Психология менеджмента Петрушин Валентин
хорошо сформированная воля, включающая уверенность в себе, настойчивость, энергичность, стремление к превосходству, независимость и самостоятельность, способность рисковать и нести ответственность;
организаторские способности, включающие умение ставить нужных людей на нужные места, убеждать их, заручаться поддержкой и сотрудничеством с другими организациями.
Однако изучение качеств успешного лидера, в чем особенно преуспели американские психологи Ральф Стогдилл и Ричард Манн, не прошли проверку практикой. Многие менеджеры, имевшие перечисленные выше качества, так и оставались последователями, не переходя в другое измерение. У. Баннис, консультант по вопросам управления, выявил, что все вышеперечисленные качества лидера будут работать только в том случае, если основываются на следующих четырех способностях лидера:
способность направить внимание последователей на привлекательную для них цель;
способность так передать значение цели, что она хорошо понимается и принимается последователями;
способность вызывать доверие и ощущение надежности у последователей;
способность компенсировать свои слабые стороны привлечением разного рода ресурсов, в том числе и других людей.
Как ни привлекательна концепция личностных качеств лидера, прокладывающих ему дорогу к вершинам сласти, однако она не покрывает и не объясняет все вопросы, связанные с успехом того или иного руководителя. При ближайшем рассмотрении оказывается, что успех лидера может быть обеспечен или высоким уровнем квалификации его последователей, или благоприятно складывающейся ситуацией, или же четкой структурированностью работы должностными инструкциями, пли же сложившимися хорошими отношениями внутри коллектива. За годы развития теории менеджмента психологи провели сотни исследований, в которых анализировалась деятельность успешных и неуспешных руководителей. В конце концов было выявлено несколько типов лидерства, напрямую не связанных с концепцией динамических черт личности.
В 20-е гг. в Германии знаменитый социолог Макс Вебер постулировал наличие в управлении двух подходов – бюрократического и харизматического. В 30-е гг. Курт Левин, тоже немецкий психолог, выявил стили, ставшие впоследствии классическими: авторитарный, демократический и попустительский.
В 60-е гг. психолог Дуглас Мак-Грегор, развивая идеи К. Левина, постулировал наличие в сфере управления двух основных подходов – в рамках теории «X» и в рамках теории «Y».
В теории «X», которая рассматривается как аналог авторитарного стиля, подчиненный в образе «среднего человека» воспринимается своим начальником как:
испытывающий отвращение к труду и по возможности его избегающий;
нуждающийся в принуждении, контроле, руководстве и угрозе наказания как факторах, заставляющих его прилагать усилия для достижения целей организации;
избегающий ответственности и предпочитающий, чтобы им руководили и принимали за него решения.
В соответствии с таким восприятием в авторитарном подходе делается опора на четкие инструкции и приказы, командный тон, непринятие в расчет эмоций и настроений подчиненных, дистанцированность от них, нетерпимость к критике и возражениям, преимущественное единоличное решение производственных вопросов.
В теории «Y», которая рассматривается как аналог демократического стиля, подчиненный воспринимается своим начальником как:
относящийся к труду как способу самореализации своих творческих сил. Если условия труда хорошие, работник не воспринимает труд как наказание и не стремится отлынивать от него;
умеющий брать на себя ответственность и при определенных условиях стремящийся к ней. Это происходит в том случае, если подчиненный ощущает ответственное отношение к нему самому со стороны его организации;
способный использовать свой опыт и навыки в решении проблем организации.
В соответствии с таким восприятием своих подчиненных руководитель при выработке решения опирается на мнение коллектива, открыт для общения и критики, доверяет своим подчиненным, больше опирается на поощрение, нежели наказание, и заботится о воспитании преемников своей власти.
При попустительском стиле руководитель самоустраняется от дел организации. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных.
В 80-е гг. на основе изучения японского опыта управления американский исследователь Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», в основе которой лежало представление о том, что забота о человеке является главным моментом эффективного управления. Управление по теории «Z» заключается в следующем:
ответственность руководства за судьбу работника и поэтому – долгосрочный наем кадров;
групповое принятие решений;
медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;
неформальный контроль четкими методами;
неспециализированная карьера, учитывающая внутренние интересы и склонности работника. Подбор работы для работника, а не работника для работы;
индивидуальная ответственность за групповое решение;
всесторонняя забота о работниках на основе знания его интересов и потребностей.
В 70-е гг. ученые Гарвардского университета Р. Танненбаум и В. Шмидт предложили рассматривать стиль руководства в некотором континууме, начинающемся на авторитарном полюсе и заканчивающемся на демократическом (см. рис. 4.1).
Рис. 4.1
1. Управляющий принимает решение и оглашает его своим подчиненным.
2. Управляющий убеждает в правильности своего решения.
3. Управляющий излагает свои идеи и готов отвечать на вопросы.
4. Управляющий предлагает вариант решения, который может быть изменен.
5. Управляющий ставит проблему перед подчиненными, выслушивает их предложения, принимает вариант решения.
6. Управляющий ставит проблему и предлагает подчиненным выработать коллективное решение.
7. Управляющий предлагает исполнителям полную свободу действий в рамках очередных пределов.
Как можно видеть из приведенного выше рисунка, движение стиля происходит от авторитарного подхода через демократический к попустительскому, представляющему собой вариант коллективного самоуправления. Каждый из этих стилей может дать свои положительные результаты в зависимости от конкретных условий, главным образом – от уровня квалификации работников и психологического климата в коллективе.
Несколько интересных концепций руководства в качестве основных переменных рассматривают значимость ориентации лидера на работу и на работников. Наибольшую известность в этих подходах получила разработанная в теории лидерства управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон (табл. 4.1).
При стиле 1,1 руководитель не уделяет должного внимания ни работе, ни своим подчиненным.
При стиле 1,9 руководитель уделяет внимание людям, он создает хороший психологический климат, благоприятствующий выполнению работы. Однако сама работа оказывается на втором плане.
При стиле 5,5 руководитель одинаково уделяет внимание как подчиненным, так и работе, но без приложения особых усилий.
При стиле 9,1 все внимание уделяется работе, а работники рассматриваются как средство достижения производственных планов.
При стиле 9,9 происходит наилучшее сочетание производственных и психологических факторов, что ведет к наилучшей эффективности и удовлетворенности работников.
Таблица 4.1. Управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон
В программах по подготовке менеджеров эта сетка используется для диагностических целей. Если при обследовании стиля менеджера у него преобладает подход 9,1, то ему рекомендуют обратить внимание на свои коммуникативные каества и пройти курс по управлению персоналом. В случае преобладания стиля 1,9 менеджеру необходимо совершенствоваться в выполнении административных функций – планировании, организации, контроле, принятии решений.
Как показывает практика, выбор того или иного варианта руководящего стиля дает свои результаты только при соответствующих условиях. Лидерский стиль зависит от ситуации и ни один из них не может являться оптимальным на все случаи жизни. Это положение привело к разработке в теории менеджмента ситуативных моделей лидерства. Одна из них – Поля Херси и Кеннета Блэншарда, в качестве двух основных переменных берет уровень квалификации подчиненных и их мотивацию, т. е. желание работать. На основе этих двух переменных возникает та или иная степень социальной зрелости подчиненных, с которой приходится считаться руководителю. В зависимости от этого он прибегает либо к стилю указывания, либо убеждения, либо привлекает работников к участию в управлении, либо делегирует им свои полномочия (рис. 4.2).
Рис 4.2
Указывание
Этот стиль применяется в случае неумения исполнителей самостоятельно справляться с задачей и нежелания брать ответственность за ее выполнение. В этом случае руководитель должен тщательно инструктировать подчиненных и контролировать процесс выполнения работы. Отдельные приемы могут быть следующими:
частый инструктаж;
предъявление образцов;
обучение работников приемам и навыкам работы;
постоянный контроль;
тактичность в обращении, но жесткость в требованиях к выполняемой работе.
Убеждение
Этот стиль применяется при наличии желания работать, но при отсутствии нужных навыков. Руководитель предлагает более совершенные приемы работы, инструктирует и проверяет качество выполнения. Отношения здесь строятся скорее по принципу «мастер-подмастерье». Директивность на этом уровне сохраняется, но используется менее жестко.
Приемы, к которым руководителю приходится обращаться, чаще всего:
разбор индивидуального стиля деятельности;
установление критериев хорошей работы;
поощрение старания;
интенсивное общение.
Участие в управлении
В этом стиле руководитель обращает внимание на формирование духа сплоченности на основе движения к цели. Внутригрупповые отношения развиваются в обсуждении общих проблем и принятии личной ответственности за выдвинутые решения. Формы приказа принуждения отходят на второй план, и на их место со стороны руководителя выдвигаются рекомендательные советы. Действия руководителя включают в себя: проведение консультаций с подчиненными;
широкое общение;
налаживание обратной связи;
предоставление подчиненным большей ответственности;
создание систем самоконтроля;
ограничение прямых указаний и контролирующих действий.
Передача полномочий
Этот стиль применяется при работе с подчиненными и группами, достигшими высокого уровня квалификации и мотивации. Руководитель передает большую часть своих полномочий членам группы, которая начинает работать в режиме самоуправления. В этом случае руководитель:
ставит цели и добивается их принятия группой;
избегает вмешательства в ход работы;
оказывает поддержку, когда исполнители о ней просят.
В 70-е гг. Хауз и Митчелл предложили теорию, названную ими «Путь-цель». Основываясь на мотивационной теории ожидания, исследователи предложили применять тот стиль, которого больше всего ждут от руководителя его подчиненные. Работники показывают наибольшую эффективность тогда, когда в их сознании закреплена четкая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами и вознаграждением. Отсюда рождаются соответствующие ожидания работников. Главными среди них помимо размера вознаграждения оказываются приемы руководства. В зависимости от ситуации исследователи различают следующие варианты управленческого стиля:
директивный применяется при высоком уровне структурированности работы, что отражается в четких должностных инструкциях;
поддерживающий стиль – направлен на формирование дружеских отношений и благоприятного психологического климата;
вдохновляющий – применяется для пробуждения творческих сил на основе постановки больших целей укрепления веры в возможности работников;
участвующий – применяется для привлечения работников к разработке и принятию решений, выслушивании их замечаний, предложений и советов.
Если работник обладает внутренним фокусом контроля, т. е. полагает, что размер его вознаграждений зависит от его собственных усилий, то в этом случае лучше применять участвующий стиль.
Если же работник полагает, что размер его вознаграждения контролируется внешними силами, т. е. если он обладает внешним фокусом контроля, то в этом случае предпочтительным оказывается директивный стиль В более поздних ситуативных теориях лидерства, в частности, модели Врума-Йеттона-Яго на выбор руководителем того или иного управленческого стиля оказывают влияние такие переменные, как:
требования к методу принятия решения;
уровень обязательности подчиненных при выполнении решения;
степень информированности руководителя;
уровень структурированности проблемы;
вероятность подчинения исполнителей;
уровень согласия группы;
вероятность конфликта в случае принятия решения;
уровень информированности подчиненных для выработки ими своего решения.
С учетом всех этих переменных руководитель может выбрать либо автократический стиль, либо консультативный, либо групповой. При этом каждый из этих стилей может быть использован в двух вариантах – жестком и более мягком.
Новейшие подходы в современных теориях лидерства связаны с атрибутивным подходом, в котором на выбор руководителем того или иного стиля влияет его реакция на работу подчиненных. Если он приписывает причины плохой работы лени работника, он может наказать его штрафом или выговором. Если же он увидит причину плохой работы в изношенности оборудования и в перегрузках исполнителей, то его реакция на ситуацию будет другой. Самый главный вопрос для лидера – почему возник тот или иной результат. На этот вопрос руководители и подчиненные отвечают по-разному. Чаще всего подчиненные приписывают результаты их плохой работы внешним причинам – плохому оборудованию, недостатку времени, перегруженности. Руководили же видят результаты плохой работы в самих подчиненных – в недостатке у них необходимых способностей, ответственности и стараний. На эти личностные особенности подчиненного они и направляют все свои усилия. Если подчиненный извиняется за свою плохую работу и понимает, что он неправ, руководитель смягчается в своем ответном поведении.
Одним из интересных моментов в данном подходе является то, что два руководителя в зависимости от своих личностных особенностей могут совершенно по-разному увидеть одну и ту же ситуацию и применить реальный стиль руководства. В этом случае говорят об атрибутивных помехах, которые искажают восприятие лидера-руководителя и делают его решения неадекватными ситуации. Одни руководители склонны видеть недостатки в работе только в лени подчиненных, другие – в плохом оборудовании, но такие – большая редкость.
Биологический и психоаналитический подходы
Влияние ситуации и ее восприятия на выбор управленческого стиля представляется бесспорным, но почему для одних людей оказывается более предпочтительным авторитарный стиль, а для других – демократический – остается открытым. Чаще всего ссылаются на условия авторитарного воспитания в семье и пример авторитарных руководителей, исподволь формирующих подобный стиль отношений. Интересные данные в изучении этого вопроса дают биологические исследования, выявившие зависимость поведения человека и животных от генетически обусловленных факторов. В 60-е гг. американским физиологом Гудолом было установлено что надпочечники кроликов вырабатывают главным образом адреналин, а надпочечники львов – только норадреналин.
Гормональные исследования обезьян-вожаков показали преобладание в их крови норадреналина, у стоящих на нижних ступенях иерархии – адреналин. Схожая картина была обнаружена у кошек и бойцовых петухов. После драки у агрессивных животных в крови преобладает норадреналин, а у их жертв – адреналин. Введение пострадавшим животным инъекции нош адреналина делает их агрессивными. В 1960 г. шведский ученый М. Франкенхойзер обнаружил, что у одних людей в сложных ситуациях в кровь выделяется норадреналин, а у других – адреналин. В печати стали появляться сообщения о разделении людей на «львов и «кроликов».
Как можно легко догадаться, те, кто имеет норадреналиновую реакцию, характеризуются как уверенные в себе индивиды, достаточно агрессивные и несущие в себе задатки лидера. Те, для кого характерна адреналиновая реакция, характеризуются как тревожные, неуверенные в себе, беспокойные, с повышенным чувством ответственности. В исследованиях нашего отечественного ученого В.Н. Васильева был выявлен и промежуточный, смешанный адренало-норадреналиновый тип. Эти люди тревожно-мнительны, возбудимы, очень эмоциональны. Для них характерны развитая способность к сопереживанию, богатое воображение, артистичности поведения[18].
Эти данные говорят о возможности усиления лидерских качеств за счет изменения биохимического состава организма. Сделать это можно либо при помощи введения в него специальных препаратов, увеличивающих синтез норадреналина, либо за счет алкоголя, либо за счет физических нагрузок. Под влиянием стрессовых факторов, когда происходит усиленный расход адреналиновой энергетики, многие руководители прибегают чаще всего к алкоголю, хотя с точки зрения медицины лучшим средством является физическая нагрузка.
Способность к руководящей работе можно выявить и на основе преобладания в работе правого или левого полушария. Простой тест, разработанный Т.К. Чернаенко и Б.В. Блиновым строится на основе следующих трех проб.
Проба «Ведущий глаз». Берется лист белой бумаги размером 5 10 с отверстием 1 1 см в центре. Через отверстие в листе бумаги фиксируется предмет, находящийся в 2–3 м от испытуемого. Лист держится на расстоянии 40 см от глаза. Испытуемый поочередно закрывает правый и левый глаз. Ведущим считается тот глаз, при закрывании которого предмет исчезает из поля зрения, или тот, которым предмет видится так же, как двумя глазами.
Проба «Переплетение пальцев». Надо несколько раз переплести пальцы обеих рук. Если сверху всегда оказывается большой палец правой руки, то она является ведущей. Если сверху ложится большой палец левой руки, то ведущей рукой оказывается левая.
Проба «Скрещивание рук». Если при скрещивании рук правая кисть ложится первой на левое предплечье, левая оказывается под правым предплечьем, значит ведущей является правая рука.
Исследования, проведенные среди большого количества руководителей с использованием данной методики, позволили сделать следующие выводы.
В группе «лучших» руководителей наблюдались следующие закономерности: а) сочетание правого ведущего глаза, левого типа переплетения пальцев и правой руки в «позе Наполеона» (тип П – Л—П); б) сочетание правого ведущего глаза, правого типа переплетения пальцев и правой руки в «позе Наполеона» (тип П – П—П); в) сочетание левого ведущего глаза, левого ища переплетения пальцев, левой руки в «позе Наполеона» (тип Л – Л—Л). Низкой психологической пригодности к управленческой деятельности соответствовали сочетания Л – Л—П и П– П – Л.
Руководители с левым ведущим глазом оказались консервативными и скептичными, чем с ведущим правым глазом. «Левоглазые» мыслят несколько медленнее по сравнению с «правоглазыми». У них сильнее выражены стремление к доминированию, потребность в признании, они более агрессивны и устремлены к независимости. «Левоглазые» более тревожны, чем «правоглазые», более эмоциональны, менее устойчивы к стрессу, менее адаптивны, хотя и более активны. «Правоглазые» являются более гибкими, они спокойнее относятся к переменам. Они также более адаптивны, социабельней и контактней «левоглазых». У них меньше выражена потребность в самоизоляции и больше – в единении.
Работники с правым типом переплетения пальцев более недоверчивы, фиксированы на неудачах, склонны к соперничеству. У них ярче выражена самодостаточность, стремление к независимости, самостоятельности. С левым – более социабельны, доверчивы, уступчивы, терпимы. У них ярче выражены предрасположенность групповой деятельности и «чувство локтя».
В психоаналитических подходах тяга человека к власти рассматривается как одно из проявлений комплекса Эдипа, суть которого заключается в детском стремлении занять место рядом с матерью вместо отца. Очень важное место в этом стремлении психоаналитики отводят комплексу неполноценности ребенка, доставляющей ему мучительные страдания. Желание избавиться от этих страданий порождает огромную тягу к власти, которая в глазах страдающего может компенсировать его недостатки. Одним из таких недостатков является маленький рост претендента на всеобщее господство и поклонение. Сторонники этого взгляда приводят в качестве примера для своих доказательств невзрачный рост известных в прошлом личностей – Наполеон (161–162 см), Ленин (160–162), Сталин (164), Берия (163), Гитлер (158). Некоторые патологические черты эти лидеров в виде бессмысленной жестокости или паранойяльных страхов усиливают эту точку зрения.
В современной теории менеджмента повсеместно приветствуется информационно-гуманистическая модель управления, которая впервые была разработана в американской компании IBM, производящей компьютеры, затем успешно внедрена на японских предприятиях и после этого получила широкое распространение во всем мире. Основу этой модели составляют следующие принципы:
1. Совместимость этических ценностей работников фирмы и потребителей ее продукции.
2. Пожизненный найм работников.
3. Забота о постоянном повышении квалификации работников и освоение ими смежных профессий.
4. Продвижение работника по службе в соответствии с его индивидуальными особенностями, умениями, опытом и склонностями.
5. Вовлечение подчиненных в разработку и принятие решений.
6. Делегирование максимальной ответственности на нижние этажи управления и деятельности.
7. Неформальный контроль за работой, в основе которого лежит поиск причин ошибок, а не наказание за их создание на добровольной основе групп контроля за качеством.
8. Формирование коллективного духа фирмы, воспитание гордости за возможность работать на ней.
9. Рассмотрение работников фирмы как членов одной семьи.
Эти принципы управления, доказавшие свою эффектность на предприятиях самого разного профиля, способствующие более широкому самовыражению личности работника, могут быть дополнены выводами Генри Минтцберга, касающимися основных умений и способностей лидера:
1. Искусство быть равным, т. е. способность устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
2. Искусство быть лидером – способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
3. Искусство разрешать конфликты – способность выступать в роли посредника между двумя сторонами конфликта, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
4. Искусство обрабатывать информацию – способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
6. Искусство распределять ресурсы в организации – способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
7. Дар предпринимателя – способность идти на оправданный риск и на внедрениенововведений в организации.
8. Искусство самоанализа – способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию
Выводы
Лидер и менеджер – ключевые фигуры в предпринимательской организации. Один из них выступает как стратег, другой – как тактик. Каждый из них можно использовать многие виды власти, но лидер чаще имеет харизматические черты, действуя на своих последователей самым непосредственным образом. Все виды власти – харизматическая, традиционная, награждения и наказания, экспертная, информационная, убеждения принятия решений осуществляются внутри соответствующих функциональных ролей, которые могут быть разбиты на три крупных блока – межличностный, информационный и принятия решений. Теория лидерских черт выявила важность наличия у руководителя таких личностных качеств, как развитые ум, воля, организаторские способности. Однако самыми значимыми оказались способности лидера к образному видению будущей цели и умение заражать движением к ней своих последователей. Исследования трех основных видов руководства – авторитарного, демократического и попустительского привели в конце концов к разработке теорий ситуативного лидерства, которые допускают применение любого способа влияния на подчиненных в зависимости от складывающейся ситуации.
Биологические и психоаналитические подходы к решению проблемы власти и подчинения указывают на генетическую и психологическую предрасположенность некоторых людей к власти, что делает ее достаточно многоаспектной и сложной. Современному руководителю необходимо много поработать над собой в целях воспитания тех качеств личности, которые позволили бы ему осуществлять свое руководство в рамках современной информационно-гуманистической модели управления предприятием и стать тем, кого мы называем Счастливым Боссом.
Глава 5. Конфликты. Как их предотвращать
Диалектика учит нас, что всякое развитие осуществляется через возникновение, развитие и разрешение противоречий. Основным здесь оказывается противоречие между имеющимися желаниями, потребностями, интересами и возможностями для их удовлетворения. Все виды конфликтов, возникающие либо в сознании одного человека, либо в межличностных отношениях, либо в отношениях между отдельным человеком и группой, оказываются производными от этого общего положения. В организациях конфликты чаще всего вспыхивают, когда потребности одних лиц или групп сталкиваются с аналогичными потребностями других лиц и групп данной организации.
В переводе с латинского слово «конфликт» означает «столкновение». Источником конфликта необязательно является другой человек. Им может стать и плохая организация труда, и устаревшие инструкции, изменившаяся конъюнктура на рынке. Причины конфликта могут лежать и внутри человека, когда он, к примеру, раздирается противоречивыми желаниями – между работой, которую любит, но получает за нее мало денег, и возможностью зарабатывать деньги при помощи другой работы, не отвечающей, однако, внутренней природе данного человека.
Таким образом, конфликты мы можем разделить на внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, между двумя группами. Конфликты могут протекать либо в деловой сфере, либо в отношениях между людьми. Но чаще всего они оказываются смешанными, т. е. конфликт в деловой сфере распространяется на межличностные отношения и наоборот.
Конфликты могут быть классифицированы по:
характеру проявления, а также глубине их протекания;
отношениям статуса участников конфликты мог быть вертикальными (между начальником и подчиненным, родителями и детьми) или горизонтальными (между сотрудниками одного отдела);
степени проявления конфликты могут быть открытые и скрытые;
степени интенсивности они могут быть ярко выраженные и стертые;
времени протяженности – кратковременные затяжные.
В свою очередь все эти конфликты можно разделить на предметные и беспредметные. Предметные конфликты своей целью ставят достижение определенного результата – получения конкретного материального и нематериального преимущества, более справедливого распределения каких-либо благ. Беспредметные конфликты возникают вследствие потребности освободиться от неосознаваемого внутреннего психологического напряжения, которое проецируется вовне на ни в чем не повинных оппонентов.
Конфликты возникают как следствие столкновении различных интересов, желаний и потребностей людей. В них отражаются противоречивость, богатство и разнообразие явлений жизни, а также отношений между людьми.
В соответствии с этими положениями конфликт может возникнуть из-за:
противоречия между чувством и долгом, когда муж, к примеру, хочет одновременно сохранить семью и имеет связь на стороне с другой женщиной;
расхождения взглядов на воспитание детей между родителями и школой;
борьбы за разного рода ресурсы между работниками различных отделов одного предприятия;
стремления к власти начальника и стремления к свободе его подчиненного;
столкновения новых идей и веяний со старыми привычками и представлениями;
различия целей разных групп. Школьный врач может требовать снижения учебной нагрузки, а завуч ее повышения из-за прихода проверочной комиссии;
нечеткого распределения ответственности между взаимодействующими людьми и группами. Это происходит из-за плохих коммуникаций и отсутствия четких должностных инструкций, определяющих кто, что и в каком объеме должен делать.
Возникающие в ходе жизни конфликты могут оказываться с разным знаком – положительным или отрицательным, в зависимости от того, как он будет решен. Правильно разрешенный конфликт любого уровня – от внутриличностного до межгруппового ведет к освобождению и росту энергии для дальнейшего развития. Человек в этом случае ощущает рост физических и духовных сил, он становится радостным, более общительным и добрым, способным получать удовольствие от жизни.
Неверно разрешенный конфликт, или конфликт, не нашедший своего разрешения, т. е. загнанный внутрь, ведет к депрессии, изоляции, ухудшению здоровья и успешности в работе, расстройству межличностных и деловых отношений.
Простые житейские наблюдения показывают, что одни люди попадают в конфликтные ситуации чаще других. Другие делают это гораздо реже, и если им и приходится сталкиваться своими интересами (психотическими пространствами) с другими людьми, они умеют быстро разрешить возникшую проблему. Мы можем предположить, что это происходит не из-за сложности жизненных ситуаций, в которые попадает тот или иной человек, а из особенностей их личностей. Конфликтные люди большей частью носят свои конфликты, в самих себе, отвечая даже на нейтральную ситуацию взрывом обиды или возмущения. Это означает, что умения строить бесконфликтные отношения с другими должны начинаться с наведения порядка в, собственной душе.
Управление конфликтом
Приемы управления конфликтом включают в себя ведущие варианты стратегии – предвидение, превращение, подавление, отсрочка, разрешение.
Предвидение конфликта заключается в попытках выяснения отношений до наступления момента конфронтации и разрыва отношений. Признаками неблагополучия считается изменение эмоционального тона отношений в худшую сторону. Знание объективных условий, ведущих к образованию конфликта, позволяет прогнозировать. Анализ и ликвидация условий, вызывающих конфликт, являются гарантией хорошего предвидения.
Предотвращение конфликта сводится к планированию и реализации ряда операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами. Здесь большое значение имеют уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить конфликт, надо знать, каких норм, правил и ценностей придерживается каждая сторона конфликта. Когда люди придерживаются различных норм и ценностей, тогда они в конфликте обвиняют друг друга недостаточной или чрезмерной ответственности. До тех пор, пока стороны не придут к единой точке зрения относительно норм и ценностей, они так и будут оставаться в «ловушке ответственности». Например, руководитель может полагать, что взвалил на себя слишком большую ответственность, по мнению его подчиненных, это не так. Или руководитель полагает, что неформальный лидер группы берет на себя ответственность, которую не имеет права брать, или же подчиненный не берет на себя ответственность за порученную ему работу. Обмен мнениями проясняет сложившуюся ситуацию. Надо выяснить, почему другой человек не берет на себя ответственность или берет на себя слишком много, пытаясь всеми способами контролировать ситуацию. Желательно, чтобы каждая сторона имела возможность высказать свои претензии без перебивания, по очереди. Полезно бывает, чтобы обе конфликтующие стороны постарались взглянуть на ситуацию глазами стороннего наблюдателя, не привязанного к точке зрения ни одной из сторон. Выяснение претензий, интересов и опасений каждой из сторон, корректировка неверных предположений, перераспределение ответственности помогают достичь таких договоренностей в обмен на альтернативные и компромиссные предложения, которые устраивали бы обе стороны. Таким образом предотвращаются потенциальные конфликты.
Подавление конфликта может быть достигнуто при помощи «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам с тем, чтобы между ними было возможно меньше контактов. Может быть создан специальный интеграционный механизм в виде координатора действий конфликтующих сторон. Конфликтующие отделы в организации могут быть слиты в одно подразделение и наделены общей задачей.
Отсрочка конфликта заключается в воспитательных мероприятиях и притирке партнеров друг к другу. Одна из весомых причин конфликтов заключается не в самой реальности противоречия, а в тех образах конфликтных ситуаций, которые содержатся в сознании каждой из сторон. Именно образы, а не реальные противоречия чаще всего вызывают конфликтное поведение. Конфликт можно разрешить, ничего не меняя в реальности, но изменив при этом образы, которыми руководствуется в своем поведении человек. Именно этим занимаются психотерапевты, когда пытаются вывести своих пациентов из зоны отрицательных эмоциональных состояний. Снижение ценности объектов и причин конфликта, равно как и их повышение делает конфликт ненужным и малоактуальным. Так, человек, недовольный тем, что на него ложится чрезмерный груз ответственности, может гордиться оказанным ему доверием. Гот, кто недоволен, что партнер берет на себя слишком много, может утешиться предоставляемой ему в этом случае свободой. Отсрочка конфликта, откладывание его «на потом» активизирует адаптивные механизмы, помогающие сглаживать острые углы противоречий.
Внутриличностные конфликты
Желающий разрешить конфликтную проблему должен быть свободным от проблем прошлого, которые могут актуализироваться в сегодняшней проблеме. Большинство эмоциональных проблем во взрослом возрасте нередко возникают в детском возрасте, когда ребенок лишком зависим от других и не имеет достаточного национального опыта для того, чтобы суметь справиться с возникшей трудностью. Чаще и больше всего обижаются при малейшем ущемлении их прав, возмущаются несправедливостью в обращении, болезненно переживают разрыв отношений и одиночество, мучительно завидуют успеху коллег и т. д. те, кто имел аналогичный негативный опыт в детстве и определенные эмоциональные проблемы со своими собственными родителями. Стиль взаимоотношений с окружающими, возникающий в детстве, прежде всего в отношениях ребенка с родителями, впоследствии переносится на деловые межличностные отношения во взрослом возрасте. Поэтому гнев на начальника или на правительство может быть спровоцирован комплексом незаслуженной детской обиды на отца, а остро переживаемое одиночество может звучать как отголосок детских переживаний во время нахождения в больнице, когда ребенком человек был вынужденно отделен от семьи. Все эти и других подобные переживания таятся в бессознательной сфере нашего сознания, и человек может о них ничего не знать до тех пор, пока с ним не случится какая-либо неприятность или же он не пройдет специальный курс психоанализа.
Сам того не замечая, человек проецирует свои прошлые нерешенные эмоциональные проблемы на дела сегодняшнего дня, а это может искажать восприятие и приводить к неверным выводам и поступкам, в том числе и таким, которые несут в себе зародыш будущего, конфликта. Поэтому всякий раз, когда возникает сложная эмоциональная ситуация, прежде чем делать какие-либо выводы и решения относительно намерений другого, стоит внимательно посмотреть в сторону своего прошлого эмоционального и прежде всего детского опыта. Это позволит справиться с ситуацией более успешно.
Следующим важным шагом в подготовке к разрешению конфликтной ситуации является освобождение сознания от накопившихся отрицательных эмоций. Вспоминая старые обиды, мы можем прекрасно понимать, что обижаемся на давно ушедшую ситуацию, негодуем и гневаемся понапрасну, потому что уже ничего нельзя изменить. Однако остановить поток негативных переживаний оказывается для нас довольно трудным делом. Все дело здесь оказывается в том, что наши эмоции, не разрешенные в свое время, остаются в нашем теле в виде особых мышечных зажимов. Немецкий психиатр Вильгельм Райх и его последователь Александр Лоуэн разработали концепцию биоэнерготерапии, согласно которой излечение человека от невроза достигается не за счет психоаналитических процедур, а за счет интеграции тела и разума, при которой тело освобождается от мышечных зажимов, аккумулирующих в себе негативные эмоции гнева, обиды, страха. Освобождение от этих эмоций через специальные физические упражнения, массажи, дыхательную гимнастику делает мироощущение человека свободным и радостным.
Наши потребности и желания кодируются в различных частях тела неосознанно, но опытный биоэнерготерапевт без труда может определить на основе осанки и поз, принимаемых человеком, его основные эмоциональные проблемы и пути их разрешения. Райх отмечал, что мышечные напряжения, ответственные за подавленные эмоции, можно обнаружить в семи кругах: «мышечной брони» на уровне глаз, рта, шеи, груди, диафрагмы, живота и таза. Массирование мышц на уровне этих кругов может вызывать соответственно плач, гнев, рыдания, кусания, страх.
Первоначально эти мышечные зажимы возникли из-за желания сдерживать проявления своих чувств. Но, закрепившись, они стали мешать проявлению спонтанных реакций человека и потере контакта с самим собой и действительностью. Согласно представлениям биоэнерготерапевтов человек может испытать положительные эмоции, только отреагировав и устранив негативные. Как считал Лоуэн: «Стремлению к привязанности нельзя доверять, пока не выражены подавленные негативные чувства»[19].
Помимо участия в специальных психотерапевтических группах существует огромное множество способов разрядки отрицательных эмоций. Это могут быть физические упражнения, спортивные игры, баня, пение в хоре, музицирование, колка дров, передвижка мебели, работа в саду, битье посуды, разрывание на клочки старых газет и журналов, стирка белья и его выкручивание, выбивание матрасов и ковров, посещение дискотеки, вопли и крики на стадионе, разного вида массажи. Распространенным, но социально рискованным средством разрядки, негативных эмоций является употребление алкоголя. Время от времени разрядка неотреагированных эмоций необходима каждому, человеку. Умение держать их под контролем и направлять в социально приемлемое русло особенно важно для тех, кто попадает в конфликтные ситуации чаще других.
Межличностные конфликты
Решение каждой конфликтной ситуации требует своего подхода, который, как и в ситуативной теории лидерства, может быть типизирован. Американские следователи К.У. Томас и Р.X. Килмен определи следующие пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях на основе «это – соперничество, уход, приспособление сотрудничество и компромисс» (рис. 6.1).
Рис. 5.1
1. Соперничество и конкуренция. В этой стратегии партнер дистанцируется, тесного взаимодействия с ним не происходит. Руководитель действует авторитарно, абсолютно уверенный в своей правоте, подавляя интересы другой стороны. Партнер в этом случае ощущает себя проигравшим, а это может стать источником будущих конфликтных ситуаций, обусловленных борьбой партнера за свои права.
2. Уход и игнорирование. Эта стратегия используется в случае:
недостатка ресурсов, знаний и возможностей для прояснения ситуации и решения ее;
слишком большая напряженность участников конфликта, которая мешает разумному восприятию и оценке проблемы;
малозначимость ситуации для решения главной задачи.
Однако уход может повлечь за собой рост проблемы вместе с увеличением дистанции между партнерами. Разрыв деловых и дружеских отношений оставляет в случае ухода проблему нерешенной.
3. Приспособление. Эту стратегию используют чаще всего те, кто исповедует принцип «Худой мир лучше доброй ссоры». Приспособление к конфликту связано со снижением уровня притязаний, подавлением желаний и потребностей. Стратегия применяется в случае:
желание сохранить хорошие отношения превышает желание выиграть;
отстаивание своей позиции связано со слишком большой затратой ресурсов – времени, физических и психических сил;
понимаете, что для партнера его интересы в споре намного важнее, чем для вас.
4. Сотрудничество. В этой стратегии, наиболее предпочтительной из всех, каждая из сторон конфликта объединяет свои усилия для выработки наиболее оптимального решения. Например, при разработке двигателя для какого-либо агрегата двумя конкурирующими подразделениями они могут договориться о разделении сферы приложения сил – одна группа будет работать над системой трансмиссии, другая – над системой автоматики. Эта стратегия чаще всего используется в случаях:
высокого профессионализма противоборствующих сторон;
интересы общего дела гораздо важнее личных амбиций участников конфликта;
имеется большое уважение к мнениям оппонента обеих сторон и определенная история дружеских отношений между ними.
5. Компромисс. Эта стратегия включает в себя элементы поведения всех остальных четырех стратегий и используется в ситуациях, когда:
обе стороны имеют одинаково сильные позиции;
ни сотрудничество, ни конкуренция невозможны и не приводят к успеху;
вынужденная необходимость идти на некоторые уступки компенсируется сохранением более или менее положительных взаимоотношений в надежде на то, что со временем появятся какие-либо другие возможности для разрешения конфликта.
Надо учесть, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных ситуациях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Чересчур жесткое следование одному из стилей ограничивает возможности достижения обоюдных договоренностей восстановления баланса сил.
Каждый из вышеприведенных стилей разрешения конфликта может быть рассмотрен в рамках дилемм «выигрыш – проигрыш» в ее различных вариантах. Стиль соперничества и конкуренции предполагает тактику «выигрыш – проигрыш», в которой одна сторон выходит несомненным победителем. Нередко этой тактики придерживаются руководители, стремящиеся во что бы то ни стало чувствовать себя правыми, с тем, чтобы оградить себя от переживания чувства неполноценности и той боли, которую несет в себе поражение. Но проигравший сегодня может отказаться от сотрудничества завтра. Это один из путей, который, в частности, ведет детей к отчуждению от своих родителей.
Тактика ухода от конфликта содержится в дилемме «проигрыш – проигрыш». Подобная тактика нередко дает возможность конфликту развиваться до уровня конфронтации, затрудняющей взаимопонимание.
Стиль приспособления означает тактику «невыигрыш – выигрыш», которая говорит о стремлении человека помочь другому за счет ущемления собственных интересов. Такую тактику мы можем использовать главным образом по отношению к тем, кого мы очень любим, или к воспитанным людям, которые могут оценить наше великодушие. В противном случае это может приниматься окружающими как слабодушие.
Стиль сотрудничества предполагает тактику «…выигрыш– выигрыш», при которой обе стороны находят приемлемое решение. Надо помнить, что жизнь – не спортивное состязание, в котором наличие победителя означает наличие большого числа побежденных. Когда выигрывают обе стороны, это означает укрепление и улучшение взаимоотношений. Выигравшие стороны будут склонны поддерживать принятое решение и соблюдать договоренности.
Стиль компромисса означает тактику «непроигрыш – невыигрыш», при которой обе стороны идут на уступки друг другу. При достижении соглашения на основе компромисса нет полной удовлетворенности, но нет и неудовлетворенности каждой из сторон, что, по крайней мере, позволяет надеяться на продолжение контактов в будущем и достижение более впечатляющих результатов.
Главные трудности при разрешении конфликта лежат в области недостатка знаний об особенностях конфликтного поведения, слабой способности к анализу ситуации, выраженного эгоцентризма и неразвитости эмпатии, а также слабости самоконтроля. Эти недостатки могут быть устранены в процессе самовоспитания.
Выводы
Конфликты – неизбежный спутник в деятельности предпринимателя любого ранга. Как правило, ресурсы, необходимые для осуществления какого-либо дела, оказываются ограниченными, и борьба за них среди подчиненных или руководителей между собой отнимает много сил и времени. Причин для возникновения конфликтов в организации может быть очень много. Но нельзя не заметить, что некоторые руководители попадают в конфликтные ситуации чаще других. Причинами этого могут быть неотреагированные и неизжитые травматические ситуации детства, которые светят из прошлого в сегодняшний день своим мрачным светом. Такой руководитель может добиваться значительных успехов в своем деле, но может статься, что успехи не принесут ему счастья, так как их придется праздновать в одиночку, – конфликтных людей окружающие по возможности избегают.
Чтобы перейти в разряд успешного руководителя, может потребоваться помощь психоаналитика или психотерапевта, которые помогут найти неразрешенный конфликт и вывести его наружу. Сделать это тем более необходимо, что подлинный успех – только тот, который можно разделить с близкими по духу людьми, с друзьями, которые помогут тебе в достижении успеха.
Различные тактики поведения в конфликте определяются конкретной ситуацией, которая обусловливается наличием заинтересованных сторон, объекта конфликта, соотношением сил противоборствующих сторон, пространством и временем его протекания. Основными трудностями при разрешении конфликта надо полагать недостаточную личностную зрелость одной или двух сторон конфликта, не умеющих рассматривать ситуацию со стороны и придерживающихся односторонних взглядов.
Глава 6. Как достигать согласия. техника ведения переговоров
В процессе решения спорного вопроса весьма важным оказывается совместная выработка соглашения. Когда в общую идею будущего решения вносится вклад с каждой стороны, то будущее принятое решение каждая сторона будет считать своим. По мнению Р. Фишера и У. Юри, «Тот факт, что вы при всякой возможности отдаете другим должное за выдвижение идей, побудит их ощутить свою личную ответственность за защиту этих идей»[20].
Для выработки ощущения причастности бывает полезно обратиться к другой стороне за советом или с каким-либо вопросом. Чувство сопричастности, возникающее при этом, оказывается одним из важных результатов переговоров.
Читать бесплатно другие книги:
