Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса Джордж Майкл
Возможно, теперь, когда вы стали мыслить категориями бережливого производства, вы поймете, что хотя каждый из данных методов работы встречается в сфере услуг сплошь и рядом — и обычно воспринимается как «так это принято делать», подобная деятельность представляет собой не добавляющую ценность работу, которая увеличивает задержки и объем незавершенного производства. А значит, такие методы работы, помимо прочего, препятствуют быстрому выполнению работы, добавляющей ценность.
Пользуясь терминологией бережливого производства, можно сказать, что во всех трех ситуациях есть проблемы переналадки, которые порождают задержки и препятствия при выполнении работы, добавляющей ценность. В первом случае задержки возникают, когда менеджер разыскивает информацию. Эффективность работы сотрудника технической поддержки снижается, когда ему приходится выполнять работу, которой он занимается нечасто, — здесь имеет место фактор «кривой обучения», — поскольку ему приходится переключаться с одного «образа мышления» на другой. Заявки о приеме на работу обрабатываются с задержкой, поскольку сотрудница предпочитает иметь дело с партиями.
Хороший пример того, как отражается время наладки на процессе в целом, приводился в главе 2, где снабженцы центра MAC-MAR компании Lockheed Martin «замыкались» на внутренних клиентах — производственных участках — и не обрабатывали заказы в порядке приоритетности из-за того, что для переключения с одного участка на другой требовалось продолжительное время. Здесь также возникала кривая обучения, поскольку сотрудникам приходилось работать с 14 разными системами обозначений изделий. В данном случае решением было создание специального программного обеспечения, которое позволяло снабженцам обрабатывать запросы внутренних клиентов в соответствии с их приоритетностью, вместо того чтобы работать с партиями, занимаясь поочередным обслуживанием клиентов. Этот пример говорит и о том, что «переналадка» возникает всегда, когда смена задачи приводит к падению производительности, поскольку это вынуждает нас заниматься одной задачей более продолжительное время, откладывая выполнение других задач.
Инструмент снижения времени переналадки — метод четырехэтапной ускоренной переналадки. Принцип данного метода — устранить все, что снижает производительность или прерывает работу. Вот как работает данный инструмент в сфере услуг.
a) задерживает начало работы, добавляющей ценность;
б) создает помехи действиям по добавлению ценности;
в) людям требуется время, чтобы выйти на «полную скорость»;
г) очень похожа или идентична иной задаче в данном процессе.
Именно здесь пригодятся ваши способности распознавать потери. Обычно именно это — самый сложный момент для сотрудников, связанных с оказанием услуг, поскольку они так привыкли к огромному количеству потерь и работы, не добавляющей ценности, что и то, и другое кажется само собой разумеющимся. Вам придется научиться беспристрастно наблюдать за сотрудниками, работающими в определенном процессе, и отмечать все, что мешает им выполнять работу по добавлению ценности.
• Постарайтесь понять, в какие моменты вы или тот, за кем вы наблюдаете, откладываете, замедляете или прекращаете работу по добавлению ценности, и задайте себе вопрос, почему это происходит.
• Как показывают примеры, приведенные выше, ответом на вопрос «почему» может быть отсутствие информации, необходимость освежить свою память перед переключением на другую задачу, выполнять которую приходится нечасто, необходимость накопить определенное количество изделий в очереди (создать партию), прежде чем приступить к работе, и т. д.
Сфокусируйтесь только на задержках или помехах, непосредственно связанных с процессом. Так, сотруднику снабжения, который занимается выполнением заказа на поставку, может позвонить его коллега и попросить предоставить ему какую-либо информацию. Чтобы ответить на его вопрос, закупщику, скорее всего, придется прервать обработку заказов. Следует учитывать, что подобные задержки вызваны причиной, не имеющей отношения к процессу обработки заказов на поставку.
Поиск работы, которая идентична той, что выполняется на иных этапах процесса, поможет вам выявить повторяющуюся работу: ее объем растет по мере того, как обеспечение отдельных видов или характеристик продуктов или услуг начинает требовать большего количества времени. Если вы обнаружите аналогичные операции, подумайте, нельзя ли совместить их, устранив, таким образом, необходимость переключаться с одной задачи на другую, заниматься дополнительной переналадкой и т. д. Если это так, вносите изменения как можно быстрее.
На этом этапе вы должны найти возможности выполнения подготовительной работы за пределами основного потока процесса, чтобы информация или материал ждали вас, а не наоборот. Цель — позволить людям без задержек и помех выполнить всю работу по добавлению ценности.
Проанализируйте каждую операцию или задачу, в ходе которой вам приходится останавливать процесс. Затем задайте себе вопрос, почему возникает данная проблема, и подумайте, как устранить источник помех или задержек.
Так, в примере со снабжением в Lockheed Martin, на который мы уже неоднократно ссылались, решение состояло в разработке программы, которая автоматически подключалась к любой из старых систем на всех 14 участках каждую ночь, и к утру, когда снабженцы приходили на работу, вся информация была уже готова. Поскольку процесс «поиска информации» удалось передать специальной программе, эта операция перестала быть источником задержек.
В любом процессе есть задержки / помехи, которые стали неотъемлемой его частью. Постарайтесь творчески подойти к изысканию путей устранения или радикального сокращения задержек, порождаемых данными операциями.
В примере со снабжением одна из проблем состояла в том, что каждая из 14 баз данных использовала разные номера деталей для одних и тех же комплектующих. Поскольку «выявление соответствия между номером детали и комплектующей деталью» представляло собой операцию, которую нельзя было устранить полностью, компания вложила деньги в разработку базы данных, которая проводила данное сопоставление автоматически, и эту работу больше не приходится делать людям.
Подобным образом, сегодня многие сети по продаже пиццы спрашивают у вас только телефонный номер, если вы обращаетесь к ним вторично.
Они избавились от необходимости узнавать у вас адрес, имя и подробности проезда во второй раз.
Имеется несколько методов оптимизации, которые можно использовать, если причина задержек / помех кроется в «кривой обучения», связанной с редким выполнением какой-либо операции. Один из них предполагает, что все однотипные заявки поручаются одному высококвалифицированному или специально обученному сотруднику, чтобы повысить производительность. Например, если в отдел технической поддержки компьютеров поступает в месяц 10 звонков с вопросами по Mac, будет лучше, если на все 10 звонков ответит один Дэйв, чем если каждый из десяти сотрудников отдела будет отвечать на один звонок по Mac в месяц. Часто есть возможность создать визуальные или автоматические памятки, которые избавляют людей от необходимости запоминать детали сложных процессов (такими памятками могут служить выпадающие или всплывающие меню на экране компьютера).
• Работа партиями допустима, только если вам не удается решить проблему переналадки.
• Постарайтесь снизить сложность, чтобы уменьшить число переналадок. Не забывайте, чем выше сложность выполняемых операций, тем реже повторяется каждая отдельная операция, что ведет к постоянным потерям производительности из-за наличия кривой обучения.
Заключительный этап данного метода также показывает, что проблемы могут решаться с помощью интеллекта, а не денег. Переналадку нельзя считать законченной, пока выход процесса не будет отвечать требованиям допусков и не будет находиться в статистически управляемом состоянии (то есть когда отклонение времени выполнения заказа будет находиться в предсказуемых пределах ±3). Автоматическая система должна регистрировать любой выход за пределы этого диапазона. Наблюдая новый процесс в действии, изыскивайте любые возможности снижения изменчивости, меняя методы выполнения операций или скорость их выполнения.
Как правило, сокращение отклонения требует достаточно скромных капиталовложений. Сокращение времени переналадки на этой стадии зависит от сложности процесса и может варьироваться от 30 до 100 %.
Примеры, которые мы приводили, одновременно свидетельствуют о важности сокращения времени переналадки и о применимости данного инструмента для сферы услуг. Его значение (наряду с системой «вытягивания» и другими инструментами бережливого производства) для снижения времени выполнения заказа очевидно. Более того, применение данного инструмента в сфере услуг дешевле и эффективнее, чем на производстве.
Инструмент бережливого производства остается таковым, как его ни назови…Если вы будете говорить кому-либо на производственном предприяии о данных этапах четырехэтапной быстрой переналадки, едва ли кто-нибудь поймет, что вы имеете в виду. На производстве больше в ходу термины, похожие на неудачный перевод с японского на английский. Если вы хотите узнать о быстрой переналадке больше, узнайте более подробно о следующем:
1) разделение внутренней переналадки и внешней. «Внутренняя» переналадка — работа, которую можно выполнить, только остановив процесс. Операции по «внешней» переналадке можно осуществлять параллельно с процессом;
2) превращение внутренней переналадки во внешнюю;
3) оптимизация оставшихся операций внутренней переналадки;
4) исключение переналадки как таковой.
В примере со снабжением в Lockheed Martin, где снабженцы подолгу занимались одним участком из-за проблем со старым программным обеспечением (об этом рассказывается в главе 2), первоначальное время переналадки составляло 20 минут. Это время сократилось до нуля, когда процесс проанализировали и применили к нему инструменты бережливого производства. Но снабженцы могли бы работать более эффективно, если бы знали правило «десятикратного времени переналадки», которое гласит, что продолжительность выполнения одной задачи не должна быть дольше десятикратного времени переналадки, поскольку после этого производительность падает[28].
В нашем случае эта величина составляет немногим более трех часов (10 20 мин = 200 мин) — на рис. 11.10 вы можете увидеть, что кривая резко идет вверх еще до того, как время приближается к трем часам (180 мин.). Поэтому даже в отсутствие прочих усовершенствований, данное правило позволило бы поставщикам, переключаясь каждый раз после трех часов работы с одним участком, обработать запросы всех клиентов менее чем за шесть дней. Поскольку фактически полный цикл работы часто занимал у них 14 дней и более, это было бы значительным шагом вперед в удовлетворении важнейшего требования клиентов.
Рис. 11.10. Правило «десятикратного времени переналадки»
Производительность в зависимости от времени обработки на каждого клиента
(время наладки = 0,33 часа; средняя продолжительность размещения одного заказа = 0,2 часа)
Данный график показывает, что преимущество непрерывной работы с одним клиентом резко падает, когда продолжительность этой работы приблизительно в десять раз превышает время переналадки, составляющее 20 минут (200 минут, или немногим более трех часов).
Перегрузка часто возникает из-за отклонения спроса, подобного влиянию отклонения во времени прибытия на процесс регистрации постояльцев отеля, о котором рассказывалось ранее. В данном примере, хотя среднее время регистрации составляло 5 минут, вновь прибывшим часто приходилось стоять в очереди 10 минут или более из-за того, что служащие на регистрации не могли пропустить столько людей. Отклонение времени выполнения различных операций также может привести к перегрузкам и задержкам, что следует из формулы.
Как только перегрузка, возникающая из-за отклонения спроса на услугу, выявлена, для ее снижения можно применить три основных метода.
• Привлечение других ресурсов. Обучение персонала различным специальностям с целью подключения других сотрудников во время пиковых нагрузок. Так, в одной сети отелей служащих офиса обучают, как помочь сотрудникам на регистрации справляться с прогнозируемыми и с непредвиденными перегрузками.
• Определение приоритетов. Распределение работ по категориям в зависимости от их объема. Типовые приоритеты включают деление времени оказания услуги на малое, среднее и длительное, а проблем — на простые, незначительные и реальные, катастрофические. Затем разрабатываются различные схемы и стратегии, выделяются ресурсы для решения каждой категории проблем. В главе 2 мы рассматривали пример расстановки акцентов в процессе обработки коммерческих предложений отделом маркетинга, где персонал выявлял предел объема незавершенного производства и принцип подачи в процесс работы.
Определение приоритетовПринцип определения приоритетов весьма успешно применяется в самых разных ситуациях. Возьмем, к примеру, ремонтную мастерскую, которая занимается кузовным ремонтом. В таких мастерских принято, чтобы каждый механик занимался тремя-пятью машинами (= большой объем незавершенного производства) с различной степенью повреждения. Время выполнения заказа (ремонта) составляло две-три недели — к неудовольствию клиентов и страховых компаний. После классификации степеней повреждения кузовов в зависимости от серьезности этих повреждений машины с незначительными поломками стали направляться на особую линию, на которой они перемещались на следующую ремонтную операцию каждые четыре часа. Благодаря применению этого метода ремонт машин с незначительными повреждениями теперь занимал всего два-три дня. Средними и серьезными повреждениями занимались более опытные / квалифицированные механики в традиционном ремонтном боксе. Затраты стали более обоснованными, чистая валовая прибыль стала расти, клиенты и страховые компании были довольны, а механики стали зарабатывать больше денег благодаря возросшим объемам работы. Были ли потери? Разве что в затратах, не добавляющих ценности!
• Резервные возможности. Объединение ресурсов и определение приоритетов эффективно снижает пиковые задержки, связанные с отклонением спроса. Но что происходит, когда избыточный спрос на определенное предложение устойчив? Вы уже использовали все возможные резервные источники роста производительности, объединяя ресурсы и разумно расставляя акценты. При пиковых нагрузках можно было бы на непродолжительное время привлечь сотрудников на сверхурочную работу, но такой подход дорог и ненадежен. Наилучший способ справиться с устойчивой пиковой нагрузкой — обучить разным специальностям всех операторов / персонал, которые работают в зонах, где возникают отклонения спроса. Варьируя плановые остановки (например, обед, перерывы и т. п.), вы сможете при необходимости увеличить производительность на 20 %. Наконец, если высокий спрос действительно устойчив (что подтверждают данные контрольного графика), вам понадобятся дополнительное оборудование или люди.
• Снижение изменчивости времени. В приведенном выше примере с авторемонтной мастерской после определения приоритетов отдельных процессов отклонения времени ремонта в рамках каждого из процессов значительно снизились. Для сотрудников снабжения в Lockheed Martin во многих случаях отклонения времени при размещении заказов на поставку практически исчезли — 40 % заказов размещались одним щелчком мыши, когда изделия вносились в договор поставки.
Задумайтесь, на что тратится ваше время в течение обычной рабочей недели. Как полагаете, сколько времени вы теряете, занимаясь розысками нужной папки, нужного файла или нужного документа? Часто ли вы бегаете по офису в поисках листка самоклеящейся бумаги для заметок, карандаша, маркера или конверта? Похож ли ваш офис на тот, что вы видите на рис. 11.11?
Рис. 11.11. Рабочее пространство в Lockheed Martin — каким оно было раньше
Почему-то большинство из нас привыкло к неразберихе, которая царит на работе. Кое-кто даже считает ее признаком творческого начала.
На самом же деле беспорядок и неразбериха в офисе ведут к значительным потерям времени. Если вы приведете в порядок собственное рабочее место (и то же самое сделают ваши сотрудники), вы можете добиться поразитльных результатов в повышении эффективности работы вашей организации. Цели такой работы: 1) избавиться от потерь времени при выполнении сотрудниками своих повседневных обязанностей, 2) обрести профессиональный имидж в глазах клиента и 3) обеспечить возможность безболезненной замены сотрудников (их коллегами или временными работниками) во время командировок, болезни, отсутствия на рабочем месте из-за совещаний и т. д. Такая возможность появляется за счет того, что для всего есть свое место и все лежит на своих местах — то есть существует четкая планировка рабочей зоны.
Сочетая такой подход с инструментом бережливого производства, известным под названием визуальный менеджмент, вы можете создать саморегулирующуюся организацию, где текущая работа идет своим ходом без вмешательств извне. Визуализация рабочего места делает акцент на обмене информацией при помощи досок объявлений, графиков, информации о текущем статусе дел, интернет-сайтов, приборных панелей и т. д., которые позволяют увидеть текущее состояние процесса любому, кто оказывается в рабочей зоне. Цель такой работы — сделать так, чтобы все без исключения были в курсе текущего состояния дел, существующих приоритетов и предстоящих мероприятий.
Сортируй: Организовать и отделить нужное от ненужного (Seiri).
РаСположи по порядку: Организовать и обозначить все для удобства пользования (Seiton).
ОчиСти: Навести чистоту и поддерживать ее (Seiso).
Стандартизуй: Следить за первыми тремя S и поддерживать их (Seiketsu).
Сохраняй: Дисциплина, соблюдение правил и стимулирование мотивации (Shitsuke)[30].
Lockheed Martin и другие организации часто добавляют еще одно S (отсюда «5 + 1 S»).
БезопаCность: Устранение риска и опасностей (Safety).
Метод «5S» можно эффективно применять практически к любой деятельности. В одном случае компания намеревалась купить несколько дополнительных серверов и сетевых маршрутизаторов для банка, работавшего в режиме онлайн. Прежде чем выделение денежных средств было одобрено, один из «черных поясов» решил применить к существующим серверам философию 5S. Выяснилось, что 70 % мощности одного из имеющихся серверов тратится на обслуживание информационных запросов 5 % пользователей! Дальнейшее исследование показало, что большая часть запрашиваемых данных используется нечасто и не в режиме реального времени. За счет архивирования данных удалось значительно повысить мощность сервера. Пример применения 5S вы найдете и в главе 13.
Предупреждение«Обычно 5S — это первое, за что берутся на производстве, чтобы сделать видимым “поток” материальных запасов. В офисной среде применение этого метода должно быть третьим или четвертым по счету мероприятием по совершенствованию, поскольку те, кто работает в офисе, в большей степени, чем работники цеха, склонны видеть в этом методе посягательство на их личное рабочее пространство. Подобные мероприятия должны на 100 % осуществляться под руководством и с поддержкой менеджеров, а их реализация должна проводиться уважаемыми на данном участке сотрудниками. Ведь речь идет об изменении культуры».
Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin
Подлинные перемены процесса осуществляются лишь на стадии «Совершенствование» DMAIC, а значит, именно на этом этапе вы должны уделять особое внимание вопросам, связанным с людьми: информированию, вовлечению и приверженности. Обычно члены команды — представители более широкой группы, которая занимается данным процессом. Внедрение пройдет гораздо более гладко, если члены команды будут регулярно обмениваться информацией со своими сотрудниками, в особенности если речь идет о двусторонней связи, которая стимулирует вовлечение и приверженность. Команда может, например, поделиться своими идеями, выслушать мнение остальных сотрудников и попросить добровольцев помочь опробовать данные изменения в небольшом масштабе. Использование практических семинаров по кайдзен на стадиях «Определение» и «Измерение» сплачивает команду и придает коммуникации упреждающий характер, что подготавливает членов команды к работам по «Совершенствованию».
Другой аспект человеческого фактора на стадии «Совершенствование» — поддержка предстоящих перемен спонсором. Спонсора (и владельца процесса, если он не входит в состав команды) на этой стадии процесса следует привлечь к участию, поскольку он управляет финансированием и системами, которые необходимы для осуществления изменений.
Цель этапа «Контроль» — сохранять любые усовершенствования в процессе до тех пор, пока новые знания и данные не позволят найти еще лучший способ работы. Команде следует подумать, как передать приобретенные ею знания владельцу процесса и сделать так, чтобы все, кто работает с данным процессом, были обучены использовать все новые, документально зафиксированные процедуры. Для сферы услуг самыми важными являются шесть направлений стадии «Контроль».
1. Документирование усовершенствованного процесса (при этом существующая документация регулярно используется).
2. Выражение результатов в денежном эквиваленте (подтверждается финансовым отделом).
3. Подтверждение сохранения достигнутых результатов в будущем.
4. Установка системы автоматического контроля, которая выявляет отклонения производительности.
5. Пилотные проекты при внедрении.
6. Разработка плана контроля.
Процессы оказания услуг опираются на сложившиеся у персонала привычки выполнять свою работу определенным образом. Изменить эти привычки гораздо сложнее, чем изменить переключатели на станке. Вы должны задокументировать новые шаги в письменном виде, обучить людей новым процедурам и обеспечить легкость применения нового процесса (и трудность возврата к устаревшим процедурам) так, чтобы сотрудники не могли вернуться к старым привычкам. Отвечать за документирование, обучение и разработку подходов, которые обеспечат использование новых методов, должен владелец процесса.
В отличие от некоторых предшествующих методов «бережливое производство + шесть сигм» — не мероприятие, цель которого — приятное самоощущение. Речь не идет о попытке «объять необъятное». «Бережливое производство + шесть сигм» нацелено на проекты, создающие большую стоимость. Компании используют этот метод, чтобы повысить свою рентабельность и конкурентоспособность. Следует получить подтверждение финансовой результативности проекта до его запуска и отслеживать его результаты в дальнейшем (информируя о них генерального директора). Совместно с финансовыми аналитиками вашей организации разработайте методы контроля усовершенствований и количественного выражения их финансовых результатов (снижение или ликвидация затрат, рост выручки и т. д.).
При этом важно понимать, что не все позитивные результаты можно с легкостью выразить количественно. Некоторые результаты можно без труда отследить при помощи существующих систем бухгалтерского учета, с другими — например, сокращением использования запасов или повышением объема продаж благодаря наращиванию мощности — дело обстоит несколько сложнее. Есть результаты, не поддающиеся измерению, например рост доверия, который отмечается, когда служащие участвуют в совершенствовании собственных процессов.
Один из инструментов совершенствования шести сигм, который часто упускают из виду в сфере услуг (планирование эксперимента)На стадии «Совершенствование» DMAIC из виду упускаются не только инструменты бережливого производства. Еще один недостаточно используемый инструмент — это планирование эксперимента. Планирование эксперимента — это метод, который позволяет одновременно исследовать до нескольких десятков потенциальных факторов отклонений в процессе. Раньше планирование эксперимента использовалось только статистиками, но несложное программное обеспечение сделало его доступным для многих. Ниже приводится один из примеров его применения.
Крупная компания по производству ковровых покрытий имела сотни подразделений, занимающихся розничной торговлей, и отклонение объема продаж в разных магазинах было очень высоко. Было высказано более 1500 идей о причинах этого отклонения. Все они сводились к 12 основным факторам, которые могли повлиять на более высокий или низкий объем продаж в одном магазине по сравнению с другими. Спланировав эксперимент из двенадцати факторов, компания определила, какие из них существенны для роста выручки. Эксперимент показал, что важнейшими факторами, которые неизменно способствовали росту выручки магазина, были: 1) приветливость в отношении покупателей и 2) демонстрация ковра при различном освещении (солнечном, под лампами дневного света и лампами накаливания), поскольку такая услуга очень нравилась покупателям. Сосредоточение всего на двух факторах (вместо того чтобы распылять усилия на реализацию 1500 «хороших идей») и стандартизация практики работы всех магазинов (инвестиции в источники освещения и обучение продавцов) позволили добиться повышения розничных продаж в среднем на 20 %.
Организации, имеющие опыт совершенствования, знают: прежде чем люди освоят новые процедуры и привыкнут к ним, должно пройти какое-то время, поэтому обычно спустя два-три месяца после официального завершения проекта проводится проверка, которая позволяет убедиться, что перемены стали стабильными.
Широкое распространение компьютерных систем сделало возможным создать автоматические системы оповещения в «аварийных случаях», которые оперативно оповещают персонал о состоянии процесса или подают предупредительные сигналы, если что-то пошло не так. Некоторые компании используют доступные через сеть «электронные информационные панели», где в режиме реального времени отображаются числовые значения важнейших показателей процесса; другие располагают программами, которые автоматически генерируют электронный отчет о показателях процесса за вчерашний день (или за последний час). Как минимум следует позаботиться о том, чтобы в течение нескольких месяцев после завершения перемен в процессе осуществлялось его неавтоматическое наблюдение, — это позволит обеспечить стабильность процесса, который дает желаемые результаты.
Пилотный проект представляет собой проверку решения в ограниченном масштабе, и использовать возможности такого подхода следует для как можно большего числа проектов. Пилотный проект может осуществляться в отдельном регионе, на отдельном предприятии, при наличии бета-версии программы и небольшом количестве персонала. Также он может представлять собой моделирование функционирования будущей услуги после ее внедрения. Продолжительность пилотного проекта должна позволять собрать соответствующие данные, которых должно быть достаточно, чтобы доказать руководству и тем, на ком отражается данное решение, что новая услуга соответствует их требованиям. Позитивные результаты пилотных проектов включают рост доверия к проекту, понимание связанных с ним преимуществ и возможность незначительной модификации решения при внедрении. Еще один позитивный результат — снижение риска. Команда заранее определяет, где могут возникнуть проблемы, что помогает избежать непредвиденных негативных последствий при внедрении.
Чтобы новый процесс соответствовал предъявляемым к нему требованиям и в будущем, команда разрабатывает план контроля процесса. Обычно план контроля процесса составляется на основе карты будущего состояния процесса, которая показывает распределение ответственности за участки нового процесса. Кроме того, выявляются важнейшие для процесса показатели и методы сбора и представления данных. Широко распространены контрольные карты, содержащие данные по затратам, выручке, уровням производительности или удовлетворенности клиента. Для эффективного обмена информацией полезны инструменты визуального контроля процесса. «Владение» новой услугой оформляется окончательно, и таким образом формируется команда управления процессом, которая будет отслеживать характеристики функционирования после внедрения.
Так же, как и на стадии «Совершенствование», возможности стадии «Контроль» процесса оказания услуг всецело зависят от людей, которые занимаются данным процессом изо дня в день. Разница в том, что на данной стадии команде следует убедиться, что владелец процесса взял на себя ответственность за соблюдение процедур и документации по данному процессу.
«Стадия “Контроль” обычно представляет собой переломный момент, — говорит Роберт Херт из Форт-Уэйна. — Когда я работал в GE, именно в этот момент вступал в свои права владелец процесса. Считалось крайне важным, чтобы владелец процесса поставил свою подпись, показывая, что он знает и понимает, что такое план контроля. “Черный пояс” занимался процессом до окончания преобразований, а затем 100 % полномочий принимал на себя владелец процесса. В муниципалитете Форт-Уэйна используется несколько иная модель. Мы занимаемся непосредственным обучением владельцев процесса в ходе работы над проектами в их подразделениях. Это позволяет повысить эффективность их работы и облегчить им жизнь». Это значит, что переходный период проходит менее болезненно, поскольку владельцы процесса участвуют в проекте от начала и до конца.
Другим важным человеческим аспектом на стадии контроля служит обмен информацией с теми, кто не принимает непосредственного участия в проекте. Урок, который нелегко дался Stanford Hospital and Clinics:
Совокупный результат различных проектов, касающихся операций аортокоронарного шунтирования в Stanford Hospital and Clinics, позволил выписывать пациентов значительно раньше, чем прежде, и часто с меньшим количеством осложнений. Однако персонал больницы вскоре обнаружил, что они упустили весьма важное звено в процессе лечения, — кардиологи, которые давали направление на операцию, говорили пациенту: «Вам необходима операция аортокоронарного шунтирования. После операции вы пробудете в больнице около девяти дней». А через четыре дня после операции пациенту сообщали, что его выписывают. Хотя при выписке из больницы люди обычно не огорчаются, пациенты, ожидавшие, что проведут в больнице девять дней, были убеждены, что ранняя выписка связана с необходимостью сокращения расходов и что они не получили медицинскую помощь в полном объеме. Кроме того, их беспокоило, что члены их семей не успели подготовиться к их возвращению домой на четвертый день. Так в Stanford Hospital and Clinics поняли, что неотъемлемой частью плана контроля должно быть широкое информирование всех, кто имеет дело с пациентами.
Один из инструментов контроля — контрольные графики — уже рассматривался на стадии «Измерение». На стадии «Контроль» могут оказаться весьма полезными две тесно связанные концепции — предотвращение ошибок и защита от ошибок. Предотвращение ошибок предполагает изыскание таких методов, благодаря которым совершение ошибки исполнителем станет невозможным или маловероятным. Защита от ошибок означает, что даже если ошибка совершена, работа не передается на следующую стадию.
В производственных процессах предотвращение ошибок зачастую осуществляется путем проектирования деталей и узлов таким образом, что соединить их вместе можно лишь одним (правильным) способом; защита от ошибок обеспечивается благодаря тому, что станок попросту не примет деталь или материал с отклонениями.
В процессах работы с документами предотвращение ошибок все чаще осуществляется при помощи программного обеспечения. Так, в ходе одного из процессов в Форт-Уэйне определенная графа одного из электронных бланков принимает только цифры (делая ошибки, операторы наряду с цифрами вводили в него буквы). Этот же бланк снабжен всплывающими подсказками, которые помогают при его заполнении.
Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin, поставил перед своим персоналом дерзкую цель — полный цикл усовершенствования для всех команд должен осуществляться в течение 30 дней. Пока дело обстоит совсем иначе — обычно на реализацию проекта у команды уходит от 3 до 6 месяцев. Поэтому в компании решили применить логику совершенствования к самому процессу совершенствования и собрали данные по 25 командам за первые 6 месяцев 2002 года.
Узнать больше об инструментах метода «бережливое производство + шесть сигм»Эта книга не позволяет рассказать обо всех инструментах метода «бережливое производство + шесть сигм», которые перечислены на рис. 11.1. Заметьте, что данный перечень включает бережливое производство, шесть сигм и инструменты анализа сложности. Сбалансированный комплекс инструментов такого рода позволит вам справиться с любой проблемой.
Однако не забывайте совет Майлса Бурке из Lockheed Martin: «Из сотен инструментов совершенствования и сбора данных вы регулярно используете не более четверти, поскольку именно они применимы к множеству разных ситуаций. Их изучению и освоению следует уделять особое внимание. Прочие — я называю их экзотическими или модными — полезны лишь в весьма специфических обстоятельствах, и при необходимости вы можете познакомиться с ними поближе. Для того чтобы стать успешным “черным поясом”, не обязательно владеть всеми инструментами. Инструмент, который я использую чаще всего, это вопрос “почему”, который я задаю команде пять раз и вижу, что они понимают, зачем это делается. Работайте со своими “черными поясами”, выявляйте инструменты, которые будут нужны вашим командам, и разрабатывайте программы обучения в соответствии с отобранным инструментарием».
Затем было проверено, следовала ли команда алгоритму DMAIC в полном объеме (и если да, то сколько времени ушло на каждую стадию), применяла ли метод интенсивного совершенствования кайдзен, собиралась ли вместе для составления карт потока создания ценности и т. д.
Они обнаружили, что команды тратили самую значительную часть времени на стадию, эквивалентную стадии «Совершенствование», — принятие решения, внедрение и утверждение усовершенствований. Продолжительное время цикла на этой стадии определялось четырьмя основными факторами:
• неудовлетворительное планирование усовершенствований;
• несовершенное управление проектами;
• недостаточное участие спонсора или отсутствие такого участия;
• масштабы проектов выходят за пределы первоначального замысла.
В результате этого анализа они разработали усовершенствованную программу обучения планированию и управлению проектами и внесли изменения в процесс DMAIC, чтобы обеспечить вовлечение спонсоров в работу над проектами на всем протяжении их реализации. Кроме того, они ищут пути, позволяющие разбить проблемы «мирового масштаба» на составные части, легче поддающиеся решению.
Последний совет, касающийся реализации успешных проектов, тоже исходит от Майлса Бурке из Lockheed Martin: «Каков правильный подход к руководству командой? Выбирайте кратчайший путь, чтобы добраться туда, куда вы стремитесь. У нас были команды, которые не проходили каждую из стадий нашей модели, но добились того, чего хотели, и результаты носят стабильный характер. Не забывайте, что вы обучаете людей видеть потери, ценность и операции, не добавляющие ценности. Не допустите, чтобы программа “бережливое производство + шесть сигм” воспринималась как бюрократическая. Будьте гибки и восприимчивы к разумным решениям».
Глава 12. Проекты первой волны в сфере услуг
Всякий раз, когда компания берется за программу «бережливое производство + шесть сигм», возникает определенное напряжение. Разумеется, каждая компания стремится выделять ресурсы на решение самых важных проблем, где совершенствование максимально повлияет на качество, скорость и затраты. Однако, как правило, на эти задачи направляют новичков: недавно подготовленных «черных поясов», еще неопытных членов команд, необученных сотрудников переднего края. Поэтому, помня о приоритетах совершенствования, следует быть осторожным, чтобы не поставить этих людей в положение, которое приведет их к провалу.
К счастью, начальные стадии программы «бережливое производство + шесть сигм» изобилуют возможностями содержательных, осуществимых проектов, в особенности в тех организациях, где никакой программы совершенствования нет. Вы можете относительно быстро добиться ощутимых результатов в сокращении времени выполнения заказа, повышении качества и снижении затрат за счет:
• привлечения персонала, работающего на переднем крае, к составлению карт сложности потока создания ценности. Сотрудничество здесь — ключевой момент, поскольку именно в ходе совместного общения люди понимают, что каждый из них представляет себе процесс по-своему. Именно это понимание открывает двери выявлению и документированию лучших методов работы;
• формирования систем сбора данных (в первую очередь для составления карт потока создания ценности), которые, как правило, отсутствуют в процессах оказания услуг.
Помимо этого, вы должны привлекать опытных специалистов в области метода «бережливое производство + шесть сигм» («мастеров черного пояса», «черных поясов»), которые обучат ваших сотрудников использованию соответствующих инструментов и методов.
Ниже представлена подборка пяти примеров из практики дружественных нам организаций. Эти примеры показывают, как некоторые базовые инструменты и принципы метода «бережливое производство + шесть сигм» работают в реальной жизни. Все проекты, о которых пойдет речь, осуществлялись командами новичков под руководством обученного «черного пояса» (или лица с равной ему квалификацией).
Ни один из «черных поясов» в представленных примерах не являлся новичком, для которого проект был продолжением обучения, однако такая ситуация вполне возможна в вашей организации.
И еще одно, последнее замечание. Скорее всего, большинство читателей этой книги не работает в центре по снабжению, муниципалитете, банке или больнице. Но, как вы увидите, фундаментальные принципы метода «бережливое производство + шесть сигм» распространяются на все процессы, в какой бы среде они ни осуществлялись.
Кевин Фаст, «черный пояс» по «бережливому производству + шесть сигм» и менеджер программ качества технической поддержки в Lockheed Martin в Мурстауне, Нью-Джерси, сделал интересное наблюдение: «Осуществив несколько проектов, вы уже знаете, чего ждать в следующий раз. Когда проектная команда собирается вместе для описания текущего состояния процесса, кто-нибудь обязательно спросит: “Вы это делаете? Я не знал, что вы так делали!” Или: “Вы делаете это? Я тоже так делаю”. Удивительно, как часто люди, которые занимаются процессом давным-давно, не представляют всего, что происходит. И все потому, что у них отсутствуют нужные инструменты».
Кевин прав: хотя порой нам кажется, что мы знаем все о процессах, которыми занимаемся каждый день, чаще всего мы ошибаемся. Когда мы начинаем применять инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» для документирования этих процессов, мы точно прозреваем, так как понимаем: то, что делаем мы, отличается от того, что делают другие. Во многих случаях блок-схема процесса отсутствует, не говоря уже о картах потока создания ценности. И даже если карта процесса существует, скорее всего, в ней зафиксированы только операции, добавляющие ценность, а остальные 50 % или более операций, которые не добавляют ценности, отсутствуют. Недостаточная осведомленность и отсутствие документации всегда сигнализируют о скрытых затратах, не добавляющих ценности, и потерях, которые можно устранить.
Как вы, возможно, помните, в главе 2 рассказывалось, что снабжение отдела системной интеграции, которое осуществлялось в центре MAC-MAR компании Lockheed Martin, существенно влияло на общие затраты и эффективность работы: более 50 % затрат на конечную продукцию определялись изделиями и услугами, которые закупались у внешних поставщиков.
Как и в большинстве функциональных подразделений, которые занимаются оказанием услуг, до недавнего времени процесс снабжения не подвергался детальному анализу. Первым шагом при выявлении данных для построения карты потока создания ценности, а в конечном счете карты сложности потока создания ценности, является составление карты процесса. Поэтому первоначально цель была в том, чтобы задокументировать текущее состояние первых этапов снабжения с момента подачи заявки внутренним потребителем и до момента формирования заказа на поставку и его размещения. При этом ставилась задача выяснить, как работает процесс на самом деле, где добавляется ценность и каковы возможности совершенствования.
УчастникиПроектная команда: Майлс Бурке, Скотт Ловетт, Джошуа Джеймс.
Специалисты в предметной области: Эд Микулски, Крис Дэвис, Джуди Лянг, Билл Статтон, Глэдис Алфорд, Кэрол Стюарт, Ли Миллер, Скотт Фэрбэнк, Дженнифер Шарп.
Первые шаги проекта включали большую работу по составлению карт процесса и сбору данных. Работа началась с фундаментального анализа потока, но затем был продолжен сбор данных, необходимых для составления карты потока создания ценности, подобной той, что представлена на рис. 12.1. На карте показано, что снабженцы могли получать коммерческие предложения от поставщиков с помощью трех разных методов, что типично для процесса оказания услуг.
Рис. 12.1. Карта потока создания ценности
Данная карта потока создания ценности в процессе снабжения — протяженностью «5000 футов» — показывает три основные стадии: анализ истории заказа, согласование запроса на коммерческое предложение (где поставщик подтверждает цену и сроки поставки) и окончательное оформление формы для ввода в систему снабжения. Процесс имеет три отдельные траектории, поскольку разные поставщики выполняют работу по-разному.
Собранные данные позволили нарисовать график времени создания ценности, показанную на рис. 12.2. Представленная выборка показывает, что только 14 минут из 4-дневного цикла было потрачено на добавление ценности — при этом речь шла о снабженцах, которые имели высокие показатели производительности и занимались обработкой несложных заявок (среднее время оборачиваемости для всех заказов составляло 11 дней). Были и другие открытия:
Рис. 12.2. График времени создания ценности процесса снабжения
Центр снабжения — график времени создания ценности участка B
На этот раз карта потока создания ценности показывает, как мало времени в процессе потрачено на добавление ценности по сравнению с задержками, не добавляющими ценности. С точки зрения клиента на добавление ценности потрачено лишь 14 минут.
• график времени создания ценности показала, что даже если снабженцы будут работать с удвоенной производительностью (станут обрабатывать в два раза больше заказов в день), это сократит общее время цикла только на семь минут в течение четырех дней! Ощутимо ускорить процесс за счет более напряженной работы сотрудников было невозможно — для этого требовалось устранить не добавляющие ценности этапы во вспомогательном процессе, который задерживал оперативное размещение заказов на поставку;
• поначалу показатель времени выполнения заказа был всего один и отсчет времени начинался в тот момент, когда кто-то вводил заявку в систему — однако заявку можно было разместить за несколько дней до того, как она попадала к снабженцу. Это означало, что показатели работы снабженца выглядели гораздо хуже, чем они были на самом деле, поскольку он не мог контролировать процесс с самого начала.
Теперь имеются два отдельных показателя: общее время цикла и время цикла снабженца. Более совершенные показатели дали возможность собрать данные, которые позволили дополнительным межфункциональным командам приступить к оценке процесса в целом. Ошибки при создании системы показателей весьма распространены в сфере операций главным образом из-за отсутствия стандартных определений;
• 41 % заявок относился к изделиям и материалам, которые стоили менее $50; другие 38 % заявок были на изделия стоимостью до $500. Оценки показали, что затраты на размещение более чем половины всех заказов превышали стоимость самих заказов, то есть на недорогие изделия тратилось несоразмерно большое количество ресурсов;
• инициаторы заявок часто не предоставляли необходимую информацию, а значит, снабженцы не могли выполнить свою работу и были вынуждены отсылать заявки обратно для уточнения (в чистом виде операция, не добавляющая ценности);
• часто приоритетность заказов определялась в зависимости от времени подачи заявки, без учета срочности поставки, поскольку ключевой показатель не соответствовал критически важным характеристикам с точки зрения клиента.
Один из вопросов, который возник у проектной команды, был следующим: «Почему эта система не может быть безбумажной?» Метод, который позволил бы избавиться от бумажной работы, сэкономил бы массу времени, в особенности когда речь идет о мелких в денежном выражении заявках (когда затраты на размещение заказа превышают затраты на закупку изделий). Команда осуществила множество мероприятий, связанных с обучением, новыми процессами, стандартизацией передовых методов, расширением функций компьютерной системы, ежедневным оповещением о текущем статусе, работой с клиентом и т. д. Вот лишь некоторые из внедренных усовершенствований.
1) Создана новая штатная должность для сотрудника, который целиком и полностью занимался исключительно заказами на поставку недорогих изделий в больших объемах, при этом делался акцент на более широком использовании общих заказов на поставку, электронных онлайн-каталогов и расчетов при помощи кредитных карт.
2) На досках визуального контроля был введен новый показатель — время цикла «от заявки на материал до заказа на поставку», который позволял группе ежедневно следить за «пульсом» незавершенного производства.
3) Вторая команда разработала брошюру, которая представляла собой учебное пособие для снабженца и содержала краткие справочные материалы, включая передовые методы работы.
• В любом не изученном и не зафиксированном документально процессе всегда существуют возможности несложных преобразований, которые ведут к заметному улучшению, — если те, кто занимается процессом, обсудят, что они делают, это обязательно подскажет перспективы быстрых усовершенствований.
• Важнейшая составляющая — наблюдение за процессом в действии. В ходе данного проекта три «черных пояса» и основная команда поставщиков работали в течение трех недель (частичная занятость), чтобы выявить детали процесса для составления карты потока создания ценности. («Черный пояс» садился к снабженцам, задавал им множество «глупых» вопросов, заглядывал им через плечо, наблюдал, как они работают с клавиатурой компьютера, сколько времени тратят на телефонные звонки, что отрывает их от работы и т. д.) Подобное удается, если у вас хорошая команда, а «черные пояса» отличаются общительностью и дружелюбием.
• В проекте участвовали все, кто занимался данным процессом.
• Реализация проекта, подобно многим проектам в Lockheed Martin, проходила в режиме практического семинара по кайдзен — в виде коротких, интенсивных собраний.
«При сокращении времени выполнения заказа люди не прерываются в середине операции, чтобы заняться другим клиентом. Те, кто работает в сфере услуг, считают само собой разумеющимся, что приходится постоянно переключаться с одной задачи на другую и переходить к очередной задаче, прежде чем выполнена предыдущая. Хотя определенная гибкость — вещь полезная, избыток таких помех ведет к снижению эффективности. Мы видели потери на карте потока создания ценности каждый день, когда садились рядом со снабженцами, чтобы представить себя на их месте. “Черные пояса” заметили, что приоритеты снабженцев меняются два-три раза в течение часа».
Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin
В функциональных подразделениях, которые занимаются оказанием услуг, во всех проблемах нередко винят тех, кто отвечает только за часть процесса. Несвоевременная доставка? Виноват тот, кто занимается доставкой. Неправильный больничный счет? Виновата бухгалтерия. Наладчик явился не на тот участок? Виноват наладчик. Во всех этих ситуациях существует некоторая вероятность, что виноват конечный исполнитель, но в подавляющем большинстве случаев первопричина кроется на иных стадиях процесса. На самой ранней стадии работ по усовершенствованию Bank One столкнулся именно с такой ситуацией.
В июне 2000 года Bank One провел более 210 тыс. операций, в ходе которых клиенты — физические и юридические лица — запрашивали фотокопию чека, прошедшего клиринг. Хотя процесс предоставления копии такого чека не так заметен, как прочие услуги банка, качество данного процесса может сыграть решающую роль в формировании отношения к банку у клиентов, заинтересованных в данной услуге.
Данные за июнь показали, что 10 % названных операций закончились сбоями при оказании услуги — клиент не получал то, что хотел, в нужный момент. В некоторые дни в июле эта доля возрастала до 25 %. Таким образом, каждый месяц банком были недовольны 10 тыс. или более клиентов. Неудивительно, что сотрудники банка устали отвечать разъяренным клиентам, которые звонили в банк и выясняли, почему они не получили обещанную копию, или жаловались, что копию невозможно прочитать.
Межфункциональная команда, сформированная для совершенствования процесса предоставления фотокопий, быстро выявила три основных вида проблем:
• клиент не получил копии чека вовремя;
• клиент не мог прочесть копию;
• у банка не было копии чека.
Затем они нанесли каждый этап процесса на карту и определили, что на каждом из этапов могло привести к отказу (это, по сути, представляет собой анализ характера и последствий отказов — FMEA). Оказалось, что почти на каждом этапе процесса имеются серьезные проблемы. Ниже перечислены лишь три из множества выявленных проблем.
• Иногда сотрудники банка обещали клиентам уровень услуг, не соответствующий возможностям банка. Банк придерживался политики выполнения запросов в трехдневный срок, но это обязательство было выполнимым, только если чек хранился в самом банке. После двух лет хранения в банке чеки передавались во внешнее хранилище, и, чтобы снять с них копии, требовалось два-три дня сверх установленного срока. В филиалах не знали о двухлетнем сроке хранения чеков и по неведению обещали клиентам предоставить документы в нереальные сроки.
• Информация в заявке могла быть неполной или ошибочной. Служащие, которые занимались поиском чеков, часто с трудом находили оригинал, поскольку в бланке заявки либо недоставало информации, либо бланк был заполнен неправильно. (Наиболее распространенные проблемы позволила выявить диаграмма Парето, см. рис. 12.3.)
Рис. 12.3. Диаграмма Парето для разнотипных ошибок
Диаграмма Парето показала, что в процессе выдачи копий чеков два основных типа ошибок породили большинство проблем — ошибочный порядковый номер и ошибочная дата.
Устранение этих двух типов ошибок позволит устранить большую часть проблем.
• Значительное влияние имело качество услуг внешнего поставщика. Копии некоторых чеков хранились в виде микрофишей (карточек с несколькими кадрами микрофильма). Команда проверила несколько кассет с пленкой для микрофишей и вернула их компании, которая проявляла пленку. Они обнаружили, что из каждых десяти кассет с пленкой одна была передержанной. Таким образом, в 10 % случаев изображение было нечетким из-за передержки пленки, и эту проблему сотрудники банка не могли решить самостоятельно.
Чтобы ликвидировать выявленные проблемы, команда внесла в процесс множество поправок. Если распределить поправки по группам, то можно увидеть, что было сделано следующее.
• Защита процесса от ошибок. Совершенствование программного обеспечения, которое использовалось для подачи заявок, предотвращало введение сотрудниками ошибочной информации (например, поле не принимало буквы, если в него следовало ввести цифры). Кроме того, если чек был выписан более двух лет назад, появлялась всплывающая подсказка, и сотрудники знали, что не следует обещать оказание услуги в течение трех дней.
• Обучение персонала процедурам. Были введены новые процедуры, которые позволяют настраивать оборудование для микрофильмирования, чтобы повысить качество фотокопий, а документация по изготовлению четких фотокопий была откорректирована. Кроме того, теперь существует набор стандартных кодов ошибок для обмена информацией между персоналом, который занимается подбором чеков, и прочими пользователями. Обучение всех сотрудников этим кодам позволяет избежать ситуаций, когда служащие офиса не понимают, какая информация нужна персоналу, занимающемуся подбором документов.
• Совершенствование контроля процесса. Теперь сотрудники знают, где, когда и при каких условиях возможны проблемы при оказании услуг. Процесс включает регулярный анализ деятельности банка, в ходе которого менеджмент и персонал оценивают показатели производительности и оперативно реагируют на возникающие проблемы.
• Введение профилактического обслуживания основного оборудования. После завершения оптимизации от поставщиков потребовали осуществлять регулярные проверки своего оборудования. Теперь, когда процесс стабилизировался, проверки проводятся реже.
УчастникиКоманда: Мелана Акерман, Тим Бишоп, Норма Борчердинг, Аллен Нивен, Скотт Ричардсон, Карен Зиркл.
Внутренние консультанты: Тим Вильямс, Кэти Хэйхерст, Раш Фозо.
Поддержка менеджмента: Крис Бобко, Лайл Майерс, Элизабет Петри.
Вскоре после того, как команда начала внедрять новые процедуры, доля ошибок значительно снизилась. Общее число отказов при оказании услуг снизилось вдвое и вместо 15 % теперь составляет около 7 %. Это результат усовершенствований, которые позволили предотвратить различные виды дефектов оказываемых услуг. Так, на рис. 12.4 показано снижение числа заявок, которые банк не смог выполнить из-за ошибок при их заполнении.
Рис. 12.4. Временной график ошибок при выдаче копий чеков
Входящие дефекты: заявки, которые невозможно выполнить
Временной график показывает, сколько заявок на выдачу копий чеков банк не мог выполнить из-за ошибок при заполнении бланка заявки. Данные свидетельствуют, что после введения изменений количество ошибок устойчиво снижалось на протяжении нескольких месяцев.
• Получить представление о процессе от начала и до конца. В прошлом Bank One пытался решить эту проблему, но основное внимание при этом уделялось сотрудникам, которые занимались изготовлением копий. На сей раз в команду вошли сотрудники, которые занимались и другими этапами процесса: из отдела операций с клиентами, отдела обработки документации (где чеки переводились на микрофиши) и сотрудники, которые занимались поиском и подбором документов.
• Выделить соответствующие ресурсы для решения проблемы. Этот проект был не первой попыткой улучшить данный процесс. Однако теперь банку удалось не только собрать вместе людей, которые занимались всеми составляющими процесса от начала до конца, но и дать членам команды возможность работать над проектом на условиях полной занятости на протяжении четырех-шести недель. Уделить столько внимания важному проекту можно, только ограничив объем незавершенного производства — количество «проектов в процессе».
• Реалистические ожидания. Хотя целью всегда является качество на уровне шести сигм, Bank One обнаружил, что в условиях его работы это требование неосуществимо — по крайней мере, не во всех случаях. Поэтому снижение доли отказов с 15 до 7 % было поводом для торжества. После этого приоритетными стали иные задачи (то есть проблемы, решение которых позволяло банку добиться более значительного роста производительности и удовлетворенности клиентов). После усовершенствований на других участках может оказаться, что снижение текущего уровня отказов в 7 % снова станет приоритетным направлением работы.
И все-таки в том, что усовершенствования принесли свои плоды, сотрудников Bank One убедили не данные. Они поняли это, когда звонки от раздраженных клиентов прекратились.
Не забывайте о нематериальном аспекте«Совершенствование данного процесса не потребовало применения сложных статистических инструментов. Межфункциональная команда проанализировала процесс от начала до конца при помощи таких простых инструментов, как диаграммы причин и результатов и диаграммы Парето, и выявила упущения, которые вызывали проблемы».
Тим Вильямс, помощник вице-президента, Bank One
Как часто вы, будучи клиентом, принимаете решение не иметь дела с компанией, поскольку это сулит вам слишком много хлопот? Опросы клиентов констатируют, что люди нередко принимают решение о том, с кем работать, с учетом общего впечатления от компании, а не только цены. Пример из практики муниципалитета Форт-Уэйна, штат Индиана, показывает, как многого можно добиться, избавив клиентов от лишних хлопот.
Как и во многих других городах, в 1980–1990-х из Форт-Уэйна наблюдался отток крупных работодателей. Поэтому развитие инфраструктуры занимает теперь центральное место в долговременных планах муниципалитета. Создание стабильной базы налоговых поступлений, несомненно, было и остается для города одной из основных возможностей повышения показателя ROIC.
С помощью первичного сопоставительного анализа в муниципальном отделе экономического развития обнаружили, что в городе большие проблемы с таким важным процессом, как выдача разрешений на строительство. В то время как менее крупные близлежащие города рассматривали заявки и планы застройки всего за 5–10 дней, в Форт-Уэйне на это уходило 50–60 дней и более. Проблема была не только во времени цикла: из-за длительного и устрашающего процесса согласования потенциальные заявители избегали Форт-Уэйн, предпочитая строить в других местах. Они часто говорили: «Не хотим связываться с этими проблемами. Процесс получения разрешения занимает слишком много времени, самих разрешений требуется целая куча, поэтому всякое желание строить здесь мигом пропадает».
УчастникиХизер Пресли («зеленый пояс»).
Команда: Элисса МакГоли, Рик Кункел, Мишель Kироу, Джим Норрис, Пат Фэи.
Поддержка: Эндрю Даунс («чемпион»), Стэйси Штумпф («черный пояс»).
Безусловно, столь негативное отношение к городу имело весьма серьезные последствия для предпринимательской деятельности и возможностей трудоустройства.
Первым шагом, предпринятым командой, был сбор данных о «голосе клиента» с помощью целевых групп. Группы включали представителей других отделов муниципалитета, которые участвовали в процессе или испытывали на себе его влияние, и внешних клиентов (строительных подрядчиков, инженеров и архитекторов). Критически важными характеристиками оказались:
• своевременное согласование разрешений и сертификатов соответствия;
• высокое качество обслуживания в ходе личных контактов;
• своевременные и тщательные проверки;
• уровень общения между муниципалитетом и клиентом.
Чтобы сфокусировать свои усилия, команда составила карту процесса (рис. 12.5) и стала искать ответ на вопрос: «От каких стадий процесса в первую очередь зависит, получит ли клиент то, что ему нужно?».
Рис. 12.5. Блок-схема процесса выдачи разрешения
Члены команды пришли к выводу, что важнейшими составляющими процесса являются:
• анализ документации при подаче заявления («пакет строительной документации»);
• регулярные собрания и их участники (на таких собраниях принимается решение, какие отделы муниципалитета должны участвовать в анализе документации);
• инструменты и принципы, применяемые для анализа документации;
• информирование заявителя после анализа документации.
В ходе исследования обнаружилось, что процесс выдачи разрешений изобилует работой, не добавляющей ценности, и задержками. Так, стандартная практика предполагала рассылку каждого заявления во все отделы, хотя разные типы заявлений должны были рассматриваться разными отделами. В соответствии с существующей структурой процесса сотрудникам приходилось просматривать множество заявлений, анализ которых не входил в их обязанности. Устранение имеющегося перепроизводства по закону Литтла привело к сокращению объемов незавершенного производства, в результате чего время выполнения заказа значительно сократилось.
После изучения всех составляющих процесса команда внесла ряд изменений и усовершенствований и разработала показатели для его оценки.
• Использование перечня документов — такой перечень позволяет до приема заявки убедиться, что клиент собрал всю необходимую документацию.
• Совершенствование контроля процесса за счет нового программного обеспечения (см. рис. 12.6).
Рис. 12.6. Программа отслеживания разрешений (скриншот)
• Разработка критериев определения приоритетов (заявки на получение разрешений, которые в прошлом оказались слишком сложными или сомнительными, помечаются предупредительным «красным флажком») и выработка альтернативных путей для более простых заявлений на выдачу разрешения.
• Изменение процедуры для улучшения обмена информацией и более тесного сотрудничества между отделами муниципалитета.
• Регулярный сбор данных для улучшения контроля и измерения времени цикла.
Команда отслеживала три вида результатов: поддающиеся измерению показатели времени выполнения заказа, затраты, которых удалось избежать, и отзывы клиентов.
1. Измеримые показатели времени выполнения заказа
Как только команда начала осуществлять перемены, она отметила значительное улучшение ситуации (см. рис. 12.7), а в конечном счете добилась еще лучших результатов (см. таблицу ниже).
Рис. 12.7. Проект отслеживания выдачи разрешений: до и после
2. Расходы, которых удалось избежать
Один из членов команды, «зеленый пояс», самостоятельно освоила Access и разработала несколько макропрограмм, что позволило городу сэкономить $150 тыс., выделенных на покупку программного обеспечения (теперь эти деньги можно было использовать для оказания дополнительных услуг горожанам).
3. Отзывы клиентов
Обратная связь с клиентами свидетельствовала о том, что тон их высказываний резко изменился. Вместо: «Я говорил, что никогда не буду здесь строить» теперь можно было услышать: «Не могу поверить, что этот город добился таких результатов». Ассоциация строительных компаний была так довольна результатами, что они пригласили «зеленый пояс» проектной команды для презентации на собрании ассоциации.
• Позволить командам немедленно исправлять очевидные проблемы. Как говорит Роджер Херт: «Один из наших принципов в отношении всех “зеленых поясов” и “черных поясов” состоит в том, что они не должны ждать окончания проекта для реализации перемен. Если в процессе есть нарушения — надо немедленно их исправлять. Мы называем это “закаливанием процесса” — пойми, что не так, реализуй, исправь ошибку, добейся, чтобы все работало».
• Создать межфункциональную команду. До окончательного утверждения типовое разрешение должно пройти множество отделов муниципалитета, поэтому ни один отдел не может сократить время цикла, не сотрудничая со всеми остальными отделами, участвующими в процессе.
• Использовать данные и сосредоточиться на процессе для создания атмосферы доверия. Команда включала представителей разных отделов муниципалитета, которые сумели преодолеть традиционную привычку сваливать вину друг на друга и сосредоточились на процессе, используя данные для выявления проблем.
Читать бесплатно другие книги:
