Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса Джордж Майкл
Теперь сестры (которые получают $30–40 в час) могут уделять больше времени оказанию помощи пациентам, а не бегать по больнице в поисках материалов. С системой поставки материалов работает главным образом специально обученный вспомогательный персонал. Огромный склад в подвале, источник огромных непроизводительных затрат, заменили на небольшие склады, которые в итоге требуют гораздо меньших капиталовложений.
На протяжении почти 25 лет, которые Карен Раго провела в Stanford, она получила четыре урока.
1. Переход к межфункциональным группам
Переломное значение, по словам Раго, имел переход к межфункциональным группам, поскольку в конечном счете это позволило сконцентрировать внимание на линиях оказания услуг в целом (эквивалент «потоков создания ценности» на языке бережливого производства). «Когда мы создали такие группы по линиям оказания услуг, мы могли отследить процесс оказания медицинской помощи пациенту от начала и до конца, рассматривая его не только с точки зрения бюджета отдельных подразделений, — говорит она. — В сущности, изменился сам процесс оказания медицинской помощи». Группа кардиологической помощи, которую она возглавляла, включала:
• председателя группы хирургов как соруководителя (то, что в Stanford называлось врач-«чемпион»);
• старших сестер отделений, которые занимались кардиохирургическими пациентами;
• менеджера операционных, он ведал операционными, в которых работали кардиохирурги;
• медицинскую сестру-специалиста, представляющую отделения, которые занимались кардиологическими пациентами;
• фармацевта, ЛОР-врача и физиотерапевта, которые работают с такими пациентами;
• социальных работников, управляющих делами.
Таким образом, группа включала представителей всех подразделений, непосредственно взаимодействующих с пациентами, проходящими через поток создания ценности. Это позволило Stanford разрушить барьеры и работать на общие цели, ориентированные на клиента.
В самом начале было установлено одно правило — порождение системного мышления, являющегося интегральной частью шести сигм: никакая группа не может осуществлять преобразования, касающиеся другого подразделения без согласия данного подразделения. Это было далеко не так сложно, как может показаться на первый взгляд, — не забывайте, в Stanford работали межфункциональные группы, а значит, представитель соответствующего подразделения, скорее всего, тоже принимал участие в работе группы.
Раго вспоминает проект, в задачу которого входила доставка кресел-каталок туда, где они используются (что оказалось весьма непростой логистической задачей для многих больниц). Когда группа собралась для обсуждения этого вопроса в первый раз, изменить процесс не удалось. Результаты появились лишь во второй раз, когда этой проблемой занялась межфункциональная группа. «Теперь директору по уходу за больными не надо было за глаза обвинять менеджмент службы снабжения, поскольку представители этого подразделения сидели перед ним за тем же столом. В результате в службе снабжения поняли, что их отдел мешает работе других, и всерьез задумались, как исправить положение, — говорит Раго. — Дополнительным результатом такого сотрудничества, — отмечает она, — стало прекращение беспрерывного потока жалоб на эту проблему».
2. Повышение доступности данных и интенсивности их использования
В ходе первоначальных работ по внедрению получить необходимые данные было непросто. Дело доходило до того, что приходилось специально приглашать людей со стороны, чтобы, работая с историями болезней, вручную подсчитывать количество проведенных лабораторных исследований определенного вида. Такие данные весьма важны, поскольку позволяют решить, какие процедуры можно изменить, чтобы, не нанося ущерба пациенту, сократить срок его пребывания в больнице. Вскоре после того, как программа Operations Improvement начала действовать, клиника вложила деньги в систему учета издержек, которая значительно упростила сбор данных такого рода. Раго также помогла сформировать группу штатных сотрудников в рамках структуры по оказанию услуг, которые были готовы оперативно прийти на помощь группам OI.
Ключевым моментом было то, что совместное руководство такими группами осуществляли одновременно менеджер и врач. Это был единственный способ завоевать доверие остальных врачей и сестер.
Карен Раго
На фундаментальном уровне получение достоверных данных помогает повысить качество принятия решений любой команды. Доступность данных чрезвычайно важна еще и из-за особенностей контингента, с которым имела дело Раго. «Врачи хотят видеть данные, — говорит она. — Иным способом их не убедить». Кроме того, самые острые проблемы при внедрении возникали, когда неврачебный персонал клиники выявлял возможности изменений лечебной практики врачей. «Заставить врача внести изменения в свою лечебную практику очень сложно, и любые рекомендации должны сопровождаться неопровержимыми аргументами и данными», — говорит Раго.
Наконец, важно располагать данными, собранными «после», которые позволят людям увидеть, чего они достигли, и послужат моральным стимулом для дальнейшего совершенствования.
3. Адаптация процесса к потребностям персонала и стилям работы
Возглавляя группу кардиологической помощи, Раго работала как с врачами-кардиологами, так и с кардиохирургами. Она быстро заметила, что стиль работы этих двух групп резко отличается, и старалась быть гибкой, применяя разные методы: кардиологи, которые проводили много времени в клинике, любили думать, принимая во внимание процесс и команду. Они с удовольствием посещали еженедельные совещания и обсуждали свои идеи. Кардиохирурги были гораздо более независимыми и ориентированными на результат. Поначалу они не были расположены к сотрудничеству с другими хирургами и стремились быстро принять решение и двигаться дальше. Учитывая эти стили поведения и соответственно подбирая свой подход к персоналу, Раго удавалось добиться большего.
4. Сопоставительный анализ
Любое предприятие задается вопросами: на что ориентироваться, определяя целевые показатели? Какие темпы считать быстрыми? Какой уровень качества достижим? Выявлять приоритетные направления совершенствования и ставить реалистичные цели Stanford Hospital and Clinics помогло его членство в University Health Systems Consortium (UHSC), организации, которая занималась сопоставительным анализом работы клиник. Каждая из организаций-членов должна была представить 30 историй болезни по ряду направлений специализации (например, смещение тазобедренного сустава или аортокоронарное шунтирование). UHSC проводил оценку всех случаев и давал сравнительную оценку организаций-членов. Кроме того, по каждой специализации выявлялись организации с лучшим уровнем лечебной практики, которые делились своими наработками с другими членами консорциума. По мнению Раго, это помогло Stanford понять, в чем они были лучшими, а где могли поучиться у других.
К концу 1990-х годов Stanford Hospital and Clinics окончательно превратился в матричную организацию. Вот как описывает это Карен Раго: «Главным изменением стало то, что я и мои сторонники перестали быть менеджерами изолированных отделов и начали сотрудничать со своими коллегами. Я не привыкла к тому, что могу решить уйму проблем вместе с другими менеджерами. Если у меня возникала проблема с лабораторией и такая же проблема была у 10 других подразделений, мы имели 11 проблем с лабораторией. Так было, пока мы не стали работать вместе, преодолевая выявленные барьеры, и не начали исправлять более крупные недостатки в системе в целом».
Раго высоко оценивает руководство клиники, особенно предыдущего генерального директора Малинду Митчелл, которая сразу приняла эти перемены и сохраняла приверженность им долгие годы. «Такой образ действий должен был войти у нас в привычку, не превращаясь в дополнительную нагрузку, — отмечает Раго. — Даже если поначалу это означало дополнительные совещания, в конечном счете программа OI начала менять наш образ мышления и подход к работе. Именно тогда мы смогли увидеть крупные достижения».
Часть II. Внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг
В соавторстве с Максом Айзаком
Если люди убеждены, что занимаются стоящим делом, то у них есть цель и они могут изменить ситуацию вполне определенным и измеримым образом. Если им удается изменить ситуацию и их усилия вознаграждаются, они воодушевлены и полны желания действовать, им хочется идти на работу и продолжать преобразования. Если вам удается сделать с людьми нечто подобное — это настоящее чудо.
Джефф Турк, корпоративный «чемпион 6», Caterpillar
Благодарности за помощь в работе над частью II
Выражаю особую благодарность Лу Джулиано, генеральному директору ITT, и Джеффу Турку, корпоративному «чемпиону 6» компании Caterpillar. Оба возглавляли весьма успешный проект «бережливое производство + шесть сигм» в своих организациях, занимаясь как производственными, так и сервисными подразделениями. Я очень признателен им за то, что они поделились мыслями о реализации проекта «бережливое производство + шесть сигм».
Кроме того, я благодарен Максу Айзаку за то, что он был моим соавтором при написании этих глав. Макс — ведущий эксперт в области руководства и организационного поведения с более чем 30-летним опытом практического руководства и консультирования в Северной Америке и Европе. Он блестяще разбирается в том, как сделать перемены частью организационной структуры, что позволило ему внести неоценимый вклад в традиционные взгляды на применение метода шести сигм.
Введение
Генеральный директор средней по размеру сети розничных магазинов[23] был взволнован. Он только что вернулся с конференции руководителей, посвященной методу «бережливое производство + шесть сигм», и думал, что наконец-то получил подлинный ответ на интересующие его вопросы. Его компания страдала от постоянного падения продаж — три квартала подряд были неудачными, и он не мог допустить, чтобы так продолжалось. Утверждения представителей других компаний о том, что они добились повышения операционной прибыли на $50 тыс. и более на одного «черного пояса», вызывали у него легкое недоверие, но для компании такого масштаба даже половина этой суммы была бы очень неплохим результатом.
Выполнив некоторые дополнительные изыскания, наш генеральный директор созвал высший менеджмент и стал с воодушевлением рассказывать о методе «бережливое производство + шесть сигм» и о том, как он поможет им преодолеть нынешние трудности и выйти на совсем иной уровень. А ведь им грозила перспектива оказаться на улице! Ответственным за программу «бережливое производство + шесть сигм» он назначил вице-президента по операциям. Он особо подчеркнул необходимость получить результаты как можно скорее, не позднее окончания текущего финансового года, и сказал вице-президенту: «Насколько мне известно, чтобы достичь намеченных финансовых показателей, нам достаточно иметь дюжину “черных поясов”. Это твое детище. Держи меня в курсе дела и ежемесячно докладывай о ситуации».
Как полагаете, каковы были шансы этой компании добиться выдающихся успехов в области использования метода «бережливое производство + шесть сигм»?
Сторонники метода «бережливое производство + шесть сигм» подчеркивают, что он гораздо эффективнее предыдущих, таких как непрерывное совершенствование и TQM: он теснее связан с приоритетами клиента, его реализацию проще проследить в пределах компании и он гораздо лучше увязан со стратегиями бизнеса. Всем нам известны компании Bank of America, GE Capital, Starwood, ITT, которые используют шесть сигм, чтобы повысить удовлетворенность клиента, улучшить качество и добиться впечатляющих финансовых результатов. Однако на каждую историю успеха приходится немало других, подобных той, которая рассказывалась выше, и многие компании сумели реализовать лишь малую толику потенциала метода «бережливое производство + шесть сигм».
В чем же разница между успешной реализацией и программами-однодневками, инициативами, которые игнорируются или забываются руководством и остаются уделом горстки мрачных фанатичных приверженцев?
Ключ к разгадке дает статья в Fortune (21 июня 1999 года), названная Why CEOs Fail («Почему генеральные директора терпят неудачу»). Ее авторы, Рэм Чаран и Джеффри Ковин, пишут: «В большинстве случаев — а по нашим прикидкам в 70 % случаев — подлинная проблема состоит не в недостатках концепции, о которых так любят рассуждать ученые… Все дело в неправильном исполнении».
Статья Чарана и Колвина должна насторожить любого, кто испытывает трудности с реализацией стратегии. Долгие годы эксперты твердили, что важнейшее качество умелого руководителя — способность мобилизовать массы вокруг четкой концепции и выигрышной стратегии. Работа руководителя состоит в том, чтобы ясно изложить, куда он намерен идти, а затем доверить подчиненным прокладку пути к намеченной цели.
Как отмечают Чаран и Колвин, становится все более ясно, что внедрению мы должны уделять не меньшее, а возможно, и большее внимание. В этом убеждении авторы статьи не одиноки. Развивая ту же мысль, консультант Том Каррен рассказывает о двухлетнем исследовании, проведенном McKinsey and Company. Это исследование выявило девять ошибок, которые повлекли за собой 80 % провалов в осуществлении фундаментальных перемен[24].
1. Нет акцента на результат.
2. Отсутствует выигрышная стратегия.
3. Неспособность привести неоспоримые доводы в пользу перемен.
4. Не различаются перемены, инициируемые принятыми решениями, и перемены, которые зависят от поведения.
5. Неумение мобилизовать и привлечь к участию заинтересованные стороны.
6. Чрезмерный акцент на возможности структуры и систем изменить поведение.
7. Отсутствие навыков и ресурсов.
8. Руководство неспособно или не желает думать об изменении своей роли.
9. Неспособность к интеграции и координации всех инициатив.
Заметьте, что наличие верной стратегии — лишь один из перечисленных факторов; остальные восемь связаны с внедрением: это либо скверное исполнение, либо недостаток внимания, уделяемого вопросам взаимодействия (вовлечение людей в планирование и реализацию проекта).
Организации, размышляющие о внедрении метода «бережливое производство + шесть сигм» или уже включившиеся в этот процесс, могут столкнуться с достаточно острыми проблемами, которые чаще всего вызовут:
барьеры, препятствующие реализации проекта:
• вовлечение генерального директора и менеджеров самостоятельных подразделений,
• выделение ресурсов: необходимо добиться, чтобы 1 % (или более) сотрудников стали «черными поясами» и занимались работой по непрерывному совершенствованию на условиях полной занятости,
• выбор проектов: отобрать проекты совершенствования на основании стратегических целей / потребностей и определить их приоритетность с учетом возврата на инвестированный капитал (ROIC),
• формирование способности оценивать ситуацию с точки зрения бережливого производства: признать необходимость устранения потерь и задержек в процессе (касающихся работы и / или затрат), а не только повышения качества для достижения целей,
• управление на основе данных: при принятии решений надо использовать знание процесса и данные;
проблемы взаимодействия:
• обеспечение координации и понимания стратегии, в первую очередь среди тех, кто пользуется наибольшим (формальным или неформальным) влиянием в организации, и тех, кто занимается реализацией проектов,
• поощрение стремления к сотрудничеству между инструкторами и группами, между подразделениями и менеджерами, являющееся средством, стимулирующим усилия.
Компании, о которых рассказывалось в части I этой книги, принадлежат к совершенно разным секторам и сталкиваются с разными проблемами в области конкуренции. Не все они, говоря о своей работе, используют термин «бережливое производство + шесть сигм» (хотя именно его принципы лежат в основе их действий), и избранные ими пути реализации своих программ и взаимодействия различны. Однако, несмотря на внешние различия, их объединяет последовательность и согласованность действий. На фундаментальном уровне все они стремятся преодолеть помехи на пути внедрения, интегрируя «бережливое производство + шесть сигм» в повседневную работу по управлению и совершенствованию организации.
Чтобы добиться такой интеграции в вашей организации, полезно осмыслить реализацию как процесс, включающий четыре этапа.
1. Готовность — выявление всех факторов, которые следует учесть, решая, как использовать «бережливое производство + шесть сигм» для более эффективной реализации стратегии вашей организации (в частности, способность вашей организации осуществлять крупные перемены).
2. Вовлечение — воодушевить людей и вызвать у них желание применять метод «бережливое производство + шесть сигм», продемонстрировав им, что этот метод может помочь достижению годовых и квартальных показателей.
3. Мобилизация — создать инфраструктуру и обеспечить прочие составляющие, необходимые для реализации проекта.
4. Результаты и контроль — внедрять планы реализации, вводя контрольные показатели и процессы контроля, чтобы обеспечить устойчивый характер усовершенствований в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» и тесную связь совершенствования с бизнес-стратегиями.
Решая задачи, стоящие перед этой книгой, мы посвятили каждому из этапов отдельную главу. Важно понимать, что эти этапы перекрываются: от подхода к оценке готовности зависит, захотят ли люди участвовать в предстоящей работе. Работа по вовлечению сотрудников продолжается и после того, как вы принимаетесь за создание формальной инфраструктуры и за работу над проектами; контрольные показатели будут меняться в ходе реализации.
В действительности разграничение названных этапов является далеко не таким четким, как описано в следующих главах. Выводы, сделанные в этих главах, подытоживаются в сводном перечне факторов успеха в главе 9. Но не забывайте — то, что годится для одной компании, может не подойти для вас, приведенные рекомендации вы должны интерпретировать исходя из собственного опыта и здравого смысла, которые подскажут вам, что станет работать в ваших условиях.
Глава 6. Стадия 1. Оценка готовности
После двух лет применения метода «бережливое производство + шесть сигм» одна компания, входящая в список Fortune 500, оказалась на распутье. Поначалу некоторые проекты давали до $750 тыс. на один проект, а прирост операционной прибыли на один «черный пояс» в год превышал $500 тыс. Но теперь «денежная труба» от проектов начала истощаться, а прибыль на один проект упала до $100 тыс. и ниже. Длительность проектов представляла собой проблему с самого начала: в среднем для осуществления проекта требуется 6 месяцев или более. Большая часть текущих проектов не была связана со стратегическими задачами, поскольку отдельным менеджерам и «черным поясам» было разрешено отбирать проекты самостоятельно, минуя формальный процесс оценки соответствия проекта приоритетам компании.
В компании росло недовольство привилегированным положением «черных поясов» и несогласованностью их действий с работой организации в целом. Раньше заниматься программой шести сигм стремились лучшие и самые способные сотрудники, теперь же «черные пояса» просили позволить им вернуться на прежнюю работу. Генеральному директору и высшему руководству предстояло принять решение: смогут ли они возродить данную инициативу и добиться тех результатов, которые в свое время побудили их принять программу шести сигм или пришла пора прекратить эту работу и вложить время и деньги во что-то другое?
Учитывая первоначальные успехи, исполнительное руководство компании провело всестороннюю диагностику, чтобы выявить свои просчеты. Вот что они обнаружили.
1. Процесс реализации проекта был неправильно структурирован. С одной стороны, все высшие руководители, начиная с генерального директора и ниже, верили, что для достижения успеха следует сделать шесть сигм интегральной частью работы компании, и ответственным за координацию работ был назначен весьма способный руководитель, на которого возложены обязанности корпоративного «чемпиона». Однако прочие составляющие планов реализации содержали ряд недочетов. Так, например, не все менеджеры самостоятельных подразделений прошли надлежащую подготовку. Многие рассматривали шесть сигм как дополнительную нагрузку, а не как метод, который позволит «превзойти самих себя». «Черные пояса», «мастера черного пояса» и проекты не имели формальной связи ни с одним из представителей исполнительного руководства, президентов подразделений или менеджеров других самостоятельных подразделений. Это закономерно привело к тому, что работа в рамках шести сигм стала конкурировать с повседневной деятельностью компании.
2. Следить за реализацией проекта поручили не тому, кому следует. Действительно, корпоративный «чемпион» посвящал большую часть времени совершенствованию процесса и решению проблем: он был признанным специалистом в этой сфере. Однако по части искусства управления он был подкован куда хуже и не пользовался достаточным влиянием. Кроме того, он не подчинялся непосредственно генеральному директору и не входил в состав исполнительного руководства.
3. Организация оказалась не готова к восприятию и поддержке столь радикальных перемен. Люди, непосредственно занятые внедрением программы шести сигм, прошли широкую подготовку и получали всестороннюю помощь и поддержку, но обмен информацией с прочими сотрудниками, которые не являлись непосредственными участниками проектов, практически отсутствовал, и их обучение не проводилось.
Чтобы вам не показалось странным, что глава, посвященная оценке готовности, начинается с рассказа о неприятностях, подстерегающих компанию в ходе реализации программы шести сигм, заметьте, что в данном случае эти неприятности были следствием решений, принятых задолго до подготовки первого «черного пояса». Компания взялась за шесть сигм, не вполне понимая, что нужно для успеха такой работы.
Этот пример показывает, почему первым этапом при планировании инициатив шести сигм должно стать изучение обстановки или оценка готовности, сбор информации, позволяющей определить все критические проблемы, которые могут повлиять на реализацию. В Bank One, например, таким образом выявили, что будет работать в их условиях, а что нет.
Дэррил Грин, ныне старший вице-президент Bank One, некоторое время работал в GE. Он знал, что нельзя слепо копировать то, что делает другая организация. «Работа в GE учит вас действовать, опираясь на мощную инфраструктуру, — говорит Грин. — Но если вы попадаете в условия, где такая инфраструктура отсутствует, и попытаетесь действовать прежними методами, то у вас ничего не выйдет. В GE 40 % поощрительных выплат менеджерам связано с программой шести сигм. Понятно, что они старались сделать в этом направлении все, что могли, и как можно быстрее! В компаниях, для которых этот метод новый, а нужная инфраструктура отсутствует, не все люди в равной мере знакомы со сбором данных. Выявление пробелов и их последовательное устранение могут проводиться по-разному».
Существует много подходов к оценке готовности. Ниже приводятся все этапы типовой последовательности действий.
1. Выбрать «чемпиона» программы «бережливого производства + шесть сигм».
2. Сделать «фотографию» текущего состояния организации, которая послужит точкой отсчета.
3. Провести интервью с высшим руководством.
4. Привлечь тех, кто пользуется максимальным авторитетом (формальных и неформальных лидеров организации) с помощью фокус-групп и интервью.
5. Оценить влияние факторов, которые вам удалось обнаружить.
Прежде чем приступить к подробному рассмотрению этапов, хочется дать один совет: ваш подход к проведению оценки настраивает людей на определенные ожидания в отношении метода «бережливое производство + шесть сигм». Подключая к процессу оценки широкий круг людей, вы имеете возможность сформировать изначально позитивное отношение к данной инициативе, особенно если будете непредвзяты и будете «слушать» больше, чем «говорить».
Выбор или назначение корпоративного «чемпиона» метода «бережливое производство + шесть сигм» нужен по вполне понятной причине: ему или ей предстоит возглавить дальнейшую работу, связанную с подготовкой и развертыванием данной программы. Иметь «чемпиона», который приступает к работе на самом раннем этапе и подчиняется непосредственно генеральному директору, весьма важно, поскольку:
• регулярное общение между корпоративным лидером и «чемпионом» способствует тому, что информация, распространяемая в организации, становится последовательной и согласованной;
• «чемпион» будет болеть за дело, которое планировалось при его непосредственном участии;
• деятельность «чемпиона» будет более плодотворной, если у него есть возможность обсудить с руководством причины, по которым организация взялась за «бережливое производство + шесть сигм».
Вся подготовительная работа, связанная с реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм» нацелена на создание альянсов и установление связей с приоритетами менеджмента. Именно поэтому успешный «чемпион» должен обладать превосходными навыками общения с людьми и при этом разбираться в бизнесе, не говоря уже о навыках планирования и реализации, знании «бережливого производства + шесть сигм» и т. д.
Первый шаг при составлении любого плана — понять, с чего вы начинаете. «Чемпион», работая совместно с высшим руководством, должен собрать основную информацию по двум направлениям: статус компании в целом и ее основных подразделений (что во многом близко к оценке конкурентоспособности, описанной в главе 4) и существующие представления / отношение к переменам в целом и к переменам в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» в частности.
Хотя высшее руководство может быстро представить информацию о статусе организации в целом, некоторую базовую информацию полезно собрать заранее, чтобы удостовериться, что все, кто участвует в принятии решений, имеют сходное мнение. Отнеситесь к этому как к ежегодному медосмотру: вы просто собираете данные о финансовых показателях работы организации и ее важнейших подразделений, выясняете, как распределены кадровые ресурсы и т. д. Соберите любую информацию об удовлетворенности клиентов.
Кроме того, на этом этапе поможет сопоставительный анализ: посетите другие компании, которые применяют шесть сигм или «бережливое производство + шесть сигм», посмотрите, что у них работает, а что нет. Изучите, как осуществляется адаптация программ к их стилю работы, культуре, потребностям бизнеса и т. д.
Как правило, для проведения интервью «чемпион» и / или эксперты, приглашенные со стороны, встречаются с генеральным директором и подотчетными ему лицами один на один. Цель таких интервью — выявление важнейших составляющих успеха для бизнеса в целом (что нужно для повышения ROIC и доли рынка) и самой программы «бережливое производство + шесть сигм» (как убедиться, что мы используем «бережливое производство + шесть сигм» как инструмент, способствующий реализации корпоративной стратегии? что может помешать нам в этом?).
Поскольку цель состоит в выявлении факторов, определяющих план реализации, перечень обсуждаемых вопросов обычно включает:
• опыт предшествующих программ преобразования (продолжают ли они действовать? почему да или почему нет? какое отношение они вызывали — воодушевление или скепсис?);
• осмысление корпоративной стратегии и приоритетов:
— важнейшие места продаж и набор товаров / услуг организации,
— основные барьеры, которые могут препятствовать или сорвать реализацию стратегии (например, считают ли люди, что компания может позволить себе сделать 1 % кадрового состава «черными поясами», работающими на условиях полной занятости?);
• существующее отношение к методу «бережливое производство + шесть сигм» (рассматривается ли этот метод как средство достижения целей или воспринимается как неизбежное зло?);
• как принимаются решения и разрешаются конфликты (стили принятия решений, приверженность принятым ранее коллективным решениям, поддержка противоречащих точек зрения, уровень, на котором осуществляется принятие решений);
• какой фактор люди считают ключевым, чтобы добиться в данной организации личного успеха;
• как соотносятся стратегическое планирование и личные цели при аттестации;
• как выполняется работа (сотрудничество или обособленность);
• наличие на организационном и личностном уровне понимания и опыта работы с какими-либо составляющими «бережливого производства + шесть сигм» (процессы, сбор данных, сокращение времени цикла, обмен лучшими методами и т. д.);
• история обучения: какие мероприятия по обучению проводились в компании в прошлом? каким навыкам уделялось внимание? какова была эффективность таких мероприятий?
• проблемы профсоюзов: в какой мере при внедрении метода «бережливое производство + шесть сигм» следует учитывать влияние профсоюзов?
• как осуществляется в организации развертывание стратегий, целей, систем показателей успешной деятельности и целевых показателей? какие структуры и процессы используются для определения приоритетов совершенствования? как отслеживается прогресс и кто участвует в этих процессах?
• работа в команде / сотрудничество (или отсутствие таковых) в данной организации; склоки;
• открытость новым подходам. Насколько распространен синдром «придумано не здесь»?
Вопросы о принятии решений и коммуникацииВопросы о том, как осуществляется управление и как разрешаются конфликты, тесно связаны с принятием решений. Исследование подхода к принятию решений позволяет вскрыть важные особенности динамики, которые могут повлиять на планы и тактику реализации.
Задавая эти вопросы всем представителям высшего руководства, можно понять, насколько проблематичен вопрос о стратегии реализации проекта. Опытный интервьюер сумеет завоевать доверие интервьюируемого и уловить несоответствия в интерпретации ролей и стратегии. Многие возможности метода «бережливое производство + шесть сигм» приходятся на «мертвые зоны» между функциональными подразделениями или на процессы, которые пересекают традиционные границы, поэтому вы должны знать, готовы ли составные части организации объединиться и поддержать межфункциональные цели, которые могут не принести непосредственной выгоды отдельному подразделению.
В одной организации, которая приступила к реализации проекта «бережливое производство + шесть сигм», работал рядовой сотрудник, который по совместительству служил пастором. Свадьбы половины работников компании происходили при его участии, и это было не простым совпадением. Он пользовался глубоким уважением большинства сотрудников, и к его мнению прислушивались все. К сожалению, при планировании программы «бережливое производство + шесть сигм» и ее запуске никто не удосужился побеседовать с ним или привлечь его к участию в работе. Впоследствии все признали, что именно эта оплошность стала одной из основных причин, по которым инициатива столкнулась с резким неприятием во многих подразделениях организации.
В любой организации есть группа людей (5–10 % общего числа сотрудников), которая оказывает огромное влияние на то, что делают и чего не делают их коллеги. Этих людей знают все. Как свидетельствует пример, приведенный выше, эти ключевые лидеры[25] могут встретиться на любом организационном уровне — от зала заседаний совета директоров до стойки регистрации. Их влияние может определяться как формальными полномочиями, так и множеством любых других факторов (личностные характеристики, стаж работы, связи). В список таких людей следует включить всех менеджеров самостоятельных подразделений, а часто и их подчиненных.
Такая концентрация влияния — настоящая находка для тех, кто занимается преобразованиями, — позволяет умножить ваши усилия в несколько раз, сфокусировав их на относительно небольшой части организации, вместо того чтобы пытаться вовлечь каждого сотрудника в отдельности. Если вам удастся привлечь этих авторитетных людей на свою сторону и воодушевить их, реализация, распространение и стабилизация пройдут куда более гладко.
Влияние ключевых лидеровКлючевые лидеры могут встретиться на любом организационном уровне, и об этом стоит помнить. Почему? Как обнаружил один «чемпион» в ходе развертывания одной в целом достаточно успешной программы «бережливое производство + шесть сигм», многие из наиболее перспективных возможностей являются межфункциональными. Но использовать их было невозможно, поскольку лидеры отдельных подразделений не оценили по достоинству пользу, которую могла принести им и их подчиненным программа «бережливое производство + шесть сигм». В одном из подразделений этой компании результаты были ничтожными, так как ключевой лидер упорно твердил: «Мне это не нужно». Вы можете избежать подобной ситуации, следуя рекомендациям по привлечению сторонников, которые даны в следующей главе.
Однако будьте осмотрительны — вы должны кропотливо и внимательно выявить всех, кто попадает в эту категорию. Если вы то и дело слышите, как люди советуют друг другу «сходить к Джо», который работает в отделе информационных технологий, вы непременно должны побеседовать с Джо. Если Мария разбирается в тонкостях бухгалтерского учета лучше, чем кто-либо другой в отделе, не забудьте поговорить с Марией. Чем больше ключевых лидеров вы привлечете, тем больше шансов, что реализация проекта пройдет гладко и получит поддержку.
С практической точки зрения, контакт можно наладить как с глазу на глаз, так и при помощи фокус-групп, в зависимости от того, какой метод кажется вам наиболее успешным. Главное — лично пообщаться с как можно большим числом таких авторитетов. Дайте своим собеседникам возможность говорить на любые темы, но постарайтесь коснуться хотя бы некоторых вопросов, которые обсуждались с высшим менеджментом (см. перечень тем / вопросов, приведенный выше); в таком случае вы сможете сравнить представления и позиции на разных уровнях организации.
Информация от высшего менеджмента и ключевых лидеров обычно резюмируется в обучающем курсе для руководства. Такой курс охватывает важнейшие проблемы, которые могут сказаться на стратегии внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм» и определить уникальность задач, которые придется решать организации в связи с реализацией программы, обучением и созданием инфраструктуры.
Скорее всего, вы обнаружите закономерности, которые показывают, что некоторые сферы деятельности вашей компании будут более восприимчивы к методу «бережливое производство + шесть сигм», чем прочие. Если менее восприимчивые сферы деятельности имеют отношение к потокам создания ценности, критичным для вашего бизнеса, вам не остается ничего другого, как включить их в программу реализации. Хотя здесь вам предстоит больше предварительной работы по обмену информацией и обучению — это необходимо, чтобы убедить людей в пользе метода «бережливое производство + шесть сигм».
Хотя каждая организация уникальна, есть ряд общих закономерностей, касающихся организаций сферы услуг, и воздействие этих закономерностей на структуру реализации вполне предсказуемо. Ниже перечислено несколько наиболее распространенных закономерностей.
1. Чтобы получить конкурентное преимущество, нужно сохранять и накапливать человеческий капитал.
2. Предшествующий опыт совершенствования невелик; ориентация на процесс слабая или отсутствует полностью, используемость данных низкая.
3. Устойчивая ориентация на людей, меньший акцент на технику.
4. «Мы и без того перегружены».
5. Высокая окупаемость стандартизации.
Сервисные организации, по сути, представляют собой большие «человеческие машины», для которых высокий уровень текучести кадров столь же губителен, как для производственника — необходимость беспрерывно менять детали станков. Это верно как для бизнеса в целом, так и для реализации программы «бережливое производство + шесть сигм» в частности: обеспечить и поддерживать соответствующие темпы движения вперед будет очень непросто, если люди, которых вы обучаете на этой неделе, уйдут на следующей. Эта проблема особенно остра в отношении «чемпионов», «черных поясов», «мастеров черного пояса», которые проходят расширенную подготовку. Если через несколько месяцев после начала реализации они уйдут, все знания, за которые вы заплатили, будут потеряны вместе с ними, и вам придется вкладывать деньги в обучение следующей группы. Как правило, причина ухода этих людей — упущения менеджмента. То же самое верно в отношении членов команд, занимающихся реализацией проектов: высокая текучесть кадров может привести к потере накопленного на низовом уровне базового опыта и знаний.
Организации, которым удается сохранить своих сотрудников, включая участников программы «бережливое производство + шесть сигм», оказываются в преимущественном положении по сравнению с конкурентами. Чтобы добиться таких результатов, нужно следовать рекомендациям, которые даны в данной и следующих главах: в частности, отбирать кандидатов в «черные пояса» с учетом их лидерских навыков, поддерживать в организации высокую прозрачность программы «бережливое производство + шесть сигм», при первой возможности демонстрировать, что этот проект — важнейший фактор успеха и т. д. Использование таких методов означает, что ваши лучшие сотрудники могут «уйти» лишь на повышение, а не за дверь.
Задумайтесь на минуту о четырех организациях, о которых рассказывалось в части I: большая их часть, впоследствии вошедшая в состав Lockheed Martin, имела некоторый опыт совершенствования и знала, что он может принести огромную пользу вспомогательным функциям. Опыт повышения качества в той или иной мере распространен и в сфере здравоохранения (пример Stanford Hospital and Clinics), главным образом потому, что параметры качества давно учитываются при аккредитации. Но ни в Bank One, ни в муниципалитете Форт-Уэйна основной контингент служащих почти не имел опыта совершенствования в области качества.
В организациях, имеющих традиции совершенствования качества, лучше всего рассматривать «бережливое производство + шесть сигм» как объединяющую концепцию, которая включает все, что было ранее, плюс ряд новых элементов. Вам будет куда проще включить предшествующие инициативы в категорию «бережливое производство + шесть сигм», чем позиционировать данный проект как замену прежних. Компании, не имеющие опыта совершенствования, могут не беспокоиться насчет методов замены, которые будут по душе ее сотрудникам. Здесь потребуется уделить больше внимания предварительной подготовке ознакомительного характера, которая позволит людям понять цели «бережливого производства + шесть сигм» и того, какую пользу этот метод может принести организации.
Большинство организаций сферы услуг при принятии решений не использовали данные, поскольку их попросту не было. Проблемы обычно объясняли какой-либо «причиной», опираясь на интуицию и догадки. Это приводило к принятию решений, которые при реализации были обречены на провал.
Хотя в определенной мере это стереотип, люди, которые работали и с производственными организациями, и с фирмами сферы услуг, нередко обнаруживают, что первые в большей степени сориентированы на технику, а последние — на людей. Эти различия часто проявляются на разных предприятиях в виде узнаваемых моделей.
• Для технически-ориентированных сотрудников, с одной стороны, характерны относительно развитые навыки структурирования, применения сложных аналитических инструментов и создания дисциплины, необходимой для быстрого принятия решений на основе логического анализа. С другой стороны, они относительно слабы в разрешении конфликтов и поддержании равновесия между защитой и обвинением.
• Те, кто работает в подразделениях, непосредственно зависящих от людей (те, кто занят процессом оказания услуг), обычно владеют прямо противоположными навыками. Они привыкли ценить умение сотрудничать, поскольку для них оптимальный способ добиться выполнения работы — прибегнуть к помощи других людей; однако им часто заметно недостает умения добиться дисциплины в команде и использовать структурированные процессы решения задач. Они быстро осваивают инструменты анализа, но их может отпугнуть необходимость совершения математических расчетов.
Эффективное внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» требует сочетания технических навыков и умения работать с людьми, поэтому выявление хотя бы одной из этих моделей поможет вам соответствующим образом откорректировать планы обучения. Если вы обнаружили, что люди в вашей организации в меньшей степени ориентированы на технику, вам следует избегать специальной терминологии или использования сложных статистических методов, если есть возможность заменить их более простыми.
Сегодня во многих сервисных службах, особенно в секторах, которые в недавнем прошлом прошли через процесс сокращения, вы встретите сопротивление программе «бережливое производство + шесть сигм», в основе которой лежат не какие-либо конкретные возражения против данного метода, но общее убеждение, что люди и без того перегружены. Подобные чувства могут проявиться где угодно, независимо от типа организации, и вы должны сломать представление о методе «бережливое производство + шесть сигм» как об исключительно бюрократической работе, которая станет дополнительной нагрузкой для сотрудников, которые и без того трудятся до седьмого пота.
Есть несколько путей преодоления подобного сопротивления. Джордж Сандерс, директор по снабжению в Lockheed Martin, например, обнаружил, что синдром «перегрузки» может превратиться в мощный мотивационный фактор преобразований, в особенности когда люди поймут, что большая часть из 10–12 часов их рабочего времени тратится на работу, не добавляющую никакой ценности. Использование метода «бережливое производство + шесть сигм» для устранения потерь подкупает людей возможностью вернуть себе 8-часовой рабочий день!
Кроме того, чтобы сделать все возможное для увязки метода «бережливое производство + шесть сигм» с реальной, повседневной работой и бизнес-приоритетами менеджеров и персонала, в данной ситуации вы можете создать постоянные опорные пункты в зонах «перегрузки». Осуществление быстрых, нарастающих усовершенствований, которые позволят высвободить поначалу хотя бы небольшую часть времени кого-то из сотрудников, обеспечит вас мощными рычагами стимулирования для следующих, более значительных шагов.
Вывод: если вы не сомневаетесь, что применение метода «бережливое производство + шесть сигм» дает результаты, реализация этого проекта в зонах «перегрузки» должна стать одним из приоритетов руководства.
Если вы владелец сети двухзвездочных отелей и вдруг станете предоставлять услуги пятизвездочного уровня в одном из них, ничего хорошего из этого не выйдет. Так же будет плохо, если ваши клиенты получат первоклассное обслуживание в один день и некачественное — в другой. В сфере оказания услуг внешнему или внутреннему потребителю аксиома «отклонение есть зло» актуальна в первую очередь. Чтобы сохранить конкурентоспособность, вы должны обеспечить равномерно высокое качество обслуживания.
Из этого следует, что неотъемлемой частью реализации метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг служит обмен передовыми подходами и установление общих принципов в любом месте и в любом процессе, которые предполагают непосредственный контакт с клиентом (личный или по телефону). Стандартизация подпроцессов среди всех сотрудников, во всех сменах, во всех офисах позволяет компании коренным образом оптимизировать затраты, качество и время выполнения заказа. Таким образом, «бережливое производство + шесть сигм» превращается в мощное конкурентное преимущество по мере получения клиентом единообразных услуг более высокого качества безотносительно к местонахождению подразделения, смене или оператору.
Беседуя с группой американских консультантов, доктор Нориаки Кано, один из ведущих вдохновителей японского движения за повышение качества, как-то раз определил основную помеху успешному внедрению любой стратегии преобразований следующим образом: «Слишком многие менеджеры ведут себя так, точно они начинают с чистого холста. Они осуществляют преобразования, не осмыслив, что уже было раньше. Им следует уяснить, что на любом холсте в их организации уже нанесены краски… и нередко в несколько слоев». Цель оценки готовности состоит в том, чтобы изучить, что уже нанесено на ваш холст. Только так вы сможете принять верные решения по структурированию и внедрению программы «бережливое производство + шесть сигм».
Глава 7. Стадия 2. Вовлечение персонала
Услышав вопрос, как добиться того, чтобы мероприятия по совершенствованию работали на стратегические приоритеты и способствовали достижению важнейших финансовых целей, и как сделать эти связи заметными в рамках организации, лидеры многих компаний теряются: «Сказать по правде, мы не делали ничего подобного».
Одним из основных секретов успеха является широкое информирование сотрудников о связи метода «бережливое производство + шесть сигм» со стратегией бизнеса, поскольку это позволяет:
• дать людям — в особенности менеджерам самостоятельных подразделений — сильную личную мотивацию поддержки инициативы «бережливое производство + шесть сигм» (фактор «Зачем это нужно мне?»);
• устранить причины активного сопротивления программе «бережливое производство + шесть сигм»;
• показать связь между акционерной стоимостью и проектами «бережливое производство + шесть сигм».
Не все фирмы увязывают шесть сигм со стратегическими задачами.
Пытаясь выжить на рынке, где потребители нуждались в быстрых переменах, одна компания решила использовать шесть сигм как часть основной стратегии бизнеса. Она наняла «чемпиона», который имел широкий опыт в области шести сигм, подготовил несколько волн «черных поясов» и запустил множество критичных для качества проектов. Но результаты не оправдывали ожиданий.
Спустя два года после начала работ была проведена диагностика организации, включая интервью с ключевыми лицами, принимающими решения.
Одним из самых больших откровений стало интервью с вице-президентом по разработке продукции — в данной организации это была одна из ключевых позиций.
Во-первых, вице-президент сказал, что его ни разу не пригласили участвовать в тренингах по программе шесть сигм и никто из «чемпионов» или «черных поясов» не встретился с ним, чтобы узнать его приоритеты. Во-вторых, он и его персонал отлично понимали, сколько денег и сил тратится на «черные пояса», в особенности после того, как компания ввела материальное стимулирование, связанное со средней прибыльностью проектов каждого «черного пояса». «Неужели эти люди не понимают, что то, чем занимается отдел разработок, отражается на наших клиентах и финансовых показателях куда сильнее, чем то, что делают “черные пояса”? — сказал вице-президент. — Почему мои инженеры не получают премий за разработку прекрасной продукции?»
Этот вице-президент и его подчиненные не имели никаких оснований активно поддерживать программу шесть сигм и наблюдали за ней с растущим чувством обиды. Игнорируя важность участия и поддержки с их стороны, организация упустила прекрасную возможность в полной мере использовать потенциал этих сотрудников. Персонал, который занимался разработкой продукции, мог бы извлечь немалую пользу из некоторых важнейших составляющих шести сигм, включая научный метод и анализ данных, и мог бы оказать весьма благотворное влияние на команды внедрения. Кое-кто из этих людей обладал неплохими навыками работы с людьми, которые позволили бы им стать успешными «черными поясами». Привлечь этих людей к участию в реализации проекта было бы куда проще в начале работ; теперь же нужны огромные усилия, чтобы преодолеть растущий скептицизм и даже враждебность по отношению к методу «бережливое производство + шесть сигм». (Этого удалось избежать благодаря процессу проектирования по критерию метода «бережливое производство + шесть сигм», о котором рассказывается в главе 14.)
Как множество компаний, фирма, о которой идет речь, истратила почти весь бюджет совершенствования на людей, непосредственно занятых реализацией, то есть на недавно сформированные кадры «чемпионов» и «черных поясов». Лишь малая толика времени и усилий потрачена на то, чтобы обменяться информацией с прочими сотрудниками, которые не были непосредственно вовлечены в реализацию, и объяснить, что происходит, почему и зачем это им нужно. Подобная стратегия практически игнорирует то обстоятельство, что любые перемены при внедрении программы «бережливое производство + шесть сигм» должны поддерживаться людьми, изо дня в день выполняющими свои повседневные обязанности и не являющимися частью новой инфраструктуры. Чтобы программа «бережливое производство + шесть сигм» стала стабильной, помимо непосредственных участников обязательно надо привлекать тех, кто не занят в проекте напрямую.
Придерживаясь узкого подхода к определению участников программы «бережливое производство + шесть сигм», упомянутая компания ограничила перспективы своих достижений — и упустила из виду сотрудников, которые могли бы внести в эту работу весьма ценный вклад. Компании, которые следуют этим путем, поначалу часто добиваются определенных успехов вследствие реализации как проектов, нацеленных на легко достижимые результаты, так и таких, которые пользуются поддержкой небольшой группы горячих сторонников. Но обычно результативность быстро идет на убыль, и возродить программу не удается.
Если ваши менеджеры самостоятельных подразделений не солидарны с программой «бережливое производство + шесть сигм», если они не считают, что ее реализация повышает их возможности и облегчает достижение целей, если они убеждены, что данная программа лишь отнимает их ресурсы и пожирает драгоценные бюджетные ассигнования, которые могут дать быструю и ощутимую отдачу в другом месте, — они никогда не станут оказывать шести сигмам всестороннюю поддержку.
То же самое верно и по отношению к другим уровням организации. Многочисленные исследования показывают: следствиями позитивного отношения сотрудников являются удовлетворение от работы и отсутствие текучки, а важнейший «побочный продукт» — способность оказывать клиенту услуги самого высокого качества. Сотрудники, которые почувствуют себя хозяевами, участвуя в реализации проектов «бережливое производство + шесть сигм», получат импульс, позволяющий им в дальнейшем вносить множество собственных небольших усовершенствований изо дня в день, не превращая каждое из них в проект.
Это не дедовский менеджмент переменВ традиционных подходах к введению программы «бережливое производство + шесть сигм» или иных инициатив делался акцент на общепринятой форме «менеджмента перемен», которая предполагает, что вы классифицируете всех, кто участвует в преобразованиях или на ком они отражаются, по категориям: сторонники, противники или нечто промежуточное… После этого вы разрабатываете стратегии «преодоления сопротивления». Подход к менеджменту перемен, описанный в этих главах, представляет собой совсем иное. Любые серьезные преобразования всегда встречают сопротивление. Внедряя перемены сверху вниз, вы можете в значительной мере избежать негативной реакции за счет:
• всестороннего понимания своей организации (благодаря оценке готовности);
• привлечения людей к планированию преобразований в направлениях, благоприятствующих реализации их личных целей (наряду с целями организации);
• уверенности в том, что ресурсы программы «бережливое производство + шесть сигм» направляются на решение приоритетных проблем;
• позиционирования ресурсов программы «бережливое производство + шесть сигм» («черных поясов» и т. п.) как фактора поддержки линейного менеджмента;
• признания того, что противодействие переменам — это способ защиты, при помощи которого люди отстаивают эффективность своей работы; а то, что предлагает «бережливое производство + шесть сигм» — это возможность повышения этой эффективности;
• обучения всех представителей высшего руководства, ставки на энтузиазм, а не на подчинение.
Чтобы «бережливое производство + шесть сигм» превратилось в обычный способ ведения дел, большинство ключевых лидеров должны поверить, что «бережливое производство + шесть сигм» поможет им реализовать ту часть корпоративной стратегии, за которую они несут личную ответственность, — иными словами, они должны иметь ясный ответ на вопрос: «Зачем это нужно мне?». Как показывает пример компаний, описанных в части I, для таких лидеров существует множество путей вовлечения, которые позволят им получить ответ на этот существенный вопрос.
• Подразделение NEO (National Enterprise Operations) в Bank One использует демонстрационную стадию продолжительностью в один год. В течение этого периода внутренние консультанты осуществляют руководство мероприятиями по совершенствованию в рамках программы Focus 2.0 по целевым направлениям, отобранным менеджментом (см. их историю в части I). Такой подход предъявляет минимальные требования к сотрудникам (предварительного обучения не требуется), но дает ощутимые результаты. Как говорит старший вице-президент Майк Фишбах: «Никто не обращал на это внимания, пока мы не подтвердили успешность начинания реальными примерами и реальными прибылями».
• Lockheed Martin и муниципалитет города Форт-Уэйна для привлечения к участию в своих инициативах применяют более традиционный подход, опираясь на более формальную инфраструктуру. В Lockheed Martin в результате широких мероприятий по обучению руководства сформирована большая группа менеджеров, которые разбираются в методе «бережливое производство + шесть сигм» и путях ее эффективного применения для решения текущих вопросов и достижения намеченных показателей. Работники «переднего края» в Форт-Уэйне видят, что овладение методами бережливого производства и шести сигм дает им больше возможностей при выполнении своих обязанностей и совершенствовании рабочих процессов. В обеих организациях ключевой фактор — решимость высшего руководства. Вэнс Коффман из Lockheed Martin не только говорит о своей поддержке программы LM21, но и подтверждает слова делом. Мэр Форт-Уэйна Грэхем Ричард славится тем, что на практике делает все, что проповедует: требует представлять данные, занимается проверкой проектов, подчеркивает важность ориентации на потребителя и выносит суждения, опираясь на данные.
• В Stanford Hospital and Clinics провели интегрированное усовершенствование ежегодного планирования и процесса составления бюджета. Учитывая конкурентную среду, менеджеры понимали, что их ожидает происходящее каждый год сокращение бюджета, поэтому участие в процессе совершенствования давало шанс контролировать статьи этих сокращений и найти дополнительные ресурсы в ключевых сферах путем осуществления преобразований в прочих процессах. Кроме того, активное участие в формировании новой концепции и вовлечении сотрудников принимали ключевые лидеры.
Убеждать при помощи фактовМайк Фишбах из группы NEO Bank One говорит: «В нашей группе мы уделяем первоочередное внимание операционной эффективности. Мы боремся за каждый цент затрат подразделения.
Для нас очень важен личный опыт. Наша группа не занимается умозрительными рассуждениями, делая выводы из готовых концепций; наши выводы основаны на опыте. Когда люди задают себе вопрос “Есть ли у меня опыт работы с подобными вещами?” — это значит, что мы должны накапливать опыт.
Сказать людям, что мы собираемся отправить каждого на пятидневный курс обучения, для нас попросту невозможно. По крайней мере до тех пор, пока мы не создадим соответствующий импульс и люди не скажут: “Я тоже хочу участвовать”. Они должны почувствовать, что “бережливое производство + шесть сигм” — часть общей культуры, которая делает их жизнь лучше».
Что требуется, чтобы склонить людей к участию? «Подтверждением концепции служит пилотный проект, — говорит Дэррил Грин. — Например, мы осуществили несколько проектов по направлениям, которыми руководит Даг Хартсема (старший вице-президент по денежным переводам и обработке информации, который входит в состав высшего руководства). Если кто-то выносит на обсуждение вопрос, касающийся бережливого производства, Даг может с уверенностью сказать: “Ребята, эта штука работает”. Это гораздо эффективнее, чем просто просить их поверить мне на слово».
Для начала неплохо выяснить, кто является ключевым лидером. Как использовать его влияние, чтобы заручиться широкой поддержкой программы «бережливое производство + шесть сигм»? Здесь очень важно не упустить момент. В вашем распоряжении — короткий промежуток времени, в течение которого вы можете заблаговременно повлиять на формирование у персонала нужного отношения и представлений. Предоставив дело молве и слухам, вы раз и навсегда упустите возможность повлиять на формирование нужных представлений о программе «бережливое производство + шесть сигм», а значит, и на конечные результаты.
Как отмечалось в главе 6, привлечение ключевых лидеров можно начать уже во время первых интервью или иных контактов с ними, стараясь словом и делом дать им понять, что метод «бережливое производство + шесть сигм» призван содействовать достижению их деловых целей. Продолжить этот процесс вы сможете, соответствующим образом выстраивая подготовку или обучение менеджеров и ключевых лидеров. Структура такой подготовки должна обеспечивать глубокое усвоение метода «бережливое производство + шести сигм», а не только понимание его принципов и концепций на умозрительном уровне.
Чтобы высший менеджмент и другие ключевые лидеры использовали «бережливое производство + шесть сигм» на полную катушку, они должны быть знакомы с его базовыми понятиями, инструментами и требованиями. Только тогда они смогут эффективно руководить мероприятиями в рамках программы «бережливое производство + шесть сигм» и выделять ресурсы, достаточные для достижения успеха. Лу Джулиано выразил эту мысль следующим образом: «Если высшее руководство не понимает этого языка, не представляет потенциальных возможностей и последствий, дела идут неважно».
Неплохим первым шагом будет презентация — при условии, что ее проводит авторитетный специалист, например, генеральный директор, активно использующий «бережливое производство + шесть сигм» в своей практике, однако в дальнейшем важно получить более глубокое представление о том, что может «бережливое производство + шесть сигм» и чего оно не может. Все представители менеджмента должны пройти учебный курс, посвященный методу «бережливое производство + шесть сигм», продолжительностью три-четыре дня. Этот курс включает моделирование (или иной «практический опыт» применения метода «бережливое производство + шесть сигм») и участие в составлении задания проекта. Такой подход дает общепризнанным лидерам возможность углубиться в работу по выявлению и отбору проектов и формирует у них эмоциональную связь с методом «бережливое производство + шесть сигм», позволяя им погрузиться в атмосферу реализации программы. Ричард Салливан из Xerox как-то сказал: «Когда я участвовал в моделировании подхода “бережливое производство + шесть сигм”, для меня словно зажегся свет… Я понял, что могу это использовать».
Большая часть информации, представленной в этой книге, поможет вам привлечь ключевых лидеров (и прочих сотрудников) к планированию и реализации программы «бережливое производство + шесть сигм» в вашей организации. Ниже мы перечислим три правила привлечения к участию, которые послужат для вас точкой отсчета.
Любая успешная реализация отталкивается от «бизнес-идеи» — сложной масштабной проблемы или опасности, преодоление которой обеспечит фирме крупные результаты. Организации, о которых идет речь в этой книге, объединяет ясное понимание того, почему они решили взять на вооружение стратегии, опирающиеся на принципы метода «бережливое производство + шесть сигм». В подразделении NEO Bank One исходной причиной была потребность преодолеть хаос и взять ситуацию под контроль. В Форт-Уэйне мэр ясно сказал, что шесть сигм нужны ему как средство достижения поставленных целей: создание безопасного города с достаточным количеством рабочих мест, жителям которого оказываются услуги превосходного качества. Lockheed Martin было нужно не только сформировать общее чувство идентичности и культуры (после крупных слияний в оборонной промышленности), но и иметь инструмент повышения конкурентоспособности. Все сотрудники Stanford Hospital and Clinics знали о переменах в здравоохранении и нуждались в радикальном снижении издержек при повышении качества лечения. Наличие четкой стратегии, о которой знают все, позволяет людям оценивать собственные действия: «Будет ли это поддержкой или помехой для достижения наших целей?»
Помимо прочего, генеральный директор и другие высшие руководители должны занимать единую позицию, определяя «бизнес-идею» своей компании. Это может быть возвращение конкурентоспособности на рынке, необходимость ввести новые услуги, привлечение новых клиентов, сохранение имеющихся клиентов или просто повышение рентабельности.
Что бы ни представляла собой такая «бизнес-идея», у нее должна быть одна или несколько целей, каждая на срок от двух до пяти лет. Эти цели должны носить конкретный характер и определяться корпоративной стратегией создания стоимости. Важно убедиться, что цели отражают именно те результаты, которые вы рассчитываете получить от применения метода «бережливое производство + шесть сигм», а не только задачи, которые вы прекрасно могли бы решить, используя существующие системы. Вот несколько примеров типичных жестких целей и финансовых показателей, ориентированных на несколько лет.
• Увеличить валовую прибыль на 5–10 %.
• Повысить ROIC на 5–15 %.
• Ускорить темпы роста выручки до 10 % в год.
• Увеличивать долю рынка на 4 % ежегодно.
• Привлечь 12 новых крупных клиентов.
• Увеличить производственные мощности на 12–18 %.
• Снизить численность офисных сотрудников на 12 %.
• Вдвое сократить сроки изменения конструкции и вывода товара на рынок.
• Обеспечивать получение средней прибыли на «черный пояс» в размере $ 500 тыс. в год (оценивается по операционной прибыли).
• Обеспечивать 80 % потребностей в капитале за счет операционных прибылей.
Если генеральный директор и менеджеры самостоятельных подразделений понимают возможности метода «бережливое производство + шесть сигм», они смогут поставить такие цели, которые соответствуют стратегии бизнеса и условиям рынка. Дальнейший процесс уточнения и достижения этих целей потребует интеллектуального вклада многих членов команды проектирования / внедрения.
Одна из причин, по которым люди порой противятся преобразованиям, состоит в том, что они не представляют, как действовать при новых правилах. Ключевые лидеры организации могут помочь преодолеть это препятствие, демонстрируя новый образ мышления и новый подход к работе на личном примере. Роджер Херт, «мастер черного пояса» муниципалитета Форт-Уэйна, который «получил аттестат зрелости» в области совершенствования, работая в GE, отметил огромную разницу между тем, как ведут себя лидеры до и после знакомства с методом «бережливое производство + шесть сигм». «До ознакомления, оценивая ситуацию, люди руководствуются, прежде всего, эмоциями, — говорит он. — Они смотрят на происходящее, вспоминают, что происходило раньше, размышляют о результатах, которые получили. Если что-то сработало один раз, они пытаются сделать это снова».
Перемены выражаются в первую очередь в том, что люди начинают отделять собственную эмоциональную реакцию от того, что говорят данные». Херт замечает, что меняются вопросы, которые задают менеджеры: «Да, мне кажется это правильно, но какими данными мы располагаем? Есть ли какая-то информация, которая говорит о том, что мы избрали верный путь? Как мы можем измерить происходящее? Что должно измениться?»
Такие перемены принимают всеобъемлющий характер по мере того, как установки менеджера меняются от «защищать свою территорию» к «сделать все возможное, чтобы повысить качество обслуживания». Уверенность менеджера в своих силах и его внимание к данным растут по мере накопления знаний и опыта в области метода «бережливое производство + шесть сигм». Когда менеджера, работающего по методу «бережливое производство + шесть сигм», знакомят с идеей, предложением или претензией, обычно он начинает с вопросов: «А что говорят наши клиенты?» или: «Каковы данные?».
Формирование партнерских отношений с ключевыми лидерами«Отчасти это приходит вместе со стратегической концепцией хорошо поданной программы, — говорит Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics. — Имея такую концепцию, очень важно установить тесную личную связь с ключевыми заинтересованными сторонами, которые (1) восприимчивы к данной концепции, и (2) совещаясь со своей командой, способствуют развитию данной концепции. На это у меня ушло некоторое время. Речь идет не столько о сегодняшнем подходе к выполнению работы, гораздо важнее — взглянуть на это с точки зрения оптимиста и увидеть, какова будет картина, если представится возможность создать программу мирового класса».
Сталкиваясь с новой проблемой, он выясняет, вызвана ли она общими или особыми отклонениями («свидетельствуют ли данные, что нечто подобное случается постоянно, или в данном случае происходит нечто особенное?»).
Такие вопросы помогают менеджеру не впасть в самый страшный для него смертный грех — чрезмерно бурную реакцию на общее отклонение, или «переуправление», как называл это доктор Эдвардс Деминг. Такое переуправление, как правило, увеличивает степень отклонения и усугубляет проблему по сравнению с первоначальным состоянием[26].
Проходя по рабочей зоне, менеджер, практикующий «бережливое производство + шесть сигм», ожидает увидеть свидетельство управления процессами и применение методов бережливого производства: карты потока процесса, данные по скорости процесса и дефектам, инструменты визуального менеджмента и т. д. По мере возможности демонстрируйте использование этих приемов на личном примере и постарайтесь обеспечить людям защищенную среду, в которой они смогут применять их на практике.
Перемены в повседневной жизни организацииБольшую часть в своей более чем столетней истории Caterpillar была жестко структурированной, «застегнутой на все пуговицы» организацией. Чтобы показать, что старые подходы изменились, генеральный директор Гленн Бартон явился на собрание, посвященное запуску программы «бережливое производство + шесть сигм», в форме для занятий карате, сопровождаемый несколькими экспертами мирового класса по карате. Джефф Турк, корпоративный «чемпион» по реализации проекта 6, рассказывает о множестве других перемен: «У нас появились “черные пояса”, которые обсуждали с генеральным директором свои рабочие журналы. Наши линейные менеджеры, которые годами прятались за фразами: “Я не могу ошибаться”, теперь были открыты для обсуждения данных и фактов и размышляли о том, как можно улучшить ситуацию. Взаимодействие людей, общий язык, уход от эмоций, принятие большей части решений на основании данных и фактов — все это чудесным образом способствовало развитию и росту наших людей».
В бизнесе существует еще одна прописная истина, которая оказывает огромное влияние на успешность реализации программы «бережливое производство + шесть сигм»: следует обращать внимание на то, что обсуждается на заседаниях. Поинтересуйтесь повесткой дня совещаний менеджеров. Если проекты «бережливое производство + шесть сигм» и их результаты не занимают львиную долю всего совещания, вы неверно определили либо повестку дня, либо фокус на «бережливое производство + шесть сигм».
Читать бесплатно другие книги:
