волноваться и беспокоиться, а подчиненный знает, что начальник с вниманием следит за тем, как у него идут дела.

Тренер заключает соглашение о критике со всей командой. Он должен встать перед игроками и рассказать о правилах тренировок, занятий и перерывов. Необходимо сказать игрокам, что они должны быть готовы к справедливой критике, но не воспринимать се как личную обиду. Соглашение даст тренеру право свистеть, когда это необходимо, подбадривать игроков, иногда кричать на них. Все это заставит их бегать как ветер.

Новый начальник может заключить договор со всеми сотрудниками сразу, но хороший руководитель обычно заключает соглашение с каждым в отдельности.

{ XXXI }

Пусть сверкнет молния

Хороший руководитель награждает своего подчиненного, нескольких подчиненных или всех сотрудников сразу неожиданными премиями. Они выплачиваются по инициативе начальника за выполнение дополнительной или необычной работы. Руководитель не должен объявлять правила, по которым будут выплачиваться премии. Тогда служащие не будут строить тайные планы, стремясь получить вознаграждение. Руководитель не вручает премии прилюдно, но слухи о них распространяются повсюду. Подчиненные знают, что на них может пролиться золотой дождь, если они хорошо выполнят работу. Неожиданные премии — самые ценные и самые запоминающиеся.

Даже для августа на пляже было слишком жарко и душно. Жара (минимум 33°C) и влажность усиливались с каждым днем. На четвертый день температура достигла 46°C. Для тех, кто работал на лодочных станциях, спасенья от жары не было — они работали на открытом воздухе. Между тем, в жару на озере было особенно много любителей покататься на лодке. А чем больше лодок, тем больше им требуется горючего и тем больше мусора выбрасывается в воду. Чем больше лодок, тем больше требуется газированной воды и льда, тем чаще надо мыть лодки, наводить чистоту в туалетах. Чаще требуются мелкие, но срочные починки, чаще нужен буксир при серьезных поломках. Больше лодок — больше работы, но и больше денег. Летнее время — время денег на озерах Новой Англии. Каждая лодка, не взятая напрокат, — это навсегда потерянная прибыль. Каждая моторка, которую не обслужили на привычной заправке, заправится горючим в другом месте. Владелец лодочной станции на одном из озер не мог позволить ни себе, ни своим работникам такую роскошь, как головная боль, солнечный удар или головокружение. Ему дорог был каждый работник и каждая минута.

В тот день, несмотря на удушающую жару, все были на рабочем месте. Рабочие рано пришли, успели в обеденный перерыв съесть только по яблоку и ушли затемно. А после полуночи разразилась гроза и принесла свежий воздух. Жара пошла на убыль.

На следующий день руководитель прошелся по докам и площадкам побережья, останавливаясь, чтобы поговорить с каждым работником. И каждому — от механиков до временных рабочих он сказал «спасибо» и выдал по стодолларовой банкноте. Премия была неожиданной, она будто упала с неба. Это сверкнула молния.

Молния может выглядеть по-разному. Это могут быть деньги, подарки, туристическая путевка, поздравительные открытки или публичная благодарность. Здесь не существует правил, но все хорошие работники понимают, что нужно, чтобы тебя отметили. В этой ситуации выигрывают все. Служащие чувствуют к себе внимание и лучше работают. Клиенты знают, что о них заботятся, и обращаются в вашу компанию снова и снова. Бизнес идет. Руководитель выполнил свою работу.

{ XXXII }

Не унижайте себя, унижая других

Никогда — ни публично, ни в частной беседе — не унижайте и не запугивайте подчиненного. Никогда не пытайтесь его смутить, не позволяйте себе быть язвительным, запретите себе обидные шутки. Относитесь к сотрудникам с уважением. Никогда не обвиняйте кого-либо необоснованно, опирайтесь на фактические доводы. Никогда не клевещите. У вас всегда должны быть твердые основания и доказательства.

Никогда не стройте из себя «крутого парня». Вы можете и должны быть твердым — психически и эмоционально. Вы можете и должны иногда принимать жесткие решения. Но, будучи жестким руководителем, вы одновременно можете и должны быть внимательным и тактичным человеком.

Хвастуны, тираны, деспоты, безумцы и психопаты заведомо слабы. Их авторитет является следствием их служебного положения, а не личных качеств. Таких людей терпят в слабых компаниях, но никак не в процветающих. Крикуны не задерживаются долго на одном месте. Коллектив обязательно выживет их. Сначала подчиненные начинают работать хуже, чем могли бы. Они скрывают свои ошибки, не используют полностью свои возможности и не делятся ценной информацией. Начинается скрытый саботаж. Слухи доходят до хозяина компании или до совета директоров. Поставщики компании начинают беспокоиться.

Вы можете научиться руководить компанией как у хорошего начальника, так и у плохого — на его ошибках. Вот один из примеров.

Этот человек возглавлял строительную компанию. Его стиль руководства был основан на запугивании. Он запугивал и рабочих, и поставщиков. И часто повторял, что на место любого работника в компании найдется много желающих.

Он злоупотреблял преимуществом крупного клиента, устанавливая немыслимые сроки и предъявляя поставщикам неразумные требования по условиям оплаты. Относился ко всем, как сеньор к вассалам. Он говорил архитекторам, что они некомпетентны, называл каменщиков дураками, а бухгалтеров считал старомодными Он был злобен, груб и жаден.

В строительном бизнесе конкуренция очень высока, каждый цент прибыли дастся нелегко. Высококвалифицированные рабочие, внимательные к деталям, являются здесь решающим фактором успеха, потому что мелкие ошибки могут погубить все дело. Именно это и произошло с нашим тираном.

На его глазах и за его спиной делались мелкие ошибки. Погрузка происходила на час позже намеченного срока, двадцать сварщиков почему-то стояли без дела. Рабочие оставляли инструменты на ночь на улице. Двухчасовая разгрузка занимала три часа, двухдневная работа длилась три дня. Поставщики разгружались у северных ворот, хотя их ждали у южных. Кто-то «забыл» установить арматуру для бетонной стены, и в результате ее пришлось делать заново.

Вместо того чтобы заработать два миллиона долларов на двадцатитрехмиллионном проекте, строительная компания потеряла два миллиона и выплатила неустойку в восемьсот тысяч долларов. В конце концов она разорилась и ушла с рынка.

Унижая других, вы показываете, что вы — мелкий начальничек. Крупный руководитель никогда никого не унижает.

{ XXXIII }

Прислушивайтесь к мнению обманщиков, глупцов и мошенников

Источники интересных идей могут быть самыми неожиданными. Известно, что истина может слететь даже с губ младенца. И даже полный дурак может вдруг неожиданно прозреть и выдать потрясающую идею.

Хороший руководитель прислушивается к мнению каждого.

Принимайте в расчет советы обманщиков, глупцов и мошенников. Не пропускайте мимо ушей слова крикуна, болвана или жулика. Любой из них может подарить вам факт, совет или идею и тем самым дать ключ к решению проблемы. Хорошего руководителя волнует только качество идеи, а не ее источник.

Детективы получают информацию от преступников и стукачей. Полицейских не беспокоит, что они находят ключ к разгадке тайны с помощью тех, кого добропорядочные граждане не хотели бы встретить в темное время суток. Большинство государственных разведывательных структур подкупают убийц и бродяг, чтобы получить необходимую информацию о преступлениях, совершаемых по всему миру. «Хороших парней» не волнует то, что они добыли важные сведения у «плохих парией».

Не пропускайте совет, данный в неприятной, грубой или оскорбительной форме. Не пропускайте совет, данный злым, громким или раздраженным голосом, только потому, что вы считаете этот тон неприемлемым.

Будьте объективны. Если это необходимо, слушайте, не обращая внимания на неприятные моменты.

Придержите язык, пока обманщик, дурак или мошенник болтает.

Слушайте. Размышляйте. Принимайте решение. А потом делайте то, что считаете нужным.

{ XXXIV }

Не проверяйте счета своих подчиненных

Отчеты, содержащие записи о расходах, похожи на Кодекс чести. Люди с честью в Кодексе не нуждаются. Бесчестным людям Кодекс не указ. Если вы проверяете расходы подчиненных потому, что знаете или подозреваете, что он (или она) обманывает вас, то этот человек не должен работать в вашей компании. Если кто-то фальсифицирует счета — увольте его.

Новые служащие должны быть поставлены в известность о политике компании в отношении расходов.

Некоторые компании позволяют, даже поощряют расходы с определенной целью, например расходы на развлечение клиентов. В других компаниях существуют строгие лимиты на расходы — даже на использование телефона. Обычно есть правила, регламентирующие расходы, и этим правилам надо следовать. Расходы, приемлемые «в отдельных случаях», должны быть тщательно детализированы.

Раздувание расходов — это воровство. Преувеличение километража после поездки, чтобы получить лишний 31 цент за милю, — это воровство. Включенные в счет состоявшегося обеда другие расходы — это воровство. Использование телефона компании для личных звонков — это воровство. Лишние деньги, полученные служащим в дополнение к фактическим расходам, являются, по сути, добычей грабителя. При этом деньги заимствуются из карманов других сотрудников и акционеров компании. А если ложные расходы перекладываются на клиентов, то вор ставит под удар все предприятие. Вы должны уволить вора или, по крайней мере, отрубить ему одну или обе руки.

Нерациональные траты на нужное дело говорят просто о нерасчетливости сотрудника. Можно говорить о злоупотреблениях, когда подчиненный спокойно берет деньги на неуместные расходы. Это меньшее преступление, чем воровство, но оно также уменьшает денежные фонды компании. Злоупотребление имеет место, если чрезмерные расходы становятся привычкой: например, сотрудник берет напрокат роскошный спортивный автомобиль для деловой поездки или покупает билет на рейс дорогой иностранной авиакомпании и часто пользуется ее услугами. Первое — хорошая причина поговорить с подчиненным. Он должен понять, что надо тратить меньше денег и пересмотреть свое поведение. Но это не повод для увольнения: в конце концов подчиненный не пытался скрыть свои расходы. Но если такое повторится в дальнейшем, то оправдания этому нет.

Разумно иногда устраивать случайную проверку счетов каждого служащего, чтобы убедиться, что никто не подделывает отчеты или не маскирует тщательно лишние расходы Но постоянная проверка счетов — это пустая трата времени. Этим вы демонстрируете свое недоверие или недостаточное доверие к подчиненным. Если вам приходится проверять расходы — значит, у вас плохие служащие. Каждая секунда, по траченная вами на проверку счетов, — это секунда, украденная из времени, которое вы должны проводить с подчиненными и клиентами. А всякое воровство должно быть вне закона.

{ XXXV }

Тренировка в автобусе

Хорошие руководители верны своим принципам. Они честны, этичны, справедливы и заботливы. Эти принципы закладываются еще в детстве, в школе, и большую роль в этом играют родители, учителя и сверстники. Большинство черт характера руководителя зависят от того, занимался ли он спортом, ходил ли в театр, участвовал ли в спорах и дебатах, играл ли в музыкальной группе. Все эти занятия, начинающиеся обычно в раннем возрасте, помогают людям научиться быть членом команды, учитывать мнение других, брать на себя ответственность, уметь выигрывать и проигрывать с изяществом и — быть лояльным своей команде.

Для многих студентов из этого маленького деревенского городка спорт стал входным билетом в колледж, в бизнес или в армию. И чтобы получить этот билет, не нужно было быть знаменитым на весь штат или самым активным членом какой-нибудь ассоциации. Этому не помогла бы даже игра в составе команды-чемпиона, хотя маленькая школа этого городка и выигрывала чемпионат несколько раз. Спорт в городке стал частью обучения и воспитания ребят. Тренеры прививали ученикам самодисциплину, подобающее спортсмену поведение и умение все делать быстро.

Тренеры требовали, чтобы каждый игрок всегда приходил вовремя.

Тренеры не терпели тех, кто прогуливал уроки, не делал домашние задания и получал плохие отметки. Они учили своих игроков не хандрить после проигрышей и не задаваться после побед. Учили честности, самоуважению и объясняли положительные стороны отличной учебы. Хвастовство не приветствовалось.

Футбольные тренировки накануне сезона, в августе, были настоящим адом. Стояла жара, поле было грязным, и бегать по нему было очень тяжело. Тренер был суров, но каждый ребенок знал, что он честен и справедлив и что ему так же жарко, как и всем остальным. Футбольное поле располагалось в нескольких милях от школы. Каждый день игроки с тренером надевали форму, садились в школьный автобус и отправлялись в путь.

Однажды автобус проезжал мимо передвижной бригады дорожных рабочих. Эти люди были наняты штатом на поденную работу. Они подстригали придорожные кусты и собирали мусор.

Внезапно тренер приказал: «Остановите автобус!» Он выпрыгнул из автобуса, а сорок футбольных шлемов стукнулись о стекло. Тренер направился к одному из рабочих, парню лет двадцати. Тот носил свитер футбольной команды их школы!

Через пятнадцать секунд тренер вернулся в автобус с этим свитером в руках.

Стоя спиной к ветровому стеклу, с пропахшим потом и разорванным в лохмотья свитером в руках, тренер проревел: «Джентльмены! Этот свитер был заработан честным трудом, он не отобран и не украден. Этот свитер — символ успеха, а не поражения, это — символ гордости. Свитер нашей школы, свитер любой школы, свитер любой команды представляет команду и ее ценности. Те, кто носят этот свитер, несут от ветственность за честь своей школы, своих учителей, своих родителей и свою честь. Этот парень, там, на дороге, потерял свое право носить свитер, когда выбрал развлечения вместо учебы. Он потерял право на этот свитер, когда предпочел пиво футбольному мячу. Он потерял право носить этот свитер, когда покинул школу и своих товарищей по команде.

А теперь: кто в этом автобусе хочет заслужить право носить этот свитер?»

Сорок рук взметнулись вверх одновременно.

Хороший руководитель — борец, выступающий за свою команду. Хороший руководитель отстаивает то, что отстаивает его организация. Хороший руководитель не позволит людям, публично представляющим компанию, запятнать ее имя. Патриоты, несущие флаг компании, люди, создающие и продающие товар, которым могут гордиться, — грозная сила. Хороший руководитель дает право нести флаг только лучшим из работников.

{ XXXVI }

Будьте удачливы

Вы можете стать удачливым. Вы можете увеличить свои шансы на победу и повлиять на исход дела. Вы можете превратить в победу даже абсолютно проигрышную ситуацию, практически поражение. Уинстон Черчилль сделал это для Англии во второй мировой войне.

Быть удачливым — не значит выиграть в лотерею. Удача — это результат размышлений, поиска, подготовки, умения слушать и использовать свои шансы. Чтобы быть удачливым, вам не нужно удваивать свои ставки в рулетке, в конце концов вам может выпасть и проигрышный номер. Чтобы везло, надо не бросать начатое, надо пробовать снова и снова: провести еще одну встречу с клиентом, отвечать на телефонные звонки в пятницу вечером после рабочего дня, провести еще одно тестирование нового продукта или найти и нанять на работу суперзвезду своего дела.

Удача — это когда кто-то неожиданно отплатит вам за услугу десятилетней давности. Быть удачливым — значит что-то делать. Не рассуждать о работе, а взять в руки лопату и начать копать; найти ручку и наконец-то что-нибудь написать или купить книгу о мастерстве продаж и начать продавать.

Удача — это не слепое везение, как, например, в азартных играх. Очевидно, что существуют миллионы обстоятельств, не поддающихся контролю. Но быть удачливым значит использовать свой шанс на успех и предоставить своим подчиненным шанс сделать то же самое. Вот пример.

Бобби Томпсон, как известно, «сделал» Ральфа Бранко в незабываемом финале кубка по бейсболу в 1951 году, когда Brooklyn Dodgers играли с New York Giants. Бобби Томпсон признает, что тот его удар по мячу был мигом удачи, но в этой удаче была и его заслуга. Однако главной своей заслугой он считает не сам удар по мячу, а то, как он сам создал себе шанс сделать этот удар. Он готовил себе этот шанс с самого начала. За этим он и вышел на поле. Так он поймал удачу.

Быть удачливым — это нормально. Кого заботит то, как вы выиграли или пришли к успеху? Многочисленные интервью с добившимися успеха, в какой бы области они ни работали, всегда крутятся вокруг одной и той же темы: удача. Большинство успешных людей, особенно руководителей, считают, что своими достижениями они обязаны удаче, что все свершилось по милости Бога или кого-нибудь еще.

Хороший руководитель — скромный, благодарный и везучий человек. Эти черты характера будут привлекать к вам других хороших людей. А они, в свою очередь, будут снова и снова обеспечивать вам удачу. Простой и недорогой механизм.

{ XXXVII }

Строгость, справедливость и дружелюбие, но не фамильярность

Будьте сдержанны в отношениях с подчиненными. Ставьте каждому из них четкие задачи, оговаривайте сроки их исполнения и объем затраченных средств. Удостоверьтесь, что задания вы распределили справедливо, даже если объем работы может кого-то испугать. Будьте тверды: если задачи и сроки их исполнения установлены, сроки должны быть соблюдены, весь перечень задач выполнен.

Честность высоко ценится американцами. Понятно, что, как и всякое понятие из гуманитарной области, оно допускает разные оттенки смысла. Но во всех случаях именно честность преобладает в психологии простого американца. Американцы приучены соблюдать правила «честной игры». В бейсболе удар может быть честным, и это вызовет одобрение, а удар не по правилам — это «грязная игра». Грубость приемлема, если она в пределах правил, в рамках «честной игры».

Подчиненные ожидают справедливости и заслуживают, чтобы их наказывали справедливо, чтобы их выслушали и справедливо разбирались в ситуации: они заслуживают справедливого руководителя.

Хороший руководитель излучает дружелюбие, но он не должен быть приятелем для своих подчиненных. Да они и сами не хотят этого. Они чувствуют себя дискомфортно, если вышестоящий менеджер фамильярен с ними. Люди предпочитают иметь возможность расслабиться и быть самими собой со своими друзьями, но никак не со своим начальником. Они тем более не хотят, чтобы руководитель был дружен с одним из них. Дружба может привести к фаворитизму, что плохо скажется как на руководителе, так и на его «любимчике». Фаворитизм заведомо несправедлив.

Будьте всегда дружелюбны и вежливы. Уважайте точку зрения других. Искренне интересуйтесь идеями своих подчиненных и будьте готовы оценить их вклад в общее дело. Заботьтесь о своих сотрудниках, об их благополучии, здоровье, об их семьях. Относитесь ко всем внимательно и с уважением.

Хорошие и способные сотрудники хотят работать у такого руководителя, который всегда ясно обозначает, чего он от них ждет, и который будет строго требовать, чтобы результаты соответствовали ожиданиям.

Они хотят, чтобы руководитель мог справедливо рассудить конфликт и решить возникающие проблемы. Они хотят работать с человеком, чье дружелюбное отношение к людям делает их компанию местом, где можно честно и спокойно работать, не опасаясь высказать свое мнение.

Руководителю не стоит участвовать вместе с подчиненными в играх, где силен элемент личного соперничества — таких, например, как баскетбол. Когда речь идет о победе и поражении, это создает напряжение. Участие руководителя может и сказаться на объективности судейства. Пусть в баскетбол играют сотрудники, находящиеся на одной ступени служебной лестницы. Не стоит руководителю и садиться со своими подчиненными за покер. Пусть они сыграют в пятницу вечером между собой.

Начальник не должен панибратски относиться к своим сотрудникам. Он не должен встречаться по вечерам с девушками из своей организации. Пусть девушки сами найдут, чем занять свободное время.

Как дети хотят видеть в родителях родителей, а не приятелей, так и подчиненные хотят видеть в руководителе начальника, а не друга. Вот и будьте начальником.

«Всегда помните о том, что вы и ваш начальник просто состоите в дружеских отношениях, а не являетесь друзьями» — это первая заповедь морского офицера США со времен адмирала Джона Пола Джонса.

{ XXXVIII }

«Уйти» — оставьте это слово для игры в скрэббл

Если вы, играя в скрэббл, составите слово «уйти» на клетках, где очки утраиваются, то в итоге получите 39 очков. Неплохо для слова из четырех букв. Но слово это хорошо только для игры, и неприемлемо для хорошего руководителя. Хороший руководитель никогда не уходит и не дает своей компании сдаться и уйти с рынка. Они могут проиграть, но не сдаться и уйти.

История Давида и Голиафа — довольно обычное дело в бизнесе. Если маленький человек не сдается, то игра, как сказал великий философ Йоги Берра, «не окончена, пока не подошла к концу». Компания «Маленькая» хорошо усвоила этот урок.

Компания «Маленькая» первая заняла на одном из рынков существенную нишу, которая обещала большую прибыль. Вскоре эта ниша вызвала интерес мощного и агрессивного конкурента. Компания «Большая», ее конкурент, пролоббировала в отраслевом комитете по сертификации и стандартизации пересмотр требований к продукции, который был выгоден для нее и означал вытеснение с рынка продукции компании «Маленькая». (Комитет по сертификации и стандартизации рекомендовал покупать те или иные товары, определяя в соответствии со своими требованиями уровень безопасности, надежности и гарантий качества.) Положение «Маленькой» было ужасным. Менеджер по продажам этой компании уже считал дело проигранным. Он был обескуражен требованиями, составленными с подачи конкурента. Он был убежден, что требования эти неправильно отражали качество продукта и вводили в заблуждение. Боясь, что комитет примет доводы «Большой», он ругал комиссию и грозился, что его компания уйдет с рынка (что на какое-то время создало бы для отрасли серьезные проблемы). В результате он разозлил членов комитета, и они проголосовали за то, чтобы продукция «Большой» была признана новым отраслевым стандартом.

Семидесятилетний основатель компании «Маленькая» отреагировал на происходящее по другому. Он собрал всю команду и, выдержав паузу, сказал: «Наша компания борется с «Большой» с момента основания. Вы должны понимать, сколько нужно приложить усилий для того, чтобы победить. Перефразируя Уинстона Черчилля, скажу: «Никогда, никогда не уходите»[3]. Вы не имеете права сдаться «Большой» или кому-то еще. Мое предложение: давайте работать. Завтра в Бостоне в 11:00 состоится съезд национального отраслевого совета, и мы должны там быть!».

Они работали до трех часов ночи. В 11:00 основатель компании выступил на национальном совете. Он был пылок, бесстрашен, говорил ярко и четко, основываясь на фактах, никого не обижая и никому не угрожая. И в 11.20 совет отклонил сертификацию компании «Большая».

Менеджер по продажам смотрел и учился. Теперь он не считал наличие покупателя чем-то само собой разумеющимся. Он делал все, чтобы его команда снова и снова завоевывала покупателей. И уже не испытывал страха ни перед размером, ни перед репутацией, ни перед напором конкурента. Он никогда больше не думал об уходе и не позволял сдаваться другим. Он дал подчиненным понять, что слово «уйти» хорошо лишь в скрэббле, но не на pаботе.

А потом он сменил основателя компании на посту генерального директора.

{ ХХXIX }

Ваши сотрудники — это ваш «гелий»

Гелий — это газ, позволяющий воздушным шарам взмывать в небо. Вы — «воздушный шар», а ваши подчиненные — «гелий» («ветер под моими крыльями» — выражаясь языком поэзии). «Гелий» — это квинтэссенция всего, что приводит к успеху. Человеческий «гелий» — это развлечения, обучение, новации, желания, веселье, хорошее самочувствие, уважение и свобода. Чем больше этого «гелия», тем выше взлетите вы и ваша организация. О каждом руководителе судят по результатам работы его подчиненных. Менеджер по продажам, который выручил восемь миллионов долларов, имея в своем распоряжении шесть сотрудников, заслуживает более высокой оценки, чем менеджер, который выручил столько же, имея в штате семь сотрудников. Работа менеджера по производству оценивается не по тому, сколько двигателей он собрал собственноручно, а по тому, сколько двигателей выпустила фабрика.

В игре побеждают игроки на поле, а не тренер, стоящий неподалеку. У хорошего руководителя — хорошие подчиненные. Энергичные, хорошо обученные подчиненные делают своего начальника лучшим из лучших. И хороший начальник знает об этом.

Он понимает, что его успех — это результат работы и ответственного отношения сотрудников к своему делу. Он знает, что деморализованная, немотивированная и неорганизованная рабочая сила может свести на нет все его старания. Он ценит своих подчиненных и уделяет много внимания этому главному «источнику энергии».

Хороший руководитель, поднявшийся вверх по служебной лестнице с помощью своих подчиненных, никогда не будет смотреть на них свысока. Ведь иначе он больше никогда не сможет высоко взлететь.

{ XL }

Отдавайте 90 % своего времени лучшим работникам

Уделяйте ваше рабочее время лучшим сотрудникам. Успех компании на 70–80 % зависит от людей, число которых не превышает 10–20 %. Поэтому 60 % вашего времени должно уходить на работу с этими сотрудниками — на обучение, руководство и контроль. 30 % времени уделяйте перспективным кадрам, а оставшееся — служащим категории С и D. Это означает, что если вы собираетесь тратить 40 часов в месяц на планирование, работу, тренировку и руководство подчиненными, то 24 часа вы должны уделить лучшим из них, 12 перспективным и 4 — отстающим.

Хороший руководитель понимает эту несложную арифметику, но таких немного. В основном руководители уделяют время проблемным работникам, их тянет к ним, словно мотылька на огонь. Они вкладывают большую часть своего времени в подчиненных, которые работают с небольшой отдачей и не окупают затраченного на них времени. Работникам же, которые приносят компании большую часть прибыли, часто уделяется недостаточно внимания.

Не верьте мифу, что лучший работник хочет работать самостоятельно. Он может быть независимым, может быть ярким индивидуалистом, ему может нравиться делать все по-своему, но все же ему хочется, чтобы начальник принимал участие в его работе. Он может подкинуть руководителю новую идею или сам почерпнет от него новую информацию и с ее помощью закончит дело. Лучший из лучших может стать еще лучше, если начальник будет уделять ему внимание, и выйдет на еще более высокий уровень. Хороший руководитель наблюдает за этим сотрудником и пытается научить других перспективных сотрудников его методам работы.

Те четыре часа, которые начальник уделяет отстающим подчиненным, должны уходить на наблюдение, опрос, выслушивание предложений, проверку выполненной работы, обучение, а также на поиск более талантливых кандидатов на их место. Если обучение, тренировки и предупреждения не помогут им сделать свою работу лучше, руководитель должен их немедленно уволить и освободить место для более перспективных сотрудников.

Если бы вы вкладывали деньги в акции и у вас была бы возможность вложить их в акции активно развивающейся компании с высокой долей отдачи или в акции компании, пребывающей в застое, что бы вы выбрали?

Используйте тот-же принцип, уделяя время своим подчиненным.

{ XLI }

Волшебное зеркало

Вы должны нести личную ответственность за все. Отвечайте за свои действия и действия ваших подчиненных. В наши дни ответственность это большая редкость. Ответственность отличает хорошего руководителя от плохого.

Считается, что частые ошибки — это вина кого-то другого, чья работа не имеет отношения к вашей. Большинство людей винит других в своих проблемах, неудачах и бедах. Тот руководитель, который не боится взять всю ответственность на себя, выделяется на фоне остальных.

Хороший начальник всегда первым произносит: «Это была моя ошибка… моя вина… И как я это проморгал?»

И только хороший руководитель говорит: «Эта блестящая идея принадлежит Джо», «Успех проекта — следствие усердной работы Доминика», «Это заслуга Пата».

Служащие уважают руководителя, берущего на себя ответственность, и того, кто отдает должное своим сотрудникам. Они вдвойне уважают того, кто, беря ответственность на себя, отстаивает своего сотрудника и щедр на похвалы.

Хороший руководитель не ищет козла отпущения и не старается оправдать себя.

Эти будущие руководители научились брать на себя ответственность в тяжелой ситуации.

Они проходили обучение, чтобы стать пилотами реактивных истребителей Военно-Воздушных Сил США. Они привыкли побеждать, быть во всем первыми. Именно поэтому их и отобрали среди многих. У них были превосходные учебные характеристики, они были лучшими из лучших. Они много работали и готовились к успеху, а не к поражению. Группа будущих пилотов проходила тест, после которого из 58 человек было отобрано только 26. Оставшиеся за бортом принялись во всем обвинять инструкторов, тесты, систему оценки и всю систему в целом.

Тогда капитан, несущий ответственность за учеников (боевой пилот, которого уже неоднократно награждали), закрыл дверь комнаты, где они собрались, и неожиданно сказал: «Господа, когда вы ищете виновного, советую вам для начала посмотреть в зеркало. Тот, кого вы видите в отражении, — он и только он ответственен за все ваши победы и поражения. Ответственность начинается с себя».

Несколько недель спустя капитан и один из будущих пилотов сидели в самолете и проверяли техническое состояние машины перед взлетом. Внезапно капитан вылез из кабины и объявил курсанту, что сейчас состоится его первый самостоятельный полет. «Теперь все зависит только от тебя. Удачи!».

Перед тем как новый пилот ВВС США взмыл в небо, он сделал в точности то, что когда-то советовал капитан: застегнул шлем, повернул в свою сторону зеркало и гордо подмигнул тому единственному человеку, который сделал все это возможным.

Хороший руководитель публично признает себя ответственным как за свои собственные ошибки, так и за ошибки всей команды. И он не упустит случая при всех выразить сотруднику благодарность за любую успешную работу.

Но нет ничего плохого и в том, что вы иногда можете посмотреть на себя в зеркало и одобрительно кивнуть тому, кто сделал ваш успех возможным.

{ XLII }

Десять минут обучения ежедневно

Учите чему-либо или тренируйте кого-нибудь каждый день. Будьте учителем сами или подготавливайте кого-то учить других. Учеба и тренировка — это часть непрерывного воспитания, которое повышает квалификацию сотрудника и способствует успеху компании.

Обучить подчиненного управлению новой техникой, проведению исследований, повышению объема продаж или даже полировке машины — значит немедленно повысить его работоспособность. Главная цель обучения, преследуемая руководителем, — получение большей отдачи при меньших вложениях.

Хороший руководитель предоставляет подчиненным возможность обучаться, получать новый опыт. Он проводит семинары как на территории компании, так и за ее пределами, публикует брошюры с дополнительной информацией или инструкциями или организует обучение прямо на рабочем месте. Хороший руководитель знает, что лучшие сотрудники — это те, кто умеет учиться, и такие люди всегда тянутся к учителям. Обучая, учителя сами узнают много нового. Хорошие руководители, обучая, закрепляют за компанией лучшие кадры.

Солдаты, пожарные, спортсмены, музыканты и шоумены — все они тренируются постоянно. И руководителям, и подчиненным необходимо следовать их примеру.

Десять минут в день — это примерно две тысячи четыреста минут или сорок часов год. Сорок учебных часов составляют полный учебный курс в любом колледже.

{ XLIII }

Предоставьте своим подчиненным свободу

(часть 1)

Страницы: «« « 123 » »»