Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development Альварес Синди
Как я писала в начале этой главы, главное в развитии потребителей – проверка обоснованности ваших гипотез. Пришло время начать их формулировать. Прочитав главу 2, вы узнаете, какие упражнения помогут сделать это, понять, кто ваши потребители, и очертить круг проблем, которые предстоит решить.
Самое главное
• Каждый час, потраченный на развитие потребителей, экономит пять, десять и более часов, которые тратятся на описания, программирование и расчеты.
• Ваша цель – опровергнуть собственные ошибочные представления о том, чего хотят потребители, ведь главное – создать продукт, который будут покупать.
• Развитие потребителей пойдет на пользу не только стартапам, но и компаниям любого размера и степени зрелости.
• Развитие потребителей не заменяет развитие продукта. Вы создаете клиентскую базу одновременно с разработкой продукта или услуги, позволяющих решить конкретные проблемы потребителей.
• Развитие потребителей дает менеджерам по продукту информацию, позволяющую понять, каким должен быть новый продукт и какие его функции наиболее значимы.
• Главная задача – проверка обоснованности ваших предположений. Когнитивный диссонанс мешает правильно оценивать реальность: вы видите только то, что хотите видеть и что подтверждает вашу правоту, и не замечаете того, что указывает на ошибочность ваших представлений.
Глава 2
С чего начать?
Хотелось бы думать, что мы знаем наших потребителей. Мы встречались с ними, разговаривали по телефону, читали разные материалы. Но этого мало для того, чтобы понять, как люди пользуются товарами. Для этого надо знать, где они работают, в какие игры играют и где живут.
Брэден Ковитц, главный инженер Google Ventures
Делайте записи не для того, чтобы ничего не забыть завтра. Делайте их, чтобы ничего не забыть сегодня.
Рекламный слоган блокнотов Field Notes
Количество времени, которое придется потратить на развитие потребителей, зависит от того, продвигаете ли вы принципиально новую бизнес-идею, выпускаете продукт для уже имеющихся потребителей или всего лишь меняете характеристики готового продукта.
Cобираетесь ли вы потратить на развитие потребителей несколько часов или несколько недель, большая часть времени уйдет на серьезную подготовительную работу.
Поэтому я предлагаю вам и вашей команде выполнить три задания, чтобы заложить основы для дальнейшей работы. Эти упражнения займут не больше часа (рис. 2.1).
Члены вашей команды легко согласятся пройти эти задания – независимо от того, являются они сторонниками методики развития потребителей или нет. Мало кто откажется лишний раз убедиться, что правильно понимает стоящие перед ним задачи и способы их решения.
Однако кому-то эти упражнения могут показаться пустой тратой времени. Ведь каждый член команды и без того прекрасно знает, как обстоят дела и чего и как мы хотим добиться, так? Вы удивитесь, узнав, как часто все обстоит не так, даже в сплоченных командах.
Три предлагаемых упражнения позволят быстро и четко сформулировать начальную гипотезу относительно сути вашего ценностного предложения, способов получения дохода и того, кем являются ваши потребители. Если упражнения покажутся вам слишком легкими и вы готовы приложить больше усилий, можно разработать шаблон бизнес-модели (см. соответствующий раздел этой главы – «Шаблон бизнес-модели»).
Упражнение 1. Сформулируйте исходные предположения
Помимо идей самих продуктов, у вас есть десятки различных предположений. Это представления о том, как потребители мыслят и действуют, каковы их возможности и как они принимают решения. Это соображения, касающиеся технологии и организации производства, наличия ресурсов, предполагаемых партнеров и продвижения товара. И все эти представления вы считаете правильными.
Независимо от того, основываете ли вы компанию, запускаете новый продукт или вносите изменения в имеющийся, какое-то время вы так или иначе потратите на выработку исходных предположений. При запуске стартапа обычно кажется, что это всего лишь случайные догадки, если же вы работаете в сложившейся компании, вы, скорее всего, уверены, что ваши предположения правильны. В любом случае вы должны четко сформулировать их, чтобы оценить и обосновать.
На старт, внимание, пишем!
Возьмите ручки и блокноты, установите таймер на десять минут. Начинайте записывать предположения, касающиеся потребителей, продуктов и партнеров. Пишите как можно быстрее. Если вы выполняете упражнение вместе с другими членами команды (на что я надеюсь), не отвлекайтесь на обсуждения. Задача не в том, чтобы записать то, что вы считаете правильным. Задача в том, чтобы сформулировать те предположения, которые еще не были озвучены и существуют только в вашей голове.
Вот некоторые подсказки, которые помогут вам это сделать.
• У потребителей есть проблемы (какие?) _______.
• Потребители готовы инвестировать в решение этих проблем (сколько?) _______.
• Список инвесторов, готовых вложить деньги в продукт, или его покупателей _______.
• Список партнеров, готовых участвовать в разработке и дистрибуции продукта _______.
• Какие ресурсы необходимы для производства и обслуживания продукта? _______.
• Если потребители не будут покупать и использовать данный продукт, какой продукт они будут покупать и использовать? _______
• Что потребители получат от использования продукта? _______
• С какими проблемами сталкиваются потребители? _______
• Потребители будут использовать следующие продукты: _______.
• Что влияет на принятие решений потребителями? _______
• Где работают потребители? Каковы их социальная принадлежность? _______.
• Данный продукт будет полезен потребителям, потому что _______.
• Насколько хорошо потребители разбираются в технологии? _______
• Как потребители относятся к изменениям? _______
• Сколько времени потребуется для разработки/производства продукта? _______
• Сколько времени потребуется для привлечения определенного количества потребителей или достижения определенной частоты использования? _______
Эти вопросы – начало серьезной работы. Как только вы начнете строить предположения, ваши представления о разрабатываемом продукте, его дизайне, дистрибуции и цене начнут постепенно проясняться.
Быть может, вы считаете, что в первый же день практически невозможно понять, какова будет структура затрат на производство продукта и кто будет входить в список ключевых клиентов? Что ж, скорее всего, вы правы. Стив Бланк любит цитировать высказывание Майка Тайсона о стратегии подготовки к боксерскому поединку: «У каждого есть план боя – до тех пор, пока он не получит в челюсть»[11].
Но сейчас не важно, правы вы или нет. Важно записать предположения. Записи будут напоминать о том, что вы еще не подтвердили и не опровергли их.
Когда вы закончите групповое упражнение, не пожалейте 10 минут на то, чтобы собрать записи и классифицировать их. Сложите в одну стопку листки, на которых указаны проблемы потребителей. Скорее всего, вы увидите разные предположения, даже если в вашей группе только несколько человек. «Внутренние противоречия» лучше выявить до того, как вы начнете работать с клиентами.
Занимаясь развитием потребителей, вы будете вновь и вновь обращаться к записанным предположениям – в процессе поиска клиентов, обдумывания вопросов, которые будете им задавать, и проверки ваших предположений.
А теперь, когда вы записали все, что смогли выжать из себя, настало время сформулировать простую, убедительную гипотезу.
шаблон бизнес-модели
Полезный инструмент, позволяющий быстро сформулировать исходные предположения, – шаблон бизнес-модели (рис. 2.2).
Слушатели семинаров по предпринимательству в Стэнфорде и Беркли, которые ведет Стив Бланк, и онлайн-семинаров Udacity, работая с бизнес-идеей, начинают с разработки шаблона бизнес-модели. По мере получения новых знаний они еженедельно обновляют ее. Этот прием применяется в большинстве организаций, с представителями которых я беседовала. Для них это не догма, к которой нужно возвращаться каждую неделю, а скорее источник вдохновения. Если вы только начали заниматься развитием потребителей, это будет напоминать вам о предположениях, касающихся не только продуктов и ключевых клиентов.
[Вы можете распечатать шаблон бизнес-модели в виде иконок на постерах (см. http://www.businessmodelgeneration.com/canvas).
Существуют и другие аналогичные инструменты. Предприниматель и автор книги «Бережливое управление» Эш Мория[12], опираясь на работу Александра Остервальдера и Ива Пинье[13], предлагает использовать шаблон бережливой бизнес-модели (http://practicetrumpstheory.com/2012/02/why-leancanvas/, http://leanstack.com/).]
Упражнение 2. Сформулируйте гипотетическую проблему
А теперь сформулируйте гипотетическую проблему. В дальнейшем вы сможете убедиться в обоснованности своей гипотезы – или ее ошибочности (и тогда придется ее пересмотреть).
Запишите формулировку следующим образом.
Я считаю, что некоторые люди [какие?] в процессе [чего?] сталкиваются с проблемой [какой?].
Вот еще один вариант.
Я считаю, что некоторые люди [какие?] сталкиваются с такой-то проблемой [какой?] вследствие нехватки [чего?].
Давайте разберемся. Гипотеза должна включать ответы на пять вопросов, на которых строится любое журналистское расследование: «Кто?», «Что?», «Сколько?», «Когда?» и «Почему?».
Люди, которые сталкиваются с гипотетической проблемой, – это потребители, с которыми вы будете беседовать. А в чем заключается эта проблема («что?», «сколько?», «когда?»), вам предстоит выяснить. Задача, в процессе решения которой ваши клиенты сталкиваются с проблемой или препятствием («почему?»), – это то, что вам надо решить или устранить.
Продукт как гипотеза
У вас уже есть продукт? Что ж, новая гипотеза позволит взглянуть на него под другим углом зрения. Подумайте о ценностном предложении и о том, кого и чем оно может заинтересовать. В свете новой гипотезы полезно рассмотреть существующие продукты (которые, замечу, сделаны вами, и пока неизвестно, как воспринимают их потребители).
• Я считаю, что [группы технической разработки] сталкиваются с проблемой [теряют время и деньги] когда [пытаются предсказать коэффициент загрузки сети растущей компании] (Amazon S3).
• Я считаю, что [мелкий бизнес] сталкивается с проблемой [невозможности роста], потому что [традиционные маркетинговые платформы (рассылка электронных писем) слишком дороги и сложны] (MailChimp).
• Я считаю, что [родители] беспокоятся [опасаются за здоровье детей], когда [укладывают их спать] (Halo SleepSack).
• Я считаю, что [работающие мужчины] беспокоятся [боятся попасть в неловкое положение], потому что [у них нет времени на покупку нового белья, когда старое растягивается или рвется] (Manpacks).
Если у вас уже есть и продукты, и заказчики, самый простой путь – еще раз подумать о потребителях.
Туристический сайт Hotwire начал с самого обычного выслушивания пожеланий клиентов, организовав по Skype конференцию с друзьями сотрудников. Это помогло выявить важнейшие проблемы, связанные с работой сайта. Hotwire предлагает так называемое непрозрачное бронирование, когда потребители платят меньше, но не знают, в каком именно отеле их поселят. Поскольку клиенту не известно название отеля, важно, чтобы он знал хотя бы его местоположение. Наблюдая за тем, как туристы сражаются с Hotwire, туроператоры поняли, что сам сайт создавал проблемы с поиском. «Никто не мог понять, где искать нужную информацию», – объясняет веб-дизайнер Карл Шульц. Технически подкованные путешественники открывали Google Maps в отдельном окне; менее искушенные просто уходили с сайта.
Команде Hotwire не составило особого труда сформулировать исходную гипотезу: [путешественники] страдают от [недоверия к системе бронирования отелей], потому что [не могут выяснить местоположение забронированного отеля].
Вы, конечно, хотите, чтобы каждый цикл накопления информации занимал как можно меньше времени. Каждый раз, когда вы ошибаетесь, вы узнаете немного больше о том, почему вы ошибаетесь, и это помогает в следующий раз сделать предположение, которое ближе к истине.
Запишите гипотезы и сохраните их. Вы еще вернетесь к ним позже.
Сужайте поле поиска!
Одно маленькое замечание. Постоянные напоминания о том, что гипотеза может оказаться ошибочной, могут привести вас к мысли, что начинать надо с самых общих формулировок. В конце концов, если вы пока знаете далеко не все, может быть, на этом этапе не нужно отказываться ни от каких предположений?
Если вкратце: нужно. Прежде всего, ради экономии времени. Сразу сфокусировавшись на главном, вы быстрее найдете правильный ответ.
Я настаиваю на этом, потому что мое утверждение противоречит общепринятым представлениям. Вы можете спросить: «Если сразу сузить круг поисков, разве это не увеличит вероятность ошибки?».
Так и есть, но это нормально.
Забросив слишком широкую сеть, вы утонете в море индивидуальных различий потребителей. Вы проведете 20, 30 и более интервью, но уверенности в том, что вы на правильном пути, от этого не прибавится. Подумайте сами: что легче доказать – что кошки любят воду или что все животные любят воду?
Упражнение 3. Сформулируйте особенности целевых клиентов
Что представляют собой ваши потребители? Каковы их возможности и потребности? В каких условиях они живут? Как все это влияет на их решение о покупке продукта?
Не исключено, что вы не знаете точного ответа на эти вопросы. Даже если вы лично сталкиваетесь с теми же проблемами, что и ваши клиенты, трудно сказать, кто еще является участником целевого рынка.
Начать можно со следующих вопросов.
• В чем заключается проблема?
• Кто сталкивается с этой проблемой?
Возможно, вы обнаружите весьма широкую аудиторию, – например, женщин, имеющих детей, или работающих мужчин. Это покупатели, которых рано или поздно заинтересует ваш товар. Но любой, кто занимался продвижением продукта, знает, что далеко не все эти люди готовы покупать и потреблять новинку, как только она появится на рынке. Ваша задача – найти и сконцентрироваться на тех, кто уже готов. На рис. 2.3 такие потребители представлены слева.
Опыт работы в различных командах, занимающихся разработкой продукта, показывает, как трудно бывает решить, с чего начать. Вам поможет одно упражнение. Набросайте противоположные характеристики потребителей (рис. 2.4) и подумайте, какими чертами обладают именно ваши покупатели.
Важны прежде всего особенности, влияющие на решение о покупке. Например, если вы считаете, что для ваши целевых клиентов более всего важна цена, не следует предлагать им навороченные продукты по премиальным ценам.
Преимущество вышеприведенной палитры заключается в ее наглядности. Я рекомендую набросать ее на доске и совершенствовать по мере надобности. Опыт показывает, что это упражнение помогает вовлечь в процесс участников. Инженеры, дизайнеры, продавцы, не любящие читать длинные документы, с удовольствием будут работать с этой доской.
Начните с нижеприведенных списков, которые в дальнейшем можно расширить с учетом специфики отрасли или производственной цепочки.
Для выявления целевых покупателей потребительских товаров можно воспользоваться таким списком.
• Что важнее для потребителей – время или деньги?
• Принимают ли они решения самостоятельно или следуют чьим-то указаниям?
• Любят ли они руководить или согласны подчиняться?
• Каков уровень их технической подготовки?
• Часто ли они совершают покупки и долго ли пользуются товаром?
• Любят ли они все новое или предпочитают испытанные временем товары?
• Любят ли они острые ощущения или предпочитают предсказуемость?
Для выявления целевых бизнес-клиентов можно использовать другой список.
• Насколько хорошо клиенты владеют технологией?
• Ведут ли они самостоятельное производство или зависят от партнеров и поставщиков?
• Как можно охарактеризовать их корпоративную культуру – как консервативную или прогрессивную?
• Стремятся ли они избегать рисков или готовы рисковать?
• На что они ориентируются – на стабильность или на перемены?
• Какие продукты они предпочитают – новаторские или доведенные до совершенства?
Используя эту палитру, можно нарисовать удивительно точный портрет целевого потребителя. Для полноты картины следует задать несколько уточняющих вопросов.
• Что больше всего беспокоит целевого клиента?
• Какие достижения или вознаграждения служат лучшими стимулами?
• Где работает этот человек, и чем он занимается?
• К какой социальной группе (мать семейства; служащий, подросток; пенсионер; спортсмен и т. д.) относит себя клиент?
Вы спросите: зачем проделывать все это, не поговорив с потребителями? Или, напротив, зачем беседовать с потребителями, если все можно выяснить и без их участия?
Дело в том, что эти наброски помогут правильно построить будущий разговор с потребителями. Взяв несколько интервью, вы сможете рассмотреть каждое свое первоначальное предположение и сказать: «это правильно, и вот почему» или «это неправильно, и вот почему».
Цифры – не люди
Вы, наверное, заметили, что я не пишу о традиционно используемой маркетологами демографической статистике, о таких понятиях, как возраст, пол, расовая принадлежность, доходы домашних хозяйств и семейное положение. Я не делаю этого потому, что цифры в данном случае малоинформативны. Они не говорят о том, купит ли кто-нибудь ваш товар, кто эти люди и какие факторы влияют на их решения о покупке.
Дункан Уоттс, главный исследователь компании Microsoft, пишет: «Когда маркетологи опираются на статистику, они сочиняют истории о [несуществующих] людях. <…> В реальной жизни приходится иметь дело с очень разными людьми, имеющими различные потребности и стремления и взаимодействующими между собой самым неожиданным образом. [Вымышленные статистиками] истории <…> не учитывают всего этого разнообразия, подменяя сложную систему “типичным индивидом”. При этом маркетологи берутся судить о его поведении, как если бы он был живым человеком. Это большая ошибка».
Если у вас уже есть товар и вы производите тысячи или миллионы единиц продукции, демографические данные могут привести к интересным выводам, но до этого надо еще дорасти.
Не поддавайтесь искушению найти как можно больше не относящейся к делу информации – аналитических отчетов, данных переписи населения, обзоров рынка. Что действительно поможет вам создать отличный продукт, так это собранная в самом начале очень конкретная, подробная и личная информация, да и то в небольших количествах.
Следующий шаг: поиск целевых клиентов
Теперь, когда вы знаете основные особенности целевых клиентов, можно искать потенциальных собеседников. Глава 3 поможет вам лучше понять, кто эти люди, где их найти, как до них достучаться и взять интервью.
Самое главное
• Не пожалейте времени и вместе с сотрудниками набросайте исходные предположения, которые затем можно будет подтвердить или опровергнуть. Даже если на первый взгляд в команде царит единомыслие, может оказаться, что это не так.
• Сформулируйте гипотетическую проблему: я считаю, что [кто?] сталкивается с проблемой [какой?], когда делает [что?].
• Формулируйте гипотезу как можно точнее. Сфокусировавшись на главном, вы быстрее сможете подтвердить или опровергнуть ее.
• Вместе с сотрудниками опишите основные особенности потребителей, используя предложенную выше палитру.
Глава 3
С кем говорить?
Мы отправились на винный аукцион в Соному, центр высокой кулинарной мысли, купили стенд на выставке и выставили палатки с вяленым мясом KRAVE рядом со стендами лучших винодельческих хозяйств. Это был шок! Но люди подходили и расспрашивали нас.
Джо Себастиани, руководитель компании KRAVE
Людям нравится участвовать в создании продукта. Их радует сознание того, что они помогают его выпестовать, а мы стремимся сделать его таким, чтобы он доставлял потребителям истинное удовольствие.
Дэн Левин, технический директор компании StyleSeat
Надо полагать, на данном этапе вас беспокоят две вещи: во-первых, вы не знаете, где найти потребителей, с которыми можно побеседовать; во-вторых, если вы их уже нашли, вы опасаетесь, что они не захотят с вами встретиться. Это не удивительно, потому что достучаться до потребителей непросто, даже когда у вас уже есть продукт. А если продукта нет, зачем кому-то тратить время на болтовню о том, чего не существует в природе?
Эта глава развеет ваши опасения. Прочитав ее, вы узнаете, как использовать личные связи, СМИ, сайты и офлайн-площадки для поиска людей, заинтересованных в разрабатываемом продукте. Мы также обсудим факторы, мотивирующие людей к общению и сотрудничеству. Знание основ социальной психологии поможет сделать так, что люди с радостью согласятся помочь вам. Мы поговорим вот о чем:
• о роли ранневангелистов;
• о том, как найти потребителей, у которых можно взять интервью;
• о методах интервьюирования и приемах, позволяющих удачно провести интервью;
• о том, что делать, если не удалось найти собеседников.
Иными словами, если воспринимать интервью, проводимое в рамках развития потребителей, как средство получения ответов на вопросы «Кто?», «Что?», «Как?» и «Когда?», тогда эта глава поможет найти конкретных людей, с которыми можно будет побеседовать; понять, как именно с ними общаться (лично, по телефону, по видеосвязи) и где назначать интервью (в конкретном месте или по телефону и т. п.); а также когда это лучше делать (как составить расписание встреч, чтобы одно интервью не «наезжало» на другое). (Поскольку вы уже прочитали главу 2, вы знаете, зачем, собственно, брать интервью.)
В этой главе мы не будем говорить о том, какие вопросы следует задавать. Сочинять вопросы заранее не стоит: они возникнут в ходе интервью. Мы поговорим об этом в главе 4.
Прочитав главу 3, вы сможете приступить к интервьюированию потенциальных потребителей. Чем быстрее вы попытаетесь с ними связаться, тем быстрее сможете подтвердить или опровергнуть сформулированные гипотезы.
Можно ли найти потребителей, не имея готового продукта?
Этот вопрос обычно задают в первую очередь. Я всегда отвечаю: «А как вы собирались искать потребителей, имея готовый продукт?»
Ответ вполне очевидный, ведь независимо от того, есть у вас продукт или вы его только разрабатываете, методы поиска клиентов одни и те же. Представьте себе, что сейчас вы не читаете эту книгу, а вот уже полгода занимаетесь разработкой продукта. Он готов, его можно продавать. Что вы сделаете?
• Позаботитесь о рекламных площадках.
• Попробуете найти людей, которых может заинтересовать ваш продукт, и предложите им рекламу, демоверсии или образцы продукта.
• Постараетесь выяснить, где они покупают товары, и разместите продукт на этих площадках.
• Задумаетесь о продаже сопутствующих товаров и услуг и перекрестных продажах.
• Создадите сайт и посмотрите, кто на него заходит и откуда.
Перечисленные методы (все до единого) можно использовать еще до того, как вы напишете хотя бы одну строку программы или сделаете первый чертеж.
Начав поиск потребителей еще до разработки продукта, вы сможете избежать следующих неприятностей.
• Вам не придется переживать о том, что Google Analytics больше не работает (ведь он показывает, что ваш сайт никто не посещает).
• Вам не придется с грустью смотреть на свой гараж, заваленный неликвидными товарами, и размышлять о том, возьмет ли их кто-нибудь даром, – например, на сайте Goodwill.
Бросьте, зачем им говорить со мной?
Прежде чем мы начнем обсуждать приемы и тонкости поиска интервьюируемых, попытаемся показать, что ваш скептицизм совершенно неуместен. Допустим, вы сомневаетесь, что кто-то захочет потратить время на разговоры неизвестно с кем о продукте, которого не существует в природе.
Действительно, в это давно никто не верит. Ни у кого нет времени. Все ненавидят продажи по телефону, рекламу и спам. Почему эти люди должны относиться к вам иначе?
Чтобы поверить, что нужные люди согласятся побеседовать с вами, необходимо понять, кто именно вам нужен.
Роль ранневангелистов
Для начала вам потребуются полные энтузиазма, преданные потенциальные потребители. Именно они больше других заинтересованы в решении своей проблемы.
Это не значит, что вам нужны ранние клиенты, готовые покупать последние модели гаджетов и возиться с ними, осваивая новые функции. Им все равно, что покупать, лишь бы это была последняя модель. Они вряд помогут правильно оценить ваши гипотезы.
Ваша задача – найти людей, сталкивающихся с той проблемой, которую вы пытаетесь решить. Чаще всего это вовсе не ранние клиенты, не компьютерные гении и не те, кто готовы учиться всему новому. Все, чего хотят нужные вам потребители, – решить свою проблему.
Предложим такое сравнение: представьте себе, что вы ищете людей, которые испытывают более сильную боль, чем другие.
Стив Бланк называет таких людей «ранневангелистами». Это те, кто готов рискнуть и купить недоработанный, незаконченный продукт (рис. 3.1).
Ранневангелисты подробно расскажут вам о своих проблемах, потребностях и многом другом. Они купят уродливый, плохо работающий бета-продукт и засыплют вас электронными письмами с подробным описанием неполадок и кучей предложений по их устранению. А затем они порекомендуют вас и ваш товар всем своим знакомым. Они сделают это не ради вас. Просто их мучит проблема, которую они хотят решить. Она раздражает их и даже приводит в ярость. Они надеются, что вы и ваш продукт помогут им, и поэтому заинтересованы в предоставлении нужной информации.
Не стоит пытаться достучаться до людей, для которых разговор с вами обуза. Это неправильный путь и неправильные люди. Надо искать тех, кто действительно хочет рассказать о своей проблеме.
Три вещи, которые мотивируют людей
Я много лет занимаюсь развитием потребителей, но до сих пор не перестаю удивляться тому, как много людей соглашается потратить время на беседу. С другой стороны, мне и самой нравится давать интервью специалистам из других областей. Почему?
Все люди разные, но законы психологии универсальны. Всех нас мотивируют три вещи:
• нам нравится помогать другим;
• нам нравится казаться умными;
• нам нравится решать проблемы.
Нам нравится помогать другим
Как эти психологические особенности помогают организовать интервью с потенциальными потребителями, посвященное идее продукта?
Вы включаете компьютер и пишете письмо предполагаемому клиенту. Получатель письма думает: «Ага, кто-то просит меня о помощи». Это один из общечеловеческих, универсальных психологических конструктов. Любой человек, независимо от культурного уровня и уровня дохода, радуется возможности помочь ближнему[14]. Поскольку в письме вы объясняете, почему хотите побеседовать именно с данным конкретным человеком, у него появляется ощущение собственной значимости. Он не может оставить письмо без ответа, поскольку опасается, что в этом случае вы обратитесь к кому-нибудь другому[15]. Видимо, нам нравится тратить время на дела, связанные с самоидентификацией[16]. Поэтому если вы посылаете письмо с просьбой о помощи – о беседе на тему, интересующую адресата, вопрос обычно решается к обоюдному удовлетворению.
Нам нравится казаться умными
Получатель письма соглашается встретиться с вами. Начав разговор, вы сразу же даете понять, что считаете его экспертом. Вам бы очень хотелось, чтобы он поделился опытом.
Стремление казаться умным – не проявление самовлюбленности, как многие думают; просто нам нравится, когда окружающие ценят нас. Психолог Абрахам Маслоу называл это потребностью в признании (оценке достижений, всеобщем уважении) и включал ее в свою иерархию потребностей[17]. Когда в конце интервью, проводимого в рамках развития потребителей, мы благодарим собеседника, он обычно отвечает: «Ну что вы, не стоит. Я был рад помочь вам».
Я считаю, что в большинстве своем люди считают себя непризнанными экспертами в том, чем им приходится заниматься изо дня в день, будь то приготовление обедов и ужинов, программирование или организация мероприятий. Как правило, кроме нас самих, никто об этом даже не догадывается. Тем более приятно обнаружить, что нас заметили и оценили!
Решая проблемы, мы чувствуем себя полезными
Когда ваш собеседник расскажет обо всех своих проблемах и огорчениях, он выпустит пар, и ему станет легче. А когда вы зададите ему уточняющие вопросы, он почувствует, что не все потеряно. Он поймет, что мы относимся к нему не так, как недобросовестный продавец к беспомощному покупателю.
Обращаясь с жалобами к продавцам, мы ощущаем свою беспомощность и впадаем в отчаяние. Поэтому 95 % (ужасающая цифра!) жалоб остаются без ответа, – ведь обиженным покупателям не удается правильно подать их <…> Принято считать, что жаловаться продавцам – пустая трата сил и нервов, что дело того не стоит, что мы все равно ничего не добьемся, а только сделаем хуже. С другой стороны, если на жалобу реагируют, мы чувствуем себя достойными членами общества, способными влиять на ход вещей, – сильными, компетентными и уважаемыми людьми[18].
До тех пор, пока мы сами не столкнемся с проблемами, которые пытаемся решить, нам трудно поверить, что потребители с радостью согласятся на интервью.
Добро пожаловать в Управление автотранспортных средств!
Представьте себе ситуацию, в которой у любого испортится настроение. Для любого американца классический пример такой ситуации – поход в Управление автотранспортных средств за новым водительским удостоверением.
В этом учреждении вы встретите множество страдальцев, желающих, как и вы, получить новый документ. Проведите эксперимент: подойдите к группе людей, которых вы никогда прежде не встречали – например, в кофейне или на автобусной остановке. Достаточно только обмолвиться, куда вы направляетесь, и люди тут же заговорят о своих проблемах.
– В прошлый раз я несколько часов простоял в очереди, а когда подошел к окошку, клерк сказал, что не хватает какой-то бумажки!
– Надо было записаться на прием на сайте! В прошлый раз я так и сделал, и получил права за десять минут!
– А я, когда стою в очереди, читаю деловые бумаги. Все-таки не зря трачу время!
Вероятность, что вы ждете автобуса в компании патологически общительных людей, сотрудников Управления автотранспортных средств и ведущих рубрики «Полезные советы», крайне мала. Но вы идете в настолько ужасное место, что буквально каждый встречный испытывает желание помочь товарищу по несчастью, дать совет или высказать предложение по улучшению работы этого учреждения.
Да, вы просите людей уделить вам время, которого у них нет. Но взамен вы даете им прекрасную возможность проявить себя: сделать доброе дело, сказать умные слова и немного изменить мир к лучшему, потратив на разговор какие-то 20 минут.
Как найти потенциальных потребителей?
Каждый потенциальный потребитель вашего продукта где-то обретается. Но пока ваш рынок нишевой и вы на нем не закрепились, трудно сказать, где этого потребителя искать. Существует множество методов поиска нужных людей, но, скорее всего, вы совершите немало проб и ошибок, прежде чем их найдете.
Попросите знакомых представить вас друзьям
Для начала обратитесь к тем, кто входит в ваш «ближний круг», – друзьям и коллегам по работе (разумеется, только в том случае, если вы выходите на рынок, о котором вы и ваши знакомые хоть что-то знают; если это не так, значит, и вы толком ничего не знаете о своем рынке, а это никуда не годится.)
С чего начать? Если в вашей записной книжке значатся 500 человек, это не значит, что им всем нужно немедленно посылать электронные письма.
Не стоит тратить время на беседы с кучей людей, которые явно не имеют никакого отношения к проблеме, которую вы намерены решить. Следовательно, нет необходимости расходовать весь свой «социальный капитал».
Совсем не обязательно беседовать с бывшим боссом, футбольным тренером сына и тетушкой Мейбл (если, разумеется, у них нет проблемы, которую вы намерены решить). Не исключено, что вы уже знаете, кто может стать вашим потребителем, но более вероятно другое: ваши потребители – представители многочисленной группы знакомых ваших знакомых. Попросите последних представить вас друзьям, коллегам и членам семей, столкнувшихся с проблемой, которую вы собираетесь решить.
«Познакомьте меня с вашими друзьями, которые…»
Есть одно хорошее практическое правило: человек, которого вы просите кому-то вас представить, должен знать, почему вы обращаетесь именно к нему. Если вы просите приятеля, занимающегося триатлоном, познакомить вас со спортсменами-любителями, или бывшего коллегу-медика – с медсестрами, делать это надо очень тактично, – так, чтобы ваш приятель чувствовал себя польщенным.
Поймите: ваши друзья и коллеги рады помочь вам, но испытывают легкое беспокойство. Они оказываются между двух огней: с одной стороны, хотят сделать вам приятное, с другой – боятся поставить своих друзей и коллег в неловкое положение.
Чтобы взломать «защитную программу», следует четко сформулировать просьбу. Вы должны показать, что понимаете озабоченность друзей, и развеять их худшие опасения. Скажите им, сколько времени займет беседа с потенциальным потребителем. Подчеркните, что будете очень признательны за полезное знакомство. Пообещайте сохранить конфиденциальность. Сообщите, о чем вы намерены беседовать с нужным человеком. Важно все сделать так, чтобы вашу просьбу можно было выполнить легко и быстро.
Проще всего рассказать, какие люди вам нужны, и попросить друга дать контактную информацию, чтобы вы могли связаться с его знакомым самостоятельно. Но это не всегда удобно. В роли обычного посредника ваш друг будет чувствовать себя некомфортно. А вот если вы попросите его переслать его знакомому ваше письмо, он будет считать, что как бы поручился за вас. Да и новый знакомый будет чувствовать себя более спокойно, и поэтому с большей вероятностью ответит вам[19].
«Представьте меня, пожалуйста…»
Следует объяснить вашим друзьям, что вы всегда просите о встрече по электронной почте, даже если уже говорили с человеком по телефону или встречались и беседовали с ним.
Не пытайтесь сэкономить время за счет массовой рассылки. Письмо, написанное конкретному адресату, – просьба о личном одолжении. Групповая рассылка с кучей адресатов в строке «Копия» – спам, на который никто не обращает внимания.
Вы пишете письмо, чтобы дать возможность вашему другу помочь вам без всяких усилий с его стороны. Он либо перешлет ваше письмо своему знакомому, добавив что-то от себя, либо напишет ему сам, вставив в текст письма ваше сообщение.
• Коротко (5–10 слов) изложите суть проблемы, которую намерены решить.
• Объясните вашему другу, почему вы думаете, что именно он может вам помочь.
• Спросите, не перешлет ли он ваше письмо своим знакомым, которые могут быть вам полезны.
• Подчеркните, как важно для вас новое знакомство.
• Прямо попросите друга переслать ваше письмо его знакомому.
• Включите в текст письма информацию, которую он сможет переслать.
• Укажите, сколько времени может занять беседа, и гарантируйте конфиденциальность.
Вот примерное содержание письма.
Мне хотелось бы больше узнать о том, как разработчики программного обеспечения используют гибкую методику работы. Вы – рекрутер, и у Вас, несомненно, куча знакомых работодателей, ищущих программистов. Не могли бы Вы мне помочь, переслав им это письмо? На всякий случай сообщаю, что беседа по телефону займет не более 20 минут, а поговорить я хочу о том, как сегодня работают инженеры.
Читать бесплатно другие книги:
