Психология менеджмента Петрушин Валентин
Каждый коллектив, подобно живому организму, имеет свои стадии рождения, развития и спада. В случае своего правильного развития в коллективе повышается групповая сплоченность, растет деловая активность и эмоциональная удовлетворенность от включенности в него. Зрелый коллектив создает свою организационную культуру и по своей атмосфере приближается к дружной спаянной семье, в которой проблемы существования решаются так, чтобы способствовать личностному росту каждого из ее членов. Выработка общих ценностных ориентаций в процессе групповой дискуссии способствует этому. Существуют психологически обоснованные приемы и методы, способствующие как развитию коллектива, так и его задержке в развитии и инволюции. Исповедование демократических принципов в управлении и высокий профессионализм – два главных условия, которые держат коллектив на плаву в любых сложных ситуациях.
Глава 8. Организационная культура
Основу деятельности людей в любой организации составляют общие цели, интересы, ценности. Одной из главных характеристик жизнедеятельности организации сегодня является ее культура.
Исследование темы организационной (корпоративной) культуры с 80-х гг. XX в. становится одной из ключевых в мировой управленческой литературе. Интерес к этой проблеме был обусловлен следующими факторами:
динамизм и неопределенность внешней среды; возрастание значимости интеллектуального фактора в развитии организации;
коллегиальные формы управления и принятия управленческих решений требуют особого психологического климата и культивирования творческой обстановки в организации;
увеличение роли тех элементов труда, в которых высокие результаты и эффективность достигаются не только за счет трудолюбия, аккуратности, надежности, но также за счет контактности, творческого подхода, стратегического мышления;
изменение характера работы вследствие внедрения компьютерных систем, обслуживание которых требует независимых и «думающих» сотрудников;
смена ценностных ориентаций, при которых дальнейшие административные воздействия, жесткие инструменты управления неэффективны.
Организационная культура – это совокупность общественно-прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.
Организационная культура – весьма подвижная категория, зависящая от мирового общественного развития: развития страны, компании и т. д. В противоположность организационной культуре существует псевдоорганизационная культура, сформированная на базе гипертрофированных общественных условий, например организационная культура террористических и мафиозных организаций, организационная культура наркобизнеса. Конечно, влияние псевдоорганизационной культуры ничтожно по сравнению с естественной организационной культурой.
Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития.
Организационная культура, таким образом, регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководством и подчиненными, а также деятельность в технологической среде. Она находит отражение в стратегии и структуре предприятия, в принципах управления, которые, в свою очередь, рассматриваются как инструменты организационной культуры.
Организационная культура – это своеобразное «внутреннее сознание» организации. Благодаря ей все параметры в организационной жизни действуют на «автопилоте» при принятии решений, распределении власти, поведении персонала. Подобно тому, как в головном мозге функционируют рационально-речевая и эмоционально-образная подсистемы, так и в организации наряду с рациональными элементами действуют не всегда осознаваемые духовные факторы.
Таблица 8.1. Составляющие организационной культуры
Организационная культура является элементом внутренней среды организации. Организации, так же как этнические группы, народности, национальности, семьи, имеют свое «лицо», собственную уникальную культуру, которую определяют прежде всего работающие в ней люди, их предположения, ценности и убеждения. Если организация относительно крупная, то в ней формируется как общая организационная культура, характерная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, формирующаяся в его подразделениях, илиалах. Организационная культура имеет составляющие элементы, и можно выделить факторы, которые оказывают влияние на нее:
национальная культура;
профессиональная культура;
миссия организации;
идеология общества;
политика;
мода;
законы;
традиции, обычаи, ритуалы организации.
Рис. 8.1. Модель формирования организационной культуры
Организационная культура как элемент и переменная внутренней среды организации имеет свою структуру, а соответственно, и элементы:
ценности, социальные установки;
нравственные принципы, деловая этика;
мотивация работников;
организация труда и контроль;
стиль руководства;
разрешение конфликтов;
принятие решений; коммуникации.
В основе организационной культуры – ее ценности, имеющие долговременное значение; они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в большей мере качественно и задают смысл деятельности членов организации. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.
Ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. В качестве инструмента внедрения ценностей в сознание и их изменения может служить, в частности, эмоционально насыщенное проведение наиболее значимых мероприятий, например, официальных церемоний, чествования сотрудников, пикников, собраний акционеров, а также создание фирменных песен. Все это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия. Творцами и выразителями ценностей выступают, как правило, чаще всего основатели предприятий.
Ценности организационной культуры, носителями которых являются прежде всего лидеры, в конечном счете переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в кодексах чести, правилах поведения персонала и т. п.
В последнее время происходят существенные сдвиги в шкале ценностей работников. Такие из них, как долг, дисциплина, повиновение, утрачивают свое былое значение. Зато возрастают ценности, связанные с самовыражением индивида. Поэтому в практике менеджмента методы мотивации персонала и стиль управления должны в качестве критериев эффективности учитывать творческую деятельность, свободу действий и ответственность, расширение контактов с руководством и коллегами, повышение квалификации.
В связи с этим можно определить традиционные ценности организации, к ним относятся:
дисциплина;
послушание;
иерархия;
достаточность;
власть;
достижение;
надежность.
Современные ценности организации отличают:
самореализация;
участие;
коллективная инициатива;
творчество;
децентрализация;
самостоятельность;
гибкость.
В практике менеджмента организационная культура может быть выражена через:
назначение организации (миссия, цели, задачи, приоритеты);
быстроту обновления тех или иных сторон деятельности (например, технологии) и диверсификации;
совместно разделяемые взгляды и ценности, нормы и убеждения;
стиль управления;
критерии достижения целей и оценки результатов;
средства внутренней интеграции в коллективе (язык, мифы и ритуалы, приемы отбора и включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрения и наказания).
В современном менеджменте можно определить два уровня организационной культуры: «сильный» (высокий) и «слабый» (низкий). Признаками «сильной» (высокой) организационной культуры являются: приоритет решения социальных задач в организации; готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.
При таком уровне культуры в организации менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.
«Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций, распоряжений. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели. Следует, однако, подчеркнуть, что понятия «сильная», «слабая» организационная культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.
В нашей стране традиционно предприятием высокой культуры считалось то, которое «укладывалось» в определенные образцовые нормы, каноны. Организационная культура рассматривалась как совокупность знаний и умений по рационализации производства в соответствии с неким заранее рассчитанным образом. В таком представлении, естественно, коллектив являлся «придатком» к машине, к определенным производственным функциям.
В рыночной экономике условием работы предприятия становится умение действовать на предельно широком поле неясных и нечетких способов поведения. Требуется гибкость менеджмента и исполнителей, личностей на производстве. Организационная культура начинает определять пределы гибкости системы в экстремальных ситуациях, она выражает степень подготовленности коллектива к осуществлению преобразований, и степень его зрелости рассматривается именно под этим углом.
В завершение этой темы можно определить следующий алгоритм управления организационной культурой:
Убедиться, что высшие и средние управленческие звенья сознают необходимость изменения культуры и решительно готовы в течение длительного срока прилагать к этому большие усилия.
Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду сподвижников и своим энтузиазмом, убежденностью, примерами создающих в коллективе творческую обстановку. Новый лидер – творец новой культуры, ее традиций, форм, символов.
Разработать новые, а главное – ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующие новую организационную культуру.
Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.
Уделить самое серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых концепций, новых культурных ценностей.
Воспитывать у персонала общекорпоративное мышление (через участие в выработке общих решений, стажировку в различных подразделениях, демонстрацию фирменного стиля и т. д.).
Создавать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно за счет:
ослабления контроля за процессами деятельности и перехода к контролю за ее результатами, т. е. повышения ответственности; обеспечения свободы общения работников, распространения информации, гласности;
стимулирования экспериментаторства, инициативы, риска; создания атмосферы команды.
Изменить систему вознаграждения и моральных оценок, способствующих расширению эффективно работающих подразделений и ликвидации плохо работающих. Решительно избавляться от неэффективных подразделений.
Большое значение для перестройки организационной культуры имеет формирование «фольклорного банка», содержащего в поучительно-компактной форме опыт успешного решения проблем. При этом искусно применяются методы из сферы рекламы. Подчас они помогают навязать образ, весьма отличный от реальности. «Человек «Тойоты» – может!» – блестящая реклама! Что может? Зачем? Это уже неважно. Главное достигнуто: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.
Другим методом является мифилогизация прошлого и настоящего. Описывая опыт «образцвых» компаний, американские исследователи отметили: «И вот, оказывается, образцовые компании – это беззастенчивые собиратели и рассказчики историй, легенд и мифов, подкрепляющих их основные убеждения». При этом вырабатываются стереотипы, часто подавляющие способность критически анализировать действительность, но сохраняющие иллюзию правдивости, причастности к целому.
Во внутрифирменное управление активно привносятся инструменты из практики средств массовой информации. «Жизненно важные ценности» корпораций распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Формирование культуры руководителями компаний все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компаний и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные затраты, которые бизнес отпускает на «культурную» составляющую, окупаются.
Глава 9. Функции менеджмента
Раскроем сущность и основные составляющие этой деятельности. Поможет это сделать процессный методологический подход к менеджменту.
Представители классической, административной школы управления (основатель – Анри Файоль) раскрыли содержание управленческой деятельности. Процесс управления ими был представлен как процесс реализации пяти функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль и руководство) и двух связующих процессов (принятие решений и коммуникации). Функции управления, представляющие обособленные виды управленческой деятельности, порождены разделением управленческого труда и объединяют однородные по характеру элементы управленческого воздействия.
Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности, или объективно необходимый вид отношений между людьми, будучи проявлением сущности менеджмента. Как возможная область формирования управляющего воздействия функция менеджмента предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.
Процесс управления – совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по особой технологии и направленных на достижение целей социально-экономической системы на основе применения управленческих принципов, методов и средств.
Изучение функций управления – одна из главных задач управления, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и местом функций в цепочке: цель – функция – решение. Состав функций, следовательно, определяется реализуемыми целями, а состав решений – всей совокупностью функций управления. Таким образом, функция становится связанной с объектом управления и системой управления, являясь в то же время определенной стадией управления.
Анализ современной литературы и мировой практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании функциональной концепции процесса управления. Несмотря на некоторое расхождение в названиях функций и в их составе, наблюдается устойчивая тенденция определять управленческий цикл через последовательность исходных функций менеджмента. Естественно, что содержание функций управления претерпело существенные изменения в сравнении и с работами А. Файоля и Г. Эмерсона в связи с кардинальными изменениями экономических отношений в рыночной экономике.
Концепция менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, мотивации, контроля, руководства объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления, административную, классическую теорию, бихевиористскую школу, исследующую поведение людей исходя из развития потребностей и формирующую теорию мотивации. В дальнейшем развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.
Как системообразующий фактор функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими условиями функционирования и развития организаций. Поэтому содержание функций менеджмента многогранно.
Итак, функция управления – это обособленный вид деятельности, которая объективно необходима для реализации целей функционирования. Это обособленный однородный вид деятельности, реализуемый путем принятия решений. Это означает, что функции управления играют решающую роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления. При таком понимании функций управления они являются определяющими и при формировании структуры управления.
Современные условия формирования в России рыночных отношений в экономике и менеджменте обусловливают потребность в классификации функций менеджмента, установление их связей и взаимозависимостей. Признаками выделения функций менеджмента, по мнению профессора А.В. Тихомировой, могут стать методологические, исследовательские критерии менеджмента: менеджмент как воздействие; как процесс выработки и реализации решения; как система управления; как управление воспроизводственным процессом и развитием; как профессиональная деятельность.
Суть концепции классификации функций – в содержании взаимосвязей функций менеджмента и механизмов этой взаимосвязи, что позволяет не только представить весь функциональный спектр менеджмента, но и сделать важные методологические предложения.
Смысл данного предложения в том, что любое управленческое решение следует обосновывать с позиций системы менеджмента и с учетом всех его аспектов (воздействия, процесса управления, профессионализации, воспроизводства и развития). Поскольку содержание проблем обусловлено преимущественно объектом, при обосновании управленческих решений обычно описывается объект до и после реализации решения. По мнению автора этого подхода, учитывая многоаспектность управленческой деятельности, при обосновании управленческих решений моделируется и управленческая деятельность как процесс выработки и реализации решений с учетом влияния на другие аспекты управления. Например, если принимается решение об изменении номенклатуры изделий, обоснование касается не только всех аспектов производственной деятельности, но и изменения всех функций управления.
Существует несколько подходов к классификациям функций управления. В данном пособии приводится классификация профессора А. В. Тихомировой. Автор выделяет четыре группы функций[25]:
основные функции менеджмента;
процессные функции менеджмента;
функции систем менеджмента;
функции профессионализации менеджмента.
Основные функции менеджмента. Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры и масштаба категории, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.
Рис. 9.1. Взаимосвязь между основными функциями менеджмента
Каждый из шести блоков фунций, показанных на схеме, представляет собой обособленный этап процесса управления объектом, проектом, организацией. В каждом блоке – два вида функций, взаимосвязанных между собой и взаимодополняющих друг друга. При одном и том же назначении функции одного блока отражают особенности, характерные для менеджмента разных сфер управляемой деятельности, разных уровней управления и объектов.
Каждая из основных функций выступает критерием выделения функционального менеджмента как самостоятельного процесса и системы управления. Можно говорить о целевом, стратегическом, мотивационном, корпоративном менеджменте. В то же время весь комплекс основных функций дает системное представление о процессах управления любой социальной и социально-экономической системой.
В рамках каждой основной функции можно определить приоритетные средства воздействия, которые наиболее часто используются менеджерами в процессах управления. Состав приоритетных средств воздействия выбирается менеджером в зависимости от конкретной ситуации, поэтому в таблице приводится лишь основной их состав.
Таблица 9.1. Основные функции менеджмента и средства воздействия
Целеполагание как основная функция менеджмента ориентирует социально-экономическую систему во времени и в пространстве. Ее основное назначение заключается в постановке, определении и формулировании целей управления в соответствии с потребностью народного хозяйства и общества в производимой организацией продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом (персонала, технологии, организации, информации). Цели производственно-хозяйственной организации должны соответствовать реальной потребности в ее продукции. Также реальной должна быть и стратегия ее достижения.
Стратегополагание как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему на приоритеты в средствах и методах достижения ее миссии и целей.
Рис. 9.2. Процесс формирования стратегии развития производственно-хозяйственной системы (ПХС)
Так, стратегией перехода российской экономики на рыночные отношения хозяйствования выступает ее кардинальная перестройка, т. е. формирование многоукладной экономики, ориентированной на потребителя в лице населения страны, на его спрос и доходы, на обеспечение уровня жизни, соответствующего развитию производительных сил, а также обеспечение социальной и правовой защищенности населения страны.
Основная задача менеджеров – добиваться реальных конечных результатов деятельности организации в данной конкретной ситуации. Поэтому уяснение целей организации, ее персонала, а также своих целей и дает возможность менеджеру определить или уточнить исходные стратегические позиции, выявить сильные стороны организации и эффективно их использовать. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отразится на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения их соответствия.
Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструмент, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Различают стратегию предпринимательского типа, направленную на реализацию изменяющихся условий внешней среды, и стратегию рационализаторского типа, направленную на реализацию внутренних факторов. Стратегия бизнеса дает ответы на следующие вопросы: какие виды продукции изготовлять, куда и кому сбывать, какие технологии разрабатывать, каким образом добиться конкурентного преимущества. Стратегия управления вырабатывается, как правило, на длительный период. Для менеджеров важно правильно провести анализ, оценку развития и выбрать приоритетные стратегии как по каждой из сфер деятельности, так и в целом для производственно-хозяйственной системы.
Планирование как основная функция менеджмента представляет виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое понятие имеет свое назначение в системе планирования. Так, концепция – это идея, теоретические и методологические основы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая управленческая проблема для ее воплощения в практику проходит стадию концепции. Прогноз – научное предвидение возможного состояния экономики, общества, конкретной организации в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются, как правило, на достаточно долгий период времени. Программа – законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных единой целью и конкретным конечным результатом. В современных условиях формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в процессах управления. Их преимущество связано с более четкой ориентацией на конечный результат, с формированием более эффективной системы контроля и мотивации деятельности персонала, с сокращением бюрократических процедур и повышением оперативности управления, с более четкой системой ответственности, координации и регулирования деятельности. В условиях России, особенно в период реформирования, программное управление становится распространенным видом управления.
Регулирование – вид деятельности по поддержанию режимов функционирования организации в сфере действия объективных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций. В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации по взаимодействию государственных и рыночных регуляторов. Данная основная функция выполняет роль адаптации менеджмента к устанавливаемым государством параметрам, таким как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и реагирования на изменение макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта (ВВП).
Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями «процесс», «система», «коммуникации», «организационно-стабилизационные методы», «организационно-распорядительные средства». Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления – это формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов.
Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. Координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе данной функции осуществляется координация преимущественно внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления.
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование следующей последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей. Мотивационный подход к управленческой деятельности рассматривается как центральная функция менеджмента.
Стимулирование – основная функция менеджмента, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов, методов как способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и организаций. Так, по отношению к организации стимулами, активизирующими ее деятельность, могут стать льготные кредиты, снижение пошлин и акцизов, налоговые льготы, повышение штрафных санкций.
Наиболее действенными по отношению к работникам являются формы материального и морального стимулирования. О недейственности экономических стимулов в условиях спада производства и кризиса, переживаемого экономикой России в период реформирования, свидетельствует значительный разрыв в доходах (в 36 раз) между богатыми и бедными.
Гуманизация как основная функция менеджмента отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как субъекта и объекта менеджмента. Человек в системе менеджмента – не только фактор производства и средство достижения цели, но и цель менеджмента. Поэтому функция гуманизации управленческих отношений и всей системы общественных отношений в условиях переориентации кадров российской экономики на рыночное мышление становится важной функцией менеджмента. Гуманизация отношений касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия морали как одной из сторон социальной деятельности человека, особой формы общественных отношений и сознания.
Этика менеджмента проявляется в этике деятельности фирм, предприятий, организаций, а также в деятельности менеджеров, специалистов и всего их персонала. Этика как отрасль знаний рассматривает человеческие отношения и поведение людей с точки зрения их соответствия общепринятым, разумным нормам.
Считается, что коллектив ведет себя этично и социально ответственно, если следует закону и отвечает принятой системе ценностей. Этика бизнеса затрагивает различные аспекты поведения управленцев, менеджеров, касающиеся как целей, так и средств их достижения. Помимо высших руководителей, допускающих неэтичное поведение, любое лицо в коллективе может действовать неэтично. Наиболее распространенные случаи неэтичного поведения – взятки, подделка документов, недостоверные финансовые отчеты, искусственное завышение цен, тайные сговоры о ценах. Неэтичное поведение служащих может быть причиной неблаговидного поведения их руководителей.
В зарубежной практике в целях соблюдения этических норм поведения менеджеров и служащих разрабатываются этические принципы, кодексы, стандарты, нормативы, создаются комитеты (организации) по этике, проводятся специальные обследования и ревизии, создаются программы обучения этике менеджмента. Программы по этике встраиваются в курсы обучения менеджеров на университетском уровне, что существенно повышает уровень восприимчивости к этическим проблемам.
Важное место в составе функции гуманизации занимают виды деятельности по формированию и развитию культуры фирмы, культуры управления. При этом исследуется влияние культуры общества на менеджмент и воздействие менеджмента на формирование корпоративной культуры управления (деятельности, поведения, общения). Под культурой понимаются вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой людей ценности, социальные нормы, установки, ритуалы, нормы поведения, заставляющие человека вести себя соответствующим образом. Культура общества проявляется в уровне культуры отдельных сфер социальной и хозяйственной деятельности.
Корпоративность как основная функция менеджмента включает виды деятельности по формированию корпоративной системы целевой ориентации и целевой направленности, что обеспечивается через воспитание и убеждение, через осознание общности идей и интересов по формированию корпоративной культуры фирмы, ее социально-психологического климата. Данная функция предполагает деятельность как способ организации управления, при котором имеет место широкое участие персонала в творческих процессах разработки и принятия управленческих решений. Результатом данного вида деятельности должна стать социальная, экономическая и организационная общность коллектива, коллективный дух, например, предпринимательства, или настроенность на нововведения. Общинность или коммуникабельность, патриотизм, склонность к взаимопомощи и поддержке можно рассматривать как традиционно свойственные российскому менеджменту. В новых рыночных условиях эта функция, как и другие, будет активно развиваться.
Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), с анализом информации о процессах в производственно-хозяйственных системах и результатах деятельности (анализ), с работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.
Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления.
Процессные функции
Это следующая группа функций менеджмента, которые определяет автор данной классификации. Основным признаком выделения данного вида функций выступает управленческий цикл, обеспечивающий процесс взаимодействия между объектом и субъектом управления через выработку и реализацию управленческого решения. Роль управленческого решения заключается в разработке и реализации воздействия, которое материализуется в производственной деятельности и ее продукте. Поэтому управленческое решение можно рассматривать как результат процесса управления, реализуемый в продукте труда производственной деятельности и выраженный через ее конечные результаты.
Такая точка зрения считается общепризнанной и основывается на производительном характере управленческого труда, в результате которого информация, знания, опыт, нововведения становятся производительной силой, а сам менеджмент оценивается с позиций его результативности и эффективности. Назначение процессных функций менеджмента состоит в обеспечении взаимосвязи объекта и субъекта менеджмента путем реализации выработанных средств взаимодействий через управленческие решения. Процесс управленческих решений характеризуется свойствами непрерывности, дискретности, альтернативности, социальной значимости, оперативности, результативности.
Рис. 9.3. Взаимосвязь процессных функций менеджмента
На схеме показаны состав и взаимосвязь процессных функций менеджмента.
Важно также отметить, что основные и процессные функции менеджмента взаимосвязаны. В современных российских экономических условиях целесообразно формирование функциональной модели управления любым объектом на основе комбинирования функций и с учетом принципов и закономерностей управления.
Функции систем менеджмента
Это третья группа функций менеджмента, которую выделяет автор этой классификации. При формировании систем менеджмента кроме следования объективным тенденциям развития экономики и менеджмента от менеджеров требуется проявление большого профессионализма в выборе и оценке определяющих факторов и условий деятельности. В этой группе функций также важен комплексный подход, применение новейших информационных технологий, использование опыта и интуиции. Основные признаки выделения функций систем менеджмента приведены в таблице. Выделены две группы функций, отражающие назначение систем менеджмента. Первая группа – функции управления организацией – объединяет признаки, характерные для любой производственно-хозяйственной организации, разной формы собственности и разного вида взаимодействия производственных звеньев между собой (табл. 9.2).
Вторая группа функций, выделяемая по признаку назначения системы менеджмента, – функции развития – основывается на концепции управления воспроизводственными процессами, акцентирует внимание на формировании в условиях рыночной экономики механизмов управления воспроизводством факторов производства, технологии, персонала, информации, т. е. ресурсного, организационного, информационного потенциала. Воспроизводственная концепция менеджмента реализуется в его целях, стратегиях, методах, формах организации.
Таблица 9.2. Функции менеджмента, выделяемые по признаку назначения систем менеджмента
В соответствии с данной концепцией при формировании систем менеджмента следует учитывать макроэкономические особенности экономики: циклический характер экономических процессов, движение материально-вещественных, финансовых, информационных потоков как непрерывно возобновляющийся процесс, включающий стадии производства, распределения, обмена, потребления. В настоящее время требуется коренное изменение развития экономики, ее направленности на накопление и обновление, что может дать импульс к развитию и более полному удовлетворению потребностей общества и его прогрессу.
Функции профессионализации менеджмента
Четвертая группа функций менеджмента. Профессионализация – ключевая особенность менеджмента. Именно профессионализация отличает менеджмент от других видов социального управления. Базой формирования данной особенности менеджмента служит развитие теории и методологии менеджмента, обобщение искусства управления и опыта хозяйствования, действующая разветвленная система подготовки менеджеров, разнообразные программы и формы обучения. По критерию профессионализации менеджмента выделяют две группы функций:
1. Функции профессионализации деятельности:
ментальности;
интеллектуализации;
инновационности;
предприимчивости;
социальной ответственности и риска;
результативности и эффективности;
качества и конкурентоспособности;
управляемости и оперативности.
2. Функции профессионализма менеджеров:
организованности и решительности;
гуманности и этичности поведения;
компетентности;
правового сознания;
инициативности;
целенаправленности.
С развитием менеджмента функции профессионализации управления обогащаются новым содержанием, возникают новые функции. В настоящее время активно исследуются проблемы профессионализации функциональных менеджеров, а также проблема профессионализации управленческого персонала, создаются модели формирования карьеры по основным управленческим профессиям.
Подготовка профессиональных менеджеров в России, переориентация кадров, повышение квалификации – ключевые проблемы в менеджменте. Это обусловлено традиционной для России структурой управленческого персонала, в которой почти половину численности управленческого аппарата основного звена хозяйствования составляют линейные руководители, специалисты – 22 %, экономисты и инженеры-экономисты – 9 %.
Численность аппарата управления в народном хозяйстве в 1995 г. составляла около 15 % в общей численности занятых работников. В России проявляется тенденция роста численности аппарата управления, несмотря или вопреки коренным структурным преобразованиям в управлении экономикой и менеджменте. По данным за 1995 г., численность аппарата управления в основном звене промышленного производства составила 19 %. Деформированная структура управленческих кадров характерна для всех уровней управления экономикой. По данным Росстата за 2006 г., в органах государственной власти и управления сложилась следующая структура: руководители составляют 34,5 %, специалисты – 45,3, служащие – 9,5, рабочие – 10,2 %.
Приведенные данные убеждают в необходимости комплексного подхода к использованию управленческого, кадрового потенциала и прежде всего к повышению профессионализма, предприимчивости, что будет способствовать обеспечению оперативности и организованности работы на научной основе.
Функции профессионализации следует рассматривать как связующие звенья в методологии исследования управленческой деятельности. На схеме показаны взаимосвязи видов деятельности или функций менеджмента, последовательность их формирования и оценки, а также место в процессах развития экономики и менеджмента.
С позиций формирования результативно и эффективно действующей системы менеджмента ключевую роль играют специфика и назначение объекта управления, его структура и взаимосвязи. Характеристики последнего выступают исходным условием формирования процессов управления, выбора средств воздействия в последовательности основных функций менеджмента; специфика и качество решаемых проблем и состояния объекта управления позволяют формировать процессы развития системы менеджмента.
Вся рассмотренная совокупность функций воздействует на профессиональные требования, предъявляемые к управленческому аппарату и менеджерам, что и составляет содержание функций профессионализации менеджмента.
Рис. 9.4. Формирование взаимосвязей функций менеджмента
Результативность профессионализации является основой результативности процессов выработки управленческих решений, правильного выбора и эффективного использования средств и методов воздействия в разрезе и последовательности основных функций менеджмента, что в совокупности характеризует результативность системы управления данного вида менеджмента. А характеристики способности системы управления реализовать потенциальные возможности объекта управления и реальные социально-экономические условия экономики позволяют достичь определенного уровня развития.
Существует также традиционный, классический подход определения количества и содержания функций менеджмента. Он был определен основоположниками менеджмента и дополнен практикой менеджмента. В соответствии с этим подходом цикл управленческой деятельности рассматривается как взаимосвязь пяти управленческих функций и двух связующих процессов. В дальнейших главах учебного пособия дана детальная характеристика этих видов управленческой деятельности.
Глава 10. Планирование в менеджменте
Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.
Планирование – это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления планов начинается деятельность любой организации.
Планирование – процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.
Планирование – это заблаговременное решение вопросов: Что следует сделать? Когда следует сделать? Как следует сделать? Кто должен сделать? У планирования есть пять важных целей:
снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды;
сосредоточить внимание на главных задачах: добиться экономичного функционирования; способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;
облегчить контроль. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть все происходящие в ней изменения.
В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются:
плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям);
упреждающее тонирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и, соответственно, характер будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидаемые внешние условия);
активное плановое воздействие (определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния).
Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое.
Существует несколько разновидностей планов, их можно сгруппировать следующим образом:
По ровню управления:
корпоративные;
отдельного предприятия;
подразделения предприятия;
проекта;
задачи.
По временному признаку:
перспективные (до 10–15 лет);
среднесрочные (до 3 лет);
годовые;
оперативные (на квартал, месяц).
По типу:
операциональные;
тактические;
стратегические;
нормативные (бюджетные).
По временной ориентации в технологии разработки:
реактивные (ориентация у плановиков на прошлое);
инактивные (ориентация у плановиков на настоящее);
преактивные (ориентация на будущее – упреждение);
интерактивные (ориентация на взаимодействие, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого).
По объекту (предметной области):
производство;
Читать бесплатно другие книги:
