Ваше предназначение. Практическое руководство для тех, кто хочет реализовать свой потенциал Каплан Роберт

Ты пытаешься выработать у себя убеждения, но хватает ли тебе мужества действовать в соответствии с ними?

Действуешь ли ты как хозяин на своем рабочем месте?

Есть ли какая-то доля самозабвения в твоей работе?

Ты четко определил свои ценности и этические рамки?

Знать свои сильные и слабые стороны, осознавать свою увлеченность, понимать себя, использовать все это для максимальной реализации своих возможностей в конкретной области и управлять своей карьерой — это серьезная задача. Ее выполнение позволит кардинально увеличить вероятность реализации твоего потенциала и выведет тебя на новый уровень. Но это не предел. Следующий шаг предполагает изучение своего характера и лидерских способностей.

Звезда желает добиться максимальной самоотдачи

Мне довелось работать с талантливым специалистом, который семимильными шагами продвигался по карьерной лестнице в компании по оказанию финансовых услуг. Уже лет в тридцать пять он стал управляющим директором. Он пользовался большой симпатией клиентов, был предан своему делу и его высоко ценили. Ему нравились рынки, на которых он работал, а удовлетворение, которое он получал, решая сложнейшие проблемы своих клиентов, было не сравнимо ни с чем. Он изучал ключевые факторы успеха в своей деятельности, любил учиться, совершенствовал навыки и чутко реагировал на изменения среды и условий ведения бизнеса. В профессиональном плане он явно нашел свое место в жизни.

Потом произошло нечто непонятное: ему захотелось решать еще более масштабные профессиональные задачи. Он обратился к руководству подразделения, чтобы сообщить о своем стремлении. В ответ же получил только настоятельные просьбы продолжать заниматься своей прежней работой в том же духе. Неудовлетворенный такой ситуацией, он счел, что был недостаточно конкретен и убедителен и снова сказал о том, что хочет руководить бизнес-единицей. Ему дали понять, что с точки зрения руководства это не тот пост, на котором он мог бы принести максимальную пользу компании. Также руководство придерживалось мнения, что ему следует продолжить великолепную карьеру, оставаясь на своей нынешней высокооплачиваемой должности, работая с действующими клиентами и привлекая новых. Более того, было выражено мнение, что он должен быть доволен своим нынешним положением.

Он обратился ко мне, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию.

— Может, у меня просто кризис среднего возраста, — размышлял он. — Нужно радоваться тому, чего я уже достиг. Но мне всего сорок один год, и я просто не могу смириться с тем, что это мой потолок. Начальство отшивает меня каждый раз, когда я заговариваю о своих планах. Почему — не представляю. По-моему, они всегда хорошо ко мне относились. На аттестации мои достижения всегда оценивали как выдающиеся, но от своего начальника я никак не могу получить прямого ответа, почему он не рассматривает меня на более ответственную руководящую должность.

Я посоветовал ему тщательно покопаться в своей последней аттестации и изучить записи, которые он делал в процессе собеседования по ее результатам. Для этого ему нужно было поговорить с начальником, попросить заново пояснить количественные показатели и напомнить свои устные замечания. Еще я посоветовал ему обсудить со своим начальником конкретные вопросы, касающиеся его работы в команде, его способности как наставника и прочие черты, необходимые для руководителя.

Он продолжил свои обсуждения с руководством и, к своему смущению, выяснил, что при ежегодной аттестации на эти аспекты он никакого внимания не обращал. Оценки по соответствующим категориям были относительно низкие, а что касалось работы с молодежью (или отсутствия таковой), то имелись и отрицательные отзывы. Все это не повлияло на рост вознаграждения и продвижение по службе, поэтому внимания на такие оценки и замечания он не обращал. Как он полагал, в его текущей работе обслуживание клиентов и привлечение нового бизнеса были единственным показателем успеха, поэтому он практически не уделял внимания рекрутингу, обучению, коучингу и т. п.

Он считал, что этим должно заниматься управление по работе с персоналом, а также другие сотрудники — те, которые, в отличие от него, не достигли звездных высот в своей основной деятельности. Его руководство ничего не предпринимало, чтобы это мнение изменить. Поэтому он практически не сомневался в том, что является одним из наиболее высокооплачиваемых сотрудников своего уровня.

Я сталкивался с такими ситуациями раньше и, откровенно говоря, не был удивлен. Никаких сомнений в его великолепных достижениях возникнуть не могло, но свою работу он видел очень узко. Разумеется, компания была заинтересована в привлечении нового бизнеса; при этом, если он не помогал другим сотрудникам повышать квалификацию, ни о каком долгосрочном успехе не могло быть и речи. Повышение квалификации сотрудников — одна из основных обязанностей руководства. Интерес же к этому аспекту работы у моего знакомого полностью отсутствовал.

К чему он на самом деле стремился? До конца своей карьеры оставаться специалистом по привлечению бизнеса или получить более масштабную должность? Успеха он мог достичь в любом случае. Какова была его концепция успеха в свете личной истории, увлечений, реализации его внутреннего потенциала? Решать было ему. Я предупредил его, что, если он выберет должность с более широким кругом обязанностей, ему придется существенно изменить свое поведение.

• Он вынужден будет отказаться от своего эгоцентричного подхода. Ему придется думать и действовать как хозяину компании, заниматься наймом новых сотрудников, а также обучением, коучингом и консультированием коллег как младшего, так и собственного уровня — даже притом что такие усилия не всегда будут замечены руководством. Он должен будет этим заниматься, потому что для руководителя это непреложная обязанность. Руководитель выступает как хозяин компании и круг своих обязанностей должен видеть достаточно широко.

• Он должен будет использовать в своем поведении ролевую модель лидера в самом широком смысле, проявлять меньше цинизма по поводу программ, правовых норм и управления рисками. Почему? Потому что так положено руководителю. Это часть его работы.

• Ему придется усвоить привычку выражать признание достижений других людей и поменьше искать признания собственным успехам. Раньше, как только ему удавалось заполучить какой-нибудь бизнес, он делал весьма приметный круг почета по компании. Он ликовал, но ведь такое поведение заслоняло заслуги тех, кто вместе с ним работал над проектом. Таким образом он как бы посылал руководству сигнал, что, будучи классным специалистом, в руководители все-таки не годится.

К сожалению, руководство никогда не обсуждало с ним этих вопросов, считая, что потенциалом истинного лидера он не обладает. В связи с этим его роль определялась более узко, и продвижения по службе не предвиделось. Считалось, что он хорош на своем месте и полностью соответствует своей должности; повышать его руководство не считало целесообразным. Сам он никогда не выражал желания быть руководителем, а его поведение ярко свидетельствовало о том, что лидером ему быть не дано.

— Как же я упустил этот момент? — спрашивал он. — Я не хочу всю жизнь сидеть в специалистах по привлечению бизнеса. Я хочу делать больше и знать больше. Страшно подумать, что, посмотрев на свою карьеру, я пойму, что остановился на этом. Ну я и напортачил!

Худшее в создавшейся ситуации было то, что ни один из представителей руководства не желал рисковать и назначать его на более высокую должность, если вначале он не докажет, что у него есть соответствующие способности. Действительно, в реальной жизни иногда нужно проявить себя как руководитель, прежде чем люди рискнут назначить тебя на эту должность.

Он понимал, что мало просто довести до руководства свои планы. Сначала придется потрудиться, чтобы все поверили, что у него есть потенциал лидера. Он подошел к решению этой задачи очень серьезно — занялся наймом сотрудников на стартовые позиции в компании. Он стал обучать молодежь. Ему было нелегко, так как выполнение новых функций почти никак не отразилось на его компенсационном пакете, пусть даже его несколько раз одобрительно похлопали по спине. Ему пришлось перестраиваться и выполнять эти функции, потому что он сам этого хотел, а не потому что надеялся что-то получить взамен. Это был невероятно трудный сдвиг в его сознании, который занял несколько лет.

В конечном счете начальство стало приходить к мысли, что ему стоило дать шанс на руководящей работе. Вначале его назначили руководителем направления по найму выпускников учебных заведений — неблагодарная, но важная деятельность, которая порой казалась ему призом за волю к победе. Понаблюдав некоторое время за его работой в этом качестве, ему предложили возглавить бизнес-единицу. Теперь у него появился шанс.

Адекватный настрой

Герою предыдущей истории повезло сразу в нескольких отношениях. Он настолько хорошо справлялся с обязанностями по привлечению бизнеса, что ему прощали явное отсутствие руководящих способностей и обособленность от коллектива. Однако из-за такого узкого подхода к своим обязанностям его продвижение по службе оказалось заблокировано. Во многих других профессиях отсутствие качеств руководителя и особенности характера преградили бы ему путь к карьерному росту на гораздо более раннем этапе.

В этой главе мы сосредоточим внимание на значении лидерских качеств и поведения в реализации своего потенциала. Эти качества непросто развить, коучинг здесь малоэффективен. Такие качества могут не проявляться в течение многих лет, и они практически не поддаются замерам и количественной оценке.

Мы рассмотрим, что значит быть руководителем, действовать как хозяин и проявлять черты характера, которые обеспечивают качественный скачок в продуктивности руководящей работы[16]. Мы также опишем трудности в достижении высоких результатов и некоторые методы преодоления этих сложностей.

Настоящий руководитель — каков он?

Часто слова «руководитель» и «руководство», «лидер» и «лидерство» произносят, не особенно задумываясь над их содержанием. Как бы часто эти слова ни использовались, большинство людей не совсем понимают их значение. Задай вопрос, что такое лидерство, и от сотни людей получишь сто совершенно разных ответов.

Предложу свое определение. Лидерство — это способность определиться со своими убеждениями и проявить мужество, чтобы действовать надлежащим образом, исходя из таких убеждений. Эти действия должны быть направлены на повышение ценности предприятия и оказание позитивного воздействия на окружающий мир.

Как следует из этого определения, в мире огромное количество лидеров. Одинокий родитель, солдат, офицер полиции, предприниматель, руководитель некоммерческой организации, менеджер крупной компании, профессор колледжа — все они потенциальные лидеры. Я встречаюсь с ними каждый день. Они есть во всех уголках земного шара, на любом поприще. Эти люди имеют четкие убеждения и живут в соответствии с ними, во главу угла они ставят служение людям. Они определяют свои функции широко и действуют как «хозяева своих организаций».

Согласно данному мной определению, чтобы быть лидером, не обязательно кем-то руководить. По той же логике, можно руководить тысячами людей, не будучи лидером; при этом можно быть хорошим менеджером, но не руководителем. Вам никто не выдаст письменное приглашение на позицию лидера — все зависит от того, как человек проявит себя в той или иной ситуации.

Мое определение лидерства и подход к нему имеют принципиальное значение. Огромные организации, страны, семьи строятся вокруг ядра — лидера. Практически невозможно добиться эффективности и стабильности, достичь чего-то значимого без правильного руководства. Всю свою карьеру я посвятил поиску и обучению людей, которые желали реализовать свой лидерский потенциал, что в дальнейшем позволяло им создавать коммерческие предприятия или некоммерческие организации.

Какое отношение это имеет лично к тебе? Я, конечно, призываю читателя следовать предписаниям первых пяти глав этой книги, но эти советы не выведут тебя дальше определенного уровня. Следующий шаг — применить свои таланты для достижения высших целей. Когда перед людьми открывается путь к таким целям, их жизнь переходит на более высокий и захватывающий уровень, о котором раньше они не могли и мечтать.

Значение убеждений

Для начала подумай, во что ты веришь. Это сложно или нет? Для многих весьма талантливых людей это оказывается невероятно сложным. Начать можно с простого хода: поставь себя на место ответственного лица и прими за него решения, которые считаешь правильными. Речь идет не об обосновании своей позиции, а о том, что в действительности означает оказаться на месте руководителя и взять на себя бремя принятия решений.

Ежедневно на телевизионных и компьютерных экранах мы видим ученых мужей, подвергающих критике действия руководителей государства и бизнеса. Эти ученые мужи даже не могут представить себя на месте руководителей, оказавшихся перед трудным выбором. Послушай кулуарные разговоры у себя на работе. Люди критикуют высшее руководство. Нетрудно догадаться о качестве решений самих таких критиков. Гораздо легче находить недостатки у других, чем самому пройти через стрессы и мучения, выпадающие на долю людей, взявших на себя ответственность.

Во многих компаниях младший персонал считает, что успеха можно добиться, выполняя свою работу, не высовываясь и держа рот на замке. По их мнению, надо определить, что нравится твоему начальнику, и делать все как он хочет. Нужно суметь догадаться, что думает твой босс, и делать вид, будто ты придерживаешься того же мнения, чтобы прослыть очень умным. В большинстве компаний хватает стереотипов о том, как продвинуться, и, к сожалению, ничего не говорится о том, что надо во всеуслышание заявлять свою точку зрения и быть «возмутителем спокойствия».

Между тем выдающиеся карьеры и компании строятся людьми, которые ведут себя как лидеры. Великие компании держатся на тех, кто не боится высказывать мнение, способное вызвать недовольство руководства и за которое ты сам себя потом будешь корить. Предлагаю начать с того, чтобы определиться со своими убеждениями и научиться действовать «как хозяин».

Помощник менеджера по выпуску продукции прикусил язык

Помощник менеджера по выпуску продукции, работавший в компании — производителе потребительских товаров, занимался запуском нового продукта в составе рабочей группы. Проект возглавлял вице-президент подразделения. Рабочая группа вела данный проект уже несколько месяцев. Нововведение представляло собой расширение бренда успешного флагманского продукта компании. В процессе подготовки к запуску группа проводила совещание, на котором обсуждались характеристики продукта, рекламная стратегия и схемы для розничной торговли. В рамках последних предлагались специальные рекламные выкладки, которые могли использоваться в рознице. Вел собрание вице-президент: он представлял последние предложения по ключевым аспектам запуска. Закончив, он обратился к семи присутствующим специалистам, попросив их высказать замечания или несогласие со сказанным.

Помощник менеджера забеспокоился, но ничего не сказал. Он посмотрел на коллег и понял, что высказываться никто не собирается. Вице-президент задал вопрос по-другому: «Если я правильно понимаю, все вы полностью поддерживаете наши планы?» Помощник менеджера по выпуску продукции кивнул вместе со всеми.

Кивнув, он подумал, почему он испытывает такой дискомфорт. И понял, что не согласен с ключевыми пунктами плана. В частности, он не одобрял выкладки внутри магазинов, считал, что рекламный бюджет требует пересмотра и что график запуска следует изменить. Тогда зачем кивать в знак согласия?

«Я ненавидел себя за то, что поддался влиянию группы, — признался он мне впоследствии. — Но как могло получиться, что из всех не согласен был только я один? К тому же это был не мой участок работы — за него отвечал вице-президент нашего подразделения». В результате план воплотили в жизнь, и рабочая группа столкнулась с рядом проблем, некоторых из которых можно было избежать, если бы были внесены изменения, о которых помощник менеджера думал во время совещания. Он пытался убедить себя, что это не его ошибка. В конце концов, никто в рабочей группе не разделял его мнения.

По результатам ежегодной аттестации он получил хорошие, но не выдающиеся оценки. Критические замечания относились в основном к его неспособности к инновациям, непониманию потребностей бизнеса; ему также поставили в вину, что он не сумел повысить эффективность того самого проекта. Оценивающий выразил сомнение, что этот человек когда-либо сможет стать выдающимся менеджером.

Понятно, что он был очень расстроен и встревожен такими результатами аттестации. В свое оправдание он пытался указать на некоторые вещи, которые следовало сделать иначе в ходе запуска продукта. Оценивающий поинтересовался, высказал ли он эти предложения своевременно. Разумеется, ему пришлось признаться, что нет. У него сжалось сердце, когда он понял, в какое глупое положение поставил себя, говоря о том; что мог сделать, но не нашел в себе смелости.

Он усвоил болезненный, но ценный урок: отказ от открытого выражения своей позиции не так безопасен, как ему казалось раньше. Он дал себе зарок, что при необходимости он обязательно заставит себя высказывать свое несогласие. Великие компании ищут и продвигают людей, которые действуют «как хозяева». Для этого нужно иметь способность думать как руководитель и мужество сказать свое слово, когда это необходимо.

Ты уверен, что эта работа не для тебя?

Формировать убеждения и жить по ним — первые серьезные шаги на пути осознания себя как хозяина организации, в которой ты работаешь, но это всего лишь начало. Для понимания того, что в таком поведении состоит смысл твоей работы, понадобится еще один качественный скачок.

Мне приходилось общаться со многими профессионалами, которые с годами приходили к мнению, что разрешение сложных организационных вопросов не входит в их обязанности. «Свои» и «не свои» обязанности они разграничивают очень четко, заявляя, в частности, что не имеют полномочий на разрешение каких-то важных вопросов. Они не желают «светиться» ради того, чтобы помочь другим. Одним словом, они занимаются лишь тем, что можно поставить в заслугу исключительно самим себе.

От них то и дело слышишь, что «работа с людьми» — это компетенция отдела кадров или какого-нибудь еще лица. Они втягиваются в мелкие разборки между внутренними подразделениями компании, относясь к своим коллегам из других отделов как к соперникам. Они не отвечают на звонки, не оказывают содействия людям из других подразделений, так как считают, что оценка их работы зависит главным образом от вклада в работу своего департамента.

Что общего между всеми этими действиями? Они подрывают эффективность компании и сужают круг обязанностей тех, кто выбрал такую линию поведения. Эти люди исходят из того, что справедливость никогда не торжествует и что следует, прежде всего, позаботиться о себе. Проблема с таким отношением к делу в том, что за него обязательно придется расплачиваться. По компании начинают расползаться слухи, что ты не настоящий руководитель. Учитывая такую репутацию, никто не захочет работать с тобой, твоя эффективность упадет, а карьера в организации не сложится.

Может, ты считаешь, что, выбрав описанную выше линию поведения, ты можешь полностью сосредоточиться на себе, продвижении собственных интересов, однако на самом деле ты ограничиваешь свою продуктивность и свой вклад в работу компании. Может, ты уверен, что никто не поймет твоего замысла — вроде бы никто и не смотрит в твою сторону. Однако, как показывает мой опыт, люди замечают всё, и вот уже сложилась репутация. Скажем так, пусть справедливость не восторжествовала сейчас, но пройдет время, и она непременно восторжествует. В конце концов, правда всегда выходит на поверхность.

Я встречал многих талантливых профессионалов, которые это понимали только после того, как существенный ущерб их репутации и карьере уже был нанесен. Поначалу они могли даже не осознавать масштабы такого ущерба, но всегда настает момент, и они получают плохие результаты аттестации, им отказывают в повышении или они понимают, что утратили доверие и уважение своей организации.

Менталитет хозяина. В чем его сила?

Менталитет хозяина — мощный инструмент реализации своего потенциала. Создать такой менталитет непросто, так как для этого требуется вера в объективность и торжество справедливости. Это качественный скачок, который можешь совершить только ты, если будешь придерживаться определенной линии поведения и предпринимать необходимые шаги.

• Будешь оказывать бескорыстную помощь людям; иными словами, круг твоих обязанностей непременно должен включать оказание помощи коллегам в их работе.

• Научишься воздавать должное другим за их заслуги. Для этого требуется уверенность в себе и преодоление страхов, которые заставляют тебя присваивать чужую славу. Пойми: выставляя других в выгодном свете, ты сам начинаешь хорошо выглядеть в глазах людей.

• Начнешь оценивать свои действия, в первую очередь исходя из принципа «это хорошо для организации», а потом уже «это хорошо для меня». В большинстве хороших компаний эти два подхода находятся в гармонии.

• Будешь работать с настроем «предстоит новая работа», а не «спихнуть бы еще одно задание». Это означает масштабный подход к работе в свете задач, которые стоят перед твоим начальником и даже перед начальником твоего начальника.

Все это может показаться недостижимым идеалом, но это не так. Я наблюдал немало ситуаций, когда благодаря такому подходу сильные профессионалы становились бесценными руководителями, а компании превращались в грандиозные структуры, способные изменить мир к лучшему. Возможно, нелегко разглядеть эту составляющую извне, так как она не отражается в финансовой отчетности и количественных показателях. Однако мудрые руководители знают о ее значении. О ней часто говорят как о неотъемлемой составляющей корпоративной культуры, определяющей жизнеспособность компании и карьеры сотрудников.

Несомненно, следовать этому совету нужно с умом. Например, не оспаривать мнение начальника на собрании в присутствии всех коллег (свою точку зрения лучше высказать после собрания, один на один). Здесь двух мнений быть не может. Какую бы тактику ты ни избрал, нужно четко определиться, какова будет твоя линия поведения, когда придет время действовать.

Ты готов к этому? Призываю тебя перейти в наступление и принять осознанное решение. Оно станет незримым активом, который обеспечит тебе максимальную самоотдачу.

Ставки растут, нужна самоотверженность

Предположим, ты намерен действовать как хозяин. Чтобы внутренне принять такой подход, попробуй расслабиться и быть самим собой — тогда ты заявишь о себе без колебаний и страхов.

Легко сказать! Посмотрим правде в глаза: открыто выражать свою позицию, бескорыстно помогать другим и широко определять свои обязанности — все это таит некоторый элемент риска. Многое может пойти не так. Люди могут не согласиться, даже посчитать тебя глупцом. Вдобавок скажут: «Кем это он себя возомнил, что вздумал открыть рот?»

Как бы невероятно это ни звучало, но руководство в целом приветствует независимость и смелость. Почему же тогда начальник не потребует напрямую высказывать свое мнение? Почему аттестации в большинстве своем пестрят количественными показателями, такими как доходность и тому подобное? Почему начальник никогда не берет на себя труд прояснить для тебя вопросы не количественного, а качественного характера?

Решение быть самим собой и не бояться риска требует мужества. Трудно пронести такой настрой через всю карьеру. Я постоянно наблюдаю людей, которые в начале карьеры были верны себе: они активно отстаивали свою позицию, не боялись сказать правду и дать отпор, ставили под вопрос мнение авторитетов, если считали, что таким образом защищают лучшие интересы компании. Эти люди практически все без исключения выдвигались на высокие посты.

И тут-то случалось нечто странное. Достигнув определенного уровня, обеспечив себя материально, они понимали, что ставки в игре под названием «карьера» выросли: на своих новых должностях они получали доступ к принятию самых серьезных решений. В то же время, остановившись, оглядевшись по сторонам, они вдруг понимали, что оказались посреди «высокого плато» и не знают, куда двигаться дальше. Тогда их охватывала паника. Подобно спортивной команде, которая, значительно опередив соперника, отказывается от инициативной игры, они начали заботиться исключительно о том, чтобы сохранить уже завоеванные позиции. Теперь-то им было что терять.

Менеджер предприятия розничной торговли под страхом потерь

Менеджер торгового предприятия, принадлежавшего крупной специализированной сети, в возрасте 39 лет оказался на перепутье. Девять лет назад он начинал свою карьеру в качестве менеджера по мерчандайзингу во флагманском магазине компании. Он был отличным специалистом по розничной торговле и с редкой проницательностью распознавал запросы и потребности клиентов. Его коньком стало консультирование по новым инновационным продуктам, которые удовлетворяли таким запросам, с тщательной оценкой рисков. Он не колебался, если нужно было открыто высказать свое мнение и убедить руководство не побояться экспериментировать с новым товаром и поставщиками.

Не всегда его идеи оправдывали себя, но при этом отличались прозорливостью, что позволяло повысить эффективность работы торгового предприятия. Здесь он чувствовал себя настоящей звездой, и руководство подкрепляло его смелость, особенно на фоне нерешительности остальных. Как он заметил во время разговора со мной, «эта работа научила меня, что не обязательно всегда быть правым. Важнее иметь смелость испробовать новое и донести свое мнение до окружающих. Компания нуждалась в таких, как я, и мой подход придавал решимости другим».

Когда его предшественника перевели на более высокую должность, моему знакомому предложили возглавить торговое предприятие. Он ухватился за этот шанс: встать во главе было его мечтой. Он считал себя лучшей кандидатурой на это место — с его-то знаниями и навыками. В течение первых двух лет в этой должности он многому научился, и магазин продолжал успешно работать, несмотря на нестабильные экономические условия.

Он посетил меня во время одного из своих визитов в Бостон, рассказал, что все еще получает удовольствие от работы, но с недавнего времени чувствует какой-то застой в карьере. Результаты ежегодной аттестации были неплохими, но не имели ничего общего с выдающимися оценками, которые он получал раньше. Золотым мальчиком он больше себя не чувствовал.

— Не могу понять, в чем дело, — подчеркнул он. — У меня стали выше должность, зарплата, социальный статус. Почему же ощущение от жизни стало хуже? Я чувствую, что становлюсь тем, кого раньше осуждал, — благодушным менеджером, которому противна сама мысль о риске. Теперь, когда я сам у руля, понимаю, насколько велики потери от мерчандайзинговых рисков. Я просто не нахожу себе места. Может, такое всегда происходит с ростом ответственности?

Я предложил ему подробнее остановиться на «я просто не нахожу себе места».

— Ну как же, — пояснил он. — У меня выше должность, больше дом, у людей выше ожидания на мой счет. В случае чего я теряю очень много.

Он объяснил, что у него появился страх потерь, что выражалось в следующем:

• он более неохотно шел на риск, связанный с выбором новой инновационной продукции;

• стал реже выражать свое несогласие с начальством; теперь он работает с вице-президентом, который отвечает за операционную деятельность всех торговых предприятий компании, а раз в несколько недель он даже общается с президентом и испытывает огромное почтение к этим людям — к их статусу, знаниям, взглядам;

• его стали гораздо чаще посещать мысли о плохом, нервы расшатались, врач прописал успокоительное; прожив весь прошлый год на лекарствах, теперь он снова посещал психиатра, чтобы избавиться от чувства тревожности.

Мы обсудили его подход к денежным сбережениям. Я узнал; что теперь он откладывает меньше, чем со своих прежних, гораздо более скромных доходов.

— Видите ли, — сказал он, — теперь мне нужно хорошо выглядеть и играть роль успешного руководителя. Супруга просит меня меньше тратить. Но зачем тогда столько вкалывать, если не для повышения уровня жизни? Я вступил в загородный клуб — хотя и в гольф-то не играю, — но решил, что самое время научиться.

Я поинтересовался, по-прежнему ли ему приносит удовлетворение работа. Он сказал, что по-прежнему любит ее. Мы прошлись по навыкам, необходимым для работы менеджера торгового предприятия, и в свете этого оценили его уровень навыков. Как я понял, он несомненно был на своем месте.

Я сообщил, что, похоже, у него изменился склад ума, а также заметил разительное изменение в его подходе к карьере:

— Пять лет назад вы работали с огромным энтузиазмом. Пусть не всегда все удавалось, но неудачи были поправимы. Теперь же вы словно всего боитесь. Вами в большей степени руководит страх потерять, нежели стремление победить. Возникает вопрос: почему? Вы настолько зациклились на своем стиле жизни, стремлении быть большим человеком в городе, что подорвали свой незаурядный профессиональный потенциал? Однако это не конец вашей карьеры, — продолжил я. — Напротив: вы можете обеспечить себе потрясающее будущее. Все дело в том, почему вы избрали такую линию поведения.

Он молча слушал. Я попросил его написать список тревоживших его проблем, затем еще раз просмотреть этот список и определить, какие из них связаны с тем, что думают о нем другие, какие — с его озабоченностью своим имиджем и с прочими внешними факторами. Еще я предложил ему написать, каким образом все эти проблемы влияли на его поведение на работе. По-прежнему ли он действует исходя из своих убеждений, открыто выражает свое мнение, идет на разумные риски и работает до самозабвения?

— Может, вы слишком вцепились в биту? — предположил я, прибегнув к бейсбольной аналогии. — Ведь затруднительно замахиваться и бить по мячу, если вы насмерть вцепились в биту.

В такую ловушку может попасть каждый: вот мы достигли некоторого уровня успеха, нас начало обуревать беспокойство, что вдруг что-то пойдет не так, мы в ужасе от того, что потеряем нажитое. На этом этапе мы прекращаем делать то, что первоначально принесло нам успех.

Я посоветовал ему вернуться к «работе до самозабвения». Любить работу — это прекрасно, но доводить себя до нервного расстройства — это лишнее. Проявлять мудрость, благоразумно управлять рисками, поступать рационально, точно определять время и условия для действий, принимать достойные решения — это очень хорошо. Но осторожность, граничащая со страхом выразить свое мнение и обоснованное несогласие, отвращение к риску и в целом подавление своих природных талантов — это неправильно. Пребывая в постоянном страхе, невозможно жить нормальной жизнью и использовать свои природные способности и инстинкты. Страх заставляет человека губить собственную карьеру.

Если организовать свою жизнь более эффективно, вероятность попасть в подобную ловушку станет гораздо меньше. Откладывай деньги. Не позволяй своему эго раздуваться до неприличных размеров. Захочешь строить из себя большую шишку — помни, что впустую растратишь немалое количество энергии. Продвигаясь по службе, все больше ощущай себя хозяином положения. С накоплением опыта вырастет качество суждений и оценок, обострится чутье — тебя будут ценить все больше и больше. Твой вклад в дело будет расти. Нельзя подавлять свои способности и отказываться действовать во благо компании из-за страха потерь.

Ценности, этика и принципы

Существует одна непременная и критичная составляющая характера и лидерства — осмысленные тобой ценности и этические границы. В сочетании с практическим опытом они помогут установить жизненные принципы, которые послужат путеводной нитью в карьере и жизни[17].

Наши ценности — это наша направляющая сила. Они руководят действиями и определяют нашу сущность. Ценности включают твои представления в отношении следующих аспектов жизни:

• упорный труд;

• значение семьи;

• значение порядочности;

• работа в команде;

• помощь другим, менее удачливым людям;

• вклад в общее благо.

Можно привести еще несколько примеров жизненных принципов. Их корни в твоем воспитании, образовании, религии и различных ролевых моделях, присутствующих в твоей жизни. С приобретением знаний и опыта наши ценности меняются. Чтобы полностью осознать свои ценности, предлагаю их записать. Правильных ответов здесь не существует; при этом более полное осознание своих ценностей поможет определить твой жизненный и карьерный путь и выбор окружения. Людей, не разделяющих твои ценности, ты предпочтешь исключить из своего окружения.

Мои ценности оказали огромное воздействие на мой профессиональный выбор, на шаг по прекращению определенной профессиональной деятельности, а также на ключевые решения в отношении общественной работы. К примеру, я принял участие в Проекте помощи страдающим БАС (Project A. L. S.), так как увидел в нем уникальную возможность помочь в разработке средства для лечения бокового амиотрофического склероза: я хотел избавить людей от страданий.

Осознание своих ценностей коренным образом повлияло на мой выбор друзей и окружения. Я понимал, какой линии поведения хотел придерживаться и какой линии поведения, по моему мнению, следовало придерживаться моим коллегам и подчиненным. К примеру, я всегда предлагал своим подчиненным ставить себя на место клиента и при разработке рекомендаций уважать интересы клиента прежде всего. Такие жизненные принципы помогали мне не бояться смотреть людям в глаза и жить согласно своему выбору, даже если окружающие такой выбор не одобряли.

Разумеется; я сделал немало ошибок. Каждый делает ошибки и встает перед сложным выбором. Запиши свои ценности, регулярно фиксируй свои идеи в ежедневнике. Это поможет принимать решения и повысить личную эффективность.

Понятие этических рамок; вероятно, более прозрачно, чем понятие ценностей. Попросту говоря, это те моральные принципы, которые ты обещаешь не нарушать.

Записав свои моральные принципы, ты приобретешь компас повышенной точности, при помощи которого будешь корректировать свой курс, устанавливать ориентиры и выбирать спутников. Ниже представлены несколько примеров таких этических границ:

• не убий;

• не лги;

• не мошенничай;

• не кради.

Зачем описывать этические рамки? Как показывает мой опыт, обязательно когда-нибудь возникнет ситуация, в которой под давлением обстоятельств ты почувствуешь искушение изменить своим моральным принципам и убеждениям. Такое случается в силу ряда причин: ты хочешь угодить агрессивному клиенту; нарушить этику тебя заставляет начальник; коллега убеждает тебя, что твои моральные принципы — ерунда. Они будут говорить, что «все так делают», и ты побоишься, что кто-то тебя обойдет. Может, ты совершил ужасную ошибку и всеми силами пытаешься ее скрыть, потому что стыдно признаться в том, что натворил. Может, ты просто не знаешь, что предпринять в той или иной ситуации, и вместо того, чтобы честно сознаться в этом, решаешься солгать.

Дело в том, что, когда ты действуешь в условиях стресса, думать о принципах поздно. С ними нужно определяться заранее, тогда тебе хватит присутствия духа, чтобы дать достойный и хладнокровный отпор. Если ты не определился со своими этическими рамками, тебя будет гораздо легче втянуть во что-то такое, о чем ты в дальнейшем пожалеешь. Лишь потом ты осознаешь, что совершил ошибку, а за свои поступки отвечать придется только тебе.

Я провел много занятий с руководящими работниками, в ходе которых откровенно обсуждались подобные вопросы. Я всегда спрашиваю, у кого есть моральный запрет на ложь. Руку поднимают большинство, но не все. Затем я спрашиваю, скольким из них приходилось лгать. Руку поднимают все, включая меня. Дальше мы переходим к существу вопроса, в частности пытаемся понять, что заставляет людей лгать. Список причин иногда бывает огромен. Среди прочего называют следующие причины:

• не хотел обидеть человека;

• это несущественно;

• побоялся;

• опасался навлечь на себя гнев;

• побоялся, что не купят продукт, если скажу правду;

• нервничал и солгал сгоряча;

• не было времени подумать;

• из-за неуверенности в себе;

• амбиции затмили разум;

• сказал то, что, по моему мнению, они хотели услышать.

Многие из этих руководящих работников говорили, что более четкое осознание побудительных причин лжи помогло им подготовиться к сложным ситуациям в будущем. Такое осознание позволило им успокоиться и более тщательно обдумать, как найти решение, не выходя за установленные ими для себя этические рамки.

Записывать их следует в силу ряда причин. Суровая реальность такова: можно сколько угодно следовать рекомендациям и практиковать шаги, описанные в этой книге, но в конце концов все же сбиться с курса. Одна из основных причин: существует риск совершить ту самую единственную, но неисправимую ошибку, которая разрушит репутацию, а может, и саму карьеру. Неудача в достижении целевых показателей, отказ в повышении или ошибка карьеру не разрушат, а этический срыв — наверняка.

В конце концов, от того факта, что каждый сам отвечает за свои поступки, никуда не уйти. То, что ты выполнял приказ, — не оправдание, отвечать все равно придется. Как сказано выше, неизбежно возникнет ситуация, когда волей-неволей, но придется действовать. Времени на раздумья не будет. Принуждение, собственная закомплексованность, неспособность противостоять давлению, ощущение, что выбора нет, — в таких обстоятельствах определяться с моральными принципами и этическими рамками будет поздно. Тебе не устоять перед злой волей других или собственными слабостями. Тогда-то и принимают решения, в которых раскаиваются всю оставшуюся жизнь. И происходит все в мгновение ока.

Если ты заранее определился, что ты из себя представляешь и где правда, а где ложь, у тебя больше шансов собраться с мыслями, противостоять давлению, задать нужные вопросы, провести консультации, попросить совета у других и принять правильное решение. Заблаговременная установка моральных ориентиров не гарантирует верных поступков, но позволит отдавать себе отчет в том, где можно преступить границы дозволенного. Это, в свою очередь, даст возможность принять меры и правильно оценить обстоятельства.

Как бы то ни было, подобные ситуации неизбежны. В сложных экономических условиях они возникают гораздо чаще. Когда твое дело растет и процветает, решения по экономическим, правовым и этическим аспектам принимать куда проще. Ситуация осложняется, когда тяжелые условия в экономике ставят твой бизнес на грань выживания.

Если продумать все заранее, можно в некоторой степени подстраховаться. Как говорилось в главе 4, для начала следует понять, что ты сам из себя представляешь. В следующей главе мы поговорим о том, как помогает в осмыслении ключевых вопросов эффективная группа поддержки.

Характер и качества лидера

После того как ты проработаешь вопросы, изложенные в первых нескольких главах, и обдумаешь то, что говорится о характере и качествах лидера, ты сможешь достичь нового уровня эффективности. На мой взгляд, качества лидера можно назвать тем самым активом, который позволяет от хорошего перейти к великому. Вспомни о великих спортсменах, музыкантах, главах бизнеса, руководителях государств. Думаешь, они талантливы от природы? Или они привносят в свою работу нечто, что нельзя выразить словами? Может, именно это создает гармоничное сочетание между их навыками и увлечениями, что и прокладывает путь к высшим достижениям?

Характер и качества лидера — вот ключевые составляющие незаурядных достижений в любом деле. Определись, можно ли ограничиться талантом, увлеченностью и правильным подходом к работе? Нет ли необходимости в совершенствовании характера и лидерских качеств, если ты намерен реализовать свой истинный потенциал?

• Подумай об уважаемом тобой человеке, ролевая модель поведения которого тебе близка. Запиши, какие из его поступков вызывают у тебя наибольшее уважение. Какие из них относятся с навыкам, какие к характеру и лидерским качествам? Оцени степень, в которой такие качества свойственны тебе самому. Запиши факторы, которые позволяют или не позволяют тебе действовать в том же духе.

• Запиши три наиболее существенных изменения, которые ты хотел бы видеть в своем бизнес-подразделении или компании. Если бы это зависело от тебя, какие конкретные действия ты бы предпринял, чтобы на практике осуществить такие изменения? Говорил ли ты об этом со своим начальником?

• Подумай, что мешает тебе открыто высказывать свое мнение на работе. Запиши все препятствия и обсуди их с друзьями и близкими.

• Запиши свои ценности и обозначь этические рамки, за которые ты обещаешь себе никогда не выходить. Обсуди эти моменты с друзьями и близкими.

Существует ли группа людей, которым ты дорог в такой степени, чтобы они смогли высказать то, что тебе следует знать, даже если ты этого не хочешь?

Выстраиваешь ли ты отношения с людьми, которые могут стать твоей группой поддержки?

Ты оказываешь поддержку и даешь советы другим?

Развиваются ли ваши отношения по мере изменений в твоей жизни и карьере?

Ты сможешь гораздо эффективнее следовать рекомендациям, озвученным в этой книге, если построишь взаимоотношения, полезные и выгодные и для тебя, и для других. Одно из самых больших препятствий на пути реализации своего потенциала — изоляция. Тебе мешает не отсутствие навыков, не невезение, а именно изоляция и утрата перспективы. В таком случае ты теряешь способность судить о себе объективно — площадь «слепых пятен» увеличивается, и из-за неадекватности оценки качество твоих решений оставляет желать лучшего. Мы легко загоняем себя в угол и воспринимаем мир (и самих себя) в искаженном виде. Сквозь такую изоляцию можно прорваться только с помощью других людей.

Может, ты считаешь, что создавать отношения легко и просто? У нынешнего поколения полно средств поддержания связей: сотни друзей на Facebook, сотни подписчиков в Twitter, сотни профессиональных связей на Linkedin. Черт побери, наверное, каждый ежедневно получает десятки и даже сотни SMS и электронных писем. Связь и взаимодействие с людьми — совсем не проблема. В нашем распоряжении масса способов общения.