Главная
Альтшулер Игорь
О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!
Читать онлайн бесплатно

О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! Альтшулер Игорь

В идеале лучше всего сразу начинать итерацию – повторное прохождение только что выстроенной процедуры с целью ее критической проверки, коррекции, отладки, частичной замены отдельных фрагментов, а то и полного пересмотра. Это бывает подчас обидно, но зато гораздо дешевле и безопаснее, чем делать все это после воплощения замысла в жизнь.

Суть в том, что мы имеем дело с плохо определенными проблемами. У них не только нет уже известных решений, но нет и критериев пригодности предлагаемых решений. Более того, даже проводя эти решения в жизнь, мы не знаем заранее, по каким признакам можно уверенно судить: решаются ли наши проблемы или только усугубляются.

Наступает момент, когда нам ясно открывается полная непригодность всей старой парадигмы мышления. Например, бесперспективность рассуждений о возможности планово управлять по принципу линейного программирования той частью социальной действительности, процессы которой, по самой их природе, нелинейны, непредсказуемы и хаотичны.

Первоначально слово «менеджмент» означало «умение объезжать лошадей». Оно произошло от глагола to manage или родового (коренного) латинского слова manus (рука). И буквально означало «руководство», то есть регулирование руками (ногами, звуками) – механическое, физическое, энергетическое воздействие субъекта на объект.

Управление по определению «субъект-объектно». Оно предполагает возможность и даже необходимость вмешательства извне в ход событий, не спрашивая о том, как относятся к этому (и сознают ли это) сами участники, агенты, «актеры» управляемого процесса.

Именно способ управления неопределенностями, ожиданиями и неожиданностями и отличает быстродействующие организации от их преследователей, оказываясь источником постоянного конкурентного преимущества.

Управление предполагает возможность принудительно изменить направление процесса, скорость его протекания, конфигурацию характерных паттернов (образцов) и т. д. Не начать ли больше говорить о «регулировании»? Оно, как будто, носит более «мягкий» характер.

Регулирование предполагает скорее установление правил и норм, которые должны понимать, осознавать и соблюдать сами «действующие лица». Дело администрации – следить за тем, соб людаются ли эти правила и нормы или нет… Похоже на то, что наступает время проблем, которые по-настоящему можно решать (а не просто расправляться с ними) только проектно, то есть в диалоге, интерактивно и в контексте непрерывного обучения.

Цели дрейфуют – ценности остаются

Здесь можно свернуть, обрыв обогнуть,

Но мы выбираем трудный путь.
В.Высоцкий

Цена – это то, что вы платите, ценность – то, что получаете.
Уоррен Баффит

Цели, ценности – все это кажется (до поры до времени) голой теорией. Пока не опрокидывается на реальность, да так, что реальность надолго это запоминает. Август 2009 года – крупнейшая авария на Саяно-Шушенской ГЭС. Вышла из строя турбина, поток воды вывел из строя весь машинный зал, погибли более 75 человек…

Авария на Саяно-Шушенской ГЭС была не случайной. Разные комиссии занимались поисками виновных и назначением «стрелочников», но никто не произнес главного. Авария была с точки зрения системного подхода практически неизбежной. Если основной целью государственной энергетики некогда была безопасность, а потом уже производительность и прочие параметры, то с переходом энергетики в частные руки (далеко не всегда чистые) цель системы поменялась.

Во главу угла была поставлена прибыль, а вопросы безопасности (да и не только они) отодвинуты даже не на второй, а на третийплан. Ремонтно-профилактические работы стали необязательными, да и проводились «дружественными» фирмами как попало. Старых специалистов, которые по звуку турбины могли определить неисправность, заменили шустрые коммерсанты. Добавим к этому инвестиционную жадность – зачем вкладываться, еще не все отжали. И станет совершенно ясно, что необъявленная смена цели не могла не привести к катастрофе.

Вот ведь какая жестокая штука – подмена целей. Одно дело – безопасность во что бы то ни стало («мы за ценой не постоим»), другое – прибыль во что бы ни стало, и Господь с ними, с этими энергетиками, шахтерами, авиапассажирами и прочим людом, авось обойдется.

Самое сложное в целеполагании, как ни странно – честно определить текущее свое состояние (ту самую пресловутую точку А). Сложность, в частности, заключается в том, что при определении этого состояния мы должны ввести некую систему координат, некие количественные (временные, финансовые и пр.) и качественные измерители.

Эта система координат с единицами измерения задает объем воспринимаемой нами реальности, масштаб нынешних наших достижений, систему наших ценностей (реже – осознаваемую, чаще – неосознаваемую).

Нужно ответить (на разных уровнях – от государства и отрасли до конкретного человека) на вопросы:

Кто я?

Где я?

С кем я?

Насколько комфортно или некомфортно мне в точке А?

Каковы мои активы?

В какую систему связей и отношений я встроен?

Способен ли я лидировать или лучше мне держаться за лидером?

Например (кстати, все примеры реальны, а не придуманы):

«У меня есть хорошая квартира и машина, дети пристроены, свободных средств немного, но есть старые связи в руководстве города».

Из этой самооценки уже следует, что человек решил основные проблемы потребления, он не является агрессивным инвестором, масштаб его видения ограничен родным городом.

«Мне 20 лет, я заканчиваю институт, автомеханический факультет. Квартиры нет, живу с родителями. Девушка моя живет в общаге. Я мастер спорта по лыжам, был призером первенства России, у меня хорошие контакты с лыжными школами по всему Уралу».

Из этой самооценки очевидно, что человек мыслит уральскими (а может быть, и российскими) масштабами, что он упорен и проблемы «семейно-потребительские» считает временными и решаемыми. Активов особых нет, зато есть система связей, востребованная на рынке профессия и явные достижения в спорте.

«Жаль, конечно, что не удалось стать скрипачом самому, но на скрипки, которые я делаю, известные музыканты записываются в очередь за год – за два. Недавно закончил две скрипки для голландцев. У меня дорогие инструменты, и я делаю их не торопясь. Я знаю толк в дереве и в звуке».

Человек живет в мире музыки, для него и его инструментов нет границ. Его активы – это его уникальные навыки, его опыт, его репутация в профессиональном сообществе. Он не может будить души своим смычком, но создает все условия для того, чтобы это удавалось другим.

Очень часто при определении точки А человеку изменяют чувство реальности и чувство меры. Он либо сильно преувеличивает значение достигнутого (я дважды стал чемпионом молодежного лагеря по шахматам!!), либо недооценивает, не придает значения важным навыкам (типа скорочтения), связям и возможностям родных и близких.

Трудно адекватно оценить свои сильные и слабые стороны, так и тянет спросить у зеркальца «Я ль на свете всех милее?» или, напротив, впасть в депрессию – «Ничего не получится, я всегда проигрываю».

Надо сказать, что «рефлексирующие интеллигенты» при определении точки А задают себе еще ряд вопросов:

Как я оказался в А?

Насколько трудоемко (дорого, долго) было попасть в точку А?

Кто мешает мне жить в точке А (например, конкурируя со мной за ресурсы)?

Почему я оказался именно в А?

В какой еще точке я мог оказаться?

Оказывается, история попадания в точку А очень поучительна при целеполагании. Она во многом определяет динамические наши способности. Например:

«Я 20 лет потратил, чтобы стать кандидатом наук. От меня ушла жена, за 20 лет я лишь дважды был в отпуске». При такой трудоемкости достижения точки А поставит ли человек следующей целью стать доктором наук или академиком?

«Двух месяцев в Англии мне вполне хватило, чтобы не только бодро начать разговаривать по-английски, теперь я переписываюсь с партнерами в Лондоне, и меня понимают». Ясно, что при таких скоростях за пару месяцев в Париже можно освоить основы французского, а за пару месяцев мадридской жизни начать писать стихи по-испански.

«Большая часть бед во всем мире происходит от того, что люди недостаточно точно понимают свои цели», – писал Гете. «Человек вырастает по мере того как растут его цели», – добавлял Шиллер. Система ценностей человека определяет диапазон допустимых целей.

Ошибки при определении точки А, а также ошибки при анализе пути попадания в точку А, могут в процессе целеполагания (определения своей точки Б) обойтись очень дорого. Будут сформулированы заведомо невыполнимые, нереальные цели либо цели, неорганичные для данного человека или группы людей либо, напротив, легко достижимые, расслабляющие сильного человека или группу людей цели.

Цель может быть «одномоментной» и легко проверяемой:

стать генералом (проверка примитивна – есть указ, нет указа);

получить звание профессора;

покорить Эверест;

стать чемпионом завода по шашкам.

Цель может быть более размытой и сложно проверяемой:

найти работу лучше нынешней (неформализованный критерий «лучше» затрудняет проверку);

сделать так, чтобы не болели ноги (процесс излечения длительный и трудно зафиксировать время «Ч»);

уехать за границу (куда, в какую страну, когда, насовсем или на время, одному или с семьей…) – множество вопросов, без ответа на которые трудно оценить, достигнута ли цель;

выучить английский (кто и как будет судить, добился ли человек желаемого; совсем другое дело – до 1 марта сдать тест TOEFL).

Цели могут быть абсолютными, количественными – пробежать «стометровку за 11 секунд на первенстве района» или «заработать в этом году миллион долларов». Но чаще всего рыночные, да и политические, цели бывают относительными, качественными – «стать лидером в этом сегменте рынка», «удержать третью позицию в регионе» и т. п.

В этом случае мало пробежать стометровку за 11 секунд, это не гарантирует победы, нужно ориентироваться на результаты конкурентов. Может быть, не надо упираться, можно занять первое место и с результатом 11,2, а может быть, надо, преодолев себя, пробежать за 10,4.

Время (уникальный ресурс) не стоит на месте, точка А движется, поэтому оценку своей точки А следует производить регулярно. Обычно это можно делать раз в год, а для людей молодых, ищущих себя, и тех, кто находится в кризисной или быстро меняющейся ситуации, – гораздо чаще.

Чем лучше, тем хуже, или Встреча с пределом

Среди множества серьезных и шутливых моделей и афоризмов, которые я, вместе с партнерами и клиентами, породил за два десятилетия работы в консалтинге, одно высказывание мне больше всего хочется поименовать как закон имени меня. Звучит оно просто: «Чем лучше кто-либо работает, тем ему стратегически хуже».

Поясню эту мысль на примерах. Начнем с глобальных. В разделе «Маркетинг» я попытался объяснить, как менялись приоритеты: от конструкторов, технологов власть переходила к продавцам, сбытовикам. По мере насыщения рынков товарами и услугами потребители становились (и становятся) все более информированными, капризными и нелояльными.

Начинает править бал ветреная мода. Тут-то и приходит время маркетологов. Что понадобится клиентам завтра, на что надо переориентировать производство, к чему готовить коммерсантов? Но, оказывается, и маркетинг – еще не предел.

К руководству компаниями, в том числе крупными и знаменитыми, в конце ХХ века вдруг начали приходить археологи, философы и прочие граждане весьма странных для бизнеса профессий. Пришл люди, привыкшие мыслить системно, глобально, а не оперативно, мыслить веками, а не кварталами. Более того, люди понимающие, что у любого роста есть пределы, и к ним следует готовиться заранее, дабы не стукнуться очень сильно головой о потолок.

Еще пример – из области экономики и политики. Вот что писала об очередной антикризисной программе политолог Лилия Шевцова: «Если все же эта антикризисная экономическая программа заработает, и мы добьемся экономического роста, то этот экономический рост, – при той же системе, при тех же правилах игры, без политическо-экономической конкуренции, будет лишь какой-то пленкой, каким-то ватным одеялом, который закроет все это гниение на какой-то длительный период времени. То есть отложит необходимый процесс оздоровления».

Надо же – антикризисная программа усиливает гниение, борьба с коррупцией усиливает коррупцию. Опять – «чем лучше, тем хуже». Диалектика, однако.

Забивать ли телами дорожку?

Следующий пример носит локальный, но от того не менее общий и показательный характер. Построил некий предприниматель спорткомплекс с залом для фитнесса и бассейном. Пока строил, впал в раздумье. Конечно, количество ожидаемых клиентов в бизнес-плане было аккуратно прописано, но где это было видано, чтобы планы выполнялись?

Вот ведь какая штука. Будет мало клиентов – не жди прибыли, подсчитывай убытки. Слишком много людей купит абонементы – будет не протолкнуться, народ станет нервничать, ругаться, кто-то уйдет к конкурентам. С одной стороны, хочется побольше прибыли, с другой стороны, народ (особенно считающий себя вип-народом) требует качества.

Понятно, что для максимизации прибыли чем больше народу, тем лучше. Но если попробовать заглянуть в завтрашний день, это количество надо бы регулировать. Как? Политикой цен, скидок и надбавок, введением дополнительных сезонных карт, различными акциями и т. д.

Так, увидев, что народу утром маловато, ввел наш предприниматель дешевые «утренние» карты для пенсионеров, рассчитывая исправить положение. А пенсионеров на дешевый бассейн и сауну набежало столько, что прочей публике стало не продохнуть и не протолкнуться, и серьезная публика начала быстро разбегаться (требуя при этом деньги назад!). Репутация опять же пострадала. И задумался наш предприниматель – как же исправить положение? Или хотя бы как больше не попадать в такое положение?

Отдел продаж ориентирован на объемы – это вроде бы правильно. Чем больше он продаст, тем больше получит денег. Но с другой стороны – чем больше он продаст, тем хуже будет клиентам и обслуживающему персоналу. Невозможно будет припарковать машины, будет не хватать полотенец, народ будет толкаться в раздевалках, кто-то откажется покупать повторные абонементы. Возникнут проблемы с конкурентами, которые начнут активно переманивать публику – «смотри, у меня чистая вода и народу немного». Так что стратегически больше – не значит лучше.

Забавная ситуация – чем лучше (с некоторого момента) работает элемент системы «отдел продаж», тем хуже системе в целом. До какого-то момента он полезен системе, поскольку наполняет ее клиентами и деньгами, а дальше начинает вредить системе.

И что же делать с отделом продаж? Ему что, на улицу идти? Если руководство мыслит стратегически и не хочет, чтобы хорошие продавцы разбежались или получали зарплату не работая, оно заранее должно позаботиться о том, чем бы их занять, когда продавать основной продукт (абонементы в бассейн) будет уже не нужно. Имеет место встреча с пределом.

Предположим, я мобилизую все свои связи и сам продам столько абонементов, что забью телами весь бассейн. И продавцы вообще будут не нужны. Но удастся ли мне повторить этот «трюк» второй раз? Вряд ли. Люди, получившие собственный негативный опыт плавания в переполненном бассейне, уже не поддадутся на мои уговоры и «песни».

Моделирование ситуации можно начать с небольшого опроса нынешних и потенциальных клиентов: как должен выглядеть бассейн, в который вам еще хочется ходить? Например, 3–4 человека на дорожке – это нормально, 8–10 – это уже перебор. Если человек скажет, что он должен там плавать один, можно порекомендовать ему купить или построить собственный бассейн. Я в таких случаях рассказываю анекдот советских времен. «Официант, почему в супе муха?». – «А ты что, за свои 20 копеек барана захотел?».

Если отдел продаж не сможет мужественно пойти на самоограничение (а где вы видели способных на это коммерсантов?), придется руководству установить ему пределы – по объемам продаж, а значит, и по его мотивации. Элементу системы нередко приходится идти на ограничения, самоограничения, а то и самопожертвование во имя интересов системы в целом («Сегодня нам нужна одна победа, одна на всех, мы за ценой не постоим»).

Так, командир дивизии жертвует взводом разведки, чтобы получить более точную информацию о противнике и повести дивизию другим путем. С точки зрения командира дивизии, это удачная операция: потеряв десяток разведчиков, он сохранил боеспособную дивизию, 5000 бойцов. А с точки зрения матери, одного из этих 10 разведчиков, потерявшей единственного сына – ужасная операция, бесчеловечная.

Но вернемся к бассейну. Если какой-то клиент буянит – «Мне не дали полотенце» – надо ли собирать совещания, устраивать мозговые штурмы или просто надо научить всех сотрудников в таких случаях быстро извиняться и быстро давать посетителю полотенце?

А вот превышение объемов продаж – это проблема высшего руководства. Она не решается на уровне отдела продаж и, тем более, отдельного продавца. Продавец хочет продавать больше и больше (от этого зависит его доход). А кто не хочет «больше» и «больше»? Высшее руководство. Потому что ему приходится думать о системе в целом.

Я часто борюсь за изменение систем мотивации. Например, начальник отдела продаж имеет некий процент от объема продаж. А если он недавно назначен, какое отношение он имеет к этому объему? Пробуем предложить процент только от прироста. Менеджер начинает возмущаться. Это что же, за то, что мы сделаем столько, сколько в прошлый раз, я вообще не получу премии?

Или еще лучше – пытаются мотивацию продавца привязать к чистой прибыли. Какое отношение продавец к ней имеет? Как он может на нее влиять? Тем более, что чистая прибыль – величина забавная. Ее всегда можно свести к нулю или минусу (например, проинвестировав куда-то средства), было бы желание высшего руководства…

Хороший начальник отдела продаж, входя в Правление фирмы и понимая интересы системы в целом (потому что мотивация его зависит не только от результатов работы отдела, но и от результатов работы компании в целом), иногда вынужден действовать против «очевидных» интересов своего отдела. Отправлять людей в административные отпуска, занимать их какими-то непрофильными работами, добиваться от начальства повышения цен, лишь бы неконтролируемо не рос объем продаж.

Если я системный человек, я заранее буду думать о том, что делать при встрече с пределом. Есть множество вариантов решения подобных проблем (если, конечно, вовремя их осознавать). Например, предприниматель, имеющий несколько бизнесов, может оперативно перекидывать продавцов на продажу туристических путевок или индивидуальных тренировок, или каких-то дополнительных услуг (типа антицеллюлитного массажа).

Другой вариант – нанимая продавцов на работу, заранее предупредить их о встрече с пределом, и пообещать, что за 3–4 недели до этой встречи с пределом им сообщат об этом и можно будет спокойно решить, кого отправить в неоплачиваемый административный отпуск (чтобы они могли отдохнуть или где-то еще поработать), а кого занять иной работой.

К встрече с пределом – будьте готовы!

Как олигархи готовятся к встрече с пределом? У них есть виллы в разных странах, многолетние визы, личные самолеты или, в крайнем случае, билеты с открытой датой, информаторы в правоохранительных органах и т. п. Целая система выстроена, чтобы человек с семьей мог улететь из родной страны раньше, чем она серьезно за него возьмется.

Но и обычным людям грех забывать о том, что встреча с пределом зачастую неизбежна. Это может быть предел карьеры в конкретной компании или время работы в отрасли или стране. Проблема сотворить что-нибудь с отдельным элементом, без понимания системы в целом, приводит к проблемам, а то и к краху системы.

Неслучайно в качестве девиза для собственного сайта www. altshuler.ru я выбрал в свое время фразу «Не завидуй обгоняющим. Если дорога перекрыта – их завернут раньше»!

Чем отличается аналитический подход от системного? Аналитический предполагает расчленение системы на элементы с целью ее понять. Для живых систем подход сомнительный. Системный подход рассматривает систему как элемент какой-то надсистемы или надсистем, рассмотривает ее в более широком контексте с целью ее понять. Понять, какую функцию выполняет данная система, какую роль играет, зачем она нужна?

Клиенты нередко пытаются узнать у консультанта – что делать в той или иной ситуации. Или как это сделать – изменить ситуацию. Лично я пытаюсь приучить их к еще одному, не менее важному вопросу – «зачем?».

Вот народ требует резко увеличить ассигнования на образование или медицину. Предположим, правительство пойдет народу навстречу. А где рабочие места для этой массы образованных людей? А кто будет снег убирать или санитарками в больницах работать? Или нам хочется повторить тунисскую историю 2011 года (Тунис, кстати, и по уровню образования, и по развитию Интернета, в Африке лидировал)?

Или, предположим, что мы половину бюджета страны и международные кредиты в придачу, ничего не растаскивая, срочно вложим в развитие здравоохранения. Пройдет некоторое время, и у нас все сильно оздоровятся и средняя продолжительность жизни приблизится чуть ли не к столетней отметке (вставим фитиль японцам). При сохранении существующей системы – это конец.

Пенсионный фонд, в котором и сейчас-то дыра в триллион рублей с лишним, просто лопнет, начнутся массовые невыплаты пенсий, бунты и т. д. Колоссальное количество неработоспособных старых людей просто разгромит все, что осталось от страны.

Так что с точки зрения обычного здравого смысла вроде бы медицину надо развивать, уменьшать смертность и увеличивать продолжительность жизни. А с точки зрения сбалансированной системы надо действовать аккуратно и неторопливо, увязывая все это с экономическими, геополитическими и прочими интересами страны. Попытка решать проблемы за счет иммигрантов (дворников, строителей и т. п.) привела европейские страны к очень серьезным проблемам, да и у нас тут далеко не все гладко.

Как только мы начинаем какую-то подсистему сильно развивать, серьезно в нее инвестировать, мы должны понимать – а как это повлияет на систему в целом? Система сможет обеспечить нормальной работой такое количество образованных людей, сможет прокормить такое количество вылеченных стариков-долгожителей?

При аналитическом подходе, выясняя проблемы нового здания академии, где я преподаю, я должен обойти все аудитории и помещения этого здания и составить подробный отчет о перечне недоделок. При системном подходе я посмотрю на экономику и систему образования и задумаюсь – а нужны ли вообще кому-нибудь люди, которых готовят в этой академии, в этих аудиториях (независимо от того, будут ли устранены строительные недоделки или нет)?

Ведя курс «Основы маркетинга» в рамках MBA-программы Школы ИТ-менеджмента РАНХиГС, я регулярно предлагаю слушателям ответить на ряд вопросов. Один из них – «Как вы понимаете высказывание: “Чем лучше кто-либо работает, тем ему стратегически хуже?”». Из сотен полученных ответов я выбрал полтора десятка наиболее показательных:

1. Чем лучше кто-либо работает, тем больше от него ждут и эффект «чуда» пропадает, так как чудо происходит ежедневно. Планки требований и ожиданий от сотрудника поднимаются все выше и выше, а условия оплаты труда не меняются. Образуется зона пониженного давления и все. Со всех сторон проблемы, вопросы начинают течь в эту зону. Чем лучше работаешь, тем выше ожидания. Чем выше ожидания, тем критичнее последствия от ошибок и тем сложнее и страшнее их допустить.

2. С количественным и качественным увеличением личной производительности растет степень личной ответственности и количество высокорисковых проектов. Это неизбежно приводит к росту числа промахов, цена которых очень высока. У резвой лошади короткий век.

3. В идеале все звенья фирмы должны эффективно взаимодействовать и работать согласованно. И чем более в своем развитии «звено-передовик» отрывается от остальных, тем больший дисбаланс вносит в работу фирмы. В какой-то момент это звено упирается в потолок своих возможностей, который в условиях «единоличного» лидерства значительно ниже того, которого можно было бы достичь при согласованном развитии.

4. На хорошо работающего сотрудника начальство «вешает» все больше и больше. Операционные задачи, которые выполняет человек, не дают ему шанса развиваться дальше, так как у него просто не хватает на это времени и сил. Да и лишаться такого человека руководству не выгодно, поэтому вряд ли он сможет сильно продвинуться по карьерной лестнице. Он «незаменим» на своем месте.

5. Не стоит выполнять план на 150 процентов, следующий план просто увеличат в полтора раза. И нормальной жизни уже никогда не увидишь.

6. Чем лучше кто-либо работает, тем более высокие задачи (иногда в принципе невыполнимые) ему ставят акционеры, и тем труднее ему в каждом следующем периоде показывать улучшения в своей работе.

7. Выпала мне тут «халтурка». Порекомендовали меня одной конторе, поскольку их штатный программист просидел над задачей год, нарисовал много схем и в итоге так ничего и не сделал. Я написал программу за неделю, и еще некоторое время потратил на формирование отчетов. А потом задумался. Штатный программист получил за год никак не меньше 15 тыс. долл. и оставил себе и коллегам прекрасный «задел» на будущее. А я решил проблему за неделю и 2 тыс. долл., – и никаких шансов на продолжение. Ну и кто из нас после этого дурак?

8. Если все безотказно работает и никогда не ломается, зачем вообще нужна ИТ-служба? Вообще – чем лучше работает структурная единица, тем меньше внимания руководства она получает. Мой жизненный опыт показывает, что объем инвестиций в структурную единицу (подразделение, департамент, цех и пр.) обратно пропорционален вниманию руководства компании. Таким образом, чем лучше работает департамент, тем меньше ресурсов на развитие ему выделяется.

9. Такая работа, как правило, не ценится, так как делается исчерпывающим образом, незаметно и в срок, то есть не оставляет никакой возможности для совершения громкого «чуда» или «подвига». К хорошему все быстро привыкают и поэтому, если нет запаса для того, чтобы стать еще лучше, то в глазах руководства можно потерять положительную динамику развития для укрепления своих позиций в долгосрочной перспективе. Кроме того, чем человек лучше работает, тем ближе его потолок. Ведь у каждого из нас есть свой потолок.

10. Это проблема «белой вороны». Большинство работает в коллективах, а коллективы тяготеют к лености, появление такой «вороны» негативно воспринимается коллективом. Да и начальники не любят подчиненных «умнее» себя. И если вовремя не поддержать мотивацию и действия «вороны», то она либо «скиснет» и подровняется с коллективом, либо уйдет. А если речь идет о работе индивидуала, ученого или художника, то завистники замучают. Завышенные требования, сверхзадачи, негативное отношение отстающих – чтобы всего этого избежать, стратегически грамотно до последнего оставаться в тени до тех пор, пока никто и ничто уже не помешает получить результат (набежать на финиш).

11. Крайности пересекаются. Чем выше, быстрее и качественнее, тем ощутимее провал, потом вообще не отмоешься. Нет места для маневра. Чем лучше делаешь, тем больше требуют, на компенсации это не сильно отражается. Не надо показывать все козыри, лучше припрятать парочку карт в рукаве. У полного стакана нет стремления к большему!

12. Это сильно зависит от объекта, применительно к которому применяется высказывание. Мое мнение – важно сохранять такую работоспособность, которая позволит долгосрочно сохранять стратегические преимущества без потерь функционирования и полезности системы.

13. Вкалывая и сняв основные острые проблемы во вверенном ему деле, человек рискует остаться без должного внимания к нему и его делу со стороны структур, определяющих точки приложения усилий и капиталов. Тема перестает быть «горячей», в нее уже не требуется вкладывать, с нее, наоборот, получают отдачу; специалисты, занимающиеся данной темой, дешевеют (они же не решают острые проблемы, не тушат пожары, это уже не уникальные дорогие специалисты, это работники у конвейера со скромным доходом). Отлаженная работа способствует появлению (либо проявлению) острых проблем в других (смежных) областях деятельности, и уже на решение этих проблем направляются усилия и капиталы, повышается важность этой смежной области, так как от решения этих проблем зависит общий результат. И уже в этой области появляются дорогие специалисты, решающие сложные и важные задачи. А на конвейер тем временем просто поставляют сырье…

14. Постоянное улучшение своей деятельности рано или поздно «упрется» в отсутствие заинтересованности в ее результатах. И возникает парадокс, когда отлаженная до блеска технология становится не актуальна, не востребована, не адекватна текущему положению дел… Чем лучше мы работаем, тем больше «вылизываем» один этап. Чем технологичнее, лучше отдельный этап, тем сложнее перейти к следующему. Генеральная уборка квартиры не приведет к покупке новой квартиры.

15. Чем больше я наловлю рыбы в объемах, не запланированных заранее, и, соответственно, не подготовлюсь к ее перевозке до дома/гаража, и не буду знать, как же ее всю распихать по друзьям/знакомым/магазинам, тем мне будет хуже. Или же, старатель может добыть столько золота, что унести не сможет, а бросить «совесть» не позволит.

На мой взгляд, одна из важных (хотя и фоновых) задач любой диагностики предприятия – это помочь его собственникам и менеджерам выйти за рамки привычных стереотипов, шаблонов и мифов. Помочь им задуматься над тем, что взгляд «внутрь» (производственник неустанно думает о производстве, владелец бассейна – об объеме продаж, ИТ-директор – о новых системах обработки данных) конечно, необходим. Но совершенно недостаточен.

Он непременно должен сочетаться с постоянным интересом к тому, что снаружи – на другом предприятии, в другой отрасли, стране, наконец, в другом времени (история помогает осознать прошлое, прогнозы и фантастика – подумать о будущем).

Таким образом, аналитический подход (от коего ни в коем случае нельзя отказываться) должен быть дополнен системным, потому что проблемы, как правило, не решаются в том пространстве, в котором они возникли.

Необходимо расширять размерность своего пространства, переходить в другие пространства. Технарям я всегда повторяю, что любая сколь угодно сложная техническая проблема имеет не менее одного вполне приемлемого ВНЕ-технического решения (финансового, организационного, психологического, комбинированного, нетрадиционного и т. п.).

Короче, наша диагностика должна помочь клиентам сделать свое сознание более пластичным и восприимчивым. Иначе зачем она нужна, эта диагностика?

Часть 2
Классические и авторские модели и инструменты

А научность – это, попросту говоря, применение научных методов исследования в области, оным не подлежащей.
Ю. Латынина

Угол зрения состоит как минимум из трех точек зрения.
Ф. Кривин

Может ли мастер по обивке дверей прийти без инструментов и поочередно просить у вас молоток, отвертку, стамеску? Наверное, может, но вряд ли после подобных просьб вы будете считать его мастером и не пожалеете о том, что его пригласили.

А может тот же мастер прийти с большим чемоданчиком, разложить его перед вами и начать хвастаться – смотрите, какая у меня уникальная стамеска, а какие отвертки? Не исключено, что вы испугаетесь и сочтете его психически нездоровым человеком.

Наличие нормального собственного инструмента и умение им пользоваться – это необходимое, но недостаточное условие для того, чтобы человек считался мастером. Количество быстро и качественно обитых дверей, довольные клиенты, рассказывающие о мастере (о его результатах, умении молниеносно понять или предугадать ваши желания, а не об инструментах!) друг другу – это совсем другое дело.

Инструменты похожи на лекарства – нет универсальных, для всех людей и любых болезней. Есть лекарства полезные (в данном конкретном случае, в другом может быть и не так), бесполезные и вредные. Границы применимости лекарства опытный врач определяет в тесном контакте с больным, при необходимости оперативно меняя стратегию и тактику лечения.

Человеческие организмы в разных странах вроде бы одинаковы, но, в соответствии с традициями, одно и то же лекарство выпускается в виде капсул в США и Канаде, таблеток в Англии, инъекций в Германии и свечей во Франции. Первичны ценности, принципы человека и отношений между людьми, а потом уже модели, инструменты… Китайцы гадают на палочках, европейцы придумали теорию вероятностей, а русские – слово «авось».

В медицинских институтах принцип «не навреди» хотя бы декларируется, бизнес-образование подобной скромностью не страдает: учащимся, слушателям преподносят большой набор инструментов и даже не объясняют, что во многих случаях они способны причинить только вред (например, внедрение практики детального бюджетирования при агрессивной атаке стремительно растущего рынка).

Я знаю одного молодого и талантливого парня, который создал приличный бизнес, у него была пара сотен сотрудников, хорошие обороты, собственная производственная база. Так вот, он с немыслимым упорством коллекционировал и пытался внедрять все мыслимые и немыслимые стратегические модели и инструменты, сам непрестанно и повсюду учился.

Не доверяя ни своей, ни чужой интуиции, он искал в учебниках и на курсах единственно правильный ответ на все свои вопросы. Все мои попытки убедить его в ограниченности применимости разных инструментов и ненужности такого их количества ни к чему не привели – «не поможете, будем искать дальше сами», – и искал человек жар-птицу, будоражил, дергал себя и сотрудников…

Речь вовсе не о том, что инструменты и модели не нужны и надо продолжать опираться лишь на интуицию. Конечно, можно двигаться методом проб и ошибок в реальной работе. Но – ученье «в бою» слишком дорого и необратимо (поэтому используются выкройки, штабные учения, летные тренажеры). Эксперименты над реальностью, такие, как война или бои без правил, слишком дороги и, как правило, необратимы и не всегда возможны.

Что нам дает моделирование:

концентрированную форму осмысления деятельности, точку отсчета и систему координат;

прояснение сути дела, основных структур, функций, материальных и информационных потоков;

единую терминологию и язык общения для заказчика, проектировщика, разработчика, пользователя;

выявление «проколов» (отсутствие документов, нехватка ресурсов, дублирование функций);

основу для разработки Положений, должностных инструкций, технологических регламентов;

основу для прогнозирования преобразований – «а что будет, если…?»;

основу для планирования мощностей и управления их перераспределением.

Модель – это стимулятор мышления. Модель помогает разбираться с объектом моделирования, она упрощает его и дает возможность отвечать на вопросы по поводу этого объекта. Реальность слишком сложна и многопланова. Смысл любой модели – проще и быстрее, дешевле и безопаснее отвечать на возникающие (и завтрашние) вопросы и проблемы.

Вносить изменения в модель, настраивая ее, гораздо проще. Вместе с этим, модель не равна объекту (карта – это не территория, а на прекрасном чертеже обеденного стола в отсутствие самого стола не очень комфортно обедать) и не должна подменять его.

Модель должна знать свое место. Модели, фильтруя и упрощая реалность, могут сделать людей слепыми по отношению к любым угрозам и изменениям, приходящим извне традиционного уютного «модельного» мирка. Об этой опасности не надо забывать, осознавая меру адекватности и границы применимости разнообразных моделей и инструментов.

Естественно, к любой модели легко придраться – того не учла, этого не заметила (она гораздо проще, а значит, и беднее реальности). Модели легко оперируют такими «простыми» понятиями, как «ваша доля рынка». А попробуй пойми – где начинается и где заканчивается «наш рынок»?

Есть ли отдельные рынки паркета, ламината, линолеума, или стоит подумать о рынке напольных покрытий? Как задать географические ограничения, учесть массу мелких торговцев? Как определить свою рыночную долю, если официальная статистика далека от идеала, а ситуация на рынке меняется очень быстро?

Критиковать классические и неклассические инструменты и модели можно сколько угодно. Как с демократией – форма власти, не лишенная множества пороков, но ничего более подходящего человечество пока не придумало.

Вопрос: работает ли данная модель, помогает ли отвечать на возникающие вопросы и принимать решения? Поэтому очень важно изначально понимать: кто клиент модели, что его заботит? Нужна ли очень детальная многоуровневая модель или же аналитик либо консультант должен предложить сравнительно простые и практически полезные схемы и инструменты?

По моему мнению, сначала нужно научиться играть гаммы, освоить классические инструменты, такие, как SWOT-анализ и продуктово-рыночная матрица (в этой главе мы подробно рассмотрим особенности их применения), а потом уже переходить к более сложным, комплексным и оригинальным инструментам.

Возникающая в последние годы (не только у нас, но и на Западе) мода на реинжиниринг (то есть передумывание основ бизнеса) или систему сбалансированных показателей (BSC) пытается нарушить простой житейский принцип «от простого – к сложному» и обычно до добра не доводит. Правила в бизнесе нарушать можно и нужно, но для этого их надо сначала понять и освоить.

Навязывание инструментов без убеждения, до убеждения – это насилие, плодами которого трудно воспользоваться. Дело не только в объективных качествах самого инструмента, но и в том, что инструментом этим и плодами его будет пользоваться субъективный человек. В практической работе я стараюсь снижать степень субъективности за счет сбора разных точек зрения.

Одни и те же таблички заполняют – отдельно друг от друга – собственники, топ-менеджеры, независимые эксперты; таким образом, создается база мнений для обсуждения. Я категорически против коллективных решений, ведущих к коллективной безответственности, но если лицо, принимающее решения, научится смотреть на ситуацию и объект управления с разных сторон, его решения станут более взвешенными и качественными.

Инструменты, в том числе и стратегические, – это «костыли интеллекта», помощники в принятии решений. Люди с богатой интуицией «видят» ответ, решение без алгоритма и поэтапных ходов. Но и им инструменты тоже полезны.

Во-первых, для проверки своей интуиции (особенно если речь идет о решениях высокой стоимости и рисковости). Во-вторых, интуиция интуицией, но потом все равно придется обдумывать конкретные пути достижения целей, утверждать план-графики, сметы, фонды – а на этом этапе инструменты бывают чрезвычайно полезны.

Модели и инструменты – умственный десерт, нужный далеко не всем. Для людей талантливых, тех, кто может и хочет творить, – это пища для ума, дополнительная мотивация, вызов амбициям. Для людей «служивых» – лишняя нагрузка, блажь высокого начальства (с которым, однако, не спорят). До них нужно довести готовое решение в форме приказа, 3–4 раза все втолковать, довести до уровня алгоритма и потом проверить, как поняли.

Из-за того, что вы кого-то назвали менеджером или финансовым директором, он (она) оными не стали, оставаясь по-прежнему кресло-хранителем или кассиром. Цитирую одну из песен Тимура Шаова: «Мозги одновалентные всегда дрейфуют поверху». Для этих одновалентных мозгов, не задумывающихся о том, что будет дальше, стратегические сессии и всякие SWOT-анализы – вещь непосильная и совершенно бесполезная.

Вариации на тему классических инструментов

Классиков должно не только почитать, но и почитывать.
Э.Кроткий

В качестве классических для себя (в конце концов, выбор – дело субъективное) инструментов я выбрал следующие пять (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Мои классические инструменты

Цикл стратегического планирования и управления можно описать разными способами (от прогноза до гипноза), приведу один из них (табл. 2.2).

А вот как связаны в моем представлении этапы и основные инструменты стратегического планирования и управления (табл. 2.3).

Таблица 2.2. Пример цикла стратегического планирования и управления

Таблица 2.3. Использование классических инструментов на различных этапах стратегического планирования и управления

ПР-матрица, таким образом, – основной оперативный инструмент, задействованный практически на всех этапах работы, а остальные инструменты можно считать скорее аналитическими, применяются они регулярно или по мере необходимости для внесения корректив в стратегические и тактические планы.

Почему я не включил в число классических инструментов, к примеру, систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) или еще какой-нибудь модный инструмент? Классика – то, что прошло испытание временем. Кроме того, рекламная шумиха вокруг новых инструментов сильно преувеличивает их универсальность и всеядность.

Ничего не имею против идеологии Balanced Scorecard:

Как мы удовлетворяем наших акционеров?

Как мы сделаем покупателей довольными?

Как мы можем сделать наши внутренние процессы эффективными?

Как мы можем создать климат для развития компании?

Но сильно сомневаюсь, что этими четырьмя, пусть очень важными, вопросами исчерпываются разнообразные рыночные ситуации. Из рассмотрения изымаются (по крайней мере, в качестве основных) вопросы, связанные с конкурентами, поставщиками, технологическими новинками.

Вместе с тем наличие множества показателей по каждому из направлений в Balanced Scorecard (в качестве примера привожу набор финансовых показателей) наводит на мысль о том, что это продукт для зрелого и высоко конкурентного рынка:

суммарные активы;

суммарные активы на работника;

прибыль в процентном отношении к суммарным активам;

прибыльность чистых активов;

прибыльность суммарных активов;

доходы / суммарные активы;

валовая маржа;

чистый доход;

прибыль в процентном отношении к доходу от продаж;

прибыль на работника;

доход;

доход от новых продуктов;