Уходим в отрыв. Построение эффективной компании Герольд Кэмерон
— Расскажите о ситуации, когда вам приходилось делать доклад или презентацию перед большой группой людей. Как вы чувствовали себя и насколько удачно все прошло?
Эффективное сотрудничество
— Насколько хорошо вы умеете работать с другими людьми?
— Каковы плюсы и минусы командной работы над проектом?
— Когда вы руководили командой, перед которой стояла конкретная цель? Каковы результаты?
— Что вас восхищало в ваших прежних начальниках? Что в них вам не нравилось?
— Как бы вы разрешили конфликт в группе?
Творчество и инновации
— Какие изменения вы внесли бы в учебный план вашего университета?
— Расскажите о том времени, когда вы нашли новый и более легкий способ что-то сделать.
— Из проектов, в которых вы участвовали, какой самый крупный и самый творческий?
— Расскажите о самом необычном решении проблемы, которое вам когда-либо удавалось найти.
— Расскажите о том времени, когда вам пришлось стимулировать творческое мышление в других.
Принятие решений
— Расскажите, пожалуйста, о каком-нибудь конфликте и как вы уладили его.
— Расскажите о том, как вам пришлось принять важное решение, имея ограниченные данные.
— Расскажите о каком-нибудь своем непопулярном решении.
— Расскажите о каком-нибудь неверном решении и о том, что бы вы сделали не так, если бы могли.
Делегирование и организация
— Как вы организуете свой день?
— Расскажите о своем успешном опыте делегирования проекта.
— Опишите ситуацию, когда начальник делегировал вам какую-то задачу при вашей полной загруженности. Как вы вышли из ситуации?
— Опишите, как выглядят ваш шкаф и гараж в данный момент.
Обслуживание клиентов и продажи
— Какие личные качества вы привнесете в нашу компанию?
— Расскажите мне о ситуации, когда вы имели дело с разъяренным клиентом.
— Что значит для вас понятие «клиент всегда прав»?
— Приведите лучший пример того, как замечательно вы обслуживали клиентов.
Общие сведения
— Какую стартовую зарплату вы ожидаете?
— Какие факторы при сравнении двух вакансий разных компаний будут самыми важными для вас, кроме зарплаты?
— Как вы охарактеризовали бы себя?
— Назовите трех человек, которые вас вдохновляли, и объясните почему.
— Что вы знаете о нашей компании?
— Почему вы пришли на собеседование именно к нам?
— Почему вы хотите работать именно в этой должности?
— Чего вы ждете от нас?
— Почему вы нас выбрали?
Приложение 2
Определение целей и анализ их достижения
Цель
Как уже говорилось в главе 6, определение целей и анализ их достижения, по сути, представляет собой встречу тет-а-тет с каждым вашим непосредственным подчиненным. Цель этого процесса — сфокусироваться на достижении задач и обеспечить сотрудников необходимыми инструкциями, обучением и поддержкой.
Подготовка сотрудника
Чтобы процесс постановки целей и анализа их достижения шел гладко, каждый сотрудник должен быть готов заблаговременно предоставить вам данные по своей части работы. Совсем несложно потратить 15–30 минут на подготовку к этому еженедельному совещанию и собрать всю информацию за прошедшую неделю Кроме того, сотрудники должны подготовить списки тем для обсуждения проблем, вопросов, идей и т. п.
Подготовка лидера
Для руководителя совещание по постановке целей и обзору их достижения — одно из самых значительных событий за неделю, поэтому нужно хорошо подготовиться Первый шаг — анализ ключевых показателей сотрудников и подотчетных им аспектов деятельности, после чего у вас должны появиться вопросы для обсуждения. Как справляется конкретный сотрудник? Какие тревожные сигналы вы видите в его показателях?
Отойдите на шаг назад и спросите себя, как этот сотрудник чувствует себя в данный момент. Какова степень его преданности делу и как это соотносится с каждым из ключевых проектов, над которыми он работает сейчас или будет работать вскоре? Какой стиль «ситуационного руководства» вы могли бы применить в проектах, которые собираетесь обсудить?
Начало разговора
С самого начала прислушайтесь к состоянию сотрудника. Не раз мне удавалось провести разговор исключительно удачно, угадав настроение сотрудника и задав правильный тон разговора, чтобы продемонстрировать свое желание поддержать человека. Когда же я пропускал этот шаг, разговор быстро уходил совсем не в то русло. Наиболее типичная фраза для начала встречи: «Ну, Боб, как ты поживаешь?» Ответ сразу же подскажет вам, в каком он настроении, если вы внимательно выслушали его и он действительно интересует вас как личность.
Этим навыком особенно важно овладеть, если вы руководите людьми, работающими на дому или в других офисах, поскольку вы не видите их жестов и мимики.
Если реакция на ваш первый вопрос удовлетворительная, например «отлично!» или «хорошо!», приступайте к анализу предыдущих целей и постановке новых. Однако в некоторых случаях возможен неблагоприятный ответ: «не очень хорошо» или «ужасно». Тогда нужно тут же выяснить, в чем дело, и разрядить обстановку.
Анализ работы над предыдущими целями
Анализ достижения предыдущих целей крайне важен. Как руководитель вы хотите, чтобы ваши сотрудники учились достигать поставленных целей. Это способствует формированию приверженности делу и повышает дисциплину Если человек достигает своих целей, необходимо похвалить его. Если нет — разберитесь, задавая как можно больше наводящих вопросов, чтобы понять причины и помочь ему сдвинуться с места и не завалить проект.
Решение проблем
Часть вашей работы как руководителя — развивать и совершенствовать навыки своих сотрудников в решении проблем. Вы не отвечаете за решение самих проблем, но обязаны направлять и развивать команду людей, способных решить эти проблемы.
Когда у сотрудника не получается достичь цели, спросите почему. Вопросы такого плана приведут к поиску потенциальных решений. Помогите сотруднику составить план действий по достижению или даже перевыполнению поставленных задач.
Постановка «умных» целей на следующий период
«Умные» цели (SMART) — отличная стратегия определения целей. SMART — это акроним. Вариантов его расшифровки много, я привожу свой любимый:
Shared — та, о которой все знают.
Measurable — измеримая.
Attainable — достижимая.
Relevant — актуальная.
Time-based — имеющая определенный срок.
Полное объяснение каждого элемента термина SMART смотрите на с 35.
Всякая всячина
Ближе к концу совещания по определению и анализу целей следует оставить немного времени для того, чтобы обсудить темы, важные для вас или для ваших сотрудников. Для этого у вас должен быть список разных вопросов.
Договоритесь о целях
Прежде чем закончить встречу, убедитесь, достигнута ли договоренность относительно плана действий данного сотрудника на следующую неделю и есть ли у него необходимые навыки и ресурсы для осуществления этих целей. Будет полезным, если вы договоритесь о промежуточной встрече в середине недели и обсудите, как идут дела.
К концу разговора вы должны быть готовы утвердительно ответить на следующие вопросы: Был ли сделан обзор предыдущих целей в конце встречи? Намечены ли цели на следующую неделю? Получил ли сотрудник необходимые наставления, рекомендации и поддержку?
Посвящения
Я посвящаю эту книгу:
Моим мальчикам Эйдену и Коннору: если вы пойдете по пути предпринимательства, как ваши прадеды, деды и отец, мои уроки помогут вам.
Моему брату Касу Герольду: надеюсь, ты увидишь, как я основательно потрудился.
Моему отцу Джону Герольду и деду Кэму Шорттсу: я многому научился у вас в деле управления компаниями; благодаря вам я осознал ценность тяжкого труда. Это вы сделали из меня предпринимателя. Спасибо.
Моей матери, Джуди Герольд: ты всегда помогала мне и вселяла уверенность, что мне по силам освоить любой бизнес. Я так скучаю по тебе.
И наконец, моей жене Джейн Сайди: звучит банально, но это правда — ты дала мне возможность стать предпринимателем. Ты вместе со мной неслась по этим американским горкам, иногда даже не понимая, что вообще происходит. Ты позволяла мне работать до поздней ночи, работать в нашей спальне, мчаться на работу, бросая все, как только меня осенит какая-нибудь идея. Ты всегда говорила мне, что я недооцениваю себя. Я люблю тебя.
Благодарности
Учиться быть лидером мне помогало множество людей. Множество людей помогало мне строить компании. Многие поддержали меня, когда я решил поделиться своими знаниями с другими. И еще больше людей подталкивали меня к написанию этой книги и помогали в этом, ибо, видит Бог, я не хотел ее писать.
Если выразить мою благодарность вкратце — всем вам искреннее спасибо за то, что вы мои друзья. А если я кого-то упустил, позвольте в знак раскаяния угостить вас в баре.
Об авторе
Вот уже больше двадцати лет Кэмерон Герольд создает, развивает и наставляет компании, делясь опытом с предпринимателями пяти континентов. В настоящий момент Кэмерон возглавляет BackPocketCOO. com — компанию, которую он основал, для того чтобы учить и консультировать бизнесменов, как воплощать свои мечты. Он дважды занимал первую строчку рейтинга самых популярных лекторов в рамках совместной программы MIT и Организации предпринимателей — Entrepreneurial Master Program.
Кэмерон Герольд — один из самых нестандартных бизнес-лидеров. Он был главной движущей силой 1-800-GOT-JUNK?. Почти семь лет его новаторский управленческий стиль помогал компании вести деятельность в сорока шести штатах и четырех странах. За шесть лет доход компании увеличился с 2 до 105 миллионов долларов — без долгов и сторонних акционеров. Кроме того, I-8OO-GOT-JUNK? заняла второе место в рейтинге лучших работодателей Британской Колумбии, по версии журнала Canadian Business, и дважды была признана лучшим работодателем Британской Колумбии, по версии журнала BC Business. За годы его работы компания становилась предметом изучения многих программ МВА, в том числе в университете Квинса и Гарварде.
До прихода в I-8OO-GOT-JUNK? Кэмерон являлся вицепрезидентом по корпоративному развитию компании Ubarter.com с головным офисом в Сиэтле, девятью сотнями сотрудников и рыночной капитализацией в 900 миллионов долларов. Ранее он был президентом Barter Business Exchange в Ванкувере, а до этого — вице-президентом по развитию франчайзинговой сети отдела Coast-to-Coast Franchise Services компании Boyd Autobody & Glass.
С момента основания первой полноценной компании (в возрасте 21 года) Кэмерон накопил двадцатилетний практический опыт. Он стал экспертом благодаря своим успехам (и конечно, периодическим неудачам).
Герольд принимал активное участие в продаже, брендинге и интеграции более 450 предприятий франшизополучателей у трех разных франчайзеров Он работал над развитием и продвижением интернет-компаний, участвовал в переговорах о поглощениях и в создании многочисленных стратегических партнерств. Он обладает уникальным пониманием проблем и процессов в растущих компаниях. В результате его усилий о компаниях писали Associated Press, Bloomberg, USA Today, New York Times, Wall Street Journal, Fast Company, Fortune и выходили сюжеты в таких передачах, как The Big Idea with Donny Deutsch, The Oprah Winfrey Show и Dr. Phil.
Кэмерон предлагает предпринимателям проверенные схемы и решения, призванные повысить доходы и прибыль и избежать дорогостоящих ошибок.
Об издательстве
Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй — «Маркетинг на 100 %: ремикс». «Доброжелатели» сразу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бороться с большими и сильными конкурентами!
Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы перестать переживать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к российским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостойном виде). Весь наш опыт общения с другими издательствами привел нас к мысли о том, что эти книги будет проще выпустить самим.
И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное издательство деловой литературы — начиная с названия (мы дали ему наши три фамилии и готовы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая самими книгами.
— Мы издаем только те книги, которые считаем самыми полезными и самыми лучшими в своей области.
— Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, редактируем, публикуем и активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте нашего издательства mann-ivanov-ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги»).
— Дизайн для наших первых книг мы заказывали у Артемия Лебедева. Это дорого, но красиво и очень профессионально. Сейчас мы делаем обложки с другими дизайнерами, но планка, поднятая Лебедевым, как нам кажется, не опускается.
Мы знаем: наши книги помогают делать вашу карьеру быстрее, а бизнес — лучше.
Для этого мы и работаем.
С уважением,
Игорь Манн,Михаил Иванов,Михаил Фербер
© Cameron Herold, 2011
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2012
Читать бесплатно другие книги:
