Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса Джордж Майкл
• решить, что вы хотите знать;
• выявить существующие системы, которые позволяют получить нужную вам информацию (и убедиться, что эти системы надежны и используются единообразно);
• разработать новые системы, чтобы ликвидировать разрывы;
• выявить «критичные X», которые отражаются на итоговых «Y» (результатах). Во многих организациях «бережливое производство + шесть сигм» помогает расстаться с практикой акцента на итоговых результатах, а не на решающих факторах достижения этих результатов. Правильный выбор входных, процессных и выходных переменных, которые подлежат измерению, — одно из важнейших условий, позволяющих сделать «бережливое производство + шесть сигм» частью организационной культуры.
Типовые системы показателей включают способы измерения как явной экономии (влияние на итоговые показатели в долларах), так и неявной (усовершенствования, которые позволят избежать затрат, доставят удовольствие клиентам, позволят устранить помехи на рабочем месте и т. д. и которые трудно отследить по итогам работы компании и выразить в долларах). Часто трудно или невозможно установить однозначное соответствие между результатами проекта и данными годового отчета о прибылях и убытках, особенно сегодня, когда изменения в ценообразовании и иные перемены в организациях происходят все стремительнее. Экономию на проектах могут поглотить иные расходы. «Однако, имея определенный опыт подобной работы, я знаю, что мы не добивались бы повышения прибылей на падающих рынках, если бы не происходило нечто дополнительное, что меняло ситуацию к лучшему», — говорит Лу Джулиано.
Как и в любой системе измерения, вам следует использовать как показатели результата (Y), так и показатели самого процесса (X). Перечень типовых показателей представлен на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Типовые показатели для оценки программы «бережливое производство + шесть сигм»
Когда речь заходила об объеме работ, необходимом для успешной мобилизации ресурсов, все, кто помогал созданию этой книги, использовали такие слова, как «значительный», «огромный», «существенный». Иными словами, это тяжелый труд. Решения, о которых рассказывалось в этой главе, весьма важны: от вашего выбора зависит, станет ли «бережливое производство + шесть сигм» для ваших сотрудников ЛУЧШИМ путем достижения целей или задержится ненадолго, как уже случалось со многими предшествующими методами.
«Огромное и единственное отличие этого путешествия от всех прочих попыток непрерывного совершенствования, которые я предпринимал, заключается в наличии выделенных ресурсов».
Лу Джулиано, генеральный директор ITT
Основным недостатком предшествующих подходов, как отмечает Джулиано, было отсутствие инфраструктуры. Отсутствовала возможность координировать результаты различных проектов, стандартизировать методологии для ускорения обучения и совершенствования, сравнивать потенциал создания ценности разных подразделений организации. На условиях полной занятости совершенствованием занималось совсем немного людей, и любые попытки сводились на нет из-за приоритетности повседневной работы. Именно поэтому мы настороженно относимся к «черным поясам», работающим на условиях неполной занятости.
Хорошая новость состоит в том, что вам не нужно изобретать колесо, если дело касается инфраструктуры. Сотни компаний проводят внедрение шести сигм или «бережливого производства + шесть сигм». При этом некоторые из них, скорее всего, похожи на вашу, но у всех этих компаний вам есть чему поучиться. Эти уроки — идет ли речь об успехах или неудачах — вы можете использовать, чтобы сделать свои решения более обоснованными и быстрее приступить к прохождению своей кривой обучения.
Глава 9. Стадия 4. Внедрение и контроль
Вы определили, отобрали и обучили «чемпионов» и «черных поясов». Вы ввели организацию в курс дела, рассказав сотрудникам, что представляет собой программа «бережливое производство + шесть сигм» и как она будет использоваться в стратегическом плане. Вы разработали задания проектов и создали команды внедрения. Что дальше? Давайте послушаем Лу Джулиано, генерального директора ITT, — я часто цитирую его в этой части книги, поскольку он дает превосходные советы:
«Прежде всего, необходимо неусыпное внимание. Мы обсуждаем это каждый раз, когда я посещаю подразделения компании, мы говорим об этом, анализируя результаты работы. Я посещаю аудиторные занятия, езжу на симпозиумы по передовым методам работы и побуждаю говорить об этом моих сотрудников… В вашей организации должно быть несколько человек, которые наблюдают за происходящим, стараются разобраться, кто понимает, а кто — нет, кто отступает назад и думает: “Ладно, я отправлю людей учиться, но не допущу, чтобы они занимались этим все свое рабочее время”, — и, заметив подобные проблемы, решают их, чтобы процесс мог работать».
Именно об этом и пойдет речь в данной главе: как следить за реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм» и на что следует обращать внимание.
В этой книге мы неоднократно повторяли: несмотря на то что бережливое производство означает «сокращение затрат», речь не идет о «сокращении людей», хотя некоторые компании использовали данный подход именно для этой цели. Чтобы достичь подлинного совершенства, вы должны не только заполучить руки всех сотрудников, но завоевать их сердца и умы. Если вам нужно уволить людей, сделайте это до начала реализации программы «бережливое производство + шесть сигм». Чтобы компенсировать сокращение штата, остальным сотрудникам придется работать напряженнее и дольше, но впоследствии возможность сократить объем своей работы на 20–40 % (работа, не добавляющая ценности) послужит прекрасным стимулом для принятия программы «бережливое производство + шесть сигм».
Это лишь одна из ряда проблем, которые возникают, когда ваша программа «бережливое производство + шесть сигм» начинает работать, и которые можно предотвратить или свести к минимуму за счет предварительного планирования. Давайте посмотрим:
1) как приспособиться к тому, что на выполнение работы понадобится меньше времени (и, возможно, меньше людей);
2) что делать с переводом «черных поясов» на руководящие должности.
«Будьте осмотрительны, поскольку многие компании используют анализ добавленной стоимости как основание для увольнения людей, — говорит Майк Джойс из Lockheed Martin. — К этому можно отнестись двояко. С одной стороны, бизнес есть бизнес, и большинство людей понимают, что такое капитализм. Если бизнес не идет, я могу лишь развести руками. Это не зависит от работы, которую мы выполняем, от того, как мы ее выполняем, и от того, хороши или плохи наши люди. Дело в том, что рынка в тех масштабах, какие нужны нам, больше нет. И если рынок таков, вам не избежать увольнений, они необходимы, чтобы выжить.
Однако если мы говорим: “Мне нужны люди, чтобы стать лучше” — это другой разговор, — продолжает Джойс. — И чем больше вы сможете развести эти две реальности, тем лучше для вас. В Lockheed Martin мы сказали, что программа LM21 призвана изменить распределение работы и приведет к перегруппировке людей. Это произойдет в первую очередь в таких сферах, как управление поставкой материалов, поскольку мы знаем, что запасы на наших складах лежат мертвым грузом, и мы намерены избавиться от них… Появятся люди, которых мы сможем перевести на другую работу. Важно, что мы знаем об этом за год до того, как все произойдет. Поэтому задача менеджмента — решить, куда мы переведем этих людей и что следует предпринять, чтобы подготовить их к этому переводу».
С подобной проблемой столкнулись в Stanford Hospital and Clinics, хотя в первые годы Карен Раго больше беспокоилась о том, что ей не хватит персонала, чтобы обеспечить пациентам надлежащий уход. В свободные вечера и выходные она обзванивала сотрудников клиники, уговаривая их поработать дополнительно, хотя все и без того работали сверхурочно. Но постепенно мероприятия по совершенствованию стали приносить плоды, и многие подразделения добились поразительных успехов, сокращая временные затраты на лечение. К сожалению, одновременно начало сокращаться число пациентов, и неожиданно Раго обнаружила, что теперь штаты клиники избыточны. Теперь она обзванивала людей, сообщая, что они могут не выходить на работу. К счастью, в ту пору у нее было достаточно сотрудников, которые не возражали против уменьшения загрузки, поэтому она могла позволить себе положиться на естественный отток персонала и обойтись без увольнений. На протяжении двух с лишним десятилетий, которые она проработала в Stanford Hospital and Clinics, увольнений было очень немного благодаря упреждающему планированию и естественному оттоку.
В других организациях высвободившихся сотрудников объединяют в команды, которые занимаются дальнейшим совершенствованием. Часто, когда спрос превышает объем доступных ресурсов, новые, усовершенствованные процессы обеспечивают рост выручки при прежних затратах наряду со значительным повышением эффективности и возросшим удовлетворением от работы. Там, где сокращения численности персонала не избежать, следует позаботиться о тщательном предварительном планировании и введении программ досрочного выхода на пенсию, которые помогут преодолеть проблемы сокращений.
Одна из традиций программы «бережливое производство + шесть сигм» состоит в том, что тех, кого избрали на должности «черных поясов», готовят к занятию руководящих должностей через два-три года. Задайте себе вопрос: можете ли вы позволить себе дать им подобное обещание?
Ответ на этот вопрос — «да». Компания Caterpillar, к примеру, пережила период спада деловой активности, который начался в конце 1980-х и продолжался в течение шести-семи лет. В это время компания почти не нанимала новых людей. Использование опыта метода «бережливое производство + шесть сигм» стало для нее настоящей находкой, поскольку это путь быстрого повышения уровня профессионального мастерства высококвалифицированных работников, позволяющий упорядочить заполнение вакансий в руководстве, которые появятся в будущем. Аналогичная ситуация со специалистами в предметной области в Lockheed Martin: солидный опыт в области «бережливое производство + шесть сигм» рассматривается как весьма ценное качество, и такие сотрудники действительно переводятся на руководящие должности. Опыт показал, что основная проблема заключается в том, что «черные пояса» иногда переходят на руководящие должности, прежде чем истечет двухлетний срок работы в качестве «черного пояса».
Занимаясь реализацией программы шесть сигм, некая компания из списка Fortune 100 поделилась с одним из своих поставщиков, который занимался тем же самым, следующими соображениями: «У нас была такая же концепция, как и у вас, но в результате все закончилось совсем иначе. Вместо ее реализации, нацеленной на коренные преобразования, мы занялись отдельными показателями, разрешили “черным поясам” работать на условиях частичной занятости, позволили людям называть эту работу “инициативой” и допустили параллельное существование других инициатив, рассматривая данную программу как одну из многих, вместо того чтобы делать то, что собирались делать для проведения намеченной стратегии в жизнь». Хотя этой компании тем не менее удалось добиться определенных результатов, которые отразились на итоговых показателях ее работы, все же здесь говорят: «Если бы у нас были люди, работающие на условиях полной занятости, и условия, в которых “бережливое производство + шесть сигм” рассматривался как ЛУЧШИЙ путь к достижению корпоративных целей, у нас было бы в четыре раза больше денег».
По некоторым стандартам эта компания была преуспевающей, однако спустя несколько лет после начала реализации она поняла, что могла бы достичь куда большего, приняв меры, которые позволили бы избежать самых распространенных ошибок.
1. Отступление проектов от стратегических приоритетов менеджмента и разрастание объема проектов, которые угрожают результатам и планам.
2. Одновременное осуществление слишком большого числа проектов, что порождает «узкие места» и снижает производительность так же, как избыток незавершенного производства, вызывает задержки и потери в любом процессе (закон Литтла).
3. Отсутствие должного контроля результатов.
4. Отсутствие или недостаточно интенсивный обмен передовыми методами.
5. Невнимание к тем, кто не принимает непосредственного участия в реализации.
Особенно остра данная проблема в организациях, где отсутствует связь между людьми, которые занимаются реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм», и менеджерами самостоятельных подразделений, где «чемпионы» не наделены полномочиями в выборе проектов по критерию акционерной стоимости и допускают реализацию проектов без надзора со стороны менеджеров самостоятельных подразделений. Избежать этого просчета поможет составление карт сложности потока создания ценности, которые позволяют определить перспективы проекта, и применение отлаженной системы DMAIC, которая включает контроль результатов по окончании стадии, проводимые спонсорами и прочими менеджерами между этапами (см. рис. 9.1). Вам следует решить:
• как часто и каким образом будет проводиться анализ проектов спонсорами, «чемпионами» и иными лицами;
• какие показатели или индикаторы будут приниматься во внимание;
• какие еще методы будут использоваться, чтобы контролировать прогресс и направление реализации проекта.
Рис. 9.1. Процесс DMAIC, включающий контроль результатов по стадиям
Кроме того, следует четко представлять, какие обязанности и ответственность несут конкретные лица или предполагают соответствующие должности (см. главу 8). Мониторинг и ответственность — средства, которые позволяют судить, работает ли проект на достижение результатов бизнеса или отклоняется от первоначальной цели.
Чтобы избежать этого просчета, вашей организации следует серьезно подумать о распределении ресурсов. Лучше сосредоточиться на реализации нескольких проектов с высоким потенциалом, чем наводнить рабочую среду десятками незначительных проектов. Когда необходимыми делами занимается тот, кому следует, то через непродолжительное время цикла проекта можно добиться максимальных результатов и получить быстрый опыт.
Поскольку общей целью является реализация проектов, которые дадут ощутимые результаты в течение года, порой имеет место стремление выявить и запустить как можно больше проектов по усовершенствованию. Но пример, приведенный в главе 4, учит нас одному из законов метода «бережливое производство + шесть сигм», который на первый взгляд кажется алогичным: вы можете ускорить получение результатов, снизив объем незавершенного производства (следствие закона Литтла). Вталкивание в процесс избыточного объема работы задерживает его и резко увеличивает время выполнения заказа. В примере, описанном в главе 2, чтобы завершить оформление сметы, менеджеры продаж должны были получить от отдела маркетинга информацию о расценках. Отдел маркетинга смог обеспечить гарантированное время цикла лишь благодаря созданию системы «вытягивания». Число коммерческих предложений в процессе (незавершенное производство) было ограничено 48 единицами, а отбор очередной заявки для ввода в процесс — после того как объем незавершенного производства падал до 47 единиц — стал производиться на основе разработанных критериев приоритетности.
Те же принципы применимы и к управлению проектами программы «бережливое производство + шесть сигм». Предположим, у вас есть 20 «черных поясов», а на реализацию одного проекта у них в среднем уходит четыре месяца (то есть скорость выполнения работы составляет 1/4 проекта в месяц на «черный пояс»). Вы решили, что отныне реализация проекта должна занимать в среднем три месяца. Каково максимальное число проектов «в процессе» в любой момент времени? Применяя закон Литтла, получаем:
Поскольку у вас есть 20 «черных поясов» и всего 15 проектов, это значит, что некоторыми проектами занимаются два «черных пояса» или (или у вас есть пять «дублеров», которые помогают другим по мере необходимости). Смысл данного равенства очевиден: сделав 1/4 (= 5) своих «черных поясов» «дублерами», вы сократите исходное время выполнения проекта на 1/4 (= 1 месяц). Математические расчеты не всегда получаются такими красивыми, однако вам следует обязательно обращаться к подобной проверке, чтобы понять, имеют ли смысл полученные вами цифры.
Пока опыт вашей организации в реализации проектов составляет всего несколько лет, цифры, полученные в результате такого расчета, будут представлять весьма грубую оценку. Вам нужно внимательно понаблюдать за результатами, чтобы понять, правильно ли вы определили производительность (возможно, вы преувеличили или преуменьшили данный показатель), время получения результатов и т. д., и внести соответствующие поправки. Но, по существу, зная число своих «черных поясов» и дав приемлемую оценку производительности, вы сможете установить предельное число проектов и не допустить, чтобы проекты накапливались (незавершенное производство) и препятствовали реализации программы «бережливое производство + шесть сигм».
В данном случае, если вы хотите, чтобы производительность составляла два месяца, в процессе должно находиться не более 10 проектов. Прежде чем будет запущен очередной проект, следует завершить или закрыть один из предшествующих. Такой порядок заставляет устанавливать приоритетность проектов с учетом целей предприятия, показателей ROIC и т. д. Чтобы избежать соперничества при распределении общих ресурсов, вам следует разработать детальный план, однако для большинства компаний важнейшей первоочередной мерой является сокращение числа проектов.
Очевидно и еще одно следствие такого шага. «Черный пояс» — «волк-одиночка» не может обладать всеми теми навыками и опытом, которые есть у дополняющей его команды. Опыт показывает, что риск низкой результативности проектов возрастает, когда с командой и проектом работает только один «черный пояс». Если ваша организация не может позволить себе поручить проект нескольким «черным поясам», убедитесь, что никто из «черных поясов» не перегружен избыточным числом проектов. Сосредоточьтесь на обучении «зеленых поясов» — они должны иметь такой уровень подготовки, чтобы действовать самостоятельно под руководством «черного пояса». Это оптимальный путь, который позволит максимально ускорить повышение ROIC.
В главе 8 говорилось о том, как важно заранее определиться с едиными показателями. К сожалению, слишком многие компании упускают из виду необходимость надежных средств оценки результатов проекта и его последствий или недооценивают сложность создания такой системы показателей. Чтобы оценить результаты программы «бережливое производство + шесть сигм», их следует выразить количественно, что позволит оценить последствия работы и решить, рационально ли используются ваши ресурсы. Представленные в этой книге принципы и рекомендации помогут вам выявить такие показатели и создать систему отслеживания результатов.
Быстрое накопление знаний и опыта — основное условие быстрой отдачи от программы «бережливое производство + шесть сигм». Организация добьется максимальных успехов, если будет уделять самое пристальное внимание обмену передовыми методами всех команд, работающих в организации.
Поэтому, как только вы приступили к реализации проектов (и даже раньше!), вам следует подумать о том, как будет осуществляться обмен опытом, наработанным командами.
• Применимы ли данные результаты в других подразделениях компании? Если да, то в каких? (Не забывайте, что речь идет как о выводах в отношении конкретного процесса, так и об опыте усовершенствования в целом.)
• Каким образом следует документировать знания, чтобы ими могли воспользоваться остальные?
• Как обеспечить сотрудникам компании открытый доступ к результатам работы любой команды? Типовые методы включают проведение симпозиумов по передовым методам работы, использование доступных через сеть поисковых баз данных (доступ к которым имеют все сотрудники), презентации результатов работы команд на регулярных собраниях персонала и т. д.
В главе 7 говорилось о необходимости вовлечения в реализацию программы «бережливое производство + шесть сигм» всей организации, начиная с ключевых лидеров. Если людей, которые не являются непосредственными участниками реализации программы, игнорируют, это может вызвать обиду и недовольство; если их привлекают к участию — реакция будет прямо противоположной. «Мы рассказываем о наших планах и показателях всем сотрудникам на ежеквартальных общих собраниях, — говорит Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения Lockheed Martin. — Поскольку мы постоянно держим всех в курсе дела, ни для кого не будет неожиданностью то, что мы делаем с организационной точки зрения».
Моральное состояние «черных поясов» в одной из компаний, которая занималась оказанием финансовых услуг, было противоречивым. Большинство любили свою работу, умели взаимодействовать с разными командами, применяли аналитические навыки к решению проблем, видели, как повышается качество. Но они испытывали все больший и больший стресс. Им становилось все труднее заставить менеджеров уделить им внимание или выделить людей для реализации проектов. Обязательства по части обучения членов команд практически отсутствовали, и «черным поясам» приходилось тратить все больше времени на преодоление конфликтов и недоразумений, а на то, чтобы помогать членам команд совершенствовать процессы, его оставалось все меньше. Кроме того, «черные пояса» все чаще становились мишенью для насмешек и оскорблений со стороны сотрудников компании и в результате образовали тесно сплоченную группу, которая отторгала «аутсайдеров».
Существуют тревожные сигналы, которые должны насторожить организацию, взявшуюся за программу шесть сигм. Порой такой сигнал представляет собой интуитивное ощущение, что сотрудники одобряют «бережливое производство + шесть сигм» только на словах. Но нередко имеются более определенные признаки, что программа «шесть сигм» утрачивает связь с основной деятельностью предприятия.
1) Негативные тенденции в процессе внедрения.
• Продолжительность реализации проектов растет; намеченные сроки систематически не соблюдаются.
• Финансовые поступления неуклонно снижаются («черные пояса» берутся за менее значительные проекты, которыми надлежит руководить «зеленым поясам»).
• Время, затрачиваемое на аттестацию «черных поясов», растет.
• Цели, которые ставятся перед проектами, становятся все более скромными.
• Проекты превращаются в «обязаловку».
2) Поддержка проектов по программе шесть сигм слабеет.
• Руководство компании больше не демонстрирует личную приверженность методу «бережливое производство + шесть сигм» (так случилось в Honeywell, и Ларри Боссиди пришлось вернуться, чтобы процесс снова стал жизнеспособным).
• «Черные пояса» и «чемпионы» с трудом набирают людей для работы над проектами.
• Посещаемость собраний падает.
• Все больше людей начинают относиться к участию в программе шесть сигм с сомнением («это отнимает время от моих постоянных обязанностей»; «это не повышает эффективность моей работы, для меня это просто дополнительная нагрузка»).
• Философия, степень участия и заинтересованности разных подразделений и / или участков значительно разнятся между собой.
• В то время как сначала для реализации программы шесть сигм отбирались лучшие сотрудники, а кандидаты в «черные пояса» проходили жесткий отбор, теперь в группы шести сигм направляют «проблемных» сотрудников или тех, кто не имеет достаточной загрузки.
• Отбор проектов осуществляется (или всегда осуществлялся) без учета показателя ROIC или иных ключевых стратегических факторов.
• «Черные пояса» начинают уходить (см. врезку).
3) Свидетельства изоляции программы шесть сигм.
• Персонал, который занимается программой шесть сигм, превращается в горстку ковбоев или коммандос, которые считают усовершенствования только своей заслугой, а те, кто не разделяет их энтузиазма, не вызывают у них ничего, кроме раздражения.
Уход «черных поясов» не должен остаться без вниманияЛу Джулиано, генеральный директор ITT, обнаружил, что если «черные пояса» начинают отказываться от своих должностей — это признак неблагоприятной ситуации, поскольку, как правило, речь идет о преуспевающих людях, которые рискнули своей карьерой, чтобы заниматься программой «бережливое производство + шесть сигм» на условиях полной занятости. Они весьма инициативны и предприимчивы и получают удовольствие, преодолевая трудности и решая сложные проблемы бизнеса. Они оставляют работу «черных поясов» лишь в том случае, если их надежды рушатся из-за отсутствия поддержки или непоследовательности программы «бережливое производство + шесть сигм». «Решать эти проблемы — моя работа», — говорит Джулиано.
• Отбор проектов превращается в деятельность локального характера, которая ведет к субоптимизации: на некоторых участках персонала в избытке, другие проекты чахнут от недостатка внимания со стороны «черных поясов».
• Отношение к инициативе шесть сигм становится все более циничным, а сотрудничество между командами — проблематичным.
• Показатели для проектов шести сигм устанавливаются независимо от корпоративной стратегии и учитывают только снижение издержек или денежные поступления на «черный пояс» (индикаторы, ориентированные на клиента, качество и время цикла отсутствуют).
4) Все больше людей возвращаются к старым методам работы.
• Изначальное внимание к нуждам клиента сходит на нет; постепенно место основных показателей, используемых для отбора и мониторинга успеха проектов, занимают внутренне-ориентированные показатели:
— проекты отбираются на основе предпочтений, навязанных руководством, и / или предпочтений менеджеров, а не на основе объективных критериев;
— при отборе проектов учитываются только критерии снижения затрат (приоритеты, ориентированные на клиента, забыты);
— проекты не проверяются на соответствие корпоративным приоритетам.
• Обмен передовыми методами отсутствует или носит непоследовательный характер.
• Поведение руководителей высшего ранга противоречит фундаментальным принципам шести сигм (их решения не опираются на данные, реакция на штатные и внештатные ситуации неадекватна, они не используют соответствующие методы принятия решений, уделяют первоочередное внимание результатам [Y], а не определяющим их факторам [X] и т. д.).
5) Постепенное разрушение функций и обязанностей, связанных с программой шесть сигм.
• «Чемпионов» втягивают в работу, не связанную с шестью сигмами.
• «Черные пояса» тратят больше времени на отбор проектов и составление заданий, чем на руководство ключевыми проектами, позволяющими добиться результата.
• «Мастера черного пояса» ставятся на проекты, которые следует поручать «черным поясам».
• Спонсоры фокусируются только на повседневной работе, считая шесть сигм уделом энтузиастов, которые все больше отрываются от основной культуры организации.
Должно быть, вы уже замечали некоторые из этих настораживающих сигналов в собственной компании и, наверное, даже приняли какие-либо контрмеры, надеясь вернуть былой энтузиазм и приверженность шести сигмам.
«Чемпион» должен чутко реагировать на подобные признаки и для поддержания импульса привлекать к сотрудничеству менеджеров соответствующего уровня. Не забывайте, речь идет о РЕЗУЛЬТАТАХ, а не о задачах обучения, подсчете числа созданных команд или о презентациях будущей деятельности. Руководство должно добиваться финансовых результатов со стороны менеджеров самостоятельных подразделений. Для этого необходимо постоянно задавать правильные вопросы, в частности, о соблюдении графика проекта!
В предыдущих главах говорилось о том, что вероятность достижения финансовых результатов (и результатов совершенствования) возрастает, если вам удается изменить правила, существующие в организации. Чтобы программа «бережливое производство + шесть сигм» выдержала испытание временем, она должна стать частью культуры. А для этого она должна стать неотъемлемым элементом норм, существующих в организации, «нашим подходом к работе».
В последних четырех главах излагалось множество идей, которые могут помочь превратить «бережливое производство + шесть сигм» в мощное средство постоянного повышения эффективности. Ряд самых важных идей сведен воедино на рис. 9.2.
Рис. 9.2. Десять работающих принципов реализации программы
1. Вовлечение руководства и ключевых лидеров (обучение генерального директора и подотчетных ему лиц).
2. Сильный и уважаемый корпоративный «чемпион», отвечающий за внедрение, подотчетный генеральному директору.
3. Менеджеры самостоятельных подразделений располагают ресурсами «черных поясов» и отвечают за результаты проектов.
4. Критическая масса ключевых сотрудников («черные пояса» и «чемпионы», составляют 1 % общей численности кадрового состава) работает на условиях полной занятости.
5. Участников программы следует отбирать из будущих лидеров компании.
6. Выработать метод выявления и отбора проектов по критерию создания стоимости:
• отбирать потоки создания ценности, исходя из нужд потребителя и создания стоимости (ROIC%);
• определять приоритетность важнейших проектов в потоке создания ценности и обеспечивать их персоналом в зависимости от времени задержек;
• использовать кайдзен-мероприятия для осуществления проектов продолжительностью от 5 до 30 дней, а для проектов, продолжительность которых превышает 30 дней, — команды под руководством «черных поясов».
7. Стараться уменьшить число незавершенных проектов для снижения времени цикла проекта (закон Литтла).
8. Тщательно отслеживать результаты: результаты программы «бережливое производство + шесть сигм» должны окупать расходы и подтверждаться главным финансовым директором / контролерами.
9. «Черные пояса» должны получать подготовку по руководству командами.
10. Создать «платформу совершенствования», которая сделает возможными будущие инновации.
Завершая этот раздел, давайте еще раз узнаем мнение тех, кто помог созданию этой книги.
Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics:
«Для того чтобы, во-первых, признать, а во-вторых, поддерживать подобные вещи, организации нужна определенная смелость. На этом пути вас ожидает множество препятствий культурного и политического характера, и если за этим нет прочной и хорошо продуманной структуры и вы не можете наглядно продемонстрировать смысл преобразований, то в долгосрочной перспективе, я полагаю, большинство организаций потерпит неудачу, а программа не продержится больше года. А она задумана совсем иначе. Наша конечная цель — не поиск краткосрочных возможностей, но движение, которое позволит обрести “уверенность в себе” как нашему персоналу, так и нашим клиентам».
Джефф Турк, корпоративный «чемпион» шести сигм, Caterpillar:
«Есть множество подходов к реализации. Вы можете заниматься точечным внедрением, выбирая отдельные участки и работая только там. Вы можете заниматься внедрением в разных функциональных службах, сказав к примеру: “Давайте возьмем всех разработчиков, поскольку эти ребята разбираются в статистике, и, может быть, бухгалтеров, поскольку они тоже привыкли работать с цифрами, и будем работать только с этими функциональными службами”. Однако вы можете заняться реализацией, целью которой будут коренные преобразования и которая отразится на подходе к работе организации в целом. И те сотрудники Caterpillar, которые нахваливают достоинства шести сигм и поднимают показатели, представленные на демонстрационных стендах, занимаются именно такими коренными преобразованиями.
Однако Caterpillar добилась этого не за один день. Мы начали с нелегкой работы на низовом уровне и с нескольких крупных проектов. Можно сказать, что мы разожгли несколько небольших костров по периметру и начали постепенно продвигаться к центру; так же и вы постепенно сможете охватить всю свою организацию. Но если размах и интенсивность работы внизу будут недостаточны, вы не сумеете сделать это новым подходом к работе и новым общим для всех языком».
И напоследок — вывод Лу Джулиано, генерального директора ITT Industries:
«Основной момент: “бережливое производство + шесть сигм” меняет должностные обязанности всех сотрудников. Задачей номер один для каждого становится совершенствование процесса, за который он отвечает… Единственное, что может помешать этому, — отсутствие у руководства навыков наглядной демонстрации той пользы, которую люди могут из этого извлечь. Поскольку у меня достаточно энергии и энтузиазма, фантастическая отдача от каждого была обеспечена».
Часть III. Совершенствование услуг
«Не путайте действия с результатами. Команды могут показывать вам свои блестящие находки, знать назубок все инструменты, описанные в книге, но если они не могут предъявить вам итоговые результаты, то чего они добились? Вам следует обязательно уделять первоочередное внимание целям бизнеса».
Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin
Глава 10. Особенности процессов в сфере услуг
Представьте, что вы обратились к десятку сотрудников вашей организации, которые выполняют однотипную работу, с просьбой подробно, шаг за шагом, описать то, что они делают. Какова вероятность получить от всех десятерых одинаковое описание? Скорее всего, все десять опишут свою работу по-разному.
Возникает вопрос: как совершенствовать процесс, который в действительности представляет собой десять разных процессов? Как можно совершенствовать то, чего на самом деле не существует? По всей вероятности, определенная комбинация десятка разных процедур может образовать лучший процесс, который будет стабильно приносить более высокие результаты и при меньших объемах переработки и потерь.
Отсутствие стандартного, документально зафиксированного процесса, которому обучены все, — лишь одна из причин, по которым совершенствование процессов оказания услуг может быть таким сложным. Преодоление этого упущения — важнейший момент в совершенствовании оказания услуг, поскольку это позволяет снизить отклонения и потери и открывает перспективу достижения значительных результатов с помощью метода «бережливое производство + шесть сигм». В этой главе рассказывается о случаях, когда у людей нет однозначного понимания процесса, когда возникают иные препятствия, с которыми можете столкнуться и вы сами, занимаясь совершенствованием процессов оказания услуг и разыскивая способы преодоления или обхода типичных проблем.
Характер работы по оказанию услуг таков, что определить, что и как следует изменить, бывает очень непросто. В главе 2 уже отмечался тот факт, что процессы оказания услуг гораздо менее наглядны, чем производственные процессы. Вы не можете просто стоять в офисе и наблюдать за производством материалов так же, как в заводском цеху. Поэтому одной из непростых задач служит широкое использование инструментов, которые позволяют сделать невидимую работу видимой. Разместите на рабочих местах карты и схемы процесса. Кроме того, вам придется заняться следующим:
«Даже сегодня в очень многих банках на вопрос: “Где документация по вашему процессу?” — вам могут ответить: “Поговорите с Джорджем, он работает здесь дольше всех”. До сих пор дело обстоит именно так. Документирование операций отсутствует».
Брайен Кэри, DeLeeuw Associates (бывший вице-президент Bank of America)
1) отслеживание потока. При производственных операциях используются особые средства отслеживания, позволяющие следить за графиком работ и потоком материалов в процессе. Поэтому даже если карта процесса, составленная по методу «бережливое производство + шесть сигм», отсутствует, информация о потоке процесса все равно имеется. В процессах оказания услуг не принято использовать средства слежения, а значит, узнать, в каком состоянии находится какая-либо часть работы в любой интересующий нас момент времени, невозможно. Вывод: поощряйте сотрудников разрабатывать методы, которые позволяют определить статус отдельной работы в процессе;
2) традиционная обособленность сотрудников. Те, кто работает в сфере оказания услуг, привыкли получать инструкции или общие указания, касающиеся характера работы, однако при определении структуры своих повседневных обязанностей они, как правило, предоставлены сами себе. Такой индивидуализм привел к тому, что попытки четко определить процессы в сфере оказания услуг встречают сопротивление. Люди боятся потерять свободу и возможность творческого подхода к работе, которые позволяют им оставлять способ выполнения своих обязанностей на свое усмотрение. На самом деле стандартизированные процессы обычно дают им больше свободы и возможностей для творчества, но об этом пойдет речь ниже. Вывод: единственный способ заставить людей (относительно) безболезненно принять изменения процесса — привлечь их к решению вопросов о том, что следует изменить и как это сделать;
3) отсутствие содержательных данных / отсутствие решений, опирающихся на данные. Знаете ли вы, сколько работы находится в данный момент в очереди? Известно ли вам, сколько времени требуется в среднем для обработки определенных единиц работы, будь то телефонные звонки, заявки, отчеты, счета, заказы или что-то иное? Можете ли вы это выяснить? Может ли кто-нибудь в вашем офисе ответить на вопросы о количестве, качестве и скорости своей работы? По всей вероятности, нет. Вывод: командам, которые будут заниматься усовершенствованием, предстоит потратить немало времени на работу, связанную со сбором данных. В сфере нематериальных операций есть лишь один универсальный показатель качества — время, которое требуется на выполнение работы или задачи, но почти все остальное тоже требует оценки. И даже если ваша организация располагает данными, скорее всего, это необработанные цифры, собранные в невразумительные базы данных или файлы. Роджер Херт из Форт-Уэйна, например, заметил, что у них было множество данных, однако нередко программное обеспечение не позволяло получить доступ к тому, что необходимо;
4) людьми нельзя управлять так же, как машинами. Процессы оказания услуг значительно больше зависят от взаимодействия сотрудников (как внутреннего, так и от их работы с клиентами), чем производственные процессы. В определенном смысле куда проще «сократить время перестройки единицы оборудования», чем «сократить время подготовки торгового агента к коммерческому визиту». Люди — ваше главное достояние, но они же — основной фактор отклонений, они могут сопротивляться изменениям, которые им навязывают. Вывод: на всех этапах совершенствования первоочередное внимание следует уделять людям. Чтобы сделать это, нужно объединить сотрудников, работающих на определенном участке, в команду. Их следует обучить, чтобы они понимали, почему данные, которые они собирают, так важны. Специалисты, выполняющие работу, разбираются в ее тонкостях лучше, чем «черный пояс», поэтому вы должны привлекать таких людей к сбору данных, стимулировать разработку идей по усовершенствованию, знакомить сотрудников с планами совершенствования до начала реализации и как можно шире распространять информацию о результатах.
Потребность в данных, касающихся оказания услугОдна энергетическая компания в условиях отсутствия государственного регулирования страдала от высокого оттока клиентов: она теряла имеющихся клиентов почти так же быстро, как находила новых. Это весьма негативно отражалось на издержках обращения и эффективности. Было сделано предположение, что общая текучесть вызвана главным образом высокой текучестью новых клиентов, которые только что приобрели дома у строительной компании и не знали, какие поставщики энергии существуют и каковы на деле преимущества, предлагаемые им данной компанией. Судя по всему, эти новые клиенты, сами того не подозревая, становились мишенью для конкурирующих поставщиков электроэнергии. Компания стала еженедельно рассылать тысячам новых клиентов «приветственный пакет» с описанием своих услуг. Затраты на один такой пакет составляли 8 долларов. Впоследствии команда, занимающаяся программой «бережливое производство + шесть сигм», проанализировала данные по текучести и обнаружила, что компанию оставляли не новые клиенты — на их долю приходилось всего лишь около 4 % общего оттока клиентов. В основном в оттоке были виноваты давние клиенты, которые решили сменить поставщика услуг. Тогда борьба с оттоком клиентов приняла иное направление. Как большинство проектов совершенствования, которые осуществляются без учета данных, результаты мероприятия по распространению «приветственного пакета» практически не отразились на итоговых показателях работы компании.
Названные проблемы могут привести вас в уныние. Однако на самом деле их решение делает совершенствование процессов оказания услуг благодарным занятием — оно позволяет людям реализовать свой творческий потенциал и относительно быстро добиться позитивных результатов (во всяком случае, при реализации первых проектов). Первопроходцы, о которых рассказывается в этой книге, видели, что каждая из перечисленных проблем открывает огромные возможности, позволяющие обойти конкурентов. Только представьте, что будет, если ваши сотрудники, занимающиеся сбытом, станут контактировать с клиентами вдвое чаще, чем сейчас? Если вам удастся уменьшить количество жалоб потребителей на 80 %? Если вы будете обслуживать своих клиентов в два раза быстрее? Подумайте, что почувствуют сотрудники вашей организации, если на наем нового торгового агента у них будет уходить 30 минут вместо 21 дня, как произошло в одной компании. На всех известных нам предприятиях сферы услуг перспективы и отдача от применения метода «бережливое производство + шесть сигм» огромны.
Самая приятная новость состоит в том, что пути решения этих проблем уже найдены, ими можете воспользоваться и вы. В этой главе и в главе 11 рассказывается о подходах к совершенствованию процессов оказания услуг; в главе 12 и главе 13 приводятся конкретные примеры из практики организаций, которые применяют изложенные здесь принципы.
Не забывайте о клиенте и сложности…В данной книге уже рассматривались два весьма важных момента, связанных с процессами оказания услуг: 1) с клиентами нельзя обращаться как с материальными запасами, и 2) сложность процесса оказания услуг порождает огромные затраты. Груда бумаг на столе и скопление электронных писем в компьютере могут подождать, пока у вас найдется время заняться ими. Однако клиенты, которые ожидают оказания услуги, представляют собой совершенно иной вид «запасов». Их невозможно сложить в штабеля и заставить ждать, пока вы освободитесь. А значит, вам следует подойти к делу творчески и изыскивать возможности продолжать удовлетворять их нужды, одновременно занимаясь совершенствованием процесса. Что касается сложности, то следует уделять как можно больше внимания стандартизации составляющих, подпроцессов и т. д. (этот вопрос подробно рассматривался в главе 5). Это поможет снизить сложность процесса и услуг и обеспечит более сильные позиции, которые позволят вам неизменно радовать клиента своевременными и недорогими услугами.
Представьте себя листочком самоклеящейся бумаги, прилепленным к пакету для срочной доставки, что поступил в отдел Wholesale Lockbox в Bank One (отдел по обработке поступающих денежных переводов). После прохождения всех стадий процесса, поднимаясь вверх и вниз на лифтах и путешествуя взад-вперед между отделами, вы преодолеете путь в полторы мили!
Вы не верите в эту цифру? Персонал Lockbox тоже сначала не поверил. Но, отследив материальный поток, соответствующий потоку создания ценности, все были обескуражены: «Похоже, он действительно проходит это расстояние!».
Однако еще более поразительными были возможности сократить это расстояние. Команда Bank One предложила такую планировку рабочей зоны, при которой для выполнения процесса требовалось сделать всего 386 шагов (расстояние, на которое перемещался объект, сократилось на 80 %).
Пожалуй, одна из самых сложных проблем на стадии «Анализ» — а на самом деле и во всем процессе DMAIC — выработка навыка распознавания потерь при оказании услуг. К сожалению, большинство функциональных подразделений, занимающихся оказанием услуг, находятся в той же ситуации, что и Bank One: долгие и порой бессмысленные перемещения объектов по коридорам воспринимаются как неотъемлемая часть привычного метода выполнения работы. Одна из составляющих бережливого производства — это «7 видов потерь». Ниже мы расскажем о том, что представляет собой эта разновидность применительно к сфере услуг.
1. Транспортировка (излишнее перемещение материалов, продуктов или информации). Это одна из проблем, которая была настоящим бедствием для первоначального процесса в подразделении Lockbox в Bank One. Избыточная транспортировка представляет собой проблему, поскольку любое перемещение с одной операции на другую занимает время (именно его стремятся свести к минимуму те, кто исповедует философию бережливого производства) и создает очереди на принимающей стороне. Во многих процессах оказания услуг документы движутся по кругу, возвращаясь на каждую из операций по несколько раз, и каждый раз простаивают в очереди. Транспортировка в процессах оказания услуг почти всегда проявляется в постоянном перемещении людей, которые ходят (или бегают) по коридорам, собирая или разнося материалы либо занимаясь физическим или виртуальным поиском информации («Кто знает эти цифры? Марси? Ладно, спрошу у Марси… Марси сказала, они есть у Гектора…»). Комплекс мер по устранению избыточной транспортировки начинается с устранения движения объекта по кругу (сократив число передач из рук в руки вдвое, вы, как правило, вдвое сокращаете время ожидания) и заканчивается возможностью перепланировки рабочего пространства в соответствии с потоком процесса.
2. Запасы (любое незавершенное производство, объем которого превышает необходимый клиенту уровень). Любой избыток незавершенного производства ведет к тому, что на последующих этапах потока создания ценности растет объем не добавляющих ценности затрат за счет ожидания и продолжительного времени выполнения заказа (по закону Литтла), что ведет к неспособности выполнить ожидания клиента. Помимо прочих проблем, связанных с избытком незавершенного производства, оно также повышает вероятность нарушения заданной последовательности выполнения работ на последующих этапах потока создания ценности. Это увеличивает время в очереди и количество движений или вызывает необходимость в ускорении, чтобы уложиться в назначенный срок. В сфере оказания услуг вам следует обращать внимание на груды бланков (например, в ящике для входящей корреспонденции), списки нерешенных вопросов во «входящих» электронных письмах, абонентов, которые «висят» на линии, людей, стоящих в очереди, и т. п. Все это говорит об избытке незавершенного производства, которое часто возникает в результате перепроизводства (см. п. 7).
3. Излишняя обработка (попытка добавить продукту / услуге больше ценности, чем готов оплачивать клиент). Лишняя обработка представляет собой выполнение большего объема работы, чем тот, что требуется, чтобы удовлетворить или порадовать ваших клиентов. Лишняя обработка имеет два аспекта: 1) вы не знаете, что хочет ваш клиент, и поэтому добавляете больше ценности, чем он готов оплатить (например, упаковка каждого предмета одежды в нарядную оберточную бумагу в дорогом модном магазине может рассматриваться как операция, добавляющая ценность, однако для большинства магазинов, занимающихся розничной торговлей, это ненужная задержка); 2) вы допускаете проникновение в процесс работы, не добавляющей ценности. Исследуйте любой процесс в вашей организации, который включает согласования или многократную передачу объекта из рук в руки. Оцените критически каждое из таких согласований и передач из рук в руки. Добавляет ли каждая из этих операций ценность с точки зрения клиента? Будет ли он недоволен, если процесс будет предусматривать только одну подпись и одну передачу из рук в руки, что позволит быстрее получить конечный результат? Если это так, вы занимаетесь излишней обработкой!
4. Ожидание (любые задержки между окончанием одного этапа / операции и началом следующего этапа / операции). Поскольку значительный объем работы в процессах оказания услуг нельзя увидеть невооруженным глазом, для обнаружения задержек очень важны методы описания процессов (в первую очередь, составление карт сложности потока создания ценности). Такие карты позволяют увидеть, где скапливается работа, стоящая в очереди. Рис. 10.1 иллюстрирует время ожидания и данные по затратам времени в ходе процесса, которые раньше были невидимыми.
Рис. 10.1. Образец карты процесса
Процесс обработки медицинских карт
Команда применила удобный инструмент бережливого производства, просуммировала время, которое затрачивается на каждый этап процесса, и выделила время ожидания на основной карте потока.
5. Движения (лишние движения, которые делают люди). «Транспортировкой» называется перемещение работы; «движениями» — действия людей. Выявление того и другого в сфере оказания услуг гораздо сложнее, чем на производстве. Движение может проявляться в том, что люди постоянно переключаются с одного сервера или дисковода на другой, вынуждены слишком много работать с клавиатурой, чтобы выполнить определенную задачу с помощью компьютера, и т. д. Решения проблем такого рода могут быть самыми разными — от перестановки столов сотрудников до приобретения эргономичной мебели и оборудования и использования программного обеспечения, которое позволяет выполнять работу в автономном режиме (то есть информация ждет персонал, а не наоборот).
6. Перепроизводство (производство услуг или продуктов в количестве, превышающем объемы немедленного потребления). Почему перепроизводство — это потери? Вспомнив пример, касающийся снабжения в центре MAC-MAR компании Lockheed Martin, который подробно излагается в главе 2, вы ответите на этот вопрос. При первоначальном процессе снабженцы занимались перепроизводством (обрабатывали несрочные заказы на поставку), поскольку для них это было удобнее, чем постоянно переключаться с одного участка на другой, что требовало значительных затрат времени. Перепроизводство вызывало длительное время выполнения заказа, нехватку материалов на последующих операциях и потери. Ряд инструментов, о которых рассказывается в главе 11, позволяет устранить такие проблемы, как продолжительное время переналадки, которое часто ведет к перепроизводству.
7. Дефекты (любые аспекты услуг, которые не соответствуют нуждам клиента). В сфере услуг дефектом может считаться все, что вызывает недовольство клиента результатами вашей работы, — от отсутствия информации до несоблюдения сроков. Некоторые дефекты порождаются предшествующими операциями, например оператор выдал не ту документацию (инструкции, бланки заказов, заявки и т. п.), другие — сменой поставщиков или изменениями в поставляемой информации / материале. Обычно дефект выявляется на одной из последующих операций тем, кому приходится либо заниматься переработкой, либо возвращать работу на операцию, где была допущена ошибка. Затраты на исправление дефектов в сфере оказания услуг могут быть ничтожными (необходимость один раз нажать на клавишу), однако для последующих операций такой дефект может обойтись очень дорого, вплоть до потери клиента, который уйдет к вашему конкуренту. (Занимаясь составлением карты сложности потока создания ценности впервые, убедитесь, что она включает этапы исправления ошибок в результате дефектов.)
Чем лучше вы умеете распознавать перечисленные виды потерь, тем более эффективны будут ваши мероприятия по совершенствованию.
В течение последних десяти лет на просторах шести сигм доминировала одна базовая модель совершенствования. Эксперты в один голос утверждали, что вы должны:
• обучить около 1 % сотрудников, сделав их «черными поясами» и переведя на полную занятость;
• сформировать команды по пять-восемь человек под руководством «черных поясов» и предоставить их членам по меньшей мере день обучения основам шести сигм; эти команды могут включать и «зеленые пояса»;
• обеспечить регулярные собрания данных команд на протяжении всего периода реализации проекта (например, раз в неделю на несколько часов на протяжении трех-шести месяцев);
• пройти все этапы DMAIC или какой-либо иной модели совершенствования.
Данные по множеству примеров реализации программы шесть сигм говорят о том, что именно такая модель оптимальна для получения быстрых результатов. Так, наличие «черных поясов», работающих на условиях полной занятости, позволяет добиться вдвое больших (или еще более значительных) результатов, чем наличие «черных поясов», работающих на условиях частичной занятости.
Хотя некоторые из названных факторов отражаются и на производственных проектах, координация, разработка графика, руководство проектами и обучение людей в сфере услуг ведут к более сложным логистическим проблемам, чем на производстве. Именно поэтому многие организации стараются адаптировать базовую модель к своим конкретным потребностям. Вот несколько советов, которые могут пригодиться и вам.
1. Будьте гибкими, выбирая время для собраний.
2. Ищите возможности быстрого получения результата.
3. Используйте практические семинары по совершенствованию (кайдзен) для ускорения процесса DMAIC.
4. По возможности старайтесь не ограничиваться только работой команд.
5. Формируйте реальные ожидания.
6. Уделяйте внимание подбору команд.
Далее мы поговорим о каждой из перечисленных позиций более подробно.
В центре по снабжению MAC-MAR компании Lockheed Martin удобное для всех время для собраний часто означает обеспечение служащих бесплатным обедом. Занимаясь офисной работой, сотрудники компании не имели возможности отрываться от выполнения своих обязанностей в рабочее время, так как они и без того работали сверхурочно и не могли отлучаться с рабочего места, поскольку имели дело с внутренними клиентами. «Черные пояса», которые работали на условиях частичной занятости, заканчивали выполнение своих повседневных обязанностей в 15:00 и приступали к работе над проектами, нередко задерживаясь на работе допоздна. Во время процесса совершенствования людям иногда приходилось работать сверхурочно без дополнительной оплаты, чтобы устранить потери, не добавляющие ценности. Однако по завершении проекта они получили возможность сократить свою рабочую неделю.
В Stanford Hospital and Clinics, где персонал работает в три смены по 12 часов, к решению этого вопроса подошли иначе. В учреждениях здравоохранения принято проводить еженедельные собрания персонала, в которых участвуют представители всех групп. В Stanford стали использовать такие собрания для проведения мозговых штурмов, анализа альтернатив совершенствования, получения обратной связи для определения эффективности преобразований и т. д. Сбором данных и проверкой предлагаемых идей занимались менеджеры, которые не несли обязанностей на «переднем крае», и / или те сотрудники, которые имели возможность высвободить для этого немного времени. Если требовался оперативный ввод информации или принятие решения, менеджменту вменялось в обязанность до принятия окончательного решения обсудить вопрос со всеми своими сотрудниками.
Если процесс, с которым вы начали работать, не описывался ранее и по нему не составлялись карты процесса, перед вами откроется множество путей совершенствования. Сотрудники будут предлагать большое число идей по исправлению существующих недостатков. Хотя предпочтительно осуществлять совершенствование при помощи модели DMAIC, где выбор альтернатив и подтверждение возможностей производится на основе данных, на раннем этапе вы обнаружите множество идей, попадающих в категорию «просто сделай это». Если целесообразность перемен очевидна, а риск невелик, имеет смысл внедрить эти предложения, не тратя время на дополнительный сбор данных или анализ процесса. Готовность взяться за дело заразительна. Быстро начиная устранять проблемы, вы покажете всем, что ваши намерения в отношении преобразований серьезны, и это поможет преодолеть первоначальный скептицизм. Стремление действовать станет особенностью, отличающей вашу компанию от прочих.
Два совета тому, кто изберет подход «просто сделай это»:
1) проведите проверку, чтобы убедиться, что перемены не нанесут ущерба другим процессам и вашим клиентам («Ребята, мы подумываем предпринять то-то и то-то, не отразится ли это на том, что вы делаете?»);
2) создайте показатель или индикатор, который позволит определить, привели ли перемены к желаемым результатам («В течение ближайших двух-трех недель время цикла должно сократиться»), и поручите кому-нибудь контролировать этот показатель.
Проблема частичной / полной занятости «черных поясов»Общеизвестно, что «черные пояса», работающие на условиях полной занятости, могут достичь большего, чем те, кто уделяет этой работе лишь часть рабочего времени. Однако не каждая компания может сразу позволить своим сотрудникам посвятить все свое рабочее время работе по усовершенствованию. Проблемы, связанные с полной и частичной занятостью «черных поясов», рассматривались более подробно в главе 8.
Возможно, дело было в нетерпении, которое вызывает продолжительность традиционных проектов; зачастую причиной было понимание того, как тяжело людям сосредоточиться на совершенствовании, одновременно думая о выполнении повседневных обязанностей; в какой-то мере сыграло свою роль врожденное уважение к людям, которые занимаются данной работой. Много лет назад перечисленные причины привели японцев — создателей бережливого производства — к особой модели совершенствования, которая получила имя кайдзен.
Как вы, возможно, помните по рассказу о мероприятиях по совершенствованию в Bank One, кайдзен представляет собой интенсивную совокупность действий по совершенствованию, когда в течение определенного времени люди занимаются только совершенствованием и ничем иным. Традиционный практический семинар по кайдзен предполагает, что сотрудники, работающие на определенном участке, совместно с несколькими экспертами в течение четырех-пяти дней осуществляют большую часть цикла DMAIC (или цикл в полном объеме), занимаясь отдельной проблемой первостепенной важности («нам нужно ускорить доставку материалов в порт для отгрузки»). Мероприятия по кайдзен представляют собой мощный инструмент совершенствования, поскольку у людей, не занятых повседневными обязанностями, появляются время и возможность направить весь свой творческий потенциал на решение проблем и совершенствование. Компании, которые используют кайдзен, обнаружили, что подобные мероприятия а) стимулируют всплеск активности работников участка, который является объектом совершенствования, и б) позволяют быстро добиться улучшения показателей производительности и качества.
Если вам удастся использовать эту модель совершенствования, вы будете изумлены быстротой получения результатов и появившимся энтузиазмом. Однако во многих случаях оторвать от работы сразу несколько человек на целую неделю не так-то просто. В такой ситуации базовую модель можно модифицировать, что позволит вам воспользоваться позитивными результатами интенсивных мероприятий по совершенствованию.
Так, например, центр снабжения Lockheed Martin сумел обойти данное ограничение, сочетая автономную работу небольшой группы сотрудников и интенсивную работу всей команды в течение непродолжительных отрезков времени, обычно в течение половины рабочего дня. Такая гибкая схема распределения времени прекрасно подходит для межфункциональных или более крупных команд, где координация периодических собраний представляет собой отдельный проект. До начала семинаров по кайдзен здесь разработали контрольную карту, которая способствует тому, чтобы в момент собрания все члены команды были готовы к работе. «Приятно то, что нам удалось сбалансировать работы по реализации проекта и повседневные обязанности, возложенные на членов команды», — говорит Майлс Бурке, один из «черных поясов».
В ходе одного из проектов MAC-MAR, например, было организовано короткое общее собрание команды, где разъяснили суть проблемы. Затем лидер команды, «черный пояс» и один из членов команды работали автономно на протяжении нескольких недель, занимаясь сбором данных и уточнением проблемы. После чего команда вновь собралась на один день, чтобы провести экспресс-анализ проблемы и выработать план действий (а не просто предложить идеи!) по совершенствованию. Поскольку предполагаемые перемены должны были отразиться на обычной работе всех членов команды, они и другие сотрудники сами участвовали в их осуществлении без отрыва от работы и наряду с этим принимали участие в разработке плана контроля (стадия «Контроль») и определении ответственности.
Bank One придерживался традиционной модели чуть строже, однако и здесь были отступления. Мероприятия по совершенствованию в рамках программы Focus 2.0 продолжаются с 12 часов понедельника до 12 часов пятницы, таким образом, участники большую часть недели не занимаются выполнением своих непосредственных обязанностей. При этом в работе по совершенствованию им помогает внутренний консультант и менеджер / спонсор, что позволяет отобрать проблемы первостепенной важности не только для данного участка работы, но и для банка в целом. (Это веское основание для временного освобождения людей от повседневных обязанностей.) Цели мероприятий Focus 2.0 несколько скромнее, чем задачи традиционного кайдзен: вместо полномасштабной реализации принятых решений команда осуществляет только моделирование и пилотное тестирование выработанного решения. Впоследствии внутренний консультант помогает команде осуществить полномасштабное внедрение. (Более подробно о модели кайдзен, используемой в Bank One, рассказывается в части I.)
Такие модификации практического семинара по кайдзен не утрачивают своей эффективности, поскольку:
• они опираются на знания людей, непосредственно занятых выполнением данной работы;
• принятие решений осуществляется на основе данных;
• мероприятия начинаются с четкого определения проблемы или формулировки возможностей; на них часто исследуется вопрос о применении в работе принципов бережливого производства, например: «Как мы можем оптимизировать поток информации?»;
• проверяется, позволит ли поставленная цель получить значимые, измеримые результаты (например, используется карта потока создания ценности, которая подтверждает, что самые продолжительные задержки в процессе порождает одна потеря времени). Мероприятия по кайдзен, которые проводятся случайно или «попутно», без продуманного отбора, в лучшем случае могут привести к усовершенствованиям локального характера, но не могут дать ощутимых позитивных результатов для потока создания ценности в целом.
Число участников реализации проектов в Stanford Hospital and Clinics меняется на каждой стадии совершенствования. Выше упоминалось, что мозговые штурмы и генерация идей часто осуществляются во время общих собраний персонала, где присутствует значительная часть сотрудников клиники. Затем менеджеры подразделений доносят эти идеи до «линии подачи», то есть до группы, на которую возлагается ответственность за осуществление усовершенствований. Данные межфункциональные группы включают представителей всех основных групп персонала, участвующих в оказании медицинской помощи: врача-«чемпиона», медсестер, фармацевтов, социальных работников, сотрудников управления делами, ЛОР-врачей и т. д. Каждый из этих специалистов в свою очередь доносит эти идеи до группы коллег, информирует их об изменениях, просит предлагать альтернативные решения и т. п.
Не ограничивайтесь переменами в собственной организации. Примеры, которые приводятся в главе 12 и главе 13, показывают, что сотрудничество с поставщиками и клиентами может дать прекрасные результаты.
Майк Фишбах из Bank One имеет опыт работы с программами шесть сигм, и неудивительно, что он тоже советует людям быть реалистами в отношении будущих достижений команды. Многие организации, говорит он, совершают одну и ту же ошибку, полагая, что первый же проект навсегда сделает их лучшими в своем классе (см. график C на рис. 10.2).
Рис. 10.2. Сначала управляемое состояние, потом — совершенствование
Если в данный момент ваши процессы находятся в неуправляемом состоянии и до лучших в своем классе им далеко (график А), не думайте, что вам удастся решить обе задачи одновременно (график С). Как показывает практика, сначала следует привести процесс в управляемое состояние (используя методологию управления процессами), как показано на графике В, и лишь потом заниматься повышением его пригодности.
На самом деле большинство процессов оказания услуг, во-первых, не находятся в управляемом состоянии (в строгом смысле слова это значит, что отклонения, вызванные особыми причинами, достаточно велики, а в более широком означает, что управление процессами осуществляется в отсутствие каких-либо представлений о потоке и скорости), во-вторых, их эффективность значительно ниже любых целевых показателей (см. график A на рис. 10.2). Важно понять, что речь идет о двух разных проблемах, преодолеть которые можно только по отдельности. Первоочередная задача — сделать процесс управляемым (график B на рис. 10.2) за счет применения базовых инструментов и принципов управления процессами, которые позволят избавиться от отклонений, и лишь потом следует приступать к повышению эффективности процесса (график C).
Одной из главных тем данной книги является мысль о необходимости более строгого подхода к принятию решений, которые до сих пор опирались лишь на оценочные суждения, опыт или чутье. Это касается и создания команд, работающих над проектами. В определенных ситуациях возможности выбора членов команды могут быть ограничены. Но когда ставки высоки и вам предстоит отобрать несколько членов команды из достаточно большого числа сотрудников, помните: есть методы, которые позволят вам подойти к формированию команды более рационально.
Самый эффективный подход предлагает доктор Мередит Белбин из Кембриджского университета. Белбин и его команда в течение девяти лет занимались интенсивным изучением управленческих групп, которые проходили подготовку для руководящих кадров и работали в смоделированных условиях, отражающих проблемы реального мира. Перед таким моделированием все участники проходили всестороннее психометрическое тестирование наряду с тестированием умственных способностей. Команда Белбина собрала огромную базу данных о взаимосвязи между успехом команды, личностными факторами, умственными и творческими способностями (их работа описана в книге Типы ролей в командах менеджеров[27]).
Закончив свое исследование, Белбин добился поставленной цели: научиться прогнозировать, какие команды ждет успех, а какие — провал. Фундаментальное открытие состояло в том, что каждый человек имеет одну или более предпочтительных ролей, и для высокой эффективности работы команды следует сбалансировать эти роли. Белбин выявил девять таких ролей, которые представлены в табл. 10.1.
Таблица 10.1. Девять ролей членов команд
Белбин обнаружил, что личные качества, позволяющие человеку внести определенный вклад в работу команды, обычно сопровождаются «слабостями», которые следует учитывать. В примечании к таблице дается еще один важный вывод: очень редко встречаются люди, которые были бы хороши во всех девяти ролях. И наконец, не бывает «хороших» и «плохих» ролей — каждая роль нужна, и предпочтительная роль, избранная каждым, хороша только тогда, когда человек относится к ней сознательно и выполняет ее, работая в команде.
Очевидны следующие выводы: лучше всего команды работают тогда, когда роли их членов сочетаются, дисбаланс выявляется и разрешается. Фактически исследование Белбина позволило выявить конкретные движущие силы команды, которые определяют ее эффективность (или отсутствие таковой).
Факторы неэффективности команды
1. Отсутствие оценщиков: в отсутствие данной роли при принятии решений команда вряд ли тщательно взвесит все варианты.
2. Избыток оценщиков: паралич, порожденный анализом, перевешивает творческие способности.
3. Отсутствие финишеров или исполнителей: команда разрабатывает хорошие стратегии, но не может воплотить их в жизнь.
Факторы эффективности команды
4. Наличие мыслителей: большее число идей обеспечивает разработку лучших стратегий, однако таким командам необходимы также оценщики и координаторы (для доработки и оформления идей).
5. Исследователи ресурсов обеспечивают ориентацию на внешнюю среду.
6. Лидеры поддерживают ощущение срочности достижения результатов, что весьма важно для высокоэффективных команд.
7. Избыток лидеров ведет к большому числу конфликтов; команде необходим коллективист, который оказывает благотворное влияние на взаимоотношения.
8. Наличие специалиста важно в ситуациях, требующих специальных знаний.
9. Признание и компенсация «допустимых слабых сторон» для каждой роли.
Открытия Белбина говорят о следующем:
Читать бесплатно другие книги:
