Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России Бирюлин Святослав
Совет директоров
Словосочетание «совет директоров» обычно вызывает у нас ассоциации с Уолл-стрит, со стеклянными небоскребами и большими, дорого обставленными кабинетами. Советы директоров считаются атрибутами большого бизнеса, необходимыми лишь там, где обращаются большие деньги, где продаются и покупаются акции, где решаются судьбы мира. Как вы, наверное, уже догадались, это очередной миф, не имеющий отношения к реальности.
Так получилось, что в России сложилось, по большому счету, одно бизнес-поколение в реальном секторе. Это люди 45–55 лет, чья молодость и период активности пришлись на 90-е годы. Исключения, разумеется, есть, но их немного. Поколение, вышедшее на авансцену в 2000-х годах, чаще предпочитало наемный труд, а следующее поколение с головой окунулось в интернет.
Многие предприниматели из 90-х все эти годы управляли своими компаниями лично, принимая все ключевые решения. И действуя так, они косвенно препятствовали становлению в России института профессиональных директоров; собственных детей они обычно отправляли учиться подальше от России и своего бизнеса, а наемным директорам, если таковые появлялись, не давали работать самостоятельно, вмешиваясь в процесс. Я могу судить об этом и по собственному опыту работы наемным директором. В конечном счете это сыграло против нанимателей. Многие из них устали, вошли в возраст, когда ежедневный бег с препятствиями в бизнесе перестал доставлять былое удовольствие, и хотели бы отойти от дел. Однако передавать бразды правления некому, так как дети за границей, а профессиональных управленцев вокруг слишком мало. Кроме того, передача штурвала связана еще и с проблемой доверия. Передавая свой бизнес наемному сотруднику, бизнесмен должен быть уверен, что тот будет управлять им эффективно и не допустит хищения активов. В таком случае совет директоров может стать прекрасным компромиссом между полной передачей бизнеса другому лицу и личным «ручным» управлением.
Некоторые собственники еще вполне активны, но хотели бы пустить свою энергию на реализацию новых проектов, а не на оперативное управление старыми. Другим хочется больше времени уделять себе и семье. Третьим просто не хватает времени на свои несколько бизнесов. Наконец, отдельные владельцы бизнеса осознают, что знают не все на свете и хотели бы усилить собственную экспертизу сторонним мнением при принятии ключевых решений. Во всех перечисленных случаях правильно подобранный совет директоров мог бы стать эффективным решением поставленной задачи.
Некоторые российские компании полагают, что у них есть совет директоров, называя этим именем собственников бизнеса, собравшихся за одним столом (что правильнее было бы назвать собранием акционеров), либо топ-менеджеров компании (что на самом деле называется правлением), либо комбинацию из собственника и нескольких директоров. На самом же деле совет директоров – орган коллегиального стратегического управления компанией. В него входят: акционеры или их представители; генеральный (реже финансовый) директор компании; независимые директора.
Но прежде чем высказать соображения о численности и составе совета директоров, правильнее было бы обсудить его функционал.
Совет директоров создается для решения важнейших стратегических вопросов компании. Круг этих вопросов оговаривается либо в уставе, либо в специальном положении о совете директоров. В этих документах четко и однозначно указано, какие решения находятся в компетенции совета директоров, остальные по умолчанию остаются за единоличным исполнительным органом, то есть за генеральным директором.
Как правило, совет директоров:
• принимает на работу и увольняет генерального директора;
• утверждает стратегию и бюджет компании;
• утверждает отчеты о финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• контролирует работу компании через специальный комитет по аудиту, если таковой имеется (подробнее см. ниже), управляет внутренними аудиторами компании;
• принимает решения по крупным сделкам (закупки свыше определенной суммы, продажа активов, покупка недвижимости и так далее);
• одобряет получение банковских кредитов.
Список полномочий совета директоров для каждой компании будет свой. Однако само наличие этого списка уменьшает вероятность конфликтов между собственниками и наемным директором, поскольку четко разграничивает полномочия между ними. Любые «территориальные споры» о зонах ответственности этих разных органов управления решаются с использованием этого документа.
Собственникам, создающим советы директоров, очень важно свыкнуться с мыслью о том, что отныне им придется забыть об оперативном управлении. Они должны перестать быть «хозяевами», главными по всем вопросам, так как совет занимается лишь некоторыми вопросами стратегической важности, поручая остальное менеджменту. Это определяет ритм работы совета директоров. Обычно он собирается несколько раз в год, так как для решения ключевых задач этого достаточно. Это освобождает время собственника для других проектов или личной жизни, и он занимается ими, зная, что комитет по аудиту следит не только за сохранностью активов, но и за соблюдением основных положений стратегии. То есть собственник понимает, что менеджмент не только не злоупотребляет положением, но и продвигает компанию в согласованном направлении.
Работа совета директоров (или, точнее, корпоративное управление в целом) невозможна без стратегии. Причем не стратегии, выраженной как намерение, а полновесного плана, содержащего в себе конкретные оцифрованные задачи и систему сбалансированных показателей, позволяющих сначала аудиторам, а потом и членам совета директоров оценить следование компании своим стратегическим целям. Аудиторы проверяют фактическое достижение бизнесом согласованных показателей и KPI наравне с проверкой ключевых финансовых параметров, таких как выручка, маржинальная прибыль, EBITDA и так далее.
Специалисты в области корпоративного управления настоятельно рекомендуют создавать профильные комитеты при советах директоров.
Профильные комитеты детально прорабатывают вопросы, относящиеся к компетенции совета директоров, в промежутках между его заседаниями и выносят на заседания уже не столько проблемы, сколько проекты их решений. Наиболее часто при советах директоров создаются комитеты по стратегии, по аудиту, по кадрам и вознаграждениям, а также бюджетный комитет.
Окончательный выбор количества комитетов и состава их участников зависит от особенностей бизнеса конкретной компании.
Возглавляют комитеты совета директоров или представители собственников, или независимые директора. В холдинговых предприятиях, где есть управляющие компании, руководители их профильных направлений часто бывают председателями соответствующих комитетов в дочерних компаниях. Например, HR-директор холдинга может быть председателем комитета по кадрам и вознаграждениям и членом совета директоров во всех компаниях.
Во многих компаниях, которыми владеют несколько человек, функции между собственниками разделены. Например, один отвечает за стратегию, другой – за финансы, третий – за безопасность. Если это так, каждый из этих собственников теоретически может стать председателем соответствующего комитета.
Членами комитетов могут быть сотрудники компаний различных уровней. Например, будет разумно, если в комитет по стратегии войдет руководитель службы маркетинга. На заседания совета директоров таких членов комитетов приглашают редко, но в работе комитетов и выработке решений они принимают самое непосредственное участие.
Главная задача профильного комитета – облегчить членам совета директоров принятие решений путем глубокого погружения в проблему. Например, новая стратегия компании, предложенная менеджментом, может подразумевать коренную смену подбора, обучения и мотивации персонала. В этом случае комитет по кадрам и вознаграждениям должен в промежутке между заседаниями совета внимательно изучить этот вопрос, сформулировать свою позицию и подготовить проект решения, рекомендуя одобрить или отклонить данное предложение. Окончательное решение за советом директоров, но мнение комитета обычно на него существенно влияет.
Комитет по стратегии, очевидно, должен разрабатывать стратегию компании. Его роль в этом вопросе сложно переоценить. С одной стороны, он выносит на совет директоров уже готовый документ, что экономит ценное время членов совета. С другой стороны, в комитет входят близкие к совету и к собственникам люди. Они хорошо понимают требования владельцев бизнеса и настаивают на том, чтобы они были учтены в стратегии. Это избавляет совет директоров от рассмотрения заведомо «непроходной» стратегии, а менеджмент – от переделки документов. Кроме того, важно, чтобы председатель комитета по стратегии был сведущим в соответствующих вопросах, что позволит сделать документ логичным, полным и соответствующим своему предназначению.
Если компания существенно отклонилась от согласованных бюджетных показателей, бюджетный комитет должен заблаговременно проработать вопрос, проанализировать ситуацию совместно с менеджментом, выработать предложения по контрмерам и вынести их на совет директоров. Бюджетный комитет также готовит для защиты бюджет, а его председатель задает менеджменту все каверзные вопросы, поэтому на совет выносится только тщательно проработанная и просмотренная специалистами версия.
Комитет по аудиту утверждает методику аудита, порядок и сроки проверок, выбирает на конкурсе внешнего аудитора (при необходимости). Комитет совместно с менеджментом разрабатывают набор показателей, по которым будет оцениваться не только финансовое здоровье компании, но и реализация стратегии. К примеру, если компания в своей стратегии предполагает развитие бренда или рост доли рынка, комитет по аудиту должен с согласованной частотой проверять правильность расчета фактически достигнутых значений этих показателей, чтобы собственники были уверены, что компания движется в сторону намеченных целей.
Если профильные комитеты возглавляют компетентные специалисты, лично замотивированные на улучшение показателей работы бизнеса, если это неконфликтные, но принципиальные люди, то собственник может смело отпустить бразды оперативного правления, будучи уверенным, что его бизнес под надежным присмотром.
Однако самое важное отличие настоящего совета директоров от распространенных в России управленческих конструкций заключается в присутствии независимых директоров, обычно числом от одного до трех.
Независимые директора – это сторонние специалисты в различных аспектах бизнеса, чья экспертиза может быть полезна для компании.
В крупных компаниях на позиции независимых директоров часто приглашают лоббистов, вхожих в высокие кабинеты. В компаниях, чьи акции обращаются на бирже (и которые по закону обязаны создавать совет директоров), эти позиции часто предлагают экспатам[14] или известным личностям, так как само их присутствие должно внушать доверие инвесторам. Однако в малых и средних частных компаниях независимыми директорами обычно работают сторонние специалисты, мнению которых собственники доверяют.
Например, автор этих строк входит в качестве независимого директора и председателя комитета по стратегии в состав совета директоров среднего (по размеру, но не по качеству управления) предприятия в Западной Сибири. В некоторых случаях собственник приглашает в качестве независимых директоров своих друзей, также бизнесменов, считая, что они помогут ему посмотреть на его бизнес со стороны и помочь ценным советом. Независимые директора могут возглавлять отдельные комитеты либо просто принимать участие в заседаниях совета.
В западной деловой практике принято, чтобы комитет по кадрам и вознаграждениям состоял исключительно из независимых директоров. Считается, что это позволяет разработать более справедливую и отвечающую интересам бизнеса систему вознаграждений для топ-менеджеров. Они не должны быть зависимы, в том числе финансово, от мнений отдельных акционеров или иных групп влияния. Их задача – свободно и честно высказывать компетентные суждения по развитию компании, повышать общий уровень экспертизы совета директоров, помогать собственникам и совету выработать объективное мнение о работе компании.
Независимый директор не связан карьерными соображениями, не вовлечен во внутренние интриги. При правильной организации работы совета независимый директор – лицо, не заинтересованное ни в чем, кроме успеха компании.
Как видно из всего вышеперечисленного, концепция совета директоров никак не связана с размером компании. Разумеется, небольшой семейной компании, ИП или стартапу совет директоров может и не понадобиться (хотя если стартап привлекает деньги инвесторов, последние обычно настаивают на создании совета, поскольку сами не имеют возможности контролировать использование своих вложений). Однако для любой компании с оборотом свыше 50 миллионов рублей в год совет директоров может оказаться наилучшим управленческим решением, особенно если собственник не хочет по каким-то причинам заниматься оперативным управлением: совет директоров может стать для него удачным компромиссом между необходимостью самому управлять компанией и полной передачей управления наемному менеджменту.
Многие собственники считают совет директоров слишком дорогим удовольствием. Это не что иное, как очередной миф. Собственники, входящие в совет, не получают отдельного вознаграждения за участие в заседаниях, генеральный директор обычно тоже. Руководители холдинговых структур или руководители профильных комитетов если и получают доплату, то, как правило, небольшую (а часто только годовой бонус, зависящий от результатов).
Единственные, чье присутствие на заседаниях оплачивается, – это независимые директора. Да и те часто получают не меньше половины своего вознаграждения в виде годового бонуса.
Таким образом, общий объем затрат на содержание совета измеряется несколькими сотнями тысяч рублей в год, тогда как эффект от его работы может (и должен) измеряться миллионами.
Совет директоров – это форма управления, при которой обязанности менеджмента и управляющего стратегического органа четко разделены.
При этом обязанности и функции последнего исполняет не один человек, а группа экспертов, как работающих в компании (холдинге), так и независимых. И если члены совета подобраны правильно, компетентны и независимы, а состав сбалансирован, то собственник может быть уверен, что уровень управления его бизнесом повысится, тогда как степень его участия и необходимость личного присутствия снизятся.
Миф 13
Образование
В фильме 1986 года «Джек Восьмеркин – американец» главный герой, русский, попавший во время Гражданской войны в США, возвращается в послереволюционную российскую глубинку с твердым намерением стать фермером. С собой он привозит семена табака сорта «Вирджиния», выращивает их и делает сигары. Односельчане с удовольствием дегустируют сигары на устроенной по всем правилам бесплатной презентации, но возмущенно отвергают его предложение покупать их по 5 копеек за штуку. Зато когда кулак Скороходов забирает у Восьмеркина сигары за долги, перемалывает их и продает их как «махорку американскую» по рублю за стакан, вмещающий от силы пять бывших сигар, крестьяне выстраиваются в очередь.
Чувства Якова Восьмеркина в тот момент может понять любой российский управленец, недавно потративший месяцы на разработку стратегии по всем правилам маркетинга и менеджмента, которого только что обошел конкурент, действовавший вопреки не только этим правилам, но и здравому смыслу. Который много месяцев уговаривал крупного клиента покупать его более качественный (и, как следствие, выгодный, долговечный, эффективный и так далее) продукт и только что узнал, что тот вновь выбрал «низкую» цену и ушел к конкуренту. Которому принесли прайс-лист конкурента с ценой ниже себестоимости сырья. Безупречная логика его решений не принесла ему в нелогичном мире никакой пользы.
Если автор книги, на протяжении двенадцати глав призывавший читателя мыслить и действовать, сообразуясь с научными методиками, здравым смыслом и логикой, в тринадцатой советует не переоценивать пользу знаний, логики и образования, это на первый взгляд выглядит странно. Однако если мы хотим добиться успеха в любом обществе, мы должны быть не просто умными или знающими. Мы должны обладать знаниями и навыками, необходимыми именно в этом обществе. Наш успешный опыт в Северной Америке может оказаться бесполезным на Ближнем Востоке или в Японии, и наоборот. Скажем, качественное бизнес-образование дает человеку системные и структурированные знания, которые могут не только не пригодиться, но и помешать в обществе, где успех может быть основан только на личных связях. Успешный опыт работы в компаниях с культурой демократичного общения с подчиненными может быть бесполезен в среде, где принято беспрекословно подчиняться своему боссу.
Принято считать, что знания и интеллект – незаменимые помощники в жизни и карьере. Все родители хотят дать детям хорошее образование, порой отказывают себе во многом ради обучения детей в престижных вузах. Интеллект, знания, образование считаются универсальными ключиками, открывающими важнейшие жизненные двери. В жизни, как часто бывает, далеко не все оказывается столь очевидным. Для успеха важнее иметь не высокий IQ, а навыки, соответствующие сегодняшним требованиям внешней среды. В мире, борющемся за физическое выживание, Нобелевская премия по литературе окажется бесполезной. В клановом или коррумпированном обществе умение налаживать личные связи ценнее диплома MBA. Чемпион мира по шахматам будет жалко смотреться на турнире по боксу, его интеллект там будет бесполезен. Конечно, интеллект пригодится и боксеру, умный боксер имеет преимущества, но эти преимущества все равно не смогут компенсировать проблемы с реакцией, быстротой или натренированными рефлексами.
Даже в развитых странах успех в бизнесе вовсе не обязательно коррелирует с уровнем интеллекта и тем более с качеством бизнес-образования. Стив Джобс, Джек Ма[15] или Ричард Брэнсон никогда не были выдающимися мыслителями, и никто из них не получил системного образования в области менеджмента. Британский предприниматель Ричард Брэнсон – дислексик, то есть человек, испытывающий серьезные трудности с чтением. Он учился на ходу, далеко не все его начинания были успешными, а некоторые бизнесы, например Virgin Atlantic, вставали на ноги с большим трудом, едва не утопив по дороге прибыльные компании группы. Решение о запуске авиакомпании Брэнсон, по его собственным воспоминаниям, принял в своем фирменном стиле «К черту все, берись и делай», без бизнес-плана, приведя партнеров в замешательство.
Волюнтаристский стиль принятия решений Стива Джобса привел бы в ужас любого преподавателя по менеджменту. Джобс по сто раз заставлял дизайнеров переделывать диалоговые окна или оформление программ, отталкиваясь исключительно от собственного вкуса. Его принято считать гением, но и он порой ошибался, достаточно вспомнить хотя бы неудачный проект Next: эстетически безупречный, но невостребованный потребителями продукт. Джек Ма был учителем английского языка, и, когда он начинал свой интернет-бизнес, ему просто негде было получить системные знания о менеджменте. Эти люди построили успешный бизнес, нарушая огромное количество правил, которым учат в бизнес-школах.
Зачастую успешным предпринимателям больше помогает интуиция, чем интеллект или образование. При этом в интуиции нет ничего мистического, интуиция – не таинственное озарение, а лишь иной способ обработки информации. Мозг обрабатывает накопленные данные в фоновом режиме, и на поверхность они «всплывают» уже в виде готового решения. Именно так работает знаменитое «видение», способность предугадывать рыночные тенденции: на самом деле мозг предпринимателя собрал огромное количество разрозненных данных и благодаря врожденной способности сумел сложить их в единый логичный пазл. Однако классическое бизнес-образование учит меньше полагаться на интуицию, проверяя поэзию алгеброй. Интуитивные озарения трудно формализовать, доказавших свою эффективность практически методов развития интуиции не существует, и потому в книжках по бизнесу о них сказано очень мало.
В России ситуация еще сложнее. Бизнес здесь до сих пор скорее напоминает чемпионат по боксу, чем турнир по шахматам. Хорошие связи, коммуникативные навыки и умение технично «кинуть» клиента, поставщика или партнера здесь пока стоят куда больше, чем диплом MBA. Я видел компании, успешно управляемые людьми, неспособными связать двух слов. Они принимали спонтанные и противоречивые решения, не владели даже основами менеджмента и не читали Питера Друкера, зато имели связи во властных структурах.
Успех в бизнесе зависит от множества факторов. Среди них в том числе умение разговаривать с потребителем или каналом сбыта на его языке. Если вы продаете дикарям бусы, выучите их язык. Если продаете что-либо мелким региональным предпринимателям в России, не говорите с ними о маркетинге. Много лет назад мы пытались выстроить на рынке отделочных материалов систему дистрибуции, похожую на те, что обычно используют на рынках FMCG. Официальные дистрибьюторы получали от нас определенные преференции, в том числе защиту от избыточной конкуренции, маркетинговую поддержку и ретробонусы. Взамен от них требовалась лояльность, а также согласование и выполнение планов закупки. Однако мы не учли, что дистрибьюторы на этом рынке были мелкими региональными лавочниками, из всех маркетинговых инструментов знакомыми лишь с одним – скидкой. Нам казалось, что мы предлагали им взаимовыгодные условия для долгого стратегического партнерства, а им казалось естественным нарушить условия договора еще до того, как на нем высохли чернила, ради разовой скидки от нашего конкурента.
Российский потребитель иррационален. Например, он покупает для частного дома более дешевые стеновые материалы, даже если точно знает, что в будущем ему придется больше тратить на отопление. Будущая или тем более долгосрочная выгода представляется эфемерной для россиян, столетиями привыкавших жить в эпоху постоянных перемен, революций, реформ, перестроек. Еще Достоевский в «Подростке» писал о россиянах: «Все точно на постоялом дворе и завтра собираются вон из России; все живут только бы с них достало». Порой российская иррациональность перешагивает даже границы элементарного здравого смысла. Однажды я пытался продать наши инновационные изделия клиенту из Казани. Они стоили дороже продукции конкурентов, но при работе с ними у клиента оставалось значительно меньше отходов, в итоге он существенно выигрывал. Клиент внимательно ознакомился с расчетами в нашей презентации, согласился со всеми моими доводами, однако на прямой вопрос о том, будет ли он отныне покупать наши изделия, он ответил: «Нет. У конкурента дешевле». Нелогичность своего ответа он объяснил просто: «Я понимаю, что твои изделия, наверное, выгоднее, но когда вижу в счете более низкую цену, то ничего не могу с собой поделать».
В условиях тотальной коррупции в стране никакие образование и опыт не смогут противостоять административному ресурсу. Если вы нанимаете россиян и платите налоги с их зарплат, а ваш конкурент – нелегальных мигрантов, вам трудно будет конкурировать с ним ценой. Если вы импортируете товар официально, то диплом MBA не позволит вам на равных конкурировать с теми, кто пользуется серыми схемами импорта. Официальным сетям по продаже бытовой электроники трудно конкурировать с мелкими интернет-магазинами, не платящими налогов и извлекающими больше дохода от продажи неучтенного «нала», чем техники как таковой. Каким бы бизнесом я ни управлял, у меня всегда находились конкуренты, торгующие значительно ниже моей себестоимости, и не потому, что себестоимость у меня была высокой. Наверное, я никогда так и не разгадаю загадку о том, как можно держать настолько низкие цены, имея сопоставимые затраты на оборудование, аренду, электроэнергию и труд.
Недавние выпускники MBA часто испытывают управленческий зуд, им хочется применить только что полученные знания на практике. Они смело ломают схемы, запускают инновационные, передовые производства, развивают новые форматы торговли, входят в новые каналы сбыта. Они действуют так, как их учили, то есть пытаются искать нестандартные решения и действовать быстрее конкурентов. Однако то, что прекрасно работало в учебнике (и, возможно, успешно применяется за рубежом), в действительности стопорится, сталкиваясь с низким качеством работы сотрудников, поставщиков, подрядчиков.
Несколько лет назад я возглавлял предприятие по переработке полимеров. Мы искали способ снизить себестоимость нашего основного продукта, для этого было необходимо перейти на местное сырье. Мы нашли поставщика, завод в российской глубинке, находящийся на грани банкротства. Для него наши заказы стали бы сущим спасением. Директор завода лично приезжал на все переговоры, лично курировал проект по сотрудничеству с нами, однако, как он ни старался, завод так и не смог стабильно обеспечивать нас сырьем заданного качества. Проект пришлось закрыть.
Через несколько лет в другой компании наш западный партнер, крупный производитель, построивший завод в России и планировавший уже за первый год локализовать производство на 70 %, столкнулся с полной неспособностью местных поставщиков снабжать его сырьем стабильной фракции. О таком заказчике мечтает любой поставщик в этой отрасли, однако пока все они оказались неспособны выполнить жесткие требования. В итоге завод вынужден работать на импортном сырье и держать цены на уровне своих европейских конкурентов.
В 2013 году наша компания заключила договор с крупной розничной сетью. Собственного автопарка у нас не было, и, чтобы выполнить жесткие требования сети по доставкам товара в каждый магазин, мы заключили договор с крупной логистической компанией, выигравшей тендер. Заданная пунктуальность доставок соблюдалась только месяц. Со второго месяца начались отдельные сбои, а с третьего как минимум половина наших заказов доставлялась не вовремя. Мы платили штрафы и перевыставляли их логистической компании, но на качество ее работы это почти не влияло. На поиск альтернативного поставщика ушел год, да и тот оказался немногим лучше первого.
Если, к примеру, вы руководите заводом, то всего лишь являетесь одним из участников очень сложной и длинной цепочки создания конечного продукта, куда также входят поставщики, персонал, дилеры, подрядчики, конкуренты и ваши рациональные потребители. И если во всей этой цепочке вы единственное разумное звено, это мало поможет делу, этого будет недостаточно для обеспечения качества продукта на самом последнем этапе.
Бизнес в России пока что представляет собой весьма хаотичную среду, живущую отнюдь не по законам логики. Слабые здесь не умирают, а сильные не становятся сильнее. А если последнее и случается, то редко благодаря блестящему уму или бизнес-образованию. Это не означает, конечно, что западное (или скроенное по западным лекалам российское) образование в области менеджмента здесь бесполезно. Пытливый ум использует во благо любые знания. Как говорил Нил Деграсс Тайсон[16]: «Хорошее образование не заполняет голову фактами. Оно развивает любопытство, и вы учитесь до конца ваших дней». Важно не превращать полученное образование в догму и не перекладывать на живой рынок бизнес-схемы из учебников. Некоторым недавно получившим образование директорам кажется, что теперь они легко сумеют обыграть своих отсталых конкурентов. Наверное, такое и в самом деле возможно, однако одного образования может оказаться недостаточно. Если вы пойдете в атаку на своих конкурентов, они в ответ снизят цены, даже уйдя в зону убытка. Если вы придумаете слишком непривычный, хоть и инновационный товар, потребители окажутся неготовыми его приобретать. Если вы выстроите слишком сложные цепочки поставки, производства или логистики, вас обязательно подведут подрядчики. В любом случае путь к успеху будет долгим. Вам придется найти уникальные рыночные ниши, скрупулезно подбирать команду, разделяющую ваши взгляды, и по крупицам выискивать подрядчиков, полностью отвечающих вашим требованиям.
Поэтому очень важно не доверять слепо готовым бизнес-решениям, слушать свою интуицию и учитывать особенности местной среды. Даже если у вас диплом Executive MBA, а ваш дилер едва закончил восемь классов, научитесь разговаривать на его языке. Стройте амбициозные бизнес-планы («цельтесь в луну», как говорят американские преподаватели), но не забывайте делать поправку на внешнюю среду. Нанимайте толковых маркетологов и прислушивайтесь к их мнению, они могут многое рассказать о вашем потребителе. Знайте лично основных конкурентов. Если они не имеют бизнес-образования, то большинство их действий сложно предугадать, они будут постоянны только в одном – при любой угрозе снижать цены. И учитесь, но учитесь не только по учебникам, но и у коллег с других рынков и из других стран, у конкурентов и поставщиков, у своих сотрудников и руководителей. Рано или поздно количество знаний все равно перейдет в качество.
Заключение
Если 90-е годы были эпохой бандитов в бизнесе, то 2000-е стали эпохой рисковых «ковбоев». Рост рынков, подогретый сначала отложенным спросом, а потом бумом потребительского кредитования, долгое время делал системный подход к бизнесу ненужным – вдохновленные примерами Стива Джобса или Ричарда Брэнсона российские предприниматели полагались на интуицию, а не на данные маркетинга, смело развивали миллиардные проекты и строили большие планы.
Осенью 2008 года в России наступила новая экономическая реальность. До 2013 года она ошибочно воспринималась как кризис, то есть как заведомо краткосрочное явление со скорым концом. Но уже в 2014 году стало ясно, что так будет если не всегда, то по крайней мере очень долго.
На Россию наложены санкции, закрывшие банкам (а значит, и бизнесу) доступ к «дешевым» деньгам. Крупный бизнес все больше срастается с государством, и скоро крупных по-настоящему частных компаний с российским капиталом будет совсем немного. Бизнес помельче остается частным, но страдает от все большего вмешательства государства.
Скоро простые и дешевые способы уклонения от налогов исчезнут. Точнее, они станут настолько дороги, что пользоваться ими будут только самые крупные бизнесы. Заплатить налоги будет проще и дешевле, чем уклоняться от них.
Качество и количество персонала на рынке труда будут снижаться. Искать квалифицированных сотрудников станет все труднее, и бизнесу придется обучать имеющийся персонал.
Бум потребительского спроса повторится нескоро, если повторится вообще. К привычным российским проблемам, таким как низкие цены на нефть, скоро добавятся пенсионные – Министерство экономического развития прогнозирует снижение численности экономически активного населения уже через несколько лет, а значит, все меньшее количество работающих будет вынуждено кормить все большее количество пенсионеров.
Надежды правительства на импортозамещение не оправдаются – как минимум в полной мере. Для импортозамещения у России пока нет ничего – нет специалистов (как нет и тех, кто мог бы их подготовить), нет оборудования, нет технологий, нет элементной и сырьевой базы. Мало придумать революционный мобильный телефон – кто-то должен его спроектировать, кто-то должен выпустить для него корпус и экран, кто-то должен сделать для него быстрый процессор и микросхемы. Китай шел десятилетия к тому, чтобы стать одним из мировых лидеров в производстве электроники. Россия в лучшем случае в начале этого пути.
Бизнес-система, «невидимая рука рынка», как называл ее Адам Смит, умеет приспосабливаться практически к любым условиям. Конкуренция, а иногда и необходимость выжить пробуждает в людях креатив, и они принимают нестандартные решения для, казалось бы, безвыходных ситуаций. Развивать бизнес, зарабатывать и быть успешным можно всегда. Но это уже нельзя будет делать методами, которыми зарабатывались состояния в 2000-х. Жесткий, почти не растущий год от года рынок не будет прощать неэффективные бизнес-процессы, ошибочные маркетинговые решения, отсутствие культуры производства.
Лет через пять в реальном, не паразитирующем на государственных деньгах бизнесе останутся только те компании, которые освоят технологии эффективного управления. Те, чей менеджмент не будет верить в мифы, родившиеся еще в 90-е.
Им будет непросто. Персонал, который им придется нанимать, окажется не готов к такой работе. На собеседования потянутся кандидаты, согласные получать меньше, но и работать меньше. Специалисты, желающие получать твердый оклад и работать на неспешном рынке.
И мне будет очень лестно, если время, потраченное мною на написание этих строк, а вами – на их прочтение, поможет вам войти в число тех, кто сможет вести и развивать бизнес и в таких условиях.
Удачи!
Список литературы
Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. М.: Альпина Паблишер, 2013.
Бирюлин С. Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании. Москва, 2013.
Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение. Система достижения целей. М.: Альпина Паблишер, 2012.
Голдратт-Ашлаг Э., Голдрат Э. Выбор. Правила Голдратта. М.: Попурри, 2014.
Голдратт Э. Критическая цепь. М.: Попурри, 2013.
Голдратт Э. Цель-2. Дело не в везении. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
Голдратт Э., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного улучшения. М.: Попурри, 2014.
Голдратт Э., Эшколи А., Браунлир Дж. Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.
Друкер П. Эффективное управление предприятием: экономические задачи и решения, связанные с риском. М.: Вильямс, 2008.
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-бизнес, 2009.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Бизнес-Олимп, 2014.
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. М.: Альпина Паблишер, 2014.
Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Паблишер, 2008.
Хартунг А. Как умирала компания Sony Forbes. 2012. 3 мая. URL: http://www.forbes.ru/tehno-column/tehnologii/81907-kak-umirala-kompaniya-sony
Читать бесплатно другие книги:
