Финтех: Путеводитель по новейшим финансовым технологиям Барберис Янош
Пример 2. Захват «альфы»
Захват «альфы» относится к использованию институциональными инвесторами торговых предложений со стороны продавца и предложений специалистов по управлению инвестиционным процессом. Эти предложения отличаются от рекомендаций, предоставленных аналитиками, которые частным образом рассылаются клиентам, уплачивающим вознаграждение брокерам за торговые комиссии либо за сделки с наличными деньгами. Предложения имеют ограниченное время действия и равномерно распределяются между продавцами и покупателями.
TIM Group предлагает альфа-платформу отрасли под названием TIM Ideas. TIM Ideas обладает уникальным набором данных для торговых предложений на мировых рынках ценных бумаг начиная с 2006 г. с участием 300 брокеров и 3 000 уникальных специалистов. Иначе собрать торговые предложения в единую базу данных нельзя, и только используя TIM, можно понять преимущества различных прогнозов.
Мы проверяем доходность от торговых предложений. На рис. 3 мы изобразили знак того, что ожидаем прибыль от «покупателей» и «продавцов». Мы ограничили свой анализ акциями с рыночной капитализацией не менее $100 млн, дневным объемом торговли в $1 млн и ценой в $4 и скорректировали прибыли с учетом факторов отрасли и общего риска.
Мы наблюдаем большую прибыль на протяжении десяти торговых дней во всех регионах. Вследствие ограниченного числа торговых предложений важны своевременные действия.
Характеристика инвестора не изменяется: инвесторы, у которых были прибыльные предложения ранее, будут подавать отличные торговые предложения и дальше. Существует вероятность того, что 47 % инвесторов останутся в группе с наивысшими показателями и не попадут в низший эшелон.
Лучшие предложения также могут быть отнесены к выбору акций. Длинные/короткие позиции показаны на рис. 4. Примечательно, что высокий коэффициент стратегии Шарпа под влиянием торговых предложений выше пяти, а показатели превосходят транзакционные затраты, доказывая, что полученные торговые предложения могут применяться для генерации значительной «альфы».
Пример 3. Финансовые блогеры
Внимание к привлеченной «альфе» было сосредоточено на отдельном примере в Twitter. Настроение микроблога хорошо изучено, поэтому мы фокусируемся на социальных СМИ, финансовых блогерах. Блоги, такие как Seeking Alpha и Motley Fool, производят контент, который предназначен для предсказания курсов акций, однако недостаточно используется институциональными инвесторами. Tip Ranks собирает информацию из 65 новостных и финансовых блогов и производит обработку текстов, написанных на различных языках, для изучения мнения. 122 000 рекомендаций более чем 4000 авторов по более чем 2 000 обыкновенным акциям США были собраны в режиме реального времени, создав полноценное собрание профессиональных мнений. Эти блоги предназначены для читателей, разбирающихся в финансах, и содержат статьи, написанные инвесторами со стороны покупателя и отраслевыми экспертами. Инвесторы часто получают вознаграждение и обычно раскрывают существующие позиции для смягчения последствий потенциальных конфликтов интересов.
На рис. 6 мы показали прибыли, оставшиеся после уплаты налогов, по рекомендациям «покупать» и «продавать» от постов в финансовых блогах со сводной таблицей, как и ранее. Благодаря фокусировании этих блогов на розничных операциях, 84 % всех рекомендаций – это рекомендации «покупать».
Понятно, что в постах финансовых блогов есть альфа. Рыночно-нейтральная инвестиционная стратегия, которая покупает акции с недавними рекомендациями «покупать» и короткие позиции торговцев с недавними рекомендациями «продавать», значительно более прибыльна, как показано на следующем рисунке, которая использует Tip Ranks (TRESS).
Основанная на блогах финансовая стратегия показала годовую прибыль в 18,8 % и коэффициент Шарпа 2,13 за этот период, демонстрируя неиспользованные данные финансового блога.
Подводя итоги, скажем, что инвестиционные управляющие сейчас имеют доступ к инновационным массивам данных, которые получают «альфу» и дают им возможность дифференцировать потоки прибыли от тех инвесторов, которые продолжают пользоваться превращенными в товар наборами данных. Эти наборы данных предлагают важную информацию относительно традиционных источников. Поскольку все больше данных становятся доступны инвестиционным управляющим и типы прогнозов, которые могут быть использованы, становятся все более достоверными, инвестиционные управляющие и их клиенты будут получать выгоду.
Использовать хедж-фонд
Эндрю Кэмпбелл (Andrew Campbell),
аналитик данных, Quantopian
Вложение денежных средств и использование компьютерных программ для управления портфелем ценных бумаг дает колоссальные экономические стимулы. Пять из шести лучших управляющих хедж-фондов в 2014 г. были количественными аналитиками. Инвесторы, такие как Кеннет Гриффин (Kenneth Griffin) из компании Citadel, Джеймс Симмонс (James Simmons) из Renaissance Technologies и Рэй Далио (Ray Dalio) из Bridgewater заработали более $1 млрд каждый в одном лишь 2015 г. Сама компания Bridgewater управляла активами стоимостью в $169 млрд. Фонд Pure Alpha имеет годовую прибыль в размере 18 %, потеряв деньги только в последние три года за свою 20-летнюю жизнь.
При этом в мире с населением в 7 млрд человек есть только около 500 000 профессиональных количественных аналитиков. Почему же мы должны думать, что только столь малое число управляющих способно обуздать алгоритмы для извлечения наибольших прибылей? Ежедневные действия в инжиниринге и утечки мозгов доказывают, что не все инвестиционные таланты оседают в кабинетах элитных хедж-фондов. Люди, не выделяющиеся на общем фоне, способны изменить рынок. В совокупности этот талант имеет потенциал, чтобы конкурировать с лучшими институтами Уолл-стрит. У грамотного коллектива есть возможности для разрушения действий инвесторов.
Почему количественное инвестирование не преобладает? Не должен ли финансовый потециал роста привлекать больше людей в профессию? Ответ лежит в двух плоскостях при входе на рынок: технологии и репутации. Индивидуальным игрокам рынка трудно разрабатывать алгоритмические инструменты инвестирования, а данные запретительно дороги. Отдельные специалисты по количественному анализу будут тратить гораздо больше времени на построение и поддержание спекулятивной скупки активов, чем на создание реальных стратегий. Даже если у вас все-таки есть торговая платформа, привлечение инвесторов и невозможно без жизнеспособной репутации. Кто вам поверит? Как честолюбивый управляющий вы только надеетесь получить работу в аккредитованном хедж-фонде.
Но что если это не так? Что если бы каждый имел инструменты, которые им нужны для создания репутации и привлечения капитала? Конечно, с нужными инструментами многие из мировых ученых, инженеров и лоббистов реализовали бы свой интеллект на рынках. Эта демократизация финансов уже давно происходит. Официальные источники данных, бесплатные образовательные ресурсы, низкозатратные облачные исследования, тестирование на реальных данных и исполнительные платформы нивелируют информацию. Но даже с легальными финансовыми инструментами индивидуальным аналитикам потребуется еще один выход для получения статистических данных, чтобы в результате выйти на реальный доход. Без объективной шкалы, по которой можно сравнивать управляющих, инвесторов никогда нельзя поддержать свой капитал за счет общества. Пришло время дать честолюбивым количественным аналитикам шанс завоевать признание.
Конкуренция в финансовой сфере породила возможности поиска. Top Coder's – рынок поиска программистов, таблица теорий анализа данных и процессов Kaggle стали привычными ресурсами для рекрутеров, выискивающих адекватных работников для работодателей будущего. Конечно, мир финансов может работать по этой модели. И ничего другого, кроме хорошей идеи, не нужно для того, чтобы начать формировать репутацию, необходимую для привлечения инвестиций.
Нельзя упускать из виду структуру и внедрение этой краудсорсинговой платформы для системных аналитиков. Невелика вероятность того, что управляющий захочет показать свои источники данных потенциальным инвесторам. Что удержит инвестора от того, чтобы не украсть идею? Это упущение было изучено Кеннетом Эрроу в его знаменитой книге «Парадокс информации Эрроу». Парадокс состоит в том, что ценная интеллектуальная собственность будет лишь переходить из рук в руки, когда покупатель чувствует уверенность в том, что он покупает хорошую технологию по справедливой цене. При этом если изобретение раскрыто покупателю в процессе предпродажной подготовки, оно действительно стало ему интересно. В результате ценная интеллектуальная собственность вряд ли сменит собственника без патентной защиты. Во избежание этих конфликтов по поводу купли-продажи интеллектуальной собственности вся оценка действий должна быть основана на анализе прибылей.
Для проверки обоснованности получения прибыли инвестиционная платформа должна сама пройти испытания на прочность, и суждение о ней должно выноситься до решительных действий. Разрешение физическим лицам предоставлять свои собственные данные делает инвесторов уязвимыми перед мошенничеством. Эти массовые продажи и сравнение инвестиционных портфелей возможны, если сами действия изложены в стандартизированном формате. Чтобы сделать это привлекательными для системных аналитиков, необходимо создание надежного места «одного окна». Когда платформа для исследований, написания, тестирование на исторических данных, внедрение и сравнение торговых стратегий становится инвестором в своей собственной базе пользователя, возникает симбиоз. Количественный аналитик получает бесплатную платформу для исследований и написания алгоритмов, которые всегда останутся его интеллектуальной собственностью и шансом выиграть ощутимую поддержку капиталами. Пока остальной мир анализирует квартальные прибыли на нескольких десятках стратегий, инвестор с платформой должен формировать свой портфель, поминутно глядя на прибыли из сотен тысяч стратегий. На основе этой информации фонд может грамотнее инвестировать средства в прибыльные и убыточные отрасли, необходимые для формирования элегантно диверсифицированного портфеля.
Чтобы понять всю красоту краудсорсингового хеджирования, мы должны сначала дать определение термина портфельной теории «диверсификация». Диверсификация – это систематическое смягчение риска с помощью права собственности на некоррелируемые потоки прибыли. Думайте о ежедневном возврате актива как сумме его стоимости и процентов. Каждый день вложение средств в рисковые операции создает стоимость (которая может быть положительной или отрицательной) и добавляет ее к цене актива. Этот случайный элемент движения цены определяет волатильность актива. Когда у нас есть диверсифицированная корзина активов, мы ожидаем корреляции их сроков риска в сторону понижения. С некоррелируемыми рисками мы ожидаем, что эти ежедневные колебания цены будут отклоняться друг от друга. Не замыкаясь на вложении средств в одно направление, диверсификация позволяет получить целевую прибыль с меньшей волатильностью.
Инвестиционные менеджеры используют коэффициент Шарпа (годовую прибыль портфеля, превышающую прибыль от безрисковых государственных долговых обязательств, разделенную на волатильность портфеля) для оценки баланса между прошлым риском и вознаграждением. Коэффициент Шарпа особенно удобен, когда дело касается раскрытия результатов диверсификации. Например, некоторые простые вычисления говорят нам, что портфель из 15 некоррелируемых потоков прибыли, каждый из которых имеет коэффициент Шарпа 0,2, похоже, даст совокупный коэффициент Шарпа 1,0. Даже если вы гонитесь за высокими прибылями, стратегия с низкой волатильностью относительно прибылей может быть предпочтительной. Леверидж, фонды привлеченных средств брокеров, которые могут быть использованы для приобретения дополнительных активов, могут быть направлены на извлечение прибылей при сохранении волатильности ниже приемлемого порога.
За последние 30 лет большинство случаев диверсификации портфелей произошло посредством включения в портфели некоррелируемых типов активов. Каждый новый выпуск, который был секьюритизирован, дал возможность сократить риск еще одного класса активов. Однако в определенной точке опора на традиционные активы для диверсификации имеет свои пределы. Новые границы для диверсификации открыты, когда активы в вашем портфеле являются собственно портфелями. Представьте себе портфель торговых бумаг, в котором каждый вид ценных бумаг имеет определенный уровень принятия решения для перепродажи. Для минимизации риска на данном уровне прибыльности вы хотели бы, чтобы некачественные решения по каждому виду бумаг были бы некоррелируемыми событиями. Учитывая низкую корреляцию между качеством ликвидных активов, даже легкое отклонение к принятию верных решений, очень вероятно, сгенерирует устойчивую прибыль. Ключ к понижению корреляции между сигналами – это различие между источниками данных и интерпретацией данных.
Недавнее исследование доступности данных в огромной степени повысило потенциал для диверсификации сигналов. Согласно отчету компании IBM за 2014 г., 90 % данных, сгенерированных человечеством, были созданы за последние два года. С ростом объема доступных данных потенциал для диверсификации через толкование данных расширяется с гораздо большей скоростью. С появлением «длинных денег» появляется «возможность проведения НИОКР в статистике, компьютерном обучении и распределенной обработке данных». Данные добыты для новых выводов из обработки данных и оптимизации способов, которые были невозможны еще несколько лет назад. Для каждого дополнительного набора данных, который становится доступен, есть десятки способов, которыми этот набор данных может быть использован для генерации торгового сигнала.
Вот где на помощь приходит краудсорсинг. Инвестируя в набор тонко настроенных количественных стратегий из толпы, входные данные, параметры и лежащие в основе теории за каждой из этих стратегий становятся потенциальными источниками диверсификации. Идея агрегации стратегий в портфель не нова. Впервые появившись в 1960-е гг., модель «фонда фондов» привлекла пристальное внимание большинства участников рынка и инвестиции. Однако ни один из фондов не извлек выгоды от потенциальных прибылей, делая ставку на массовость. Если предположить, что навык нормального управления распределен между независимыми количественными управляющими, вероятность нахождения перспективного собрания некоррелируемых стратегий очень высока.
За последние 100 лет хедж-фонды управлялись как высокоцентрализованные институты. Только выбранная группа высокообразованных и испытанных управляющих допущена к процессу инвестирования. Даже в большом фонде нередко бывает так, что всем заправляет один «звездный» игрок. Эта концентрированная парадигма принятия решений должна противостоять коллективной мудрости толпы. Когда физические лица повсюду имеют инструменты для создания репутации и получения инвестиций, истинная меритократия становится реальностью в финансовой математике.
Предоставление капитала и не только
Кайар Рагхаван (Kayar Raghavan),
венчурный инвестор и независимый директор
Люди используют слова «деньги» и «капитал» как взаимозаменяемые, но это ошибка. Капитал недостаточен. Не верьте тому, кто говорит обратное. Денег, с одной стороны, более чем достаточно. Вот почему мы видим, что процентные ставки по депозитам в банках близки к нулю либо отрицательны. В деньгах не так уж много пользы, если они ничего не производят. С другой стороны, капитал – это деньги, инвестированные и размещенные с пользой. Следовательно, обращение к венчурному инвестору или венчурному капиталу, который привлекается в управлении предприятиями, происходит даже реже. В блоге Рейда Хоффмана говорится, что генеральный партнер смотрит на несколько сотен (вы не ошиблись) компаний перед тем как инвестировать в лучшем случае в две фирмы в данном году.
Зачем я это говорю? Будь то недостаточный государственный капитал, предоставленный стартапам правительствами в форме грантов, кредитов, акционерного капитала и налоговых скидок либо частный капитал, предоставленный венчурными инвесторами, корпоративными ВК и частными акционерными фирмами, они несут ответственность за обеспечение того, чтобы средства давали максимальную отдачу. Однако есть не так уж много молодых фирм, которые достигают порога максимальной отдачи, обладающий потенциалом получать прибыль и другие преимущества, такие как создание рабочих мест либо экологическая устойчивость. Также неудивительно, что почти четыре из пяти стартапов даже не отбивают вложенный капитал. К сожалению, это происходит по уважительной причине.
Инвесторы, как частные, так и государственные, вкладывают деньги в стартапы, у которых идея, продукт, команда и исполнительские навыки в совокупности могут создавать колоссальную стоимость. Стоимость может принимать любую форму. Это могут быть чистые финансовые прибыли частных инвесторов, в то время как для правительств и квазигосударственных учреждений это в основном может быть создание бльших возможностей занятости либо давать преимущества в таких областях, как здравоохранение и образование. Однако для создания этими силами стоимости они требуют лежащих в основе стимулирующих факторов для управления в тандеме и в соответствии со своим оптимальным потенциалом. Все эти переменные/стимулирующие факторы связаны между собой и, если все они существуют, могут значительно повысить вероятность успеха. Они не всегда работают сами по себе, а часто входят в бльшую экосистему. Вот где сообщества частных и государственных инвесторов действительно могут и должны, по моему мнению, играть более эффективную роль, причем они сами в этом остро нуждаются.
Пока несколько частных инвесторов, таких как венчурные инвесторы и молодые фирмы с венчурным капиталом, активно играют роли члена правления, консультанта, учителя, временно работающего предпринимателя и т. п., помогая инвестирующим компаниям изнутри и снаружи, эта глава посвящена большему числу вопросов в публичном пространстве, по которым могут сотрудничать частный капитал и государство. Решение некоторых из этих вопросов находится на новом качественном уровне. Это происходит потому, что есть структурные слабости, хотя некоторые из них могут иметь региональную либо культурную специфику. Некоторые другие недостатки могут быть отнесены на другой счет. Не вызывает сомнения тот факт, что эти области нуждаются в существенном обновлении и реинжиниринге, и если эту задачу не решить быстро, последствия могут быть катастрофическими, не только с точки зрения упущенных возможностей для создания рабочих мест, что является первоочередной проблемой во всем мире, но также с точки зрения еще большего ущерба тому, что уже должно быть хрупким социальным взаимодействием по крайней мере в некоторых кварталах городов с беднеющим населением.
Великое цифровое разделение
Доступ к технологии – фундаментальный инфраструктурный многоуровневый вопрос. С одной стороны, большая часть населения во многих странах просто не имеет необходимых средств для получения образования, не говоря уже о компьютерной грамотности, не имеет доступа к цифровой передаче знаний, денежным и прочим средствам. Поскольку технология и инновации продолжают стремительно развиваться, разделение становится гораздо более важным для тех, кто не имеет доступа к цифровым технологиям. Это очень заметное разделение в развитых странах, не говоря уже о развивающихся и слаборазвитых странах. Отсутствие цифровой грамотности вкупе со стареющим населением в большой части европейского континента является актуальной проблемой. Позвольте развить эту мысль на реальном примере из жизни.
Благодаря технологии, многие банковско-финансовые услуги стали оказываться в Интернете в режиме реального времени. Однако банки, даже те из них, которым остро не хватает капитала, вынуждены содержать дополнительные офисы для обслуживания тех, кто не может находиться в Интернете и пользоваться банковскими онлайн-услугами и, следовательно, должен обслуживаться у операциониста. Почтовые отделения остаются открытыми для привлечения мелких сбережений и выплаты социальных пособий пожилым людям. В результате этого стоимость распределения и доставки остается высокой в ущерб налогоплательщикам. Также это лишает их тех стартапов, которые оказывают им услуги в цифровом формате, давая возможность расширяться для обслуживания тех, кому нужны финансовые услуги. В результате происходит потеря капитала по двум причинам: во-первых, из-за более высоких бюджетных расходов и, во-вторых, из-за потенциальной потери доходов.
Недоступность цифровых технологий и неграмотность также отрицательно действуют на общество. Число случаев взлома персональных данных, похищения личных средств и даже гораздо более тяжких преступлений, таких как посягательства на неприкосновенность личности, растет вследствие разделения между компьютерно грамотными и компьютерно неграмотными людьми. Это очевидным образом ложится тяжким грузом на государственную казну, поскольку правительства вынуждены тратить огромные ресурсы на защиту неграмотных в цифровом отношении людей от людей бессовестных, но технически изощренных.
Другая важная причина цифрового разделения – просто отсутствие доступа. Во многих странах инфраструктура связи не является ни единой, ни абсолютной надежной. Обширные площади все еще не подключены к Интернету надежными частотными диапазонами. В этом случае существует необходимость цифрового образования и обучения людей на этих отдаленных территориях. Как же тогда молодым фирмам оказывать услуги пользователям и компаниям в таких местах?
Даже если они могут делать это, будут ли их услуги доступны по цене для покупателей и продавцов? Сколько потенциальных потребителей уйдут к стартапам только лишь по этой причине?
Масштабная перестройка образования
Одним из самых больших недостатков в сфере официального образования по всему миру является то, что учебные планы остаются неизменным в течение многих лет. рибавьте к этому то, что часто образование оторвано от реальной жизни; возникают и другие проблемы. Технологии развиваются со сверхзвуковой скоростью, в то время как школьное знание движется со скоростью гужевой повозки, если вообще движется.
Темп развития продукта в потребительской электронике, финансовых услугах, обработке больших массивов данных, рост объема услуг через облачные, мобильные и социальные средства коммуникации несравнимы с темпом развития школьного образования, разница огромна и увеличивается с каждым днем, что порождает и уже породило огромный дефицит технических ресурсов. Особенно это отражается на стартапах, которые вряд ли могут позволить себе нести большие расходы на привлечение небольших и дешевых ресурсов, доступных в ограниченном масштабе. Поговорите сегодня с любым стартап-кластером в любом городе мира, и нехватка технических ресурсов будет названа в первую очередь.
Еще одна грань официальной системы образования – зависимость от рентабельности и премии, которой придается большое значение. Это концентрирует молодые умы на актуальности получения более высокой оценки в лучших школах и университетах. Запрет некоторых основных университетов, почти полное отсутствие признания экспериментирования, инноваций, принятие на себя риска и общественного лидерства среди программ обучения университетов, не говоря уже о школах. Также в большинстве сообществ существует внутренняя культура, когда неудача вызывает жесткую критику и презрение. Вряд ли это создает условия для возникновения среды, где поощряется учреждение частного предприятия либо инвестиции в него. Эта культура подразумевает отказ от рисков во избежание страха потенциального провала.
Образование, обучение и инновационное развитие поставлено несколько лучше в больших корпорациях и на регуляторном уровне. Пробелы в законодательстве, даже в относительно давно развитых областях, таких как медицинское оборудование и тестирование лекарственных препаратов, краудфандинг и электронная торговля, не затрагивают множество таких инноваций, как биткойн, блокчейн и т. п. Когда используется лишь один из 5000 проверенных составов и лишь один из трех лекарственных препаратов наконец проходит проверку на пригодность к использованию, от законодателей требуется адаптивный подход, который ориентирован на результат. Недавний случай с быстрым внедрением экспериментальных препаратов от лихорадки Эбола должен быть очень поучительным. Но всегда ли мы должны ждать чрезвычайной ситуации, чтобы инновации внедрялись быстрее?
Кроме того, большие корпорации нуждаются в реинжиниринге каналов поставок для обеспечения закупки товаров и услуг у маленьких фирм. Большинство стартапов просто не могут позволить себе тратить столько времени и денег на привлечение больших корпораций в качестве клиентов, несмотря на хороший бизнес-кейс.
Финансирование роста и возможности выхода
Экосистема стартапов может быть настолько прочной, насколько молодым инноваторам хватает смелости и возможностей для привлечения средств. Один из основных столпов этой экосистемы – доступность финансов на ранней стадии. Однако это возможно либо по крайней мере легче сделать путем повторного использования ранее вложенных средств и денег, вложенных на ранних стадиях, в добавление к новым средствам. В сущности, ранним венчурным инвесторам нужно возвратить свои инвестиции так, чтобы они смогли инвестировать в новые предприятия и при этом снизить уровень риска.
Привлечение денег других людей для финансирования стартапа никогда не было легким делом. Это особенно трудно сделать на начальных стадиях, когда у фирмы мало фактических доказательств того, что она сможет исполнить свои обещания или достичь заявленных показателей. Венчурные инвесторы понимают это, поэтому на основателях и стартапах на этой стадии лежит меньшее бремя доказывания. Тем не менее, когда речь идет о капитале роста, фандрайзинг приобретает новые измерения с точки зрения сложности. Стартапы часто должны показать минимальный жизнеспособный продукт или услугу, уровень обслуживания клиентов и, что важно, лояльность потребителя по отношению к продукту или услуге. В то время как основатели по понятным причинам не хотят на этой стадии размывать акционерный капитал, требования акционерного капитала часто бывают жесткими: пакет в 25–30 % акций класса «А». Учитывая положение компаний, многие стартапы не вступают в процесс оценки такого уровня, который позволил бы забрать у них большую часть фирмы после предыдущего шага венчурного финансирования и размывания акционерного капитала. С другой стороны, ВК не готовы входить в стартап, когда их доля финансирования ниже минимального порога. Так как ВК обычно инвестируют в среднем в более чем две фирмы на одного генерального партнера в год, по их мнению, им не стоит уделять много времени стартапу, который не может освоить уровень финансирования, который был бы для них удобен.
Еще есть вопрос об интеллектуальной собственности, вернее, о ее отсутствии, который поднимают некоторые венчурные фонды по причине непредставления средств стартапам. Это дни открытого подбора источников финансирования, когда разработчики могут получить доступ и использовать средства и где краудсорсинг идей и проектов считается почти нормой. Когда Илон Маск раскрывает принципы проектирования Tesla для копирования другими автопроизводителями, интеллектуальная собственность ни для кого не должна представлять большую ценность, за исключением редких случаев поиска новых лекарств – разве что кроме патентных поверенных. Facebook, Apple и Google имеют множество патентов, но не получают от них денег, и ни одна из их функций не является полностью незаменимой. Все это относится исключительно к исполнению, т. е. к тому, насколько компания и продукт мобильны в получении обратной связи от пользователя, добавлении новых функций и обеспечении многократного доступа пользователей к многофункциональным продуктам, которые должны быть защищены патентами без особых усилий.
Как уже отмечалось, финансирование ВК недоступно для стартапов, у которых не был значительно снижен уровень риска. Ожидаемая венчурными фондами степень снижения риска стартапов велика, особенно в областях, где отсутствуют предшествующий опыт ведения подобного бизнеса. Исключения составляют стартапы, учрежденные либо поддержанные венчурными инвесторами, которые уже успешно существуют, либо стартап находится в сфере, которая является модной и поддерживается сразу несколькими ВК. Все остальные должны потрудиться, прежде чем найдут принца-ВК. Даже когда они его найдут, условия будут жесткими при наличии положений о запрете размывания акционерного капитала, например полного снижения цены и т. п. Большинство молодых компаний не имеют необходимых возможностей. Поэтому неудивительно, что дельта между венчурным финансированием и финансированием ВК часто считается огромной.
Дисбаланс спроса и предложения часто упоминается как помеха для роста, требующая слишком больших усилий, что приводит к отвлечению и последующему разрушению жизни стартапа. В результате многие фирмы борются за привлечение финансирования для роста. Тогда в чем же заключается средство для исправления положения?
Маленькое государство, например Израиль, который занимает второе место после США по числу технологических компаний, находящихся в листинге Nasdaq, может многому нас научить в этом отношении. В 1993 г. израильское правительство создало Yozma, фонд в $100 млн, который за три года создал 10 фондов венчурного капитала. В каждом из них Yozma, израильский частный партнер, и иностранный частный партнер с подтвержденным опытом управления, вместе инвестировали около половины всех сумм. С самого начала правительство Израиля предоставило партнерам частного сектора опцион на выкуп своей доли в фондах на привлекательных условиях. Другие правительства очень часто упускают из вида этот факт при копировании модели Yozma. Этот опцион был исполнен восемью из десяти фондов с прибылью для правительства. Спустя пять лет после учреждения Yozma оставшиеся активы были проданы с аукциона. Уход правительства с рынка послужил доказательством того, что была создана реальная стоимость, и одной из причин того, что израильская отрасль венчурного капитала не только стала самостоятельной, но при этом еще и сделала качественный скачок в развитии[178].
В таких странах, как Великобритания, на стадии акций серии «А» существует несколько возможностей для доступа к грантам, государственным и квазигосударственным фондам совместного финансирования. Согласно своим полномочиям, эти гранты и фонды совместного финансирования должны предоставлять финансирование и делать инвестиции в стартапы либо предоставлять стартапам средства, когда венчурным инвесторам или ВК не хватает денег для этого. Так происходит не только в сферах с большим сроком окупаемости затрат, таких как поиск новых лекарств и производство и продажа медицинского оборудования, но также в технологических инновациях, которые являются разрушительными, стоят на страже здоровья, окружающей среды и часто создают высокопроизводительные рабочие места. Это действительно взаимосвязанные фирмы: от поиска новых лекарств до электронной коммерции, аналитики и мобильного здравоохранения. Другие страны и правительства тоже могут пользоваться этой моделью.
Многие страны также могут брать пример с Великобритании и некоторых других европейских стран, а также мест типа Сингапура в Азии, где есть либеральные налоговые льготы, предоставляемые для венчурных инвестиций. Это в который раз благоприятно повлияет на привлечение крупномасштабных венчурных инвестиций, что избавит стартапы от необходимости искать финансирование в форме акций серии «А» на ранней стадии до готовности продукта/проекта и его выхода на рынок. Действительно, программы EIS/SEIS британского правительства, похоже, имеют феноменальный эффект в условиях дополнительных венчурных инвестиций сразу после того, как ранние инвесторы начинают выходить из бизнеса с прибылью.
Кроме того, если ВК и дальнейшие инвесторы, в том числе государственные фонды, в ходе работы смогут хотя бы частично предложить инвесторам и посевным инвесторам повторные выходы в серии А/В, последние будут готовы финансировать стартапы более либерально, что отсрочит стадию поисков финансирования для роста. Это даст возможность акциям серии А/В войти в действие на чуть более поздней стадии, когда стартапы будут иметь достаточную устойчивость и смогут обеспечивать требуемый комфорт для ВК.
Еще один способ предоставить возможность выхода для венчурных инвесторов и инвесторов на ранней стадии – это создание бирж для купли-продажи частных ценных бумаг, которые могут предоставить столь необходимую ликвидность для этих инвестиций. Они могут соответствующим образом регулироваться, как пыталась делать Индия, для того чтобы система была полностью прозрачной.
Участие частных и государственных фондов в этих биржах дало бы феноменальные возможности для ликвидности и последующего повторного использования капитала, что привело бы к постоянной регенерации всей экосистемы стартапов.
То, что я описал выше, это лишь некоторые важные области, на которые частные и государственные партнерства и правительства должны обратить самое пристальное внимание. Большие фонды, компании и правительства должны постоянно держать в центре внимания некоторое количество других аспектов бизнеса, чтобы мы все могли справляться с проблемами конкуренции, которая вызывает большую трудовую миграцию, технологический прогресс и инновации. Это лишь некоторые из наиболее актуальных вопросов, которые будут определять финтех-сектор завтрашнего дня.
Другие области заключают в себе возможность построения и поддержания здорового климата частных и государственных инвестиций, лучшего доступа на рынок для малых предприятий, меньше проблем и затрат при ведении бизнеса, помощь в расширении бизнеса и, наконец, творческое финансирование и возможности выхода для венчурных инвесторов. Как мы видим, человеческий капитал так же важен, как и традиционный инвестиционный капитал.
7. Предприятия и инновации
Изменения в сфере финансов со времен финансового кризиса не интересовали финансовых брокеров мирового рынка, поскольку последние были вынуждены соответствовать требованиям регуляторов рынка. В этой части читатель найдет обзор того, как финансовые компании осуществляют вложения средств, используя внешние и внутренние контакты и инновационные методологии. Авторы рекомендуют эффективную модель внутреннего управления и вовлечения акционеров и делятся соображениями по поводу инновационных лабораторий как очень популярной инновационной стратегии предприятия. Авторы также обращают внимание на возможности сотрудничества финансовых институтов с финтех-компаниями, в том числе корпоративное венчурное инвестирование, рекомендуя, как управлять внутренним инвестиционным подразделением. Наконец, обсуждаются страховой сектор и потенциальные возможности для инноваций, которые существуют в страховании.
Могут ли банки создавать инновации?
Алессандро Хатами (Alessandro Hatami),
учредитель, The Pacemakers
В 2015 г. стало ясно, что информационные технологии окончательно пришли в банковский сектор. По сообщениям из газет мировые инвестиции в финансовые технологии (финтех) утроились в 2013–2014 гг.[179], а Британская банковская ассоциация объявила, что мобильный банкинг стал для клиентов предпочтительным способом взаимодействия с банками[180]. Большинство банков (хотя пока еще не все) поняли необходимость сотрудничества со своими клиентами, основанном на доверии, прозрачности, точности и честности, которые невозможно обеспечить традиционным банковским обслуживанием. Банки вкладывают значительные средства в ИТ, ожидалось, что общие инвестиции по всему миру достигнут 4,6 % в 2014–2015 гг., и бльшая их часть будет потрачена на поддержание существующих информационных технологий.
Такие изменения позволяют большинству крупных банков вкладывать больше средств, выделяя значительные суммы инвестиций на инновации. Ряд банков создают инновационные подразделения, которыми часто руководят небанковские специалисты из других отраслей, и выделяют средства на инвестиции и реализацию новых идей. Часть банков сотрудничают с бизнес-акселераторами и бизнес-инкубаторами – организациями, которые выбирают перспективные финтех-стартапы с целью обучения, финансирования и партнерства[181]. Другие банки учреждают инвестиционные фонды, чтобы иметь возможность инвестировать в финтех-компании на этапе их становления[182].
Все эти инициативы возымели желаемый эффект: банки с хорошим числом пиар-возможностей стремятся подчеркнуть свою приверженность обновлению и инновациям. Они также создали отдельные рекламные блоки инновационных предложений. Некоторые даже продвинулись до экспериментальной стадии, но очень немногие действительно добрались до клиентов банков. Это происходит потому, что банки по своей сущности не предназначены для инноваций.
Эти инициативы имели положительный эффект.
Большинство банков планируют устойчивость, надежность, предсказуемость и прибыльность на краткосрочный период. Эти качества хорошо служили кредитным учреждениям в прошлом, но плохо работают в современных условиях, когда требуется быстрота в принятии решений, которые еще не согласованы с руководством. Банки не готовы принять долгосрочные инвестиции таких компаний, как Google и Amazon, основанный на постоянных инновациях. Большинство инноваций, которые мы наблюдаем банках, основываются на дорогостоящих и трудозатратных механизмах[183].
Значит ли это, что банки не смогут производить инновации и решать задачи цифрового века? Совсем необязательно.
Банки все время что-то изобретают. Ими созданы и отработаны процедуры и методологии, которые широко используются. При подготовке предложний в части инноваций банку нужно научиться применять те же подходы. Большинство новаций, которые разработали банки, в целом имеют определенные условия:
• Спонсор, имеющий влияние в финансовом мире.
• Наличие грамотных акционеров.
• Доверие и личная заинтересованность потребителя.
• Бизнес-кейс с сильным инвестиционным обоснованием.
До момента оказания услуг на должном уровне инновационному подразделению банка необходимо применить все эти условия ко всем поступающим предложениям. Эти предложения должны иметь бизнес-кейсы, сопоставимые с другими направлениями банковской деятельности.
Чтобы собрать бизнес-кейсы вместе, инновационному подразделению нужно наладить процесс постановки и внедрения. Также необходимо иметь возможность проводить ежегодно несколько экспериментов с учетом того, что некоторые из них окончатся неудачей. Следует убедиться, что те эксперименты, которые будут продолжены, отвечают действующим требованиям. Основные компоненты этого процесса – наличие договора с банком, глубокое понимание принципов подобной работы и способность экспериментировать и внедрять новые идеи максимально быстро и дешево. Истинная инновация основана на экспериментировании, и нужно осознавать, что результат некоторых экспериментов может быть отрицательным. Если нет ошибок, то это значит, что инновационные усилия слишком консервативны и риски не продуманы. Себестоимость и срок действия договора – также фундаментальные потребности. Многие банковские процессы занимают длительный срок и стоят слишком дорого. Это непозволительно в банковском деле. Если к инновации применяются ранее действовавшим процедурам, то ошибки неизбежны. Давайте рассмотрим повнимательнее, зачем нужны инновации.
Спонсоры с влиянием
Один из основных принципов введения новшеств в большой организации – это построение вещей от имени кого-либо. Этот кто-либо может быть регулятором, отделом по работе с клиентами / юридическим отделом либо, что чаще всего и бывает, собственником организации. Даже величайшие идеи без поддержки и спонсорства не могут быть реализованы. Если такая поддержка отсутствует, для инновационной команды бывает лучше сосредоточиться на предложениях, которые имеют такую поддержку, и не заниматься предложениями без поддержки, даже если они кажутся значительными. Реально внедренная новая идея всегда лучше великой инновации, которая так и осталась нереализованной. Важно убедиться в том, что спонсор твердо намерен поддерживать полномасштабную реализацию предложения, если оно устраивает потребителей и приносит доход.
Однако у этого подхода есть один недостаток. Что инновационная команда должна делать с перспективными идеями без адекватной спонсорской поддержки? Этот вопрос может вызвать проблемы при распределении финансирования. Здесь нет простых решений. Одно из таких решений – продажа идеи другим потенциальным спонсорам. Если продуктовые команды не готовы поддержать проект, то, быть может, это смогут сделать, например, команды, которые специализируются на обслуживании клиентов. Другое решение – эскалация в пределах иерархии банка, но этот вариант часто приводит к политическим осложнениям и должен применяться очень аккуратно. Третье решение – переход к следующей идее, ведь хорошие идеи имеют тенденцию возрождаться к жизни. В любом случае полезно сознавать, что хорошие идеи иногда не реализуются.
Привлеченные акционеры
Лучше всего, когда инновационная команда находит и привлекает различных акционеров (или законодателей) в течение проведения эксперимента, обычно сразу после привлечения спонсора. В число акционеров входят представители сотрудников из отдела соответствия, отдела по борьбе с мошенничеством, отдела оценки рисков, финансового отдела, отдела кадров, операционного отдела, отдела ИТ, АХО и других подразделений. Это фигуры, которые могут остановить запуск проекта. Важно, чтобы представители этих подразделений были по крайней мере проинформированы об эксперименте. Важно вовлечь в процесс все заинтересованные стороны инновационного эксперимента на начальной стадии, потому что если акционеры остановят новую идею, то лучше, если это случится до того, как на эксперимент будет потрачено слишком много времени и сил. Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что раннее привлечение различных сторон благоприятно влияет на мнение акционеров.
Вовлечение акционеров – это не только необходимая мера предосторожности. В действительности акционеры зачастую могут повысить качество эксперимента. Я участвовал в проекте, где юрист высказал мнение, которое привело к значительным улучшениям. При этом важно проявлять осторожность, чтобы не потерять контроль над экспериментом, так как оставленные без должного внимания акционеры способны разрушить саму идею эксперимента. Поэтому взаимодействовать с ними следует с предельной осторожностью. Акционеры необходимы, но их следует правильно ориентировать.
Доверие и личная заинтересованность потребителя
Лучший способ понять, чего хотят потребители, это позволить им пользоваться разработками. Поэтому следующий важный шаг – создание продукта, который, максимально приближен к конечному продукту. Хотя, в зависимости от задач, конечный продукт, может быть создан и по менее строгим правилам. Настоящая цель прототипа – получить поддержку от достаточно большого количества потребителей и либо остановить реализацию идеи, либо создать реалистичный бизнес-кейс. Важно, чтобы прототип был недорогим и эффективным, тогда можно позволить себе даже ошибку, при этом банк сможет управлять сразу несколькими экспериментами в течение года. Небольшой масштаб, быстрота и дешевизна – не самое главное, что присуще новациям в банке. Следовательно, новатор должен предусмотреть возможность разработки альтернативного продукта, возможно, минуя банк.
Бизнес-кейс
Качественный бизнес-кейс – ключевое предварительное условие для создания новых продуктов в банке. Это документ, который имеет структуру и содержание, отражающие деловую культуру и принципы работы банка. Важнее всего, чтобы инновационная команда понимала, как построить достойный бизнес-кейс. Если команда серьезно занимается решением задачи, вероятнее всего, она будет иметь успех.
Бизнес-кейсу нужен собственник. В данном случае эту роль играет спонсор. Он будет действовать как защитник инвестиций. Бизнес-кейсу нужен анализ прибыли на предмет инвестиции. При подготовке продуктов должны быть все компоненты. Результаты создания прототипа дадут основные данные для прогноза получения прибыли. Кто-то из акционеров предоставит другие необходимые материалы: отдел ИТ и операционный отдел будут участвовать в анализе затрат, а финансовый отдел проверит данные финансового анализа. Другие акционеры проверят соответствие бизнес-кейса требованиям регулятора на предмет борьбы с мошенничеством и отмыванием денег, полученных преступным путем.
Соблюдайте законодательство, и бизнес-кейс инновационного предложения будет выглядеть, как любой другой проект, который должен финансироваться банком. С таким подходом инновация будет замаскирована под нормальное ведение бизнеса.
Этот подход очень полезен при инновациях, у которых есть четкий путь к получению прибыли. Как мы знаем, это не так для многих инноваций. А что можно сделать с убыточными инновациями? В некоторых случаях отсутствие доходности означает, что идея не должна предлагаться в масштабе компании уже потому, что основная цель прототипа – это определить перспективу идеи до того, как на нее будет потрачено слишком много времени и денег. Однако бывают обстоятельства, когда инновационное предложение должно строиться даже без возможности получения прибыли. Это может быть обусловлено конкуренцией, общественным мнением, регулированием и т. д. В этих случаях спонсор, акционеры, прототип и подход к бизнес-кейсу дадут правильную основу для развития бизнеса в будущем.
Инновации и компьютерные технологии меняют банковский мир. Задача эффективной инновационной команды – помочь банку понять, принять и передать инновации потребителям даже без изменения порядка обслуживания.
И поскольку появляется все больше и больше инновационных идей, возможно, и даже весьма вероятно, что работа банков серьезно изменится.
Так вы думаете, что инновационная лаборатория – это ответ?
Андра Сонеа (Andra Sonea),
идеолог финтеха
В обществе считается, что банковский мир остается неизменным в течение многих лет, в то время как другие отрасли в ответ на глобальный кризис активно меняют модели своей работы. С другой стороны, сами банкиры, консультанты и регуляторы заявляют, что банковский мир кардинально изменился, и они даже могут указать на миллионы программ трансформации во всей отрасли финансовых услуг. В ответ я бы сказал, что клиенты не видят или не чувствуют этой «трансформации». В основном они потребляют те же продукты и услуги, которые они потребляли 20 лет назад. В то время как банки сейчас предлагают мобильную и веб-платформы, предлагаемые услуги остаются прежними, и нет признаков персонализации или контекстуальной финансовой информации, позволяющей потребителям принимать выгодные финансовые решения.
Жизнь, несомненно, ускорилась по сравнению с тем, что было 20 лет назад. Сейчас я могу покупать товары онлайн – от книг до электроники, даже проездной билет на определенный срок, а раньше, чтобы совершить нужную покупку, требовалось несколько дней поисков. Сейчас лишь торопливость может разбалансировать доходы людей, когда у них нет доступа к необходимой информации, которая нужна для правильного принятия экономических решений. Раньше считалось, что реальные изменения в банковском секторе произойдут от изменений в правилах и больших программах трансформации, но оказалось, что давление со стороны потребителей и стартапов является более разрушительной силой. Реакцией многих банков стало создание инновационных лабораторий, призванных понимать и отвечать на запросы «нового» потребителя и оперативно реагировать на потребности клиентов. Если желание меняться в области инноваций не является пиар-целью, то, я полагаю, есть две основные вещи, которые следует учитывать, если вы хотите эффективно осуществлять инновационную функцию:
1. Творческим способностям и инновациям нужна основа, чтобы проявить себя и нужно целенаправленно создавать рыночные потребности.
2. Необходимо создавать условия для поиска результатов творчества и инноваций в большей организации.
Основания
Решения на начальной стадии создания инновационного процесса имеют разную динамику и дают различные инновационные результаты.
Основные вопросы для руководства:
• Есть ли у вас видение уровня бизнеса, на котором вы хотите действовать? В мировом масштабе? В масштабе страны?
• Вы сосредоточены на определенных потребительских сегментах или продуктах?
• Какой вы видите работу банка через пять лет?
• Вы хотите, чтобы вашу инновационную функцию изучали и экспериментировали с ней для создания банка будущего?
В качестве иллюстрации позвольте представить два возможных сценария и то, как они влияют на инновационную функцию. Предположим, один банк считает, что мир движется к таким финансовым услугам, которые будут потребляться как коммунальные услуги. Другой банк придерживается мнения, что он должен служить платформой для просмотра вашего финансового статуса и агрегации ваших финансовых данных. Это два разных видения будущего, и оба взгляда требуют важных изменений в существующем образе действий розничного банка. Банковская инфраструктура пока не в состоянии связать воедино всю финансовую информацию и предоставить клиентам возможность контроля, аналитики и уместные советы. Однако инновационная функция в этих банках будет общей: они концентрируются на будущем сценарии, а инновации согласуются с ними стратегически (рис. 1).
Инновационная лаборатория, учрежденная на пути открытий, сильно отличалась бы от лаборатории со свободной повесткой дня для «экспериментов». Такие инициативы могут походить на «20 %-ные проекты Google», в рамках которых сотрудники Google один день в неделю работают с параллельными проектами, имеющими потенциал. Эти проекты довольно часто оказываются в портфеле компании, так как они пока не вписываются в общую стратегию.
Общая форма экспериментов на рынке финансовых услуг внутри инновационных лабораторий – «деловой канал» и «независимый канал». Первый постоянно регулируется в зависимости от интересов бизнеса, в то время как в другой модели лаборатория самостоятельно расставляет приоритеты экспериментов, но, вероятно, контролирует меньше финансовых ресурсов.
Обоим типам инновационных функций, назовем их «целевые» и «свободное экспериментирование», нужны ответы на вопросы, от которых зависит их эффективность:
• Какова заинтересованность банка в закрытии проектов?
• Нужно ли, чтобы лаборатория сосредоточилась на моделях закрытия бизнеса и сформулировала требования для поставки новых технологий?
• Нужно ли, чтобы лаборатория сосредоточилась на незначительных инновациях[184], поддерживая другие функции типа стратегии и планирования или архитектуры, которые вместе определяют путь к «будущему состоянию»?
Выбор, который вы совершаете, – прорывной или поступательный; ориентированный на технологию, продукт, услуги или бизнес-модель; делающий ставку на идентичность, большие объемы данных, инфраструктуру, или цепочку блоков – приведет к принципиально различным способам получения инноваций (рис. 2). Одна лаборатория может быть сосредоточена на прорывной инновации продукта с использованием больших объемов данных, в то время как другая может быть сосредоточена на поступательных инновациях для обеспечения удовлетворенности клиентов качеством обслуживания. Оба варианта могут существовать в рамках одной и той же организации, а также параллельно со свободным экспериментированием.
Для каждой модели ведения бизнеса есть очевидные «за» и «против». Для эффективной инновационной лаборатории очень важно, чтобы намерения банка были прозрачны для тех, кто работает в инновационной сфере, и для тех, кто пользуется результатами этой инноваций. Поэтому усилия соответствуют ожиданиям, и никакие ресурсы не пропадают в процессе принятия решений.
Люди
Люди – самый важный ресурс для успеха инновационной функции. Если вам нужны люди для внедрения изменений наряду с традиционными функциями банка или если требуются изобретатели, которые способны увидеть «новые миры», специалисты вашей лаборатории должны соответствовать этому видению. Большинство инновационных лабораторий, которые я знаю, к сожалению, остались с первоначальным подбором типа людей и навыков и зачастую со слишком большим количеством менеджеров проектов. Также люди должны быть разработчиками алгоритма взаимодействия с пользователем, специалистами в области обслуживания клиентов и специалистами, искушенными в стратегии и формулировании предложений. Также должны быть разработчики, нанятые не через агентство. Я бы всегда привлекал архитекторов, тех, кто досконально знает банк и может сказать вам, способна ли новая технология быть применена в реальной обстановке. Разнообразие – ключ к творчеству. Привлекайте людей с различным профессиональным и культурным опытом для совместной работы; берите людей из других отраслей, молодых и пожилых, а также ветеранов организации.
Ваша лаборатория не должна стать собранием молодых хипстеров, просто потому что «инновация» молода и продвинута. Управление различными процессами и привлечение специалистов с большим опытом – сложная задача. Лабораториям необходимо поощрять разнообразие, стимулировать критическое мышление, используя обширный опыт ради общей коллективной цели.
Методология
Инновационная лаборатория – это «Ноев ковчег» профессий и специальностей. Каждая профессия имеет свои собственные методологию и язык, и каждый человек может создать комплексное решение проблемы в пределах этой специальности. Однако исходные данные инновационной лаборатории зависят от процесса сотрудничества. Следовательно, должно быть разработано техническое задание, которое позволит разработчику услуги, который не владеет информацией в области финансов, общаться с принимающими решения сотрудниками банка. Отмечу, что очень трудно соединить специалистов с разными профессиональными навыками, но это необходимо, чтобы произошла реальная инновация. Важно, чтобы отдельные мнения и идеи не заглушались и не подавлялись. Таким образом, первоочередные усилия должны быть направлены на создание общего «языка».
Еще одним ключевым направлением является объединение способов работы в стартапах и в среде предприятий. Лаборатория существует в границах предприятия и не является стартапом. Следовательно, важно, чтобы методология лаборатории позволяла реализовывать оба метода работы.
Если вы выбираете какое-то направление «Проектировочное мышление», «Отклонение» или «Гибкие методы» или если вы разрабатываете свой собственный метод, следуйте в потоке всей команды. Не позволяйте им принимать решения по ходу дела. Приняв общую методологию, вы инициируете взаимодействие специалистов, которое вряд ли получится в большей организации, и позволите им делиться мнениями и идеями друг с другом.
Ресурсы
Нуждается ли инновационная деятельность в физическим пространстве или инновации могут происходить путем виртуального сотрудничества?
Я видел оба способа работы. Люди могут использовать доступные для обычного бизнеса ресурсы организации (комнаты, технологию и процессы). Нет никакой необходимости занимать столько пространства с модной цветной мебелью. Однако большинство лабораторий финансовых услуг сейчас используют физические пространства[185]. Некоторые из них расположены на остатках бизнеса, иные – в мировых технологических центрах. Здесь нет «лучшего» выбора, однако есть возможные последствия. Отдаленное расположение может позволить лаборатории разработать новые способы мышления. Однако этот положительный аспект может иметь негативные последствия, когда лаборатория захочет воспользоваться результатами своей работы. Возможна потеря деловых контактов с организацией или нехватка средств для создания необходимых отношений с основными акционерами.
Что действительно влияет на результаты работы лаборатории, так это тип ресурсов, к которым они имеют доступ. В идеале лаборатория должна иметь свои собственные инфраструктуру и инструменты. Лаборатория должна иметь доступ к платформам для безопасного хранения и анализа данных. Некоторые лаборатории разработали мини-банки, в которых к проектам можно подключаться при необходимости, таким образом эксперименты не теряются, а надстраиваются один на другой.
Доступ к данным обязателен, так как сотрудничество с методологами банка для понимания различий законодательных систем, имеет критически важное значение. Игнорирование нужд технической инфраструктуры существенно ограничивает объем работ и успех лаборатории. Отсутствие у лаборатории ИТ-инфраструктуры может стать причиной неамбициозных, малозначительных предложений, подрывающих важное значение инноваций.
Управление
Понятие «Инновационное управление» во многом трактуется неправильно, и это характерно как для банковского, так и для небанковского мира. Люди из небанковского мира часто выглядят озадаченными. «Что здесь такого, чем надо управлять?» (см. рис. 3). Однако подобное отношение свидетельствует об отсутствии понимания принципов работы банка. Как отрасль, которой нужно без сбоев работать круглые сутки, обрабатывая большие объемы данных, банки функционируют в соответствии с жестко установленными нормативами и правилами. Инсайдеры и руководство сказали бы, что каждый, в том числе инновационная команда, должны соблюдать те же правила, что и весь банк. Это неверно по многим причинам. Инновационные процессы имеют разные цели и периоды. В отличие от других проектов они не могут использовать живые клиентские данные. Чаще всего они не соединены с производственной инфраструктурой либо не имеют возможности начать эксплуатацию продукта в своих организациях.
Большинство банковских правил разрабатывались в течение многих лет – со времен бумажного бизнеса и работы с девяти до пяти до появления облачных технологий и угроз кибербезопасности. Сейчас финансовые учреждения представляют собой смесь старого и нового, пытаясь охватить все аспекты рисков. Однако эти риски не были определены для случая, когда кто-нибудь в банке захочет поэкспериментировать, скомпоновать технологии или использовать клиентские данные для испытаний в реальных условиях.
Для определения правильности концепции, использующей новую технологию и реальные данные, а также протестированной клиентами банка, должны быть установлены официальные правила. При этом непозволительно экспериментировать внутри банка, как думают некоторые. Управление требует ясного видения, что именно должна делать инновационная функция, чтобы иметь доступ к ресурсам, и какие эксперты и руководящие сотрудники потребуются для консультаций. Все вышеперечисленное призвано обеспечить уверенность в том, что данные не подделаны и эксперимент не привел к большим рискам.
Инновация «Потребление»
В то время как НИОКР в фармацевтической, электронной и энергетической отраслях пользуются всеми конкурентными преимуществами, финансовые услуги не имеют ни культуры, ни опыта создания инновационных функций и адаптации своих продуктов. Существует множество историй об упущенных возможностях, которые больно слушать: Xerox не знает, что делать с Alto, IBM упускает основателей SAP… список можно продолжать. Вот почему я думаю, что сейчас для финансового сектора по-настоящему важно научиться создавать инновации. В противном случае время будет упущено.
Что можно ожидать от инновационной функции банка?
Если банк учреждает лабораторию для создания прорывной инновации, направленной на использование данных, полученных с помощью технологий обработки больших массивов информации, следует ожидать, что через некоторое время будут определены реальные возможности и появится набор технологий, которые банк возьмет на вооружение. Однако если инновационная функция не имеет ясного назначения, но проводятся эксперименты в ответ на возникающие бизнес-вопросы, результатом будет набор ответов на эти вопросы. Таким образом, очень важно настроить работу инновационной лаборатории на результат, который ожидает банк.
Большинство результатов работы типичной банковской инновационной лаборатории, можно включить в одну из приведенных ниже категорий:
• новое(-ые) свойство(-а) существующего продукта и/или платформы (например, сеть, мобильное устройство);
• новый продукт;
• идентификация новой технологии или комбинации технологий для особого случая использования;
• опыт пользователя определенного продукта или канала;
• тенденции отрасли;
• стратегические отчеты;
• финтех-разведка и новости;
• новые бизнес-модели.
Конечно, есть много способов измерения успеха инновационной лаборатории. На мой взгляд, этот успех никоим образом не заключается в количестве экспериментов, а состоит в предоставлении нужной информации соответствующим людям в организации таким способом, который позволяет им принимать и утверждать предложенное решение либо учиться на основании результатов проведенных в лаборатории испытаний. Без такого тесного взаимодействия с инновационной лабораторией организация попусту растратит ресурсы и, что еще хуже, упустит ценные возможности.
Можно ли предопределить сотрудничество лаборатории и большей организации?
Я совершенно убежден, что это необходимо сделать. В большинстве случаев, в зависимости от результата, клиенты, аудиторы и механизмы продвижения и дистрибуции инноваций могут быть определены заранее. На рис. 4 показаны некоторые примеры того, как результаты работы инновационной лаборатории должны обрабатываться, чтобы стать настоящим действием.
Вы все еще думаете, что инновационная лаборатория – это ответ на вопрос?
Мой совет:
• Существует множество лабораторий. Создайте специализированные лаборатории, но при этом разрешите свободное экспериментирование в организации.
• Управление инновациями – это не «чистый лист», как многие думают, а ясная и простая основа, которая позволяет лаборатории творчески функционировать и иметь быстрый доступ к ресурсам (людям, инфраструктуре, данным и т. д.) в реальном мире, который функционирует с разными скоростями. Убедитесь, что у вас с самого начала есть основа, и постоянно обновляйте ее.
• Находите, удерживайте и берегите людей, сведующих и страстных в своей области, у которых не пропадает желание работать из-за повторяющегося процесса и одной и той же проблемы, но которые, с другой стороны, извлекают пользу из решения сложных задач. Пестуйте их. Найдите лидера, который любит интровертов и знает, как создать окружение, которое даст им возможность работать наилучшим образом.
• Разнообразие создает питательную среду для творчества. Не гонитесь за лабораторией, в которой работают только молодые мужчины-хипстеры, которые знают всё на свете. Не игнорируйте грубые технические ошибки или в конце концов у вас окажется слишком много материала для PowerPoint. Не забывайте, что инновации в организации нуждаются в подпитке, и кто-то должен говорить на языке организации, чтобы суметь отстоять требуемые изменения.
• Не фокусируйтесь на одной лишь верхушке айсберга. Сегодня практически все инновации в банковском секторе направлены на видимую часть банковского дела, на то, что находится на витрине – совершенствование компьютерных приложений и сетей. На большинстве мировых финтех-конференций обсуждаются новшества в банковской бизнес-модели – но где инновации в управлении активами и обязательствами, казначейством или отчетностью для регулятора? Все эти функции продолжают выполняться по старинке.
• Изменения в операционной деятельности банка будут иметь серьезные последствия для функций банка и сразу проявятся в обслуживании клиентов и более совершенных продуктах и услугах. Какого типа лаборатория лежит в основе банка? Как мы можем разрешить эксперименты над чрезвычайно мощным сочетанием аппаратного и программного обеспечения, которое трансформирует и изменяет все отрасли? Это тип изменений, в который я безгранично верю и надеюсь внести свой вклад в ближайшие годы.
• Совершенная инновационная лаборатория, по-моему, будет оказывать услуги внутреннего полномасштабного «конкурентного банка». Вместо того чтобы потратить бюджет на очередную огромную программу трансформации и пытаться улучшить существующую систему, банки могут создавать свои собственные банки-партнеры. Клиент, ищущий лучшие предложения, как и раньше, будет переходить из банка в банк. Но по крайней мере сейчас они смогут перемещаться внутри вашего банка.
Финтех и банки
Бьорн Эрик Юенгеркес (Bjoern Erik Juengerkes),
директор по развитию бизнеса, biw AG
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) с Dwolla, Royal Bank of Scotland с Funding Circle, National Australian Bank с Bugwolf, Wirecard Bank с Holvi and Number26, biw AG с auxmoney, fashioncheque и др. – вот лишь несколько примеров сотрудничества между банками и финтех-компаниями, которое возникло в течение последних двух лет.
Недавно в отношении FinTech 1.0 финтех-компании проявляли очень радикальный и прорывной подход, направленный на замену банков и действующих финансовых систем. Молодые и предприимчивые стартапы пытаются закрыть брешь между предложениями услуг работающих банков и потребностями клиентов. Применяя инновационные цифровые технологии, они намерены обогатить опыт потребителей, модернизировать процессы и еще эффективнее предлагать широкую линейку продуктов и услуг, таких как инвестиции, кредитование, платежи и перевод средств.
Ситуация изменилась, а между тем все больше финтех-организаций сотрудничают с банками. Опыт партнерства с несколькими европейскими финтех-фирмами показал, что для развития финтех-компании должны не раз подумать, нужно ли им такое сотрудничество.
Идея партнерства стартапов и традиционных компаний не нова. Учитывая традиционно высокие барьеры при входе на финансовые рынки, действующие вместе с другими регуляторными стандартами, стартапы в большинстве своем избегают этого сегмента.
Опыт нескольких европейских финтех-компаний показал, что финтех-фирмы и банки могут сотрудничать на разных стадиях развития. Обе стороны имеют для этого много причин, с достойным партнером, хорошей подготовкой и прозрачностью к требованиям другой стороны.
Сотрудничество имеет смысл и для финтех-компаний, и для банков
Сотрудничество финтех-компаний и банков может принимать различные формы. Некоторые финтех-фирмы оказывают услуги, которые могут оказываться только тем, кто имеет банковскую лицензию. Поэтому они либо должны обратиться за лицензией, либо войти в стратегическое партнерство с подотчетным партнером, банком. Компания Funding Circle пошла своим путем. В Великобритании это регулируется Управлением по финансовому регулированию и надзору[186]. Другие, такие как Dwolla, (Veridian Credit Union, США)[187], Number26 или Holvi (Wirecard Bank, Германия)[188] и Savedo или Zinspilot (biw AG, Германия)[189], сотрудничали с банками.
Некоторые финтех-компании сосредоточены на банковских партнерствах для расширения своей клиентской базы и в то же время для расширения набора продуктов и услуг соответствующего банка (например, Lending Club и Union Bank, США)[190].
Безотносительно к стадии, на которой финтех-организации и банки вступают в партнерство, и те и другие ставят на кон ценные активы. Применяя инновационные концепции, они очень быстро выдают огромное количество идей. Наконец, финтех-предприниматели интуитивно пользуются технологиями социальных сетей для работы на всех этапах работы от идеи поиска контакта с потребителем до запуска продукта.
Обычно банки очень осторожно относятся к рискам и действуют гораздо медленнее из-за регуляторных ограничений и своих обязательств. Их возможности позволяют открывать счета, хранить деньги, выдавать кредиты и предлагать другие продукты и услуги. Кроме того, они могут добавить свой опыт работы с промышленностью, исполнение требований законодательства и ноу-хау управления рисками, а также дать финтех-фирмам доступ к глобальным платежным системам, а также свою клиентскую базу. В итоге они могут понизить для финтех-фирм барьеры входа в мир финансовых услуг и предложить партнерам более высокий уровень доверия.
Наряду с этим финтех-компании и банки создают экосистему, которая позволяет им лучше удовлетворять потребности клиентов и закрывать брешь между традиционными услугами и реальными запросами клиентов.
Потребность в сотрудничестве
Финтех-компании должны правильно выбирать партнеров и разумно готовиться к установлению партнерских отношений. В зависимости от нужд и статуса финтеха есть разные варианты партнерства.
Учреждение бизнеса требует серьезной подготовки и в момент принятия решения: нужно ли искать партнера или следует действовать в одиночку. Опыт показывает, что привлечение потенциальных партнеров должно быть подготовлено. Продажа бизнеса банкам, будь то сделка ради партнерства в управлении или поглощение для развития и роста, – зачастую продолжительный процесс, всегда непростой. Из-за больших инвестиционных затрат, большого риска ведения бизнеса и необходимости стратегического соответствия банки осторожно выбирают финтех-партнеров, используя критерии, сходные с критериями, применяемыми венчурными капиталистами при выработке инвестиционных решений.
Финтех-фирмы – это компании, которым необходимо решить, ускорит ли партнерство рост или правильнее будет продолжить выходить на рынок в одиночку. Нет жестких критериев для принятия решения и, в конце концов, каждое партнерство – это выбор: оставаться ли независимым и пройти более длинный и трудный путь роста бизнеса, или вступать в партнерство и потенциально приходить к компромиссу. Многие финтех-компании достигли критической массы для управления своими бизнес-моделями, и банки обращаются к ним в поиске инновационных решений для расширения своих портфелей продуктов и услуг. В ориентированных на потребителя бизнес-моделях можно найти партнерства, основанные на сотрудничестве банка Santander с британской компанией Funding Circle и Crowdfunder.co.uk[191]. Другие бизнес-модели демонстрируют полную интеграцию услуг, например интеграцию анализа документов и услуги семантической технологии немецкой финтех-компании GINI в онлайн-подразделение Deutsche Bank[192].
Финтех-организации пока находятся в стадии становления, и им нужно соблюдать требования регулятора и поступать согласно своей бизнес-модели при принятии решения, действовать ли им с партнером или без него.
Как предприятия, зависящие от регулятора, банки могут поддерживать финтех-компании в управлении регуляторными требованиями. Финтех-фирмы должны знать, что, в зависимости от партнерства, они могут предлагать услуги под своим брендом. Однако банк как регулируемое предприятие (также) почти во всех случаях является партнером своего клиента по договору[193]. Эта структура полностью независима от того, какая организация заключает договор с клиентом, занимается ли она маркетингом или сбытом либо оказывает услугу, используя свою систему ИТ. Немецкая торговая площадка P2P-кредитования Auxmoney, которая действует как агент и имеет партнерские отношения с двумя банками – хороший пример финтеха для регуляторных целей, который сотрудничал с банками по регуляторным причинам[194].
Разные банки, разные прибыли
При поиске партнера важно проводить различие между розничными и транзакционными, или специализированными, банками, поскольку эти два типа имеют разные задачи и потребности, и оба они могут быть привлекательны для финтех-компании, в зависимости от стадии финтех-развития.
Партнерства с розничными банками обычно случаются, когда финтех-компания учредила свой бизнес и хочет быстро расширить свою клиентскую базу, повысить доверие потребителей и/или розничные банки намерены увеличить свою линейку продуктов и услуг. В настоящее время у розничных банков есть огромное желание сотрудничать с финтех-компаниями. Однако также существует множество розничных банков, которые считают, что они могут самостоятельно заниматься инновациями или которые просто игнорируют эту тенденцию.
Существующая клиентская база привлекательна, если финтех-компании могут использовать ее таким образом, каким они хотели бы вести бизнес. Поскольку они достигли определенного положения на рынке, доступ к бльшим банкам намного проще, и такова их переговорная позиция, когда дело касается использования клиентской базы и когда клиенты банка становятся также и клиентами финтеха (со всеми правами с корпоративной точки зрения). Так как стартап – это маленькая фирма, очень часто возникает вопрос: «Кто владеет потребителем?»
Партнерство с банками не всегда складывается легко, потому что большинство розничных банков не имеют открытой инфраструктуры, плохо используют системы законодательства, ИТ-технологии и инновации. Очень часто существует политическое сопротивление, которое делает продажу финтех-компаний розничным банкам трудным и долгим делом. Чем больше ИТ-интеграция, тем больше новых продуктов и услуг конкурирует с существующими продуктами и услугами и тем труднее успешно начать партнерство.
Партнерства с транзакционными или специализированными банками важны при установлении бизнес-модели в случае, когда регулирующие органы требуют наличия лицензий для ведения бизнеса. Обычно эти банки не сосредоточиваются на конкретных клиентах, а вместо этого сосредоточиваются на крупных клиентах, таких как партнеры по дистрибуции или торговые агенты, которые поддерживают отношения с клиентами. Многие из транзакционных банков, которые открыты для финтеха, согласились на партнерства, предлагают своим партнерам услуги white label (белый лейбл) либо сопутствующие им услуги, действуют таким способом, который больше похож на стартапы, чем обычные розничные банки, и создали открытые инфраструктуры, которые дают возможность сотрудничества. В Германии существуют три банка, которые занимают ведущие позиции среди финтех-стартапов. Два из них, biw AG и Wirecard Bank AG, это чисто транзакционные банки, оказывающие своим партнерам услуги по модели white label[195].
Продажа партнерства банка часто занимает много времени. С ростом операций банка процесс принятия решений становится значительно дольше. Во избежание его остановки финтех-фирмам нужно хорошо подготовиться и, в идеале, проанализировать организацию и процесс принятия решений со стороны партнера:
• Как организован мой потенциальный партнер, т. е. кто получает и кто не получает выгоду от такого партнерства, и что необходимо предпринять для ускорения принятия решения?
• Как принимаются решения, т. е. говорю ли я с нужными лицами, которые принимают решения, будь то один человек или комитет?
Иногда не стоит говорить сразу с председателем правления. Однако полезно сначала подойти к такому лицу, как казначей, так как казначейство может извлечь пользу от желаемого партнерства. Поэтому для принятия решений очень важно построить отношения с людьми, принимающими решения в банке.
В ходе сотрудничества избегайте трений
Партнерства финтех-организаций и традиционных банков являются особыми, потому что партнеры с абсолютно разным опытом, склонностью к риску и обязательствами намерены работать и функционировать вместе. В частности, для сотрудничества необходимы партнерские отношения. Критически важно четко понимать образ мыслей другой стороны, ее цели и стоящие перед вами препятствия. Ожидания и порядок работы должны быть заявлены в самом начале партнерства. Финтех-фирмам нужно понимать, почему традиционные банки не развиваются со скоростью стартапа, требуют определенного уровня безопасности, когда дело касается систем ИТ, имеют определенные ограничения, и понимать, что обсуждения ряда вопросов приводят к разногласиям. Все это может показаться тривиальным, но опыт показывает, что плохо подготовленные партнерства финтех-компании и банка могут не оправдать надежды и, в худшем случае, привести к прекращению партнерства.
Зачем сотрудничать во всем?
Если финтех может воспроизвести ИТ банка, если у него достаточно денег, чтобы не принимать во внимание акционерный капитал банка, и он может убедить регулятора утвердить выдачу банковской лицензии, если он считает, что доверие потребителя не проблема, потому что его (новый) бренд вызывает достаточное доверие, и убежден, что он самостоятельно может привлечь достаточное число клиентов, он должен начинать бизнес, не входя в партнерство. Если это слишком долго и сложно, то он должен искать достойного банковского партнера.
Обзор
Партнерства стартапов с традиционными организациями, например, между финтех-компаниями и банками, не новы. Другие фирмы познакомились с ними гораздо раньше и показали, как должны развиваться отношения. Сначала банки очен неохотно входили в финтех-пространство, но потом число союзов между финтех-фирмами и банками по всему миру стремительно выросло. Нет сомнений, что отрасль финансовых услуг будет разрушена так же, как и другие отрасли раньше. Партнерства и сотрудничества между существующими и новыми игроками – это ключ к тому, чтобы оказаться на стороне победителя[196].
Партнерства – ключ к решению проблемы финансового и цифрового неравноправия
Марк Лиен (Marc Lien),
директор инновационного и цифрового департамента, Lloyds Banking Group;
Ник Уильямс (Nick Williams),
директор департамента по оказанию цифровых услуг потребителям, Lloyds Banking Group
Читать бесплатно другие книги:
