Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса Джордж Майкл

Глава 11. Использование DMAIC для совершенствования процессов оказания услуг

Каким бы ни был избранный вашей организацией подход к развертыванию команд по совершенствованию, им следует знать, что от них требуется. Чрезвычайно полезной для этого может оказаться стандартная модель совершенствования DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль), поскольку она обеспечивает команды своего рода дорожной картой — то есть планом действий.

Существует множество материалов, описывающих процесс DMAIC. Цель данной главы — рассмотреть особенности использования процесса совершенствования DMAIC в сфере услуг, описать самые полезные методы и инструменты и дать рекомендации, касающиеся работы с людьми на каждой из стадий процесса. Конкретные примеры, иллюстрирующие применение многих представленных здесь инструментов и концепций, вы найдете в главе 12 и главе 13.

Сводная таблица инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» представлена на рис. 11.1. Одним из важнейших преимуществ метода «бережливое производство + шесть сигм» служит возможность предотвратить возникновение двух конкурирующих лагерей — сторонников бережливого производства и приверженцев шести сигм. Обучая сотрудников и, в первую очередь, «черные пояса» сразу двум комплексам инструментов, вы развеете их сомнения, почему для максимизации показателей ROIC нужны и скорость процесса, и его качество.

Рис. 11.1. Инструменты процесса DMAIC в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм»

Определение

• Инструменты отбора проектов

 Карта потока создания ценности

• Финансовый анализ

• Паспорт проекта

• План проекта

• Анализ заинтересованных сторон

• План обмена информацией

• Карта SIPOC

• Верхнеуровневая карта процесса

 Анализ работы, не добавляющей ценности

• Анализ «голоса клиента» и анализ Кано

• Развертывание функции качества

• RACI

Измерение

• Операционные определения

• План сбора данных

• Диаграмма Парето

• Гистограмма

• Методы выборки

• Анализ системы измерений

• Контрольные графики

 Эффективность процесса

 Определение параметров процесса

• Воспроизводимость процесса, индексы воспроизводимости С_р и С_рк

Анализ

• Диаграмма Парето

• Матрица «причин и следствий»

• Диаграмма «рыбий скелет»

• Мозговой штурм

• Детальные карты процесса «как есть»

• Основные статистические инструменты

 Выявление ограничений

 Анализ потерь времени

 Анализ работы, не добавляющей ценности

• Проверка гипотез

• Доверительные интервалы

• Анализ характера и последствий отказов (FMEA)

• Простая и множественная регрессия

• Дисперсионный анализ

 Теория очередей

 Аналитическое определение объема партии

Совершенствование

• Мозговой штурм

• Сопоставительный анализ

 Комплексное обслуживание оборудования

 5S

 Балансирование процесса

 Выравнивание потока процесса

 Пополнение за счет «вытягивания»

 Планирование продаж и операций

 Сокращение времени переналадки

 Вытягивание

 Кайдзен

 Пока-Йока

• Анализ характера и последствий отказов (FМЕА)

• Проверка гипотезы

• Матрица принятия решений

• Карты процесса «как надо»

• Пилотные проекты и моделирование

Контроль

• Контрольные графики

• Стандартные рабочие процедуры

• План обучения

• План коммуникаций

• План внедрения

 Визуальный контроль процесса

 Защита от ошибок

• Планы контроля процесса

• Запуск проекта

• Тиражирование

Цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй)

Единый курс обучения методу «бережливое производство + шесть сигм» для «черных поясов», как правило, включает все перечисленные здесь инструменты (жирным шрифтом выделены инструменты бережливого производства). В этой главе рассматривается несколько самых важных и распространенных инструментов.

Как правило, до официального формирования команды «чемпион» программы «бережливое производство + шесть сигм» работает вместе с менеджерами самостоятельных подразделений / спонсорами, создавая проект задания команды, поскольку окончательная расстановка акцентов требует четко определить идеи проектов.

Цель такой работы — превратить информацию, умещающуюся на почтовой открытке и полученную на этапе отбора проектов, в основательное описание проекта. «Чемпион» должен обсудить соответствующие детали проекта и с другими группами — комиссией по отбору проектов, менеджерами программы «бережливое производство + шесть сигм» и с топ-менеджментом компании, — чтобы они могли принять обоснованные решения о том, какие проекты следует запустить в первую очередь. Некоторые компании используют для этой цели форму определения проекта (PDF, Project Definition Form), подобную показанной на рис. 11.2. Данная форма — живой, изменяющийся документ, который развивается по мере формирования команд и в ходе реализации проекта. Хотя в форму определения проекта включается больше информации, чем было представлено на карточке или в таблице, необходимости в обстоятельном описании проекта пока нет, поскольку проектные команды будут пополнять и конкретизировать информацию по мере продвижения вперед.

Рис. 11.2. Пример формы определения проекта

В идеале форма определения проекта включает достаточно информации, чтобы комиссия по отбору проектов могла определить среди множества идей приоритетные и не утонуть в деталях.

Давать простое определение проекта следует еще и потому, что, расставляя акценты, комиссия по отбору проектов должна ознакомиться с каждым проектом, а это чревато большой нагрузкой на ее членов. Идеальная форма определения проекта умещается на одной, максимум двух страницах и содержит данные, достаточные для оценки общего полезного результата, требуемых ресурсов и показателей ROIC.

На этапе «Определение» команда и ее спонсоры должны договориться, что представляет собой проект и каковы его задачи. Если черновой вариант паспорта проекта готов, основная задача команды на этапе «Определение» — завершить анализ того, что следует предпринять в ходе проекта, и утвердить этот план у спонсора (спонсоров). Команда и спонсор должны:

• иметь единые представления о проблеме: как проект отразится на клиентах, каков «голос клиента», в чем существующий процесс или его результаты не удовлетворяют потребности клиентов и т. д.;

• понимать связь проекта с корпоративной стратегией и представлять ожидаемое влияние проекта на показатели ROIC;

• прийти к соглашению о границах проекта;

• знать, какие показатели будут использоваться для оценки успеха проекта.

Практика подтверждает, что в сфере услуг два последних вопроса особенно важны. Когда процесс изучен и составлена его карта, установление границ проекта — задача простая: нужно лишь поставить на карте начальную и конечную точки. Поскольку большая часть процессов оказания услуг до совершенствования не описывалась, то когда команда создает карту SIPOC или карту потока создания ценности, сначала между командой и спонсорами идет обсуждение и уточнение, что же должно стать частью проекта, а что — нет. Определение границ проекта — один из важнейших факторов успеха.

Определение границ проекта

Если ваши проекты будут слишком крупными, дело кончится тем, что команды, которые не могут уложиться в разумные сроки, пойдут ко дну. Если вы будете выбирать слишком мелкие или незначительные проекты, вы никогда и никого не убедите, что инвестиции в шесть сигм окупаются. Если вы будете выбирать проекты, которые почти не влияют на общие финансовые показатели (не обеспечивают роста выручки или снижения затрат), все, начиная с линейных менеджеров и до руководителей высшего ранга, быстро потеряют интерес к этой работе.

Другим фактором, который отражается на масштабе проектов, служит уровень квалификации «черных поясов» и прочих участников проекта. Во время обучения «черные пояса», скорее всего, будут работать только над одним проектом ограниченных масштабов. Приобретая опыт, они смогут заниматься более масштабными проектами или вести несколько проектов одновременно.

Что касается показателей успеха, проблема заключается не в том, что люди не понимают, что такое показатели, а в том, что они не привыкли задумываться, как можно обеспечить количественное измерение процессов управления или оказания услуг. Ниже предлагается несколько таких показателей.

• Удовлетворенность клиентов обычно измеряется при помощи опросов, которые позволяют охватить все сегменты потребительского рынка.

• Скорость / время выполнения заказа (см. врезку ниже).

• Повышение уровня cигм (число дефектов на миллион возможностей), которое требует, чтобы команда четко определила, что такое «дефекты» и «возможности».

• Финансовые результаты — акцент на стабилизацию уровня дохода и рост или на снижение / ликвидацию затрат.

Если собрано очень мало данных, касающихся конкретного процесса, вряд ли у вас будут цифры, которые можно подставить в формулу времени выполнения заказа (она же закон Литтла), или возможность оценить прочие важные переменные. Если дело обстоит именно так, вам следует заранее сделать несколько приемлемых выборочных оценок соответствующих значений, а когда вы будете располагать точными данными, пересмотреть эти цифры.

Возможные варианты измерения скорости или времени выполнения заказа (времени цикла)

Один из способов измерить время цикла — проследить путь изделий в процессе. Можно прикрепить к заказу на поставку бирку или формуляр и проследить, чтобы на каждом этапе процесса на этой бирке проставляли время. Можно пройти по процессу самостоятельно, следуя за продуктом с секундомером. Обычно эта процедура достаточно трудоемка, и отклонения результата весьма велики.

В качестве альтернативы вы можете быстро получить ориентировочное значение для времени выполнения заказа, вспомнив вездесущий закон Литтла:

Если вам известна средняя скорость выполнения работы или вы можете дать ей приемлемую оценку и подсчитать число «изделий в процессе», чтобы определить время выполнения заказа, то останется лишь подставить эти значения в данную формулу. Этот чрезвычайно быстрый метод, который можно повторять хоть каждый день, позволяет быстро обнаружить скрытые проблемы с незавершенным производством.

Инструменты, используемые на этапе «Определение», помогают подтвердить или уточнить масштабы и границы проекта. Общепринятым является использование двух инструментов:

• диаграмм SIPOC;

• многоэтапных планов.

Ключевой принцип метода «бережливое производство + шесть сигм» состоит в том, что дефектами могут быть любые факторы, вызывающие недовольство клиента, например, длительное время выполнения заказа, изменчивость времени выполнения заказа, плохое качество или высокие затраты. Первый шаг к решению любой из этих проблем — выработать «процессный взгляд» на то, что делает компания для удовлетворения конкретного требования клиента. Поскольку многие организации до сих пор функционируют в виде разрозненных служб, где никто не владеет процессом в целом и есть лишь те, кто ответственен за отдельные этапы, скорее всего, очень немногие люди когда-либо анализировали процесс от начала до конца.

Инструмент для создания укрупненной карты процесса называется SIPOC, по первым буквам английских слов:

Supplier — Поставщик: человек / процесс / компания, поставляющие все, что используется в процессе (информация, комплектующие, материал). Поставщик может быть внешним или внутренним, то есть другим подразделением компании.

Input — Вход: поставляемая информация или материалы.

Process — Процесс: серия мероприятий, которые преобразуют входные данные в выходные с добавленной стоимостью.

Output — Выход: продукт, услуга или информация, направляемые клиенту (предпочтительно с акцентированием внимания на критически важных характеристиках).

Customer — Клиент: следующий этап процесса или конечный (внешний) потребитель.

Диаграмма SIPOC (рис. 11.3), как правило, составляется на стадии «Определение» процесса DMAIC, но ее роль не уменьшается на протяжении всего проекта совершенствования. На стадии «Измерение» команда оценивает время выполнения заказов и уровень качества в любом месте, где процесс не удовлетворяет критически важным характеристикам (CTQ) с точки зрения клиента. На стадии «Анализ» команда соотносит каждое критичное для качества требование и каждую потерю времени (выход, или Y в терминологии шести сигм) с несколькими параметрами процесса (Х), изменение которых улучшит критически важную характеристику или позволит избавиться от потери времени. На стадии «Совершенствование» команда изменяет входные параметры и этапы процесса, которые влияют на критичный выход. Достигнутые улучшения — предмет особого внимания на стадии «Контроль», когда главная задача — сохранение достигнутого эффекта.

Рис. 11.3. Диаграмма процесса SIPOC

На рисунке показана диаграмма SIPOC для организации, которая занимается лизингом оборудования. На ней показаны не только элементы S-I-P-O-C, но и критически важные характеристики (CTQ), например «составляется за 5 рабочих дней».

Есть много причин, по которым вы можете захотеть разделить исследуемый процесс совершенствования услуги или процесса на стадии. Так, например, в главе 10 представлена модель формирования реалистических ожиданий, идея которой такова: прежде чем ставить цель о достижении самой высокой эффективности в своем классе, следует вначале добиться управляемости процесса. А уже после выполнения проекта «сделать процесс управляемым» последует второй проект «повысить качество».

Подобным образом, стремясь удовлетворить множество требований клиента, вы можете разбить их на группы, которыми будете заниматься последовательно (например, сначала осуществите проект, который позволит улучшить выполнение базовых требований к вашей услуге / продукту, а на следующем этапе возьметесь за улучшение дополнительных характеристик). Третья причина — практичность: описание улучшений, которых можно добиться в пределах срока, отведенного на отдельный проект.

Развернутый план проекта помогает закрепить этот принцип, определяя (наряду с текущими целями) задачи для будущих поколений продукта или услуги. Наличие такого плана облегчает диалог между командой и руководством при выявлении наиболее значимых задач текущего проекта и четком определении его границ. Пример развернутого плана приводится в главе 14.

На стадии «Определение» есть два важнейших момента, касающихся людей.

• Позаботьтесь, чтобы в команду вошли те, кто нужен. Решение о том, кто должен войти в состав команды, принимается не только с учетом того, кто будет представлять рабочие зоны, на которых отразится реализация данного проекта, и обладают ли будущие члены команды знанием, опытом и подготовкой, соответствующими целям проекта, но и с учетом групповой динамики (которую можно оценить, применяя, например, подход Белбина, описанный в главе 10, или иные аналогичные методы).

• Убедитесь, что все участники проекта имеют одну точку отсчета и единые ожидания. Речь идет о членах команды, владельцах процесса, «чемпионах», «черных поясах» и прочих сотрудниках, которые занимаются данным процессом, не будучи членами команды. Чем лучше все они понимают, что планируется сделать, чем глубже осознают важность проекта для организации, тем выше вероятность того, что проект будет завершен без помех.

Весьма непростая задача при любых преобразованиях — это информирование. Команда должна разработать план коммуникаций, чтобы обеспечить упреждающее обеспечение информацией, должна стимулировать обратную связь, которая позволит получать информацию о статусе и успехах проекта. Очень важно, чтобы «черные пояса» регулярно встречались со спонсором проекта или владельцем процесса — представителем (или представителями) руководства, которые поддерживают проект и будут отвечать за его результаты и за сам процесс после завершения перемен. Обратная связь со стороны спонсора и корректировка цели проекта — важнейшие факторы успешного внедрения.

Одно из главных преимуществ шести сигм — потребность в менеджменте на основе данных. Многие методы совершенствования, включая бережливое производство, переходят к совершенствованию сразу после определения проекта, не имея достаточного количества данных, которые позволят по-настоящему понять подлинные причины проблемы. В итоге — множество краткосрочных проектов, результаты которых скоро сходят на нет. Сочетание данных со знаниями и опытом отличает подлинное совершенствование от попыток исправить процесс на скорую руку.

Если вы когда-либо занимались сбором данных в своей области деятельности, вероятно, вам приходилось сталкиваться с одной или несколькими проблемами, типичными для сферы услуг:

1) нужные данные никогда не собирались ранее;

2) данные собраны, но их использование в практических целях невозможно (например, их нельзя отслеживать с помощью компьютера или доступ к ним затруднен из-за того, что соответствующим программным обеспечением умеют пользоваться всего несколько человек);

3) данных много, но нельзя отделить зерна от плевел;

4) данные не позволяют оценить то, что должно измеряться.

Если процесс оказания услуг ранее не исследовался, скорее всего, любая команда, которая возьмется за его совершенствование, потратит массу времени на решение проблем, связанных с получением данных. Ниже дается несколько рекомендаций, касающихся инструментов и методов, которые могут быть чрезвычайно полезны в сфере услуг.

В главе 4 представлено множество показателей, связанных с созданием карты сложности потока создания ценности. Ниже приводится краткий перечень показателей, которые желательно отслеживать.

Незавершенное производство (WIP) / «Изделия в процессе»: объем работы, поступившей на вход процесса, но не оконченной.

Производительность: среднее количество единиц работы, которые удается завершить за определенный отрезок времени (как правило, день).

Время выполнения заказа, или время цикла: за какое время единица работы проходит процесс от начала до конца.

Отклонение спроса: величина флуктуации спроса на выходе вашего процесса. Объем работы, поступающей на отдельную операцию, измеряется в единицах / день и определяется через среднюю скорость выполнения единицы работы. Показатели отклонения используются в теории очередей для оценки задержек, порождаемых данным отклонением.

Выход с первого раза: доля «изделий в процессе», которая проходит процесс с первого раза и не нуждается в исправлении или повторной обработке. Выход с первого раза — хороший общий показатель, который показывает, насколько успешно функционирует процесс. Кроме того, он отражает цели бережливого производства и шести сигм: чтобы иметь высокие показатели выхода с первого раза, ваш процесс должен функционировать без помех (то есть поток процесса должен быть хорошо отлажен), а число ошибок должно быть незначительным.

Согласования или «передача из рук в руки»: для медленных процессов почти всегда характерны 1) многократные согласования, предшествующие выполнению работы, или 2) многократная передача работы из рук в руки между людьми или группами. Отличительной особенностью бережливых процессов с высоким уровнем качества служит значительно меньшее число согласований и «передач из рук в руки». Хотя небольшой процент согласований и передач из рук в руки еще не гарантирует бережливого процесса, эти данные все же пригодятся. При совершенствовании процесса этот показатель почти неизбежно снизится.

Переналадка, простои, кривые обучения: любые задержки или потери производительности, возникающие, когда людям приходится переключаться с одной задачи на другую. (Вопрос о переналадке рассматривается в этой главе далее.)

Уровень дефектов / пригодность: если вы уже знакомы с принципами шести сигм, вы знаете, что уровень сигм представляет собой число дефектов по отношению к числу возможностей их возникновения. Ключевым моментом является выработка определений, которые: 1) будут единообразно интерпретироваться всеми членами команды и 2) согласуются с остальными определениями, используемыми в организации. Например, если речь идет о заполнении бланка, считаете ли вы возможностью ошибки каждое нажатие на клавишу? Или в качестве такой «возможности» рассматривается бланк в целом? Идентичны ли опечатки и пропуски? Подсказка: следует уделять основное внимание аспектам, значимым для потребителя. Бланк, отчет или услуга могут быть «дефектными» в техническом смысле, однако не все дефекты значимы для внутренних и внешних клиентов. Например, разные сотрудники могут выполнять работу в немного разной последовательности. Если «последовательность» отражается на значимых для клиента аспектах качества, тогда нарушение очередности выполнения операций — дефект, подлежащий регистрации. Если порядок выполнения работы не сказывается на клиенте, возможно, вам следует заняться другими, более важными проблемами.

Сложность: число разнообразных задач, выполнение которых требуется для осуществления какой-либо операции в процессе ежедневно / еженедельно / ежемесячно (представляет собой функцию от предлагаемого числа вариантов продуктов / услуг). Оценка этого показателя необходима, чтобы рассчитать, как влияет незавершенное производство, вызванное сложностью, на задержки в процессе.

Если ваш процесс содержит множество этапов и / или имеет дело с большим объемом выпуска (объемом работы), поначалу займитесь выборочной оценкой (например, методом случайной выборки).

Вспомните знаменитую фразу Йоги Берра: «Можно многое увидеть, просто наблюдая». Ничем не заменишь простое беспристрастное наблюдение — способ, который позволяет убедиться, что происходит в процессе на самом деле, где возникают потери и упущения, которые порождены текущим методом выполнения работы.

Наблюдать за движением «материалов» и «продуктов» в офисе не так-то просто. Здесь вам приходится отслеживать такие объекты, как электронные письма, отчеты, телефонные звонки, данные, которые вводятся в компьютер, то есть зачастую речь идет об объектах, которые существуют лишь виртуально. Представьте на минуту свои ощущения, если кто-то будет дышать вам в затылок, наблюдая за каждым вашим движением, и вы поймете, почему эта задача очень и очень непроста. Если рядом внезапно появится незнакомец с блокнотом в руках, который будет делать заметки, это принесет больше вреда, чем пользы. Наблюдение за процессом дает результаты, когда им занимаются специально обученные приглашенные наблюдатели, а к обсуждению целей наблюдения вы привлекаете самих сотрудников («что мы намерены выяснить?»). Персонал участвует в принятии решений о том, где будет проводиться наблюдение, кто из сотрудников добровольно согласится, чтобы за ним наблюдали, и т. д.

На рис. 11.4 показана форма, которая используется в компании Lockheed Martin для наблюдения за процессом. Здесь считают, что на ранних стадиях совершенствования это бесценный инструмент, который позволяет подтвердить (или опровергнуть) представления о том, что происходит на самом деле, и помогает точно определить зоны, требующие дополнительного внимания.

Рис. 11.4. Лист регистрации наблюдений за процессом (Lockheed Martin)

Есть ли лучший способ оценить конкретную услугу, чем стать потребителем этой услуги? Роджер Херт из Форт-Уэйна вспоминает один проект, в ходе которого команда хотела повысить качество отзывов на звонки жителей города. Вместо того чтобы постфактум проводить опросы клиентов, звонивших по телефону, они воспользовались методом, который становится все более распространенным: использовали «подставных» клиентов (secret/mystery shoppers) — исследователей, которые вели себя как настоящие клиенты. Каждого из «подставных» клиентов снабдили стандартной легендой, которая соответствовала типичным вопросам и жалобам граждан. Этих людей попросили звонить в соответствующее подразделение муниципалитета в разное время (чтобы таким образом поговорить с разными сотрудниками), после чего был проведен анализ того, как ведут себя сотрудники, отвечающие на звонки. Было обнаружено, что при классификации и регистрации запросов персонал был весьма непоследователен, что приводило к тому, что жители города не всегда получали правильные ответы или должную реакцию. Данная информация позволила подразделению разработать программу обучения сотрудников, отвечающих на звонки. Вторая проверка с использованием «подставных» клиентов дала значительно лучшие результаты.

Подобный метод сбора данных — довольно тонкое дело. С одной стороны, желательно на себе проверить, какой уровень сервиса оказывается настоящим клиентам. С другой стороны, если такой способ оценки окажется для сотрудников полной неожиданностью, он может вызвать у них бурю негодования. Здесь нет однозначных ответов. Как информировать сотрудников и насколько подробно можно рассказывать им о подобной проверке, должны решать ваши «черные пояса» и команды, занимающиеся совершенствованием.

Типовой набор инструментов, используемых на стадии «Измерение», включает все — от форм регистрации данных до методов мозгового штурма и инструментов для определения приоритетов (например, диаграмм Парето). На рис. 11.1 перечислено множество инструментов этапа «Измерение», которые не рассматриваются в данной книге, поскольку информацию о них вы можете найти в других книгах. Эти инструменты выполняют одну или несколько целей измерения, названных ниже:

1) описание процесса;

2) фокусирование / определение приоритетов;

3) сбор данных и обеспечение точности;

4) расчет и описание отклонений.

Ниже дается краткий обзор ряда самых распространенных инструментов в каждой из этих категорий.

• Карты сложности потока создания ценности: карты потока процесса, которые выделяют работу, добавляющую ценность, и работу, не добавляющую ценность, и включают данные о времени и сложности (подробное описание данного инструмента содержится в главе 4).

• Эффективность процесса: определяется расчетным путем как отношение времени, добавляющего ценность, к длительности процесса.

• График времени создания ценности: график, наглядно показывающий время, добавляющее ценность, и время, не добавляющее ценности.

• Диаграммы Парето: столбиковая диаграмма, на которой каждый столбик характеризует относительный вклад отдельной причины или компонента в общую проблему, при этом столбики расположены в порядке убывания. Обычно, как показано на рис. 11.5, большую часть проблем вызывает незначительное число факторов. Команде надо сфокусировать свои усилия на изучении этих нескольких факторов. Если столбики диаграммы Парето почти одинаковы по высоте, это может указывать на сложность процесса или на наличие в процессе общего отклонения.

Рис. 11.5. Диаграмма Парето для ошибок при составлении накладных

Диаграммы Парето помогают команде акцентировать внимание на важнейших причинах проблемы. Данная диаграмма показывает, насколько часто допускаются разные виды ошибок при составлении накладных. Команде необходимо сконцентрировать свои усилия на первых двух видах ошибок, поскольку решение этих проблем уменьшит число дефектов на 80 %.

• Анализ характера и последствий отказов (Failure Modes and Effects Analysis — FMEA): таблица, которая связывает потенциальный вид отказа для продукта, услуги или процесса с тремя параметрами, измеряемыми по шкале от 1 до 10.

1) Вероятность возникновения отказа (1 = маловероятно; 10 = весьма вероятно).

2) Обнаружение отказа (1 = обнаружение весьма вероятно; 10 = обнаружение маловероятно).

3) Опасность отказа (1 = опасность незначительна; 10 = чрезвычайная опасность, например, получение травмы или большие финансовые потери).

Метод FMEA завоевывает все большую популярность, так как он позволяет командам, работающим в сфере услуг, систематизировать свои идеи. (Пример такой таблицы дан на рис. 11.6; еще один пример заполненной таблицы, оформленной в Форт-Уэйне, вы найдете на рис. 12.8)

Рис. 11.6. Форма анализа характера и последствий отказов (FMEA)

Форма анализа характера и последствий отказов (FMEA) для процесса / продукта

Анализ характера и последствий отказов представляет собой инструмент планирования, который помогает командам предвидеть проблемы и предотвращать их. На каждой стадии процесса команда задает вопрос «Что может пойти не так?» и решает, что предпринять.

• Анализ повторяемости и воспроизводимости измерений — это метод, с помощью которого изучаются и корректируются системы измерений с целью повышения достоверности их результатов. «Повторяемость» означает, что человек, производящий измерения одного и того же объекта с помощью одного и того же приспособления, получит один и тот же результат. «Воспроизводимость» означает, что разные люди, измеряющие один и тот же объект, получат один и тот же результат. Традиционно данный метод использовался, чтобы обеспечить надлежащее функционирование измерительной аппаратуры на производстве и единый подход к использованию данных средств всеми операторами. В сфере услуг основная проблема заключается не в погрешности измерительных приборов, а в единообразии сбора данных. Например, в какой момент люди включают секундомер при измерении времени цикла. Является ли этот момент единым для всех? Одинаков ли подход членов команды к подсчету дефектов? Многие работы по шести сигмам содержат полное описание методологии повторяемости и воспроизводимости измерений.

Что означает повторяемость и воспроизводимость измерений в сфере услуг

Следуете вы или нет методу повторяемости и воспроизводимости измерений в полном объеме для оценки системы измерений, вы не должны забывать главное: ни одна система измерений не может считаться точной, пока это не подтверждено практикой! Если вы входите в команду или занимаетесь анализом работы команды, выясните, какие меры были приняты, чтобы данные, собранные одним человеком или в определенный момент времени, соответствовали тем, что собраны другими людьми или в другое время.

• Контрольные графики: на контрольном графике данные упорядочиваются по времени. Специальные расчеты помогают понять, представляет ли собой отклонение данных естественное состояние данного процесса (такое отклонение называется «случайным» или «общим»), или происходит нечто особенное, на что следует обратить внимание (отклонение, вызванное «особой причиной», или «определимое» отклонение). Использование контрольных графиков на стадии «Измерение» позволяет вам определить тип отклонения и с учетом этого планировать свои действия (см. рис. 11.7). Кроме того, контрольные графики используются на стадии «Контроль» для оценки эффективности процесса. Хотя теория составления контрольных графиков может поначалу показаться пугающей тем, кто не привык работать с числами, но большинство команд быстро овладевают базовыми навыками с помощью «черных поясов».

Рис. 11.7. Образец контрольного графика

Базовая структура контрольного графика неизменна. На нем представлены: а) данные, упорядоченные во времени, б) центральная линия, показывающая среднее значение, в) контрольные пределы (линии, нанесенные на расстоянии около трех стандартных отклонений от среднего), которые показывают ожидаемый уровень отклонений в процессе. Если отклонение в процессе — результат случайных колебаний постоянно присутствующих факторов, распределение данных будет носить случайный характер. Если же внутри контрольных пределов наблюдаются неслучайные закономерности, либо какая-то точка выходит за контрольные пределы, это показатель «особого» случая, требующий немедленного расследования.

К сожалению, многие из тех, кто работает в сфере услуг, имеют исключительно негативный опыт работы с данными. Они привыкли, что цифры являются поводом для упреков за низкую эффективность работы или причиной для наказаний тех, кто работает недостаточно продуктивно, факты же используются для оправдания увольнений или сокращений, а статистику применяют лишь для подтверждения несостоятельных аргументов. Поэтому когда команды впервые займутся сбором данных, будьте готовы к определенному недоверию и осторожности. Как и в большинстве случаев, когда речь идет о людях, решить проблему помогут обмен информацией и активное вовлечение: попросите сотрудников помочь вам решить, какие данные следует собирать и почему, как они будут использоваться, обращайтесь к ним за советом при разработке листков регистрации данных или в ходе самого сбора данных и т. д.

Цель стадии «Анализ» — осмыслить всю информацию и данные, собранные в ходе стадии «Измерение», и использовать эти данные для подтверждения первопричины задержек, потерь и низкого качества. Сложность задачи, с которой сталкиваются все команды на стадии «Анализ», состоит в том, что, делая выводы о первопричинах проблем, следует исходить не только из своего опыта и представлений, но и придерживаться данных. Наиболее распространенными инструментами на стадии «Анализ» являются те, что позволяют выявить и исследовать причинно-следственные взаимосвязи (анализ по методу «5 почему», диаграммы причинно-следственных связей, диаграммы разброса, планирование эксперимента и т. д.).

Инструменты обработки данных, которые используются на стадии «Анализ», имеют два основных назначения — дать команде возможность осмыслить собранные данные и выявить закономерности, указывающие на фундаментальные или коренные причины, которыми предстоит заниматься на стадии «Совершенствование».

Точечная диаграмма представляет собой простой инструмент, позволяющий установить, существует ли взаимосвязь между двумя наборами данных. Например, коррелирует ли «отставание в работе» с «долей ошибок при вводе данных в компьютер»? Точечные диаграммы дают прекрасное визуальное представление о том, связаны или не связаны потенциальные входы с целевыми выходами процесса и какова эта связь. Часто достаточно визуального представления для подтверждения или выбора конкретного способа действий, например, следует ли применять специальные контрмеры к потенциальной причине. При необходимости количественно оценить степень взаимосвязи между двумя факторами используются более точные методы, например, регрессионный анализ (см. рис. 11.8 и книгу «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», с. 243–244).

Рис. 11.8. Точечная диаграмма

На диаграмме разброса команда ищет закономерности, чтобы определить, существует ли корреляция между двумя факторами. Данная диаграмма показывает «отрицательную корреляцию» — чем больше «опыт торгового агента», тем меньше «продолжительность звонка». Иными словами, у неопытного торгового агента на телефонный звонок уходит больше времени, чем у его более опытных коллег.

Одна из основных идей метода «бережливое производство + шесть сигм» заключается в том, что медленные процессы — дорогие процессы. В большинстве процессов на создание добавленной ценности уходит 5 % всего времени обработки (бланков, звонков, заявок), а остальное время тратится на ожидание, переработку и т. д. Увеличив время создания добавленной ценности на 20 %, можно сократить объем работы, не добавляющей ценности (и затраты), на 20–50 %. Как добиться столь значительного увеличения времени создания добавленной ценности в процессе? Следует также учесть, что 80 % задержек порождается небольшим числом всех потерь времени. Выявив эти потери времени, можно наметить проекты, которые повысят эффективность цикла на 20 % и выше, а значит, обеспечат значительный результат — как правило, это повышение операционной прибыли (от выручки) на 5 % и сокращение объема незавершенного производства на 50 %.

Обученный «черный пояс» может помочь команде составить карту потока создания ценности, чтобы рассчитать минимальный объем партии, выявить скрытые потери времени и т. д. Как рассказывалось в главе 4, в качестве дополнения к вычислениям вручную для составления карт сложности потока создания ценности можно использовать специальное программное обеспечение. Оно связывает традиционное планирование мощности, которое, вероятно, уже используется вашей компанией, и новые информационные потребности, связанные с проектами метода «бережливое производство + шесть сигм».

Самой сложной задачей, связанной с людьми, на стадии «Анализ» является то, что большинство членов команды не знакомы с инструментами анализа данных и им предстоит учиться работать с ними. Здесь неоценимое значение имеет квалифицированное руководство опытного «черного пояса» или иного инструктора, особенно если его подход позволит команде выполнить данный анализ самостоятельно.

Единственной целью стадии «Совершенствование» служит внесение в процесс изменений, позволяющих устранить дефекты, потери, затраты и т. д., связанные с потребностями клиента, которые выявлены командой на стадии «Определение». Общепринятые инструменты и стратегии, которые упоминаются в любых источниках, касающихся стадии «Совершенствование» процесса DMAIC, включают матрицы решений, где решения, найденные методом мозгового штурма, увязываются с потребностями клиента, целью проекта и методами внедрения избранных решений.

В компании Lockheed Martin разработали собственную версию матрицы решений, которую здесь называют «диаграммой ВО-ВО» (PICK chart). Команды считают ее весьма полезной для определения приоритетных идей для внедрения (см. рис. 11.9).

Рис. 11.9. Пример диаграммы ВО-ВО (Lockheed Martin)

Диаграмма ВО-ВО помогает команде систематизировать идеи решений и определить их приоритетность за счет распределения их по четырем категориям: «Внедрить», «Обдумать», «Возможно», «Отвергнуть». На графике видно, что множество идей внедрить несложно, и они обеспечат значительную отдачу — все они попадают в категорию «Внедрить». Четыре идеи имеют высокую окупаемость, но их внедрение может оказаться сложным, поэтому они попали в категорию «Обдумать» (команде следует рассмотреть эти идеи еще раз — действительно ли они обещают высокую отдачу? Нет ли возможности добиться тех же результатов иными способами?). Лишь одна идея имеет невысокую отдачу, поэтому она попала в категорию «Возможно», и ни одна из идей не попала в категорию «Отвергнуть». Следующий этап представляет собой составление графика, согласование со спонсором, решение вопросов финансирования проектов, единодушно отобранных командой, внедрение проектов и наблюдение за внедрением.

Многие инструменты бережливого производства наиболее важно применять именно на стадии «Совершенствование». Система «вытягивания» подробно рассматривалась в главе 2, а затем в главе 10; ниже приводится краткий обзор еще трех инструментов.

Намереваясь подготовить месячный отчет, менеджер самостоятельного подразделения начинает сбор нужной информации. Он обнаруживает, что данные по продажам не разбиты по регионам, звонит в бухгалтерию и просит как можно быстрее выслать данные по отдельным регионам. Кроме того, он видит, что у него есть последние данные лишь по трем из четырех проектов программы «бережливое производство + шесть сигм», которые внедряются в его подразделении. «Черного пояса», который занимается недостающим проектом, сегодня нет на месте, и менеджер тратит несколько минут, чтобы отыскать и получить необходимую информацию в устном виде. Теперь ему остается получить сведения о месячной зарплате и бонусах из отдела кадров, и он может приступать к составлению отчета.

Дэйв, один из самых опытных специалистов в отделе информационных технологий, знает о компьютерах больше, чем кто-либо другой в компании. Проблема в том, что группа графического дизайна работает на Macintosh. Поэтому, тратя 95 % процентов своего времени на поддержку пользователей PC, Дэйв вынужден каждый месяц отвечать на несколько звонков пользователей Mac’а. Описывая свои ощущения, он говорит, что, переключаясь с Windows на OS X, ему приходится некоторое время «перенастраивать» и свои мозги.

Марси, которая работает в отделе кадров, собирает все заявки о приеме на работу. Часть из них приходит по почте, некоторые — по факсу, а какие-то — поступают через интернет-сайт компании. Она обнаружила, что ей гораздо удобнее подождать, пока накопится не менее 20 заявок, чтобы ввести их в базу данных все сразу, чем обрабатывать по мере поступления.

Не исключено, что хотя бы один из этих примеров напоминает то, что происходит у вас на работе: отслеживание информации для выполнения определенной задачи; переключение с одного комплекса задач на другой, заниматься которым приходится нечасто; обработка объектов партиями, поскольку такой подход кажется вам более удобным и эффективным. Общим для этих ситуаций является то, что людям приходится отвлекаться от выполнения работы, добавляющей ценность.