Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development Альварес Синди
Почему?
Он указал на нижнюю часть экрана и сказал: «Здесь нет ссылки на политику конфиденциальности».
Этот человек был помешан на конфиденциальности? Я была поражена: «А вы всегда ищете эту ссылку, прежде чем начать пользоваться сайтом?»
Мой собеседник смутился: «Я знаю, что на банковских сайтах внизу должен быть изображен маленький замочек и дана ссылка на политику конфиденциальности, иначе сайтом лучше не пользоваться».
Не подумав о крошечном маркере надежности, я, сама того не ведая, испортила впечатление о продукте. Пока не пришли новые участники теста, я быстро добавила в демоверсию изображение замочка и неработающую ссылку. Реакция клиента мгновенно изменилась: теперь сайт ему нравился.
Даже подготовив блестящую демоверсию, вы можете столкнуться с клиентами, предъявляющими к продукту завышенные требования. Я встречала руководителей компаний, которые приходили в ярость, заметив опечатку в тексте на слайде PowerPoint. Люди, работающие в стартапах, любят повторять: «Если вам не стыдно за первую версию продукта, значит, вы затянули с выходом на рынок». А работники уже известных компаний знают, что если первая версия окажется неудачной, шанс сделать вторую может и не представиться. Не пожалейте нескольких часов на проверку правописания, работоспособности ссылок и качества изображений.
Красивый, но несуществующий продукт
С другой стороны, если демоверсия или опытный образец будут слишком хороши, потребители могут подумать, что у вас уже есть продукт (или вот-вот будет готов). Они могут отложить покупку или апгрейд, решив, что лучше дождаться новой версии. И знаете, что произойдет, если ваша гипотеза не подтвердится и вы откажетесь от разработки продукта или новой версии? Разочарованные клиенты отвернутся от вас.
Сделайте эскизы
Даже если вы недвусмысленно дали понять потребителям, что не представляете им будущие продукты, а всего лишь изучаете потребности клиентов, и не раз повторили, что представленная версия будет сто раз переработана, им все равно будет трудно смириться с тем, что они не получат понравившийся продукт. Так уж устроена человеческая психика. Могу только посоветовать воспользоваться такой программой, как Balsamiq, которая позволяет быстро сделать несколько качественных, хотя и очень простых, рисунков. Эскиз, сделанный в Balsamiq (рис. 8.1), никто не примет за изображение готового продукта.
Возьмите другое доменное имя
Если вам нужно продемонстрировать более реалистичные изображения продукта, вы можете «спрятаться» за другим доменным именем или брендом. Ваш «анонимный» сайт может восприниматься как очень красивый и функциональный – до тех пор, пока его дизайн отличается от вашего фирменного дизайна. И в Yodlee, и в KISSmetrics мы использовали другие домены, чтобы протестировать опытные образцы перед тем, как приступить к созданию готового продукта.
Скорее «работоспособный», чем «минимальный»
Компании, у которых уже есть потребители, должны подходить к созданию MVP несколько иначе, чем стартапы.
Работники Aetna, занимающиеся развитием продукта, используют термин «минимально продаваемый продукт». В Yammer мы делали упор на понятии «работоспособный». Долгоиграющий продукт должен быть несколько шире и сложнее «минимального».
У стартапов все иначе
В стартапах MVP – это минимальный продукт, способный вызвать реакцию потребителей, отличную от нейтральной. Это связано с тем, что риски, с которыми сталкиваются компании-новички, отличаются от рисков сложившихся компаний. Как говорит Стив Бланк: «В первый день творения у стартапа нет клиентов. В этот день стартап – предприятие, основанное на вере и строящееся на догадках»[57]. Для стартапа первоочередной риск связан с вопросом о том, нужна ли вообще кому-нибудь новая идея. Стартапы должны радоваться даже самому слабому подтверждению интереса к продукту – например, клику по ссылке или посещению вашей страницы.
Вспомним пример TripAdvisor. На сайте помещали баннер. Клиенты могли щелкнуть по нему, а могли и проигнорировать. С одной стороны, отсутствие клика указывало на нейтральную реакцию клиентов, которые не желали узнать о новом продукте. С другой стороны, клик сам по себе мало о чем говорил. Он мог свидетельствовать о природном любопытстве пользователя, о том, что его что-то заинтересовало или что он просто заметил рекламное объявление. Но клик не подтверждал готовность клиента достать кредитную карту и заказать тур (рис. 8.2).
Вы знаете, что это кому-то нужно
Если у вас уже есть продукты и потребители, вы уже понизили риск того, что ваш продукт никому не интересен. Вы можете уверенно предположить, что он хотя бы до некоторой степени нужен вашим покупателям. Однако при помощи MVP вы можете узнать больше.
В компании Yammer, которая сегодня вошла в состав Microsoft, мы определяли MVP как «минимальный продукт, необходимый для создания ценностного предложения и сбора информации о соответствующем поведении потребителей». Минимально работоспособная функция позволяет клиентам взаимодействовать с продуктом. Понять, будут ли они вновь обращаться к нам и продукту, можно при помощи аналитических инструментов. Чтобы узнать, что клиенты думают о продукте, мы также использовали качественные методы изучения потребителей. Лучше применять сочетание обоих подходов.
Для Yammer успешный MVP – это продукт, позволяющий сделать следующее заключение: «Эта идея, видимо, стоит того, чтобы вложить в нее средства, и вот почему…» (или: «Идея не стоит того, чтобы в нее инвестировать, и вот почему…»).
Не совсем «минимальный»: клиенты жалуются, но не уходят
С одной стороны, если продукт разочаровывает или раздражает клиентов, значит, он недостаточно хорош. С другой стороны, если потребители жалуются, это хороший признак.
Жалобы потребителей – признак интереса к продукту. Они указывают на то, что потребители достаточно ценят опыт использования продукта, чтобы желать его усовершенствования, позволяющего продолжать работать с ним.
Ищите тех, кому мало «минимума»
Если менеджеры по продукту и дизайнеры начинают задаваться вопросом «А что, если?..» и рассматривать различные варианты использования продукта, они выходят за рамки понятия «минимальный». Вообще говоря, специалистам, не привыкшим практиковать бережливый подход, трудно оставаться в рамках «минимализма». Им больше нравится создавать законченные, полнофункциональные и работающие продукты. Они не очень любят минималистские версии. Впрочем, никто их не любит.
Вот случай, когда можно (с осторожностью) провести границу между «минимальным» и полнофункциональным продуктом. Компания Yammer запускала облегченную версию функции совместного редактирования документов. Прежде чем приступить к разработке полноценной версии, нужно было получить ответы на два вопроса. Нужны ли потребителям эти функции вообще? Будет ли процесс совместного редактирования документов удобным, а сама функция – полезной?
Чтобы получить ответы на эти вопросы, нужно было разработать законченный бизнес-процесс, включающий следующие шаги:
• создание документа;
• редактирование документа;
• приглашение других участников процесса для совместного редактирования документа;
• возможность отличать исправления, сделанные одним участником процесса, от исправлений, сделанных другими участниками;
• сохранение изменений.
Первая версия продукта не давала возможности решать многие задачи. Нельзя было отменить исправления, просмотреть историю редактирования или скопировать и переслать документ по электронной почте.
Это была очень неудобная версия. Кому понравится делать исправления, не имея возможности их удалить. Однако мы понимали, что главный риск – это если вообще никто не будет пользоваться функцией совместного редактирования. Никто не захочет редактировать документы, не станет их создавать и посылать по электронной почте. На этом фоне невозможность удалить исправления могла раздражать потребителей только в том случае, если бы они ее заметили, начав работать с программой.
Отсутствующие опции были нужны при работе с полнофункциональной программой, но не для того, чтобы оценить первоначальное ценностное предложение. Мы вложили бы средства в усовершенствование продукта только в том случае, если бы подтвердилось наличие спроса на первую версию.
Стандартные возражения против MVP
Поскольку практика использования MVP получает все более широкое распространение в командах Microsoft, мне приходится выслушивать ряд стандартных возражений против него.
Возражение: Ожидания наших потребителей очень высоки, поэтому мы не имеем права предлагать им MVP.
Ответ: Предлагая потребителям MVP, мы не предлагаем им неполноценный продукт. Дизайн и функции продукта могут быть на самом высоком уровне; просто его можно использовать не во всех случаях. Если наша гипотеза верна, мы предлагаем потребителям некую ценность уже сейчас, а позднее мы ее увеличим. Если же гипотеза неверна, мы можем утешаться тем, что создали никому не нужный, но хотя бы не масштабный продукт. Сейчас, общаясь с работниками Microsoft, я не говорю о создании «минимально работоспособного продукта». Слишком долго объяснять, что «MVP» – не синоним слова «дрянь». То, чем мы занимаемся, я называю «развитием, основанном на предположениях», делая упор не на качество продукта, а на оценку идей[58].
Возражение: Мы должны задействовать все платформы.
Ответ: Мы разрабатываем функцию только для Android. Если никто не будет ей пользоваться, можно будет только порадоваться тому, что мы не выпустили бесполезные версии для iOS и Windows Phone, MacOS и Windows 8. А если опция окажется востребованной, доработаем ее для других платформ.
Возражение: Мы должны предлагать продукт миллионам пользователей.
Ответ: Сейчас мы испытываем продукт на небольшой группе покупателей. Если доступ к нему получат тысячи человек, нам придется делать высококачественный продукт, соответствующий их запросам. Но разработка полнофункционального продукта без уверенности, что его будут покупать, может оказаться напрасной тратой инженерных ресурсов. Если будет доказано наличие потребительского спроса, мы успеем повысить качество продукта, прежде чем он станет доступным для тысяч.
Возражение: Потребителей не удовлетворит минимальный набор функций.
Ответ: Это не последняя версия. Давайте подумаем о том, как в минимальный срок предложить потребителям максимум ценности. Одни функции используются бльшим количеством пользователей, чем другие. Одни функции задействуются ежедневно, другие – не чаще чем раз в неделю. Начнем с важнейших, приоритетных функций, чтобы собрать информацию и быстро оценить наши предположения. Если клиенты будут недовольны отсутствием каких-либо функций, их жалобы помогут нам правильно расставить приоритеты и определить порядок работы.
Возражение: Нам придется постоянно менять дизайн.
Ответ: Поддержка постоянного дизайна влечет за собой куда более серьезные риски. Мы долго не будем двигаться вперед или вложим кучу денег в новый полноценный дизайн, который может в итоге негативно повлиять на удобство, а значит, частоту использования продукта. Кроме того, не стоит менять дизайн до разработки новых функций. Если мы убедимся в том, что незначительные изменения сделают продукт более удобным, можно будет говорить о совершенствовании дизайна в целом.
Мой опыт показывает, что такие контраргументы стимулируют дискуссию. Они не гарантируют, что ваша команда, занимающаяся разработкой продукта, успешно ответит на возражения и сможет беспрепятственно создавать MVP. В крупной компании невероятно трудно преодолеть все препоны на пути к внедрению развития потребителей. Но каждый новый успех послужит еще одним свидетельством того, что этот подход позволяет снижать риски и создавать отличные продукты.
Поиск «правильных» потребителей
В главе 3 мы говорили о ранневангелистах, для которых проблема, решаемая появлением продукта, настолько серьезна, что он им безоговорочно необходим. Эти люди готовы испытывать даже первые примитивные версии решений. Роль таких потребителей очень важна, поскольку они помогают стартапам «поднять» продукт на ранних этапах. Однако в дальнейшем они не обязательно останутся основными потребителями. Поэтому, если у вас есть продукт и потребители, следует постоянно анализировать ситуацию и решать, кто ваши лучшие и самые преданные клиенты.
Итак, кто же ваши лучшие потребители? Самые ранние? Или те, кто выписывает самые большие чеки? Или те, кто никогда не жалуется на продукт? А может быть, это представители влиятельных и узнаваемых брендов? Увы, эти вопросы не помогут узнать, кто наши лучшие клиенты (это относится к любым компаниям, даже тем, которые не занимаются развитием потребителей).
Как я нашла «правильных» потребителей, когда искала «неправильных»
Чтобы подчеркнуть, насколько важно правильно выбирать потребителей, приведу пример из собственного опыта. Вот что произошло, когда я выбрала «неправильных» клиентов.
Работая в компании Yodlee, я допустила ошибку, представив демоверсию нового разрабатываемого продукта нашим наиболее консервативным покупателям. Воспроизвожу ход своих рассуждений, поскольку речь идет о весьма распространенном заблуждении.
Это очень известные клиенты. Если мы заручимся их поддержкой, они будут рекомендовать нас другим. К их рекомендациям прислушиваются. У нас появятся новые потребители. Они обычно весьма медленно осваивают новое, но это, видимо, потому, что мы пока не дали ничего, что зацепило бы их. Мы продемонстрируем им, как изменилось наше мышление, и они получат новый заряд энерии!
Наша демоверсия провалилась. Потребители оказались настолько невосприимчивы к новым идеям, что не смогли даже дать толковых ответов. Наши отношения испортились. Потребители испугались, что мы откажемся от старого продукта, к которому они привыкли. Они боялись, что мы направим всю свою энергию на новинку, и они станут заложниками старого и бесперспективного продукта. В итоге нам пришлось потратить кучу времени, решая возникшие проблемы.
Мне всегда помогали в работе советы менеджеров по рекламе. Кто из наших клиентов любит перемены? Кто постоянно работает с нами, даже если постоянно жалуется? Кто интересуется направлениями развития продукта? По наводке менеджеров по рекламе я встречалась с такими потребителями и объясняла им, что мы разрабатываем новое направление работы и хотим получить от них информацию.
Компания-провайдер биллинговых систем Recurly обращается за помощью к службе поддержки клиентов: «Работники службы знают, какие потребители наиболее толерантны и заинтересованы в тех или иных функциях, Мы демонстрируем этим потребителям новые образцы и наблюдаем за тем, как они используют наш продукт сегодня».
Найдите людей, которые жить без вас не могут
Потребителей следовало бы выбирать, исходя не из размера счета в банке или известности бренда, а из сложившихся отношений. Однако такой критерий, как отношения, применим далеко не всегда. Помимо всего прочего, он не годится для многих продуктов и услуг – товаров массового потребления, программного обеспечения, и в целом не годится для бизнесов, не имеющих постоянных каналов связи с потребителями.
Лучшие потребители – это люди, которые получают от ваших продуктов максимальную пользу. Руководитель Qualaroo Шон Эллис разработал несложный опросный лист, позволяющий выявить самых страстных приверженцев его продуктов. Вы можете бесплатно разработать собственную версию такого опроса, включающую восемь вопросов (см. http://www.survey.io). Главный вопрос звучит так: «Что вы почувствуете, узнав, что больше не сможете пользоваться нашим продуктом?» (рис. 8.3)[59].
Обратите внимание на тех, кто напишет о «серьезном разочаровании». Это именно те люди, которых надо найти и подробно «допросить».
Они самые горячие приверженцы вашего продукта и считают вас скорее партнером, чем продавцом. (Вспомните своих знакомых, настойчиво и бескорыстно рекомендующих соседям мясника, любимый энергетический напиток или сервис, с помощью которого можно найти хорошую музыку).
В Yammer таких энтузиастов ищут направленно. Команда аналитиков определяет 1 % и 10 % активных потребителей, которые обращаются в компанию снова и снова. Специалисты по изучению потребителей отбирают людей для расчета показателя лояльности[60], а также приглашают их дать интервью. Это позволяет больше узнать о том, как они работают с Yammer, в каких условиях, и как продукт может облегчить им жизнь.
Лояльные потребители ненавидят все новое
Вы пытаетесь развивать существующий продукт в новом направлении. Вы хотите запустить новый продукт, работающий несколько иначе, но дающий потребителям больше, чем старый.
Наверное, для начала вы захотите предложить его самым преданным клиентам – тем, кто год за годом демонстрировал приверженность к вашим продуктам. В конце концов, кто лучше них знает продукт и проблему, которую он решает?
Это так и не так. «Долгоиграющие» клиенты прекрасно отвечают на объективные вопросы, предоставляют справочную информацию, настойчиво рекомендуют вас другим потенциальным потребителям. Однако их опыт и потребности часто существенно отличаются от опыта и потребностей клиентского «мейнстрима».
Почему? Потому что они вложили много сил в изучение существующего продукта. Даже если у него есть какие-то недостатки, они уже скорректировали бизнес-процессы таким образом, чтобы сбои им не мешали. Поэтому лояльные потребители ненавидят все новое.
Джон Гурвиль, профессор маркетинга из Гарвардской школы бизнеса, пишет: «В 1988 г. Джордж Истмен не стал предлагать свою первую камеру Kodak профессиональным фотографам и опытным любителям. Он решил продавать инновационный продукт новичкам. Истмен ориентировался на них, не пытаясь изменить поведение потребителей… На самом деле профессиональные фотографы и опытные любители тоже начали покупать новые камеры, прежде всего потому, что те открывали множество возможностей, без которых фотографы давно научились обходиться. Ради простоты и удобства они пожертвовали рядом преимуществ своего положения, например эксклюзивностью и профессиональным престижем».
Это яркий пример великолепного приема развития потребителей, который Истмен взял на вооружение около 150 лет назад!
Разумеется, я не случайно пишу о фирме Kodak. Быстро набравшая обороты, компания в последние десятилетия своего существования встала на путь саморазрушения. Еще в 1975 г. инженер Стив Сессон изобрел первую цифровую камеру, но Kodak не смогла отказаться от выгод производства пленочных фотоаппаратов и перейти на новую технологию[61]. В 2012 г. компания была вынуждена объявить о банкротстве.
Волшебные слова потребителей
Мой опыт говорит о том, что новые потребители мгновенно реагируют на восторженные рассказы ваших лояльных клиентов о продуктах.
Лояльные клиенты в таких случаях говорят совсем не то, что продавцы. Они говорят не о функциях, а о преимуществах продукта; о чувствах, которые они испытывают, работая с ним; о том, вместо какого другого продукта они выбирают ваш; и о том, как он облегчил им жизнь. Если вы передаете эти высказывания потенциальным клиентам, те начинают вам верить.
Основатель Leancamp Сэл Вирани задает потребителям три гениальных вопроса.
• Готовы ли вы рекомендовать наш продукт другим?
• Кому бы вы его порекомендовали?
• Представьте, что вы рассказываете о нашем продукте. Как бы вы его описали?
Второй вопрос – ключевой: если представления лояльного клиента о целевой аудитории отличаются от ваших, следует выяснить, почему. Важно сделать акцент на слове «рассказываете»: это подчеркивает, что потребитель говорит свободно и непринужденно.
Вирани пишет: «Я тестировал, как воздействуют высказывания клиентов в рекламе и заголовках. Они всегда вызывали рост количества откликов».
Не нужно проводить формальный опрос. Просто в конце каждой беседы с клиентами спрашивайте: «Как бы вы описали данный продукт?». Я задавала этот вопрос в конце демонстрации продукта, в письмах от службы поддержки и при проведении тестов на удобство использования. Вы можете задавать его, встречаясь с потребителями на конференциях или изучая работу с продуктом в «полевых» условиях. Я задавала его даже соискателям, приходившим устраиваться на работу. (В главе 9 мы поговорим о том, как включить элементы развития потребителей в любой контакт с ними).
Служба потребительской разведки
Слова, которые лояльные потребители выбирают для описания продукта, помогают повысить объем продаж.
Функции, о которых они рассказывают (или не рассказывают), помогают определить приоритетные направления развития будущего продукта.
Как потребители снижают рыночные риски
В чем заключается главный риск для продукта? Не в том, что он недостаточно хорош. Риск в том, что продукт не заинтересует потребителей и они даже не захотят его испытать.
Потребители не получат пользы от продукта, пока не начнут им пользоваться. А учитывая, что ваш продукт конкурирует с миллионами других товаров, привлечь к нему внимание невероятно трудно. Он может быть чудо как хорош, но какое это имеет значение, если и другие товары неплохи?
Развитие потребителей позволяет понять проблемы целевого рынка и найти их решение. Но это не то же самое, что понять, какие чувства продукт вызывает у клиентов.
Кэти Сьерра подчеркивает различие между продажей замечательного продукта и продажей продукта, создающего замечательных пользователей. Поскольку мы занимаемся разработкой продуктов, нам, естественно, больше нравится говорить о функциях, технических «наворотах» и достижениях дизайнеров и инженеров. Но покупатели хотят услышать, что благодаря нашему товару они почувствуют себя более умными, будут быстрее справляться со своей работой, лучше выглядеть и меньше раздражаться, а также смогут отказаться, наконец, от старого неудобного продукта. Если вы транслируете эти волшебные слова потенциальным потребителям, те мгновенно отреагируют (рис. 8.4).
Убеждать клиентов лучше всего умеют… сами клиенты.
Нашли потребителей? Теперь объясняйте, объясняйте…
Необходимо, чтобы в процессе развития потребителей они чувствовали себя комфортно и были довольны. Добиться этого нетрудно – при условии, что вы полностью соответствуете их ожиданиям и подробно рассказываете о том, что делаете, какова их роль и как вы намерены использовать полученную информацию.
Вы должны понимать, что ваша исходная гипотеза еще не прошла проверку действительностью. Вы знаете свою отрасль и своих клиентов, но это не гарантия того, что ваши продукты всегда будут отвечать их запросам. В противном случае никогда не были бы созданы такие продукты, как New Coke, Qwikster или Segway[62].
Вы задаете вопросы, а не разрабатываете продукт
Потребители не привыкли выбирать направления развития продукта. Они привыкли, что продавцы продают, а не задают вопросы. Это вдвойне верно для компаний, создающих программное обеспечение. Если вы с самого начала не расставите все точки над «и», потребители будут воспринимать ваши вопросы как приглашение поучаствовать в создании нового продукта, а демоверсию – как образец этого продукта, а не как инструмент для демонстрации его возможностей.
Чтобы уяснить, как важно донести до потребителей суть происходящего, представьте, что произойдет, если вы придете в любимую пиццерию, а менеджер вдруг начнет расспрашивать вас о бургерах. Не понимая контекста, вы, разумеется, будете отвечать односложно или отделываться общими словами, потому что все, о чем вы сейчас думаете – это пицца «Четыре сыра». Или же вы будете вспоминать, как в выходные угощали ланчем друзей вашего сына, с досадой сравнивая их выбор с вашим стандартным ланчем в офисе (пиво и большой бургер). Может случиться, что, придя в пиццерию в следующий раз, вы будете разочарованы, не увидев в меню бургеров (а вы-то думали, что дело идет именно к этому). Или вообще перестанете ходить в эту пиццерию, полагая, что если повар будет разрываться между пиццей и бургерами, качество пиццы ухудшится. Поэтому менеджер должен объяснить, почему он спрашивает о бургерах, подчеркнуть, что просто хочет получить информацию от клиента, и дать понять, что никаких изменений в меню пока не предвидится.
Даже если ваша гипотеза не полностью ошибочна, она потребует существенной коррекции с учетом информации, полученной из «реального мира». Функции, которые вы считали важными, могут не оказаться таковыми с точки зрения потребителей. Одни клиенты будут восторгаться функцией, которую другие сочтут тривиальной. Ваши приоритеты неизбежно сместятся, и вы, конечно, не захотите давать обещаний, которые не сможете сдержать.
Кроме того, вы не хотите, чтобы потребители чувствовали себя обязанными быть вежливыми. А ведь во многих культурах и сообществах жалобы считаются проявлением грубости или непрофессионализма. Один пользователь Yammer как-то сказал мне: «Участвуя в опросах, я стараюсь давать взвешенные ответы: негатива и позитива должно быть примерно поровну». (Вот это да! Значит, чем хуже продукт, тем менее объективен ответ?)
Как это влияет на беседы с потребителями? Вам необходимо донести до собеседнику три вещи:
• вы здесь для того, чтобы его выслушать;
• вы задаете вопросы исключительно из исследовательского интереса (четко дайте это понять потребителю);
• потребитель может без стеснения высказывать свои претензии к продукту.
В самом начале беседы твердо и недвусмысленно объясните это клиенту, а затем напоминайте в ходе разговора.
Вот примерный сценарий беседы, который я недавно использовала, общаясь с пользователями Yammer.
Команда разработчиков продукта Yammer рассматривает некоторые новые идеи в области _______. Чтобы убедиться в том, что мы правильно понимаем потребности клиентов, я хотела бы побеседовать с вами и задать ряд вопросов, касающихся оценки наших исходных предположений. Мы пока далеки от решения о выпуске новых продуктов, но нам очень важно знать ваше мнение.
Я хотела бы задать несколько вопросов (это займет не более 20 минут), а затем продемонстрировать несколько слайдов с эскизами опытных образцов. Не могли бы вы уделить мне 45 минут? Мы могли бы поговорить по телефону или при личной встрече.
В данном шаблоне я выделила некоторые слова курсивом (в электронных письмах я этого не делаю), чтобы показать, как, ссылаясь на отдаленное будущее, можно создать впечатление того, что мои вопросы носят чисто исследовательский характер. Это как бы второе предупреждение потребителю; оно делается для тех, кто намеревается узнать о конкретных планируемых усовершенствованиях. Нет смысла вести теоретическую беседу с человеком, которого интересует только то, что мы собираемся делать в ближайшем будущем.
Если собеседник соглашается ответить на «теоретические» вопросы, я начинаю с того, что мы беседуем лишь с самыми дальновидными клиентами. Тем самым я подчеркиваю исключительность собеседника, побуждая его к серьезному и подробному разговору. Помимо всего прочего, это заставит его воздержаться от пересказа информации другим потребителям или ее распространения в соцсетях. (Впрочем, юристы компании все равно потребуют подписать соглашение о конфиденциальности, прежде чем вы кому-то что-то покажете.)
Повторите еще раз: «Это опытный образец»
В ходе беседы потребитель может спросить, когда продукт можно будет купить или какова вероятность того, что он будет выпущен. Ваш ответ не должен быть просто вежливой отговоркой, оставляющей место для недоразумений. Поначалу это может показаться неудобным, но вы должны снова и снова напоминать клиенту, что беседа ведется исключительно в исследовательских целях.
Так считает и Генри Вэй, главный врач и директор по клиническим инновациям Aetna: «Надо четко и определенно ответить, что вы пытаетесь узнать истинные потребности клиентов и не намерены ничего разрабатывать, пока не убедитесь, что продукт будет представлять для них ценность».
Придется попрактиковаться, но в конце концов вы увидите, что многие оценят вашу твердость. Клиентам часто сулят разные функции и усовершенствования. Продавцы часто обещают им что-то, но потом эти обещания тают как дым. Нечасто случается, что клиент слышит от продавца вопросы, показывающие, что тот действительно пытается выявить и решить проблемы.
Приглашение к разговору о личном опыте потребителей как ничто другое повышает степень их заинтересованности и лояльности.
Мы обычно не упоминаем в разговоре названия компаний и имена людей, но после беседы рассылаем клиентам краткий отчет о беседах, например, такого содержания: «Мы побеседовали с 22 клиентами, среди которых были 15 представителей компаний, входящих в список Fortune 500. В числе важнейших проблем упоминались следующие…»
Демоверсия в картинках
В подходе, о котором шла речь выше, есть одна сложность. Чтобы привлечь внимание уже имеющихся потребителей, им нужно что-то показать. Но как только клиент видит эскиз, он начинает думать, что продукт уже существует. Демонстрация слайдов с эскизами до начала разработки продукта практикуется весьма давно. Проблема в том, в голове клиента эскиз мгновенно превращается в готовый продукт и начинаются расспросы о его характеристиках и функциях. В итоге вам приходится отстаивать решения, которые вы и не думали принимать, и вы упускаете возможность что-то узнать о проблемах и потребностях потребителя.
Единственный выход в такой ситуации – демоверсия в форме рассказа с картинками.
Чтобы сохранить контроль над разговором, следует начать говорить самому. Рассказывайте о вымышленном пользователе и о том, как он будет взаимодействовать с продуктом.
И в Yodlee, и в KISSmetrics, и в Yammer мы использовали такие деморассказы. Специалистам по изучению потребителей хорошо знаком их главный герой[63]. Этот персонаж – типичный клиент – помогает им иллюстрировать потребности покупателей. Но в нашем случае мы будем обращаться к живому типичному клиенту, который должен задавать вопросы и комментировать демоверсию.
Начав свой рассказ от имени некоего типичного пользователя, вы помешаете клиенту думать о функциях и вариантах использования продукта и мотивируете его сосредоточиться на работе с ним и оценке его полезности.
Недавно я подготовила демоверсию в картинках, чтобы показать, как типичный пользователь по имени Джессика работает с Yammer.
Я начала рассказ так: «Это Джессика – вымышленный персонаж, который работает в вашей компании. Сейчас я расскажу о том, как она будет использовать различные функции продукта, которые мы разрабатываем». При помощи изображений на слайдах я объясняю, что Джессика делает, о чем она думает и как работает с отдельными функциями. Чтобы наглядно показать, как это происходит, я включила примерный сценарий деморассказа в приложение (см. врезку «Демоверсия в картинках: примерный сценарий»).
ВНИМАНИЕ!
Чтобы подготовить демоверсию в картинках, необходимо:
• выделить основные особенности продукта или идеи, которые необходимо оценить;
• написать связный сценарий, раскрывающий эти особенности, и придумать имена других персонажей и названия объектов, с которыми будет работать Джессика (ее коллеги, файлы, ключевые слова и т. д.), а также придумать реалистичную задачу, которую героиня будет решать (например, «оплатить счета» или «помочь коллеге провести презентацию»);
• разработать качественный прототип продукта, на котором можно продемонстрировать все функции и идеи. Будьте последовательны: если на слайде № 2 Джессика работает с файлом под названием «Потенциальные клиенты», то на слайде № 3 этот файл не может называться «Заметки с совещания»;
• демоверсия должна иллюстрировать все действия Джессики; необязательно писать настоящую программу, но она должна быть «кликабельной» и логичной;
• для подготовки демоверсий в картинках мы обычно используем Invision – сетевое приложение, позволяющее перетаскивать и связывать изображения без необходимости писать программу (http://www.invisionapp.com). Можно выбрать и другой инструмент – Axure (http://www.axure.com).
Подготовить такую демоверсию труднее, чем обычную презентацию. Зато меньше вероятность того, что ваша аудитория заскучает, а это случается, когда людям показывают слишком много слайдов PowerPoint. Деморассказ также позволяет дизайнерам и разработчикам увидеть продукт в действии, что поможет им в дальнейшей работе.
Демоверсия в картинках – самый консервативный метод развития потребителей, а раз так, его применение весьма ограничено. Поскольку вы показываете клиентам изображения, их замечания и предложения будут относиться именно к увиденному, а не к реальной проблеме и реальному поведению пользователей. Ваши клиенты будут давать больше положительных оценок, чем говорить: «Вообще-то это не решает мою проблему».
Однако для компаний, которые еще никогда не беседовали с потребителями таким образом и привыкли просто перечислять функции продукта и показывать клиентам проспекты, демоверсия в картинках может стать первым шагом на новом пути.
Развитие потребителей инкогнито
Иногда у компаний есть более серьезный повод для беспокойства, чем слабая реакция потребителей на вопросы и картинки. Речь идет о том, что бренд компании, ее рыночная позиция или текущая стратегия могут сделать любой разговор с клиентом необъективным.
Предвзятое отношение к бренду может давать гало-эффект: значительное количество потребителей ценят, например, продукцию Apple выше, чем аналогичные высокотехнологичные гаджеты других производителей. И наоборот, клиентов может отпугнуть прекрасный гаджет, если на нем стоит марка сети универсальных магазинов Walmart. Это относится не только к продуктам, но и к компаниям, когда те пытаются войти в новую отрасль: допустим, вам нравится летать самолетами авиакомпании Southwest, но как вы отнесетесь к линии блендеров под этой маркой?
Как найти новую идентичность
Если ваша компания не в состоянии вести объективный разговор с целевыми клиентами в рамках развития потребителей, необходимо что-то изменить. И компания, и клиенты должны найти новую идентичность.
Microsoft столкнулась с такой проблемой при реконструкции Hotmail.com (теперь это Outlook.com). Будучи лидером по количеству бесплатных почтовых ящиков, Hotmail долго воспринимался как устаревший сервис с неряшливым и неудобным дизайном. Была и другая проблема: почтовым сервисом Outlook пользовалось так много людей, что любые попытки изменить привычный дизайн и функционал неизбежно натолкнулись бы на сопротивление. Объединение потенциальных клиентов Hotmail и Microsoft вряд ли вызвало бы положительную реакцию. Поэтому, беседуя с потребителями и показывая им образцы нового продукта, специалисты Microsoft по изучению пользователей не упоминали название компании. При помощи фирм, занимающихся рыночными исследованиями, они собрали клиентов, отвечающих требованиям к целевой аудитории и проживающих в разных уголках страны. Работники Microsoft выступали от имени некой компании, занимающейся поиском путей совершенствования электронной почты, и расспрашивали пользователей о том, как те читают, пишут, сортируют и посылают электронные письма.
Организовать процесс развития потребителей. не упоминая название компании, не так уж сложно. Все, что для этого потребуется, – другое доменное имя! Если вы будете связываться с людьми через @someplausibledomain.com, им и в голову не придет, что вы работаете на другую компанию.
Беседы с людьми, не являющимися вашими потребителями
Другой метод развития потребителей инкогнито – беседовать с людьми, которые пока не стали вашими клиентами. Хотя лучшие интервью в рамках развития потребителей – это беседы с существующими и потенциальными клиентами, многое можно узнать из разговоров с представителями другой правильно выбранной аудитории.
Это могут быть самые разные люди: например, те, кто не уполномочен принимать решения о покупке, но хорошо разбирается в том, как работает ваш продукт в конкретных условиях (например, помощники руководителей, начинающие менеджеры по продукту, руководители проектов). Эти собеседники более доступны, они много знают, и их часто недооценивают. Стоит поговорить и с коллегами (если вы еще не общались с работниками службы поддержки клиентов, немедленно отложите книгу и отправляйтесь к ним).
В зависимости от конкретной бизнес-модели некоторые ваши целевые клиенты могут быть не покупателями, а пользователями продукта. Вспомните, например, о сервисах, живущих за счет рекламных объявлений. Работая над одним финансовым онлайн-приложением, я не имела доступа к непосредственным заказчикам – руководителям финансовых учреждений. Но ничто не мешало мне беседовать с их клиентами – людьми, которые используют онлайн-банкинг и сервисы по оплате счетов.
При помощи Craigslist[64] я пригласила с десяток клиентов банка на интервью и еще пару сотен человек – для опроса. В результате я узнала, как эти люди ведут себя и какие функции приложения используют. Получив, в конце концов, возможность побеседовать с заказчиками, я могла сказать: «Мы поговорили с вашими потребителями и знаем, что им нужно».
Так, я узнала, что 88 % опрошенных клиентов, якобы поменявших банк, продолжали оплачивать счета в старом банке из-за сложности процесса ввода соответствующей информации онлайн.
С их точки зрения, это было просто издевательство: им приходилось держать две банковские карты и помнить пин-коды. Новые банки, в свою очередь, страдали от финансовых потерь. Они переманивали клиентов у конкурентов, но открытие счета само по себе ничего не давало. Банки получают прибыль, только если вы держите на их счетах значительную часть сбережений. Им выгодно, чтобы вы не просто открывали счета, а хранили на них деньги и производили с них платежи.
Это открытие привело к тому, что мы снова встретились с заказчиками-банкирами, и результаты наших изысканий вылились в совершенно новый продукт.
Поскольку многие потребители говорили об одной и той же проблеме («Я не перевожу деньги на расчетный счет, потому что это занимает слишком много времени»), было очевидно, что и клиентам, и банкам нужен инструмент, позволяющий переводить деньги из одного банка в другой автоматически. Этот вывод привел к созданию Yodlee BillPay Account Accelerator. Хотя я и являюсь одним из владельцев патента на этот продукт, я не несу ответственности за его длинное и корявое название.
«Покажите, как вы работаете с продуктом!»
Развитие потребителей инкогнито чрезвычайно полезно при изучении новых областей деятельности и новых сегментов рынка. Но большинство крупных зрелых компаний не стремится к созданию новых брендов и захвату новых рынков. У них уже есть продукт; им нужно, чтобы клиенты получали от него как можно больше, чтобы, в свою очередь, получать как можно больше от них. Такие компании не начинают с чистого листа, как безвестные новички. Им нужно работать с характеристиками готового продукта и укреплять отношения с потребителями.
Если у вас уже есть клиенты, вы получаете от них заявки на новые функции, сообщения о сбоях, жалобы и благодарности. Эти сигналы могут ввести вас в заблуждение: вы можете начать думать, что понимаете поведение клиентов и их потребности. В то же время вам, наверное, не раз приходилось испытывать разочарование, когда вы в соответствии с предложениями потребителей создавали новые функции, которые затем никогда не использовались, или когда, казалось бы, довольный клиент уходил и не возвращался.
Как ускорить инновации в крупной компании?
Компания Aetna работает на всей территории США. После приобретения Coventry Health Care ее совокупный годовой доход составляет более $50 млн. Компания прочно держится в списке Fortune 100. Но все это не мешает ей активно искать новые возможности для инноваций и выходить на новые рынки.
В начале 2011 г. Aetna создала новое бизнес-подразделение (теперь оно называется Healthagen), задача которого заключалась в том, чтобы сформировать портфель инновационных бизнесов, разрабатывающих новые технологии и услуги в отрасли здравоохранения. С самого начала команда стратегов Healthagen занялась инновациями, превратив компанию в инкубатор новых бизнесов. В такой быстроразвивающейся отрасли, как подвергающееся реформированию здравоохранение США, действовать приходилось очень оперативно. «Возможности инноваций были огромны, но традиционные подходы и недоверие ко всему новому тормозили процесс, – рассказывает руководитель команды Хью Ма. – Нам нужно было ускоряться, одновременно минимизируя риски».
Внедрение бережливого подхода
Необходимость нового подхода к бизнес-инкубации стала очевидна в середине 2012 г., когда iTriage (портфельная компания Healthagen) организовала успешный хакатон. Глава Healthagen Чарльз Сондерс для решения сложных проблем решил объединить усилия специалистов в различных областях. В то же время он хотел понять, может ли Healthagen практиковать хакатоны при создании инновационных бизнесов в области здравоохранения.
Хью Ма и Джон Петито, бывший руководитель команды стратегов, опираясь на свой более чем 25-летний опыт работы в бизнесе, здравоохранении, стратегическом консалтинге и сфере технологий, искали способы, как ускорить процесс инкубации. Они пришли к выводу, что целенаправленная, непосредственная работа с покупателями, пользователями и другими заинтересованными лицами позволит заранее оценить их потребности, продукт и рынок и в конечном итоге ускорить процесс создания новых бизнесов.
Вдохновленные работами Стива Бланка и Эрика Риса («Четыре шага к озарению» и «Бизнес с нуля»), Ма и Петито разработали механизм, опирающийся на обратную связь с клиентами. «Поскольку покупатель и потребитель – не всегда одно и то же лицо, и у них разные намерения, нам было необходимо говорить с живыми людьми», – говорит Петито. Команда создала систему разработки программного обеспечения SlingShot, позволяющую взаимодействовать со всеми заинтересованными лицами. Стратеги считали, что, связывая потребителей с предпринимателями, разработчиками продуктов и бизнес-экспертами Healthagen, можно будет быстро оценить ценностное предложение, раньше увидеть потенциальные препятствия и избежать обычных ошибок в развитии продукта. В сущности, команда создала бережливый стартап и в результате за несколько месяцев сделала то, на что иначе ушли бы месяцы и даже годы.
Первые результаты
Не пожалев времени на то, чтобы заранее изучить проблемы и потребности всех заинтересованных лиц, команда SlingShot сформулировала предположение, от которого зависел успех предприятия. Команда начала работать с дизайнерами над разработкой материалов и наглядных пособий, которые должны были облегчить понимание между людьми из Healthagen, покупателями и конечными потребителями продукта. Это позволило, с учетом замечаний клиентов, осуществлять итерации в режиме реального времени.
Результаты говорили сами за себя. На первой сессии команда решила не рассказывать об общей идее, а использовать бизнес-кейсы, визуализацию продукта и рекомендации клиентов. В результате за четыре дня было сделано то, на что иначе потребовались бы несколько месяцев и более серьезные вложения.
На второй сессии совместная работа со всеми участниками процесса позволила обнаружить совершенно новый рынок. Сделать это на основе традиционных подходов было бы невозможно.
Эти результаты дали SlingShot импульс к продвижению и внутри компании, и в среде потенциальных клиентов. Чтобы облегчить внедрение бережливого подхода в Healthagen и Aetna, Ма и Петито познакомили со своим видением SlingShot всех сотрудников этих компаний, разместив видеоролик в локальной сети и на внешнем сайте Healthagen. Через полгода у стратегов уже был список работников Healthagen и Aetna, желающих получить продукт.
Инновации продолжаются
Первый успех позволил команде Healthagen продолжить совершенствование SlingShot. С этого момента продукт применялся для поддержки новых стартапов Healthagen на разных стадиях их развития, в том числе для оценки концепции бизнеса, разработки продукта и создания пилотных партнерств. Кроме того, он был адаптирован для основного бизнеса Aetna – страхования.
Сессии SlingShot стали эффективным инструментом оценки продуктов и стратегий на основе диалога с потребителями и покупателями. «Мы беседуем со многими пользователями SlingShot, и нас всегда поражает глубина их мышления. Работа бок о бок позволяет сделать серьезные выводы, что было бы невозможно при традиционном подходе», – говорит Ройал Татхилл, новый главный стратег SlingShot.
«Многие организации побаиваются сотрудничества в области инноваций, поскольку это требует привлечь множество внешних участников процесса. Однако успех SlingShot просто ошеломляет, – говорит Ма. – Этот проект – наглядное свидетельство того, как важно поставить во главу угла тех, для кого мы работаем, и трудиться вместе с ними, решая важные проблемы в области здравоохранения».
Существующие требования к языку программирования, заявки на новые функции, программы «Голос клиента» и планирование развития продукта на полтора года вперед не позволяют понять, какую ценность ваши потребители извлекают из продукта сегодня, и выявить возможности, которые вы могли проглядеть. Если вы хотите решить эту проблему, придется задавать потребителям вопросы, что не всегда удобно.
Один менеджер по рекламе как-то сказал мне: «Я работал с этими клиентами почти год и не могу спрашивать их, как они используют наши программы. Ведь они могут подумать, что я все это время пропускал их слова мимо ушей!». Это вполне обоснованное опасение, но препятствие можно обойти, поручив опрос сотруднику, который работает недавно. Вы можете мотивировать свою просьбу тем, что это поможет ему войти в курс дела.
Вам нужно видеть, что именно делает клиент. Вы можете встретиться с ним лично или воспользоваться видеосвязью. По возможности навестите потребителя у него дома или в офисе. Вы увидите его окружение и инструменты работы. Наконец, вы увидите его самого – выражение лица, язык тела, услышите, каким тоном он говорит (рис. 8.5).
Однако совсем не обязательно встречаться с потребителями лицом к лицу. Такие визиты требуют слишком много времени и договоренностей, поэтому многие находят их хлопотными. Если вы согласны на менее четкую «картинку», общаться можно чаще. Я обычно полагаюсь на видеосвязь – Skype, Lync или GoToMeeting.
Начинать разговор следует с краткого вступления, а затем беседовать в свободной форме.
Мы пришли к выводу, что самое ценное, что могут дать беседы с клиентами, – это, в частности, возможность увидеть, каким образом они используют наши программы. Поэтому я попросила бы вас показать, что именно вы делаете, когда работаете с продуктом. Если вам придется прерваться на другие дела или если понадобится помощь, пожалуйста, предупредите меня. Основные вопросы:.
Как часто вы пользуетесь нашей программой?
С какой целью вы обычно это делаете?
Итак, мы можем начать? Попробуйте проговаривать свои действия вслух и описывать каждый шаг.
Некоторые клиенты попытаются воспользоваться ситуацией, чтобы потребовать каких-то новых функций («Видите, почему нам это нужно?»). Не спорьте с ними. Я считаю, что лучше согласиться с потребителем («Да, я уже записала ваше пожелание; давайте уточним: если бы вы могли использовать эту функцию, как бы вы это делали?») и попросить его продолжить.
Пока клиент показывает, как работает с продуктом, ваша задача – делать записи и задавать вопросы. Воздержитесь от высказывания собственного мнения и старайтесь не поправлять клиента. Если он почувствует, что допустил ошибку, или решит, что вам стало скучно или вы проявляете нетерпение, он не сможет работать непринужденно.
Важно помнить, что чем больше вы будете говорить сами, тем меньше успеет сказать клиент, но если не задавать наводящих вопросов, можно упустить важную информацию. Я советую предварительно записать то, что вы хотите выяснить, а затем в ходе беседы сверяться со своими записями. А теперь суммируем то, что вы узнаете из таких бесед.
Как часто клиенты пользуются вашими программами (и как они это делают)?
Если вы думали, что клиенты используют ваши программы ежедневно, но обнаружили, что это не так, следует выяснить, почему. Возможно, программа не лишена недостатков или, хуже того, не представляет такой ценности для клиентов, как вы полагали.
Что клиенты делают по окончании работы с программой?
Предпринимают ли они какие-либо действия или принимают решения в зависимости от результата работы? Испытывают ли они чувство удовлетворения, успешно завершив работу, или, наоборот, раздражаются? Недавно в кафе мне пришлось долго слушать жалобы одной клиентки. Она объясняла, что зашла выпить кофе, чтобы немного передохнуть после написания кучи электронных сообщений в автоматизированной маркетинговой программе своей компании. По ее словам, это было такое мучение, что ей немедленно требовался отдых.
Как ваша программа встроена в бизнес-процессы клиента?
Предполагаемый порядок действий может не совпадать с реальным бизнес-процессом или принятыми процедурами. Действия, которые, как вы считали, выполняет один человек за один сеанс, на самом деле могут требовать участия нескольких человек или выполняться в несколько этапов, так как пользователю приходится прерываться, чтобы получить инструкции менеджера.
Сколько функций остается незадействованными?
Поскольку клиенты часто приобретают продукты, исходя из количества функций, логично было бы предположить, что большинство из них нужны для работы. Но я еще не встречала человека, который регулярно использовал бы более чем наполовину возможности программы, над которой я работала. Это не обязательно означает, что имеющиеся функции его не удовлетворяют (если для решения его проблем достаточно лишь нескольких, его это устраивает). Это может означать, что вы вложили в ненужные функции средства, которые можно было бы потратить на оптимизацию нужных.
Как влияют новые возможности на ценностное предложение?
Оптимизация настроек по умолчанию позволит потребителям не тратить время на лишние клики и сократит ваши расходы на поддержку продукта. Зная, с какими трудностями сталкиваются клиенты, можно подумать о предоставлении технического обслуживания и обучении пользователей. Если вы заметили, что потребители экспортируют данные в другие программы (или импортируют их из других программ), видимо, следует инвестировать во встроенные аналитические инструменты или усовершенствование интерфейса.
Не стоит опасаться, что потребители будут ждать от вас решения всех вопросов, поднятых в ходе беседы. Как ни странно, на практике я ни разу с этим не сталкивалась. Даже с самыми сложными клиентами легко работать, если они радуются вашей готовности их выслушать.
Частота использования или заменимость?
Однажды я беседовала с двумя клиентами KISSmetrics. Первый восторженно рассказывал, как загружал нашу программу каждое утро – это было первое, что он делал, встав с постели. Второй клиент, у которого я брала интервью сразу же после беседы с первым, сказал, что запускает программу только раз в неделю. Сначала я решила, что наш продукт более ценен для первого клиента, но вскоре поняла, что восторженный пользователь не слишком хорошо разбирается в функциях программы. Он работал в ней, но не задействовал ее в масштабах всей компании. Нашу программу легко можно было заменить на другую.
Второй клиент пользовался KISSmetrics для проведения A/B-тестов и оценки их результатов. Анализируя полученные результаты и включая их в график работы на предстоящей неделе, он превращал программу в важный элемент процесса развития продукта, которым занимался.
Как правило, частота использования – хороший показатель ценности продукта. Ее нетрудно измерить методами количественного анализа. Однако если можно поговорить с клиентами, я стараюсь пойти дальше и понять, насколько наш продукт заменим. Сколько работников компании или членов семьи работают с ним или получают от него пользу? Каким образом они с ним взаимодействуют? Позволяет ли он решить только одну проблему или несколько?
Заменимость (или незаменимость) продукта – важный качественный показатель, о котором не следует забывать.
«Вот как надо работать с продуктом!»
Наблюдать за тем, как потребитель работает с продуктом, очень полезно – при условии, что он умеет это делать и активно пользуется им. А как быть с пользователями новых брендов? Или продуктов, работа с которыми требует длительного обучения? Или программ с множеством функций, 90 % которых вообще не используются? Как быть с потребителями, которые загрузили ваше приложение, но опробовали его только раз? Подписчиками, уже отказавшимися от продукта?
Не спрашивайте потребителя, что он делает с вашим продуктом, иначе он не даст вам слова сказать. Проявите твердость и поступите наоборот. Скажите клиенту: «Вот как нужно работать с продуктом!..» Боитесь, что клиентам не понравится ваш тон? Бояться не стоит: практика показывает, что этот прием прекрасно работает. Нужно только заранее объяснить, что вы будете делать. Дайте клиенту понять, что вы полагаетесь на него и что он вправе поправлять вас, если ваши утверждения неверны.
Мы хотели бы усовершенствовать наш продукт, но сложность в том, что мы можем только предполагать, насколько он отвечает задачам пользователей и вписывается в их бизнес-процессы.
Наши представления о том, как такие люди, как вы, используют продукт, основаны на информации, полученной от клиентов. Я изложу их, а вы можете прерывать меня, если не согласны (а я знаю, что кое с чем вы не согласитесь). Кроме того, прошу вас не стесняться задавать вопросы.
Высказав первое утверждение (например, «Я полагаю, что вы используете этот продукт два раза в неделю»), сделайте паузу, а затем осторожно спросите клиента, согласен ли он. Это заставит его почувствовать: вы хотите, чтобы он перебивал вас, а не просто молча кивал из вежливости.
Этот метод требует умения выражать свои мысли доходчиво. Чем проще вы выражаетесь, тем легче интервьюируемому согласиться или не согласиться с вами. Если вы говорите: «Можно выбрать опции A, B, C или D», он, скорее всего, согласится с этим списком. Если вы скажете: «Можно выбрать опцию A», ему будет легче сказать вам: «А не могли бы вы рассказать об опции В? Мне кажется, это больше похоже на то, что нужно нашей компании».
Поскольку во время беседы вы говорите почти все время, вы получите меньше информации, чем если бы задавали потребителю вопросы, требующие развернутого ответа. Но если вы в самом начале пути и всего лишь хотите оценить новую идею, этот метод поможет подтвердить или опровергнуть ваши предположения.
Вот что вы можете, в частности, сделать, применив этот метод.
Выявить возможные ограничения
Ограничения, связанные с правовыми актами, государственным регулированием, сформировавшимися процессами или нехваткой ресурсов, часто хорошо известны вашему собеседнику, даже если он еще не знаком с вашей идеей или продуктом.
Уточнить ценностное предложение
Если вы утверждаете, что клиентам придется решить определенную задачу, они должны сразу же осознать ценность продукта. Если вы пытаетесь объяснить, чем он ценен, а они остаются в замешательстве, ваше ценностное предложение неочевидно или не интересует клиентов.
Выяснить, почему не используются те или иные функции
Упомянув конкретную функцию, спросите потребителя, знает ли он о ее существовании и предназначении. Его ответ покажет, следует ли усовершенствовать интерфейс, чтобы функцию легче было найти, или сделать более внятные текстовые ярлыки, или просто отказаться от функции, потому что она не решает проблему клиента.
Поскольку вы объясняете потребителю, как пользоваться продуктом, этот метод можно практиковать не только для исследований, но и для обучения. Я часто делала это, работая с пользователями новых брендов KISSmetrics. Клиенты учились, а я больше узнавала о бизнес-процессах и факторах, препятствующих использованию продукта.
Лучше поздно, чем никогда
На протяжении всей книги я постоянно подчеркивала, что важно представить свои идеи потребителям как можно раньше. Но бывают ситуации, когда привлекать клиентов с самого начала неразумно или невозможно.
«Бесконтактный сенсорный игровой контроллер Kinect был невероятным продуктом, – рассказывает руководитель программы Microsoft Xbox Бен Смит, – но инновации это всегда выход за грань возможного. Этот проект, рассчитанный на три года, мы реализовали за год и девять месяцев».
Когда команда Xbox предложила создать Kinect, мы очень рисковали. Инвестировать в него значило отложить серьезную работу по обновлению уже выпускавшейся платформы Xbox. Требования конфиденциальности мешали команде оценивать риск, связанный с потребителями, на ранних этапах процесса разработки продукта. Мы должны были полагаться на свою интуицию и видение продукта, чтобы создать изделие, которым можно было не только пользоваться, но и любоваться.
Оценка предположений на основе принципов бережливого стартапа
Даже не имея возможности беседовать с потребителями на ранних этапах работы, команда Kinect могла снижать риски и систематически оценивать исходные предположения, опираясь на принципы бережливого стартапа. «Мы одновременно развивали продукт и новый бизнес, – поясняет Смит. – Те, кто работал в нашем инкубаторе, думали: “А что, если собрать воедино 95 невероятных вещей?” Вскоре мы уже знали об этих вещах достаточно, чтобы начать создавать нечто, отдаленно напоминающее опытный образец. Обсудив возможные подходы, мы решили работать последовательно, решая одну задачу за другой».
Чтобы решить огромное множество вопросов, команда устроила мозговой штурм. Какое время ожидания клиенты сочтут приемлемым? Как они будут работать с компьютерной графикой? Как можно оптимизировать программное обеспечение и «железо»? Кроме того, команда выявляла риски и делала все для их снижения. В частности, Kinect был создан из уже имевшихся в наличии компонентов, что страховало его от задержек со стороны поставщиков. Чтобы ускорить работу, команда установила временное оборудование для захвата движения на баскетбольных площадках в кампусе Microsoft. (Позднее, обнаружив, что строительство стационарного павильона затянется на несколько месяцев, команда арендовала павильон.)
Читать бесплатно другие книги:
