Делай новое! Улучшаем бизнес с помощью маркетинга Манн Игорь

4. Неудобное время

Часто можно услышать, что сейчас неудобный момент для того, чтобы взять и сделать что-то.

• «Конец финансового года».

• «Начало финансового года».

• «Начало квартала».

• «Конец квартала».

• «Выставка на носу».

• «От выставки отходим»…

Да, бывает действительно неудобное время – например, планирование бюджета на следующий год или отпуск.

Но вообще-то удобное время в бизнесе – вещь мифическая. Мы не верим в него, как уже давно не верим в Деда Мороза.

Удобное время, если его ждать, не наступит никогда.

Роман Тарасенко: «Ученые подсчитали, что, если баскетболисты во время игры будут делать бросок только в удобное время, из удобной позиции и со 100 %-ной уверенностью в попадании, то за игру они сделают три броска. Представляете, какая это будет скучная и неэффективная игра. Так что важно действовать, несмотря на неудобное время, неподходящее место и недостаточную уверенность».

Не откладывайте новое до понедельника или начала квартала, до лучшей даты по лунному календарю, по гороскопу или по фэншуй, до первого дня после отпуска или до начала работы в новой компании.

Действуйте!

Найдите в вашем плотном расписании первое же «окно» – и вперед! Иначе новое в компании не появится и лучшие времена никогда не наступят.

5. Нет времени

Все мы заняты на работе – кто-то больше, кто-то меньше.

И порой действительно не продохнуть.

Но не может быть, чтобы времени на новое не хватало постоянно!

Определить приоритеты. Если рост для вас главное, а новые действия обеспечивают рост – то почему бы не найти в своем расписании время на это?

Дмитрий Турусин: «Смотрите на это просто: время есть всегда, вопрос в приоритетах. Уделять время стоит в первую очередь тем задачам, которые максимально приближают вас к результату».

Попробуйте распределить дела по матрице Эйзенхауэра.

Есть дела «важные и срочные».

Есть «важные и несрочные».

Есть «неважные и срочные».

И есть «неважные и несрочные».

Может, выкинуть из списка дел те, которые можно назвать «неважными и несрочными», и заменить их на внедрение нового инструмента? Это точно «важное».

Роман Тарасенко: «А еще можно научиться грамотно работать с почтой. В среднем сотрудники компании тратят 28 часов в неделю на электронную почту, это время можно и нужно сокращать! Рекомендую систему GTD Дэвида Аллена[2], она хорошо помогает».

Делегировать / отдать на аутсорсинг. Не успеваете сами – поручите кому-то в вашей команде или внешнему консультанту/компании.

Есть хорошая поговорка: «Хочешь, чтобы это было сделано, – поручи тому, кто занят».

Найдите такого человека в компании. Но убедитесь, что он не перегружен.

Extra mile. Мы не сторонники сверхурочной работы, но некоторые вещи стоят того, чтобы задержаться на пару часов!

Это и называется extra mile – дополнительное усилие.

Но прикладывать его (усилие) надо только к тем действиям, которые дают рост. Во всех остальных случаях жизнь вне офиса интереснее.

6. Нет полномочий

Порой для того, чтобы начать что-то новое, не хватает прав, полномочий, ответственности, «ресурса». И чем больше компания, тем чаще можно услышать это возражение.

Попросить полномочий / продать идею. Если сейчас вы не имеете права делать новое, то, может быть, попросить полномочия у того, кто их может дать?

При этом важно уметь «продать» свою инициативу начальнику.

Бизнес-хак: вы можете попросить поставщика новой услуги или сервиса помочь вам с этим (при условии, что у него есть соответствующий опыт и сильная мотивация помочь вам).

Риск – дело благородное. У американцев есть поговорка: «Проще получить прощение, чем разрешение». В российских компаниях она работает с ограничением – нужно учитывать личность ее руководителя. Порой «проще получить разрешение, чем прощение». Судить будут даже победителя.

Можно рискнуть, руководствуясь крылатой фразой «Риск – благородное дело». Но риск должен быть просчитан – а лучше сведен до нуля.

Тщательно спланируйте, правильно внедряйте – и да пребудет с вами отличный результат!

7. Бюрократия

Общее правило: чем больше компания, тем больше в ней бюрократии.

Wikipedia определяет бюрократию как чрезмерное усложнение канцелярских процедур, затягивание канцелярских решений.

По нынешним временам читаем вместо «канцелярских» – «бизнес».

В забюрократизированных компаниях без согласования, парафирования (предварительного подписания договора в подтверждение достигнутой договоренности до официального подписания), санкционирования, утверждений (подчеркните нужное) никак…

Увы, бюрократия поражает уже и средний бизнес, и порой даже малый (как только в него попадают бюрократы, прошедшие школу больших компаний).

Не имей сто рублей, а имей сто друзей: заводите знакомства среди бюрократов компании. Хорошие отношения с ними позволяют ускорить принятие нужного вам решения практически в любой ситуации.

Игорь Манн: «Когда я работал региональным директором по маркетингу в Вене и отвечал за маркетинг в 68 странах мира, бюрократии было очень-очень много.

Но мне повезло: я был в неплохих отношениях с бюрократами из управляющих офисов Вены и Брюсселя. Когда мне нужно было что-то “продавить”, я обращался (как правило, звонил – такие люди не любят переписок) за советом к ним. И в большинстве случаев получал “зеленый свет” или подсказку, что и как лучше делать в моей ситуации».

Рискнуть. Можно и наплевать на согласование и утверждение в различных инстанциях…

Но помните, бюрократы этого не прощают. А политики они знатные – и вы, даже если будете победителем, можете стать козлом отпущения в их аппаратных играх.

В общем, не рекомендуется.

Играть по правилам. Пройдите весь положенный путь – так будет дольше, бумаг больше, но без риска.

Но не исключено, что вы застрянете где-то в недрах бюрократической машины.

В общем, бюрократия – это зло. Для инноваций – в первую очередь.

Дмитрий Турусин: «Наверняка в команде есть человек, который уже прошел все круги ада бюрократии. Познакомьтесь с ним. Подружитесь. Заручитесь поддержкой и согласием вас консультировать. Если устали бороться с бюрократией, найдите хорошего учителя. А если таким человеком станете вы – вместо постоянных объяснений напишите руководство (гайд) по вопросу. Это позволит вам высвободить много часов в год».

8. Нет драйвера

Часто сделать новое хочется, но некому: нет драйвера, человека, команды, которая могла бы взяться за инструмент, проект – и сделать.

Отличное слово «драйвер»! В нем столько смысла и действия!

Оно образовано от английского слова drive – посмотрите в словаре, сколько в нем значений.

Для нас драйвер – это человек (или команда), который берет и делает. Начинает и доводит до победного конца.

Назначить. «Хочешь, чтобы дело было сделано, – поручи его занятому человеку» – мы уже упоминали эту менеджерскую мудрость.

Лучше сделать драйвером того, кто успешно сделал что-то ранее, да и сейчас, вероятнее всего, завален работой. Правда, чтобы защитить этого сотрудника от выгорания, лучше снять с него ряд неприоритетных задач.

Продвинуть. Можно рискнуть и назначить драйвером нового проекта сотрудника, который ничего подобного ранее не делал. Его мотивация сделать порученное (и сделать хорошо) будет высочайшей.

Только не забудьте подробно его пробрифовать и проконтролировать все возможные реперные точки (по правилам грамотного делегирования).

Нанять извне. Отличный вариант – пригласить для реализации хорошего консультанта или агентство. Это стоит денег – но намеченное будет сделано хорошо.

Хорошие консультанты плохо не делают.

9. Не хватает «рук»

Ситуация похожа не предыдущую (нет драйвера): что-то новое сделать хочется, но не хватает людей, которые могли бы начать и поддерживать новую инициативу.

Перераспределить. Можно перераспределить работу между сотрудниками.

Если новое подкупает ожидаемыми интересными результатами, то почему бы не поменять приоритеты в работе?

Студенты. Как насчет идеи взять для выполнения этой работы студентов?

У некоторых студентов руки уже золотые – а стоят они ничего или почти ничего.

Пообещайте им хороший опыт, пробрифуйте, проконтролируйте – получите результат.

Само самой, это не должен быть сложный или критически важный для вашей работы инструмент. Студентам поручаем что попроще.

Дмитрий Турусин: «Ищите баланс между поручением рутинных заданий и обучением – сегодняшнее поколение не готово вкалывать, не понимая цели. Потратьте время, чтобы всё объяснить, – и сможете получить в ближайшем будущем исполнительного сотрудника. Стажировки – не только возможность найти “лишние руки”, но и тест-драйв будущих ассистентов и младших специалистов».

Поднажать / переформатироваться. Можно взвалить на свои плечи и плечи команды еще один новый проект. «Все, что не убивает нас, делает нас сильнее», – говорил Ницше. Это хорошее новое не убьет вас, верно? Если же команда и без того перегружена, возможно, стоит проанализировать ее проекты и поменять приоритеты в пользу нового инструмента.

Нанять извне. Можно пригласить «руки-варяги» – консультантов или агентство.

Это дополнительный бюджет – но если хочется сделать, а своих рук нет, то можно внедрить инновации и чужими руками.

10. Невыгодно

А вот это уже серьезная причина.

Если вы чувствуете, что овчинка выделки не стоит (а еще лучше, если вы провели расчеты – мы говорили об этом в начале главы – и сделали такой вывод на основании результатов), то это веская причина не браться за новое.

Как уже сказано, тут лучше не полагаться на чутье или профессиональный опыт, а все посчитать.

«Звонок другу». Если вы сомневаетесь, выгодно или невыгодно делать что-то новое, посоветуйтесь с другом-профессионалом (может, он уже через это проходил или знает, у кого спросить совета) или с консультантом (это может быть бесплатно).

Кстати, сохраните забракованную идею на будущее. Может, это только сейчас (сегодня и на этой работе) ее воплощение невыгодно. А завтра уже будет выгодно.

Так что – в память, в блокнот или в Evernote.

11. Страшно

Пробовать что-то новое попросту страшно.

Это нормально, это естественно.

И, как и в случае с другими человеческими страхами и фобиями, – преодолимо, побеждаемо, излечимо, решаемо.

Взять и сделать. Когда страшно прыгнуть в воду с вышки или даже с волнореза, мы подходим к краю… и прыгаем!

Так и с задачей, проектом, новым инструментом – возьмите и прыгните: просто начните решать, реализовывать, применять.

Делать частями. Решайте задачу поэтапно. Тайм-менеджерская техника «съедать слона по кусочкам» сработает и здесь.

Сначала, например, рабочая встреча.

Потом план внедрения.

Потом утверждение бюджета…

Так большие (да и малые) проекты и делаются – малыми шагами (или очень малыми шагами).

Делегировать. Боитесь делать что-то сами? Делегируйте тому, кто страха не ведает. Или просто не понимает, чем этот проект чреват.

Как раз тот случай, когда во многих незнаниях многие радости.

Отдать на аутсорсинг. Поручите профессионалу – агентству или консультанту. Они привыкли не бояться того, что сейчас страшно начать делать вам.

12. Мешают обязательства/отношения

Нельзя исключить и такую причину или объяснение нежелания делать что-то новое: «У меня (другие) обязательства».

Менеджер или руководитель, который это говорит, возможно, связан определенными договоренностями с коллегами, руководителями, собственниками или другими компаниями и/или консультантами.

Никак.

Имеющиеся разумные обязательства нужно соблюдать.

Сложившиеся отношения лучше не разваливать.

Примеры таких обязательств?

«Я обещал сократить расходы до минимума».

«Я поставил перед командой цель делать лучше то, что мы делаем сейчас, – и пока мы не беремся за новое».

«Мы работаем только с федеральными игроками, простите».

13. Нет поддержки

Такое случается – и случается часто. Вам хочется сделать новое, но у вас нет поддержки коллег или руководства.

А без нее как?

Дипломатия. Поддержки нет? Постарайтесь заручиться ею. К коллегам один подход. К руководству – другой.

Выстраивая правильные отношения с коллегами и начальством, вы улучшаете качество своей работы во всех отношениях, а не только по линии инноваций.

О том, как это сделать, написаны десятки, если не сотни книг. Попробуйте начать с отличной книги «Ментальные ловушки на работе»[3].

Один в поле воин. Можно попробовать начать делать новое и без поддержки. Только нужно просчитать риски и издержки.

Западные книги пестрят историями о корпоративных бунтарях-одиночках, которые делали проекты тайком, без поддержки руководства.

Мы не слышали о таких историях в России…

Второй фронт. Уже известная вам история – можно (если у вас есть бюджет и хорошие знакомства) получить поддержку извне – от агентств и/или консультантов. Они как военные наемники. Поддержат, если им заплатят (цинично, но правда).

14. Нет настроения

Бывает такое: не хочется делать ни-че-го…

То ли магнитные бури, то ли лунные фазы, то ли что-то с гороскопом не ладится…

В общем, иногда даже от супермена можно услышать: «Дорогая, у меня нет настроения».

Подождать. Можно просто подождать. Иногда это просто накопленная усталость и нужно банально отдохнуть. Дайте себе передышку. Если время терпит – это нормальное решение.

Перемочь. Если времени нет, нужно преодолеть плохое настроение. Думаю, каждый справлялся с плохим настроением – в одном случае быстро и успешно, в другом долго и с мучениями, но мы делали то, что нужно.

Нужно сейчас – надо взять и перемочь себя.

Роман Тарасенко: «Можно попробовать обмануть мозг. Твердо сказать, что мы будем работать над этой задачей только 3–5 минут, не больше. Спустя это время вы, можете быть, уже втянетесь в задачу, и будет легче работать с ней».

Делегировать. Опять же – отдать на аутсорсинг или поручить дело исполнителю, у которого такой проблемы нет.

Нам еще не приходилось слышать о консультанте или агентстве, которое бы сказало: «Простите, у нас нет настроения, мы заказ не возьмем».

15. Другие приоритеты

Когда задача не попадает в категорию «приоритетные дела» – дело плохо. Но не безнадежно.

Можно ориентироваться на упомянутую выше матрицу Эйзенхауэра.

Если новые инструменты попадают в раздел «неважные и несрочные», сочувствуем вашей компании…

Проверить приоритеты. Что сейчас в приоритете? Вы точно это знаете? Когда-то требуется сокращение затрат, когда-то – увеличение доходности. Эти задачи расставляют приоритеты по-разному.

Обновить приоритеты. Когда в последний раз вы обновляли приоритеты? Может, бюджет на продвижение в вашей компании уже появился? Может, то, что раньше было неприемлемым, уже можно или даже нужно делать?

Интересно, можно ли получить в банке кредит под реализацию нового маркетингового инструмента?

Если бы у нас был банк – мы бы такой кредит давали.

16. Нет мотивации

Как правило, люди делают то, на что они мотивированы…

Когда нет мотивации что-то делать, понятно, что это «что-то» с высокой степенью вероятности и не делается.

Замотивировать. Прямолинейное решение – если мотивации нет, ее нужно создать. Моральную или материальную. Неожиданную или ожидаемую. Кнутом или пряником.

Мотивируйте на внедрение нового.

Естественно, вид мотивации зависит от того, кто мотивирует (начальник, коллега, начальник начальника, поставщик, партнер, подрядчик…).

Важно: когда речь идет об агентствах, мы категорически против отката.

Это не мотивация. Это взятка.

Изменить культуру компании. Непростое мероприятие – но можно (и нужно!) менять культуру компании, в которой нет места инновациям.

Как говорил гуру менеджмента Питер Друкер: «Две ключевые функции бизнеса – маркетинг и инновации. Именно они создают прибыль. Все остальное – издержки».

Маркетинговые инновации тогда вообще святой Грааль.

Ради этого стоит менять культуру компании и отношение сотрудников к новому (но это уже тема другой книги).

Резюмируем.

Причин, по которым мы что-то не начинаем, что-то не делаем и что-то не доделываем, много.

Мы насчитали 16 – и, возможно, что-то пропустили или забыли (надеемся, что это не критически важная причина).

Главное, мы убедились: если знать, что и как делать, если есть мотивация – то сделать можно практически все и практически всегда.

Так делаем!

Читаем дальше и пробуем хоть что-то новое.

Кто должен начать делать новое?

Драйвером внедрения новых инструментов в компании могут быть:

• акционер/акционеры,

• СЕО (генеральный директор),

• COO (исполнительный директор),

• СМО (директор по маркетингу, маркетер),

• ССО (коммерческий директор, директор по продажам),

• HR-директор,

• консультант.

Проще всего инициировать изменения тем, кто больше всех заинтересован в прибыли: акционерам.

Одно распоряжение, просьба или даже намек «Сделайте это» или «Мне это рекомендовали»… такие сигналы не игнорируются.

Игорь Манн: «Как консультант могу сказать, что подавляющее большинство собственников, которых я знаю (неважно, в бизнесе они или над бизнесом), – вполне адекватные люди.

И они часто спрашивают меня: “Что мы можем сделать, что мы можем попробовать еще?”

Увы, такой вопрос от наемного сотрудника практически не услышишь».

Но собственники редко могут позволить себе заниматься оперативным управлением изменениями. Им нужно выбрать среди сотрудников того, кто будет проводить в жизнь эту линию.

Как ни удивительно, генеральный директор, исполнительный директор, директор по маркетингу подчас боятся что-либо менять в отлаженном механизме работы компании.

Более инициативным бывает коммерческий директор, чей доход напрямую зависит от прибыльности бизнеса. А в области внутреннего маркетинга часто во главе изменений становится грамотный HR, сумевший набрать команду, готовую свернуть горы.

Внешний консультант также может инициировать новое. И это хороший вариант: консультант больше знает, больше учится, и у него меньше страха: ему платят именно за изменения.

Вам нужно хорошо подумать, кого выбрать на роль «мотора» в этом деле.

Где взять что-то новое?

Чтобы найти новый инструмент маркетинга, подходящий для вашей ситуации и вашей компании, вы можете сделать три вещи: найти его, «украсть» или придумать.

Самый доступный канал для поиска новых инструментов – интернет.

На наш взгляд, самый простой и лучший способ поиска новых инструментов для роста – агрегатор Krostu (www.krostu.com). Предлагаем вам в этом убедиться.

Интернет всегда будет доступным каналом, но это все-таки «склад».

Чтобы найти в нем нужное, придется потратить множество усилий и массу времени.

И, к сожалению, найденная информация не будет столь же понятной и структурированной, как на Krostu.com.

И скидок с подарками вам тоже интернет не даст (а Krostu даст).

Видите, есть источники и получше интернета.

Ищите информацию по фразам «новый инструмент маркетинга», «новый канал коммуникаций» и подобным словам и фразам раз в две недели – и выдача в поиске вас порадует (количественно, но, увы, не качественно).

Можно подписаться на твит-ленту и рассылки материалов из блогов известных специалистов по маркетингу.

Если вы знаете английский язык, то шансы выловить в сети новый инструмент раньше конкурентов значительно возрастают.

Но сведения из интернета как золотосодержащая руда – нужно фильтровать и фильтровать полученную информацию, чтобы найти свой самородок.

Неплохой канал – книги.

Все самому не прочитать, поэтому можно запустить в компании «Книжный клуб», участники которого будут читать по одной новой книге в неделю и представлять остальным ее краткое содержание и почерпнутые оттуда «фишки». Отличный канал – ивенты: конференции, форумы, тренинги, семинары и мастер-классы. На них можно найти какое-то количество новых интересных инструментов.

Дмитрий Турусин: «В Enter были распространены внутренние тренинги. Дизайнеры, юристы и маркетеры делились тонкостями своей работы. После таких тренингов (участие в них было абсолютно добровольным) у команды прояснялось много вопросов, связанных с нашей работой, особенно с бюрократическими и техническими моментами. Попробуйте организовать такое у себя, оно стоит того!»

Мониторинг лидеров рынка (не только национального) – или бенчмаркинг – отличная возможность вовремя увидеть, что делают компании, задающие тон на рынке.