Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development Альварес Синди
• подтверждает обоснованность вашей гипотезы;
• опровергает ее обоснованность;
• стало для вас неожиданным;
• очень эмоционально.
Услышав одно из таких высказываний, немедленно сделайте соответствующую запись и выделите ее – обведите кружком, подчеркните маркером или карандашом, чтобы она была заметна. Если вы записываете интервью на диктофон, отметьте время интересного высказывания, чтобы легче было в случае необходимости вернуться к нему.
Меня часто спрашивают: «Почему вы считаете, что эмоции так важны? Что, если они случайны и вызваны чем-то не имеющим прямого отношения к продукту?» Эмоции (гнев, восторг, раздражение, смятение, замешательство, недовольство) помогают отделить важную информацию от второстепенной. Если вы хотите понять, что на самом деле важно для потребителя, не просите его составить соответствующий список, потому что в нем будет только то, что потребитель считает важным. На то, что действительно важно, укажут его эмоции. Они говорят о многом. И пускай они не имеют отношения к продукту – зато они помогут лучше понять вашего клиента.
Еще одна трудность, связанная с ведением записей, состоит в том, что разговор может протекать по-разному. (Если все интервью проходят одинаково, значит, вы не даете клиентам выговориться.) Вам неизбежно придется сравнивать десятки интервью. Это будет легче сделать при помощи заметок.
Шаблон интервью, вопреки своему названию, должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было применять для самых разных интервью, но в то же время тщательно проработанным, чтобы, беседуя, вы всегда могли задать 3–4 ключевых вопроса. Чтобы не забыть, что нужно и чего нельзя делать, я рекомендую использовать «напоминалки» (см. рис. 5.1).
Пригласите человека для ведения записей
В компании Yammer мы брали интервью в рамках развития потребителей вдвоем: один из нас задавал вопросы, другой делал заметки (см. врезку «Парное интервью» ниже).
Такой подход позволяет приглашать специалистов и из других команд, чтобы и они могли услышать потребителя. Некоторые сотрудники ни за что не соглашались брать интервью самостоятельно, но были рады помочь. По правде говоря, вначале за это пришлось побороться. Чтобы уговорить первых добровольцев, пришлось угощать их печеньем собственного изготовления. Но не прошло и полгода, как практически любой разработчик продукта был согласен потратить час на заметки.
Парное интервью
Один из самых эффективных методов интервьюирования, который я практиковала, работая в Yammer и KISSmetrics, – это так называемое парное интервью. Во время него два интервьюера делят между собой обязанности: один беседует с клиентом, задает вопросы и поддерживает зрительный контакт, а другой ведет записи.
Помимо того, что этот метод позволяет сделать более подробные и содержательные заметки, он дает интервьюеру ряд дополнительных преимуществ.
Парное интервью более эффективно
Беседуя с потребителем, мы далеко не всегда замечаем, что слишком много говорим, задаем наводящие вопросы или перебиваем собеседника на полуслове. Но это наверняка не ускользнет от вашего напарника, ведущего записи. По окончании интервью он может высказать критические замечания о ходе разговора, что позволит повысить вашу квалификацию интервьюера.
Парное интервью позволяет убедить сотрудников беседовать с потребителями самостоятельно
Вы можете пригласить в напарники тех членов команды, которые относятся к идее развития потребителей скептически или признают его полезность, но сами не желают им заниматься. Полчаса, потраченные такими скептиками на заметки, убедят их в целесообразности развития потребителей гораздо быстрее, чем долгие разговоры о необходимости освоить новый метод. После двух парных интервью я обычно спрашиваю коллегу, не хочет ли он в следующий раз побеседовать с потребителем самостоятельно.
Парное интервью позволяет привлечь к работе всех членов команды
Во многих компаниях есть люди, которые всегда или слишком заняты, или слишком далеки от потребителей и не умеют правильно разговаривать с ними. К сожалению, часто это именно те сотрудники, которым важнее всего знать мнение клиентов. Иногда мне удается убедить их потратить час на ведение записей во время двух бесед. Это не требует больших затрат сил и предварительной подготовки, но дает возможность услышать из первых уст мнение двух разных потребителей.
Мы создаем онлайн-шаблон интервью, включающий вышеуказанные блоки вопросов: (подтверждение гипотезы, опровержение гипотезы, неожиданные заявления, эмоции). Сотрудник, ведущий записи, берет с собой лэптоп и печатает текст прямо в шаблоне. Таким образом, все записи делаются в одном формате, и потом в них легко ориентироваться. А главное – не нужно расшифровывать записи.
Непосредственно перед интервью
Узнайте как можно больше о человеке, у которого собираетесь брать интервью. Если вы будете беседовать с ним на его рабочем месте, выясните, какую должность он занимает, в какой компании и отрасли работает. Если ваш интервьюируемый – потребитель, поинтересуйтесь его семейным положением, узнайте, есть ли у него дети, живет ли он в городе или за городом, хорошо ли разбирается в технике. Попробуйте представить себя на его месте и подумайте, о чем он мечтает и что его беспокоит.
В ходе беседы вам, скорее всего, придется на что-то ссылаться и приводить примеры. Ваш собеседник будет чувствовать себя более комфортно и говорить свободнее, если приводимые вами примеры касаются его лично[37]. Например, неженатого молодого человека, живущего в городе, вряд ли заинтересует возможность катать ребенка на внедорожнике.
Не забывайте и о физическом комфорте интервьюируемого. Можно провести интервью в комнате отдыха. Отключите звонок на телефоне. Если вы печатаете заметки, ничто не должно отвлекать вас. Закройте окно обмена мгновенными сообщениями, браузеры, почтовый ящик и все, что может помешать работе. (Я обычно отключаю WiFi.) Поместите перед собой шаблон интервью и приготовьтесь писать или печатать.
Первая минута интервью
Если вы звоните клиенту или ждете его появления, вы, наверное, немного нервничаете, так как не знаете, что вас ждет. Те же чувства испытывает и ваш собеседник.
Большинство людей никогда раньше не давали интервью в рамках развития потребителей. Они могли участвовать в тестировании удобства использования продукта или в традиционных маркетинговых фокус-группах, но интервью – совсем другое дело. Тестовые и фокус-группы работают по определенной схеме, ими управляет модератор. В обоих случаях речь идет о готовых продуктах и услугах или опытных образцах. Поскольку ваша просьба об интервью была краткой, ваш собеседник может не представлять, что его ожидает.
Ваша задача – в первую минуту разговора сделать три вещи:
• расположить к себе собеседника, чтобы он дал ценную информацию;
• прямо сказать ему, что вы хотите, чтобы он с вами побеседовал;
• «разговорить» собеседника (я объясню, как это сделать).
Слова, которые вы будете произносить в самом начале и самом конце интервью, – единственное, что я рекомендую отрепетировать заранее. Готовый сценарий начала интервью поможет вам сразу же расположить к себе собеседника и нужным образом настроить его на предстоящий разговор. Для интервью по телефону можно использовать следующий сценарий.
Здравствуйте, это [имя] из [компании]. Вам удобно говорить?
Отлично! Прежде всего, разрешите поблагодарить Вас за то, что согласились со мной побеседовать. Мне очень важно узнать Ваше мнение о том, как работает (или не работает) такой-то продукт. Нам интересен именно Ваш личный опыт. Я буду в основном слушать, а Вы – говорить.
Не могли бы Вы для начала рассказать о том, как сегодня [решаете важнейшие задачи]?
Казалось бы, все это общие слова, и тем не менее такое начало имеет ряд особенностей, делающих его весьма эффективным. Я не раз замечала, что каждый раз, когда я отступала от этого сценария, качество ответов собеседника снижалось. Вот эти особенности.
Верно выбранный тон разговора
Если вы – представитель консервативной отрасли (например, финансы или здравоохранение), такое начало разговора может показаться слишком свободным, и тогда следует выбрать более официальный тон. Но я заметила, что чем более официальный тон выбран, тем короче и более взвешенно отвечает собеседник.
Если вы говорите с наемным работником, вам незачем выслушивать от него официальную информацию. Вам нужно знать о сбоях в процессе и о том, как работники совместными усилиями с ними справляются, чтобы сделать свою работу. Чтобы разработать первоклассный продукт, нужна именно такая информация. Поэтому говорите, как если бы вы беседовали в комнате отдыха, а не на официальной презентации.
Личностный характер беседы
В ходе разговора употребляйте местоимение «я». Не говорите «мы» или «наша компания». Исследования социальных психологов показывают, что люди более охотно помогают конкретному человеку, чем безликой организации[38].
Уважение к собеседнику
Такие обороты, как «ваш личный опыт», «именно вы» или «в вашей области», на первый взгляд могут показаться чрезмерно льстящими собеседнику, исполненными излишнего пиетета. Как бы то ни было, они дают собеседнику понять, что вы считаете его экспертом и его частное мнение и конкретные действия очень важны для вас. Наверное, смущенный собеседник пробурчит в ответ что-то вроде: «Ну что вы, я всего лишь обычный [укажите сами, кто], вряд ли мое мнение представляет такой уж интерес». Помогите собеседнику преодолеть смущение, чтобы он дал подробные ответы.
Начало интервью непременно должно отвечать этим требованиям, но его содержательную часть вы можете (и обязаны) менять в зависимости от вашей манеры говорить и особенностей компании, в которой работаете.
Вторая минута интервью
Вы закончили вступление и показали собеседнику, как благодарны ему за то, что он, настоящий мастер своего дела, согласился поделиться с вами опытом. После этого обычно происходит вот что. Ваш собеседник не хочет брать на себя инициативу (несмотря на то, что вы побуждаете его к этому) и отвечает односложно, а то и вовсе замолкает.
Как сделать так, чтобы он перестал смущаться и заговорил?
Вы замолкаете и погружаетесь в слух. Вы произнесли вступительные фразы, попросили «рассказать о том, как…» и замерли в ожидании ответа. Смотрите на часы и не говорите ни слова в течение минуты (рис. 5.2).
Минута – это много. Вам хочется прервать молчание и задать следующий вопрос. Не делайте этого. Перейдя ко второму вопросу, вы дадите собеседнику понять, что он уже сказал достаточно и вам не интересно, что еще он скажет. Вашу попытку прервать молчание он сочтет за указание на то, что два слова – достаточно подробный ответ, и будет и дальше отвечать коротко и поверхностно. Разве вы этого хотите?
Молчите. Держите паузу.
Недавно я прочла один твит, автор которого советовал нажать кнопку отключения звука на телефоне, чтобы выдержать паузу. Я не рекомендую этого делать: тишина в телефонной трубке при выключенном звуке иная, чем при возникшей в разговоре паузе, и собеседник может подумать, что связь прервалась. Вы же не хотите, чтобы он отвлекался от темы разговора, крича: «Алло, алло! Вы меня слышите? Я вас не слышу!» Он должен слышать в телефонной трубке ваше дыхание и понимать, что вы его внимательно слушаете.
Если вы будете молчать, большинство людей продолжат разговор[39], а как правило, именно подробности (а не общие положения) позволяют сделать интересные выводы. Если ваш собеседник тоже замолчал или явно чувствует себя некомфортно, вы можете слегка подбодрить его словами. Но, как правило, потребители не нуждаются в поддержке.
Побудив собеседника к разговору и обменявшись с ним первыми репликами, вы задаете тон беседы. Вы намерены делать именно то, что сказали: слушать. Ваш собеседник понимает, что вы ждете от него развернутых, подробных ответов.
Продолжение беседы
После первого вопроса («Расскажите мне, как…») вы вольны задавать любые другие вопросы.
Может оказаться, что вам удастся задать все вопросы из списка или что десять минут будет потрачено на один вопрос, потому что ваш собеседник начал говорить без остановки.
Главное – сделать так, чтобы потребитель продолжал говорить, и мягко помочь ему более подробно рассказать о том, что его больше всего волнует.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ
Не следует слишком часто применять прием «минута молчания». Он дает потрясающий эффект, если вы хотите направить интервью в нужное русло, но если вы будете злоупотреблять им, потребитель может счесть вас холодным манипулятором.
Неплохо выдержать паузу и показать, что вы не намерены перебивать или обрывать собеседника, но она может продолжаться две-три секунды. Если вам удалось разговорить вашего собеседника, нужно, чтобы он почувствовал себя экспертом. Для этого необходимо стать активным слушателем – понимать, что говорит собеседник, и задавать соответствующие вопросы.
Продолжайте задавать вопросы, стараясь, чтобы ответы были как можно более подробными. Ваша задача – сделать так, чтобы потребитель дал как можно больше информации. Лучше задавать вопросы, требующие развернутого ответа, и те, на которые нельзя дать односложный ответ.
• Сколько времени занимает процесс?
• Почему, на ваш взгляд, это происходит?
• Каковы последствия?
• Кто еще участвует в принятии решений?
• В каких еще случаях происходит сбой?
• Когда вы в последний раз решали эту задачу?
Подобные вопросы не только помогают разговорить потребителя, но и влияют на характер его ответов. Ниже приводится запись одного из первых интервью аналитической интернет-компании KISSmetrics.
Клиент: Мы уже используем в своей работе некоторые аналитические инструменты. Наши инженеры настраивают их, и они прекрасно работают. Мы можем отслеживать конвертацию и трафик и получать отчеты по мере необходимости.
Может показаться, что этому потребителю не интересны наши предложения. Он говорит, что решение уже есть. Он не выказывает недовольства. Он не жалуется на то, что у него что-то не получается.
Не пора ли перейти к следующему вопросу? Не торопитесь. Следует задать хотя бы еще один уточняющий вопрос, чтобы убедиться, что потребителю это действительно не интересно.
Интервьюер: Вы сказали, что можете получать отчеты по мере необходимости. А могу я спросить, когда в последний раз возникала такая необходимость?
Клиент: На прошлой неделе. Дайте-ка вспомнить… На прошлой неделе нам понадобились кое-какие данные, но инженер, который отвечает за отчеты, был занят. Он устранял какой-то серьезный сбой в программе, так что нам пришлось подождать пару дней.
Интервьюер: Как часто случаются сбои, из-за которых вы не можете сразу же получить необходимые данные?
Клиент: Сбой был на прошлой неделе и, кажется, что-то пару раз ломалось за последний месяц. Но инженерам важнее исправить серьезные ошибки, чем заниматься отчетами. [Продолжительная пауза.] Да… Видимо, кончится тем, что мне придется принимать решения, полагаясь не на цифры, а на свои гениальные догадки.
Интервьюер: А насколько важны эти решения? К каким последствиям может привести отсутствие данных?
Клиент: Честно говоря, до сих пор все это не имело особого значения. Но мы собираемся кое-что изменить, а изменения напрямую связаны с монетизацией. Если мы здесь ошибемся, мы потеряем деньги. Связь прямая. Какой кошмар! Я был занят, мне было не до этого, но надо срочно что-то делать…
Избегайте наводящих вопросов
Продолжая разговор, будьте осторожны, чтобы случайно не задать наводящий вопрос. Если вы сделаете это, ответы собеседника будут предвзятыми. Ниже приводятся примеры наводящих вопросов.
• Не думаете ли вы, что ______?
• Возникнет ли проблема, если _______?
• Согласны ли вы тем, что _________?
• Не хотели бы вы _________?
Если вы будете формулировать вопросы таким образом, ваш собеседник весьма скоро начнет отвечать просто «да» или «нет». Вы сами можете не заметить, что задали наводящий вопрос, но если собеседник начинает отвечать односложно, вы, видимо, это сделали. Пометьте в своих записях, что к этим ответам следует относиться с осторожностью.
Разумеется, во многих случаях оказывается, что собеседник не сказал ничего интересного, хотя вы задавали правильные вопросы. Не давите на него. Не на каждый вопрос человек способен дать информативный ответ. Переходите к следующему вопросу или теме.
Копайте глубже
Задав множество вопросов, вы можете почувствовать, что уже разбираетесь в ситуации или проблеме. Инстинкт будет подсказывать вам, что вы уловили суть дела. Не слушайте его! Вы или ваш собеседник могли что-то понять неправильно или упустить важные детали. Попробуйте прояснить картину.
Для этого суммируйте сказанное собеседником, перескажите это ему своими словами и попросите поправлять вас, если вы где-то ошибетесь. Я советую переспрашивать интервьюируемого каждый раз, когда он говорит что-то особенно интересное (или неожиданное), а также при переходе от одной темы к другой.
Может показаться, что постоянно спрашивать собеседника, правильно ли вы его поняли, неловко и даже немного глупо. Само понятие «активное слушание» вызывает в памяти образ заботливых воспитательниц в детском саду. Может возникнуть искушение пропустить этот, казалось бы, лишний, ненужный шаг. В этом случае можно просто суммировать сказанное собеседником, что также позволит избежать недоразумений.
Вот фрагмент недавнего интервью с клиентом Yammer.
Я: Хотелось бы кое-что уточнить. Если я вас правильно поняла, вы пересылаете файлы по электронной почте, потому что трудно зайти на защищенный сайт в корпоративной сети, и пересылать файлы по почте легче. Вы сказали, что вам приходится делать это дважды в неделю. Так?
Интервьюируемый: Не совсем. Действительно, войти в корпоративную сеть непросто. Но на самом деле проблема заключается в том, что наши продавцы работают не в офисе. Они не могут пользоваться корпоративной сетью и получают файлы только по электронной почте.
Поэтому нам приходится использовать почту – как правило, раза два в неделю. А в конце квартала мы делаем это чаще, так как в это время продавцы стремятся закрыть все сделки. Тогда нам приходится посылать примерно по 20 файлов в день.
Этот ответ указывает на наличие совершенно другой и очень серьезной проблемы. Кроме того, потребитель понимает, что проблема носит «сезонный» характер, и дает о себе знать в самый неподходящий момент.
Такие подробности как правило не выявляются в ответах на первый вопрос, и не потому, что потребители стремятся утаить информацию. Они просто не думают о проблеме, так как у них не было возможности взглянуть не нее со стороны[40].
Чаще спрашивайте: «Почему?»
В отличие от вопросов, не позволяющих интервьюеру получить информативные ответы, концепция «Пяти “Почему?”», разработанная компанией Toyota, помогает выявить истинные причины проблемы. Отвечая на вопрос, люди обычно говорят первое, что приходит им в голову. Такие ответы указывают не на причины, а на симптомы «болезни», но если ограничиться симптоматическим лечением, можно упустить возможность выяснить причины заболевания.
Вот пример из блога Эрика Риса.
Представьте, что ваш сайт упал. Очевидно, главное в такой ситуации – сделать резервную копию, чтобы не потерять данные. Но после того, как эта проблема решена, не время расслабляться – нужно взять себя в руки и произвести «вскрытие», чтобы ответить на пять вопросов.
• Почему упал ваш сайт? Потому что нагрузка на центральный процессор на внешних серверах достигла предельной величины.
• Почему резко возросла нагрузка на процессор? Потому что новый фрагмент программы содержал бесконечный цикл.
• Почему это произошло? Потому что программист допустил ошибку.
• Почему ошибку никто не заметил? Потому что программист не написал тест для функции.
• Почему он этого не сделал? Потому что он новичок и у него нет соответствующей подготовки[41].
Ответ на первый вопрос указывает на то, что проблема связана с «железом». После третьего вопроса становится ясно, что во всем виноват программист. Но пятый вопрос показывает, что для предотвращения повторения ошибки следует наладить работу с новыми кадрами.
Отклонения от темы
Поскольку в ходе интервью вы задаете вопросы, требующие развернутого ответа, ваш собеседник почти наверняка потратит какое-то время на разговоры о проблемах и ситуациях, которые могут показаться вам не имеющими никакого отношения к делу. Вы можете подумать: «Зачем говорить об этом вместо того, чтобы обсудить то, что нужно?».
Этот вопрос заслуживает внимания. Почему потребитель говорит о том, что, на первый взгляд, не относится к теме беседы? Если он заговорил о чем-то, значит, это для него важно. И, может быть, проблема, которая его волнует, важнее той, что вы намереваетесь решать. Возможно, ее решение – необходимое условие решения проблемы, которой посвящено интервью, и она беспокоит его сильнее. В то же время не исключено, что ваш собеседник – просто не тот человек, с которым следует говорить.
Вместо того чтобы вернуться к заданному вопросу, я советую потратить минуту-другую на рассмотрение проблемы, на которую перескочил ваш собеседник. Имеет смысл задать следующие вопросы.
• Вы тратите больше времени на решение [проблемы, о которой заговорили], чем на [проблему, которой посвящено интервью]?
• Сколько человек участвует в выполнении/анализе/принятии/решении [работы/ситуации/решений/задач], связанных с этой проблемой?
• Насколько серьезно стоит [проблема, о которой вы говорите] дома/на работе?
Если вы видите, что интервьюируемый уделяет «своей» проблеме больше времени и считает ее более важной, вы можете попросить его дать другое интервью. (Но, пожалуйста, не делайте ошибки и не обижайте собеседника вопросом о том, нет знает ли он кого-то, кто лучше него разбирается в теме интервью. Ведь вам, возможно, придется снова обратиться к нему.) Вот как, в частности, можно сформулировать просьбу.
Сейчас мне хотелось бы сосредоточиться на [проблеме, которой посвящено интервью], а не на [проблеме, о которой вы говорите], поэтому я не хочу отнимать у вас время. Давайте на этом остановимся. Когда я обдумаю [вашу проблему], можем мы снова встретиться?
И последний вопрос. Если мне понадобится больше узнать о [проблеме, которой посвящено интервью], как, по-вашему, с кем стоило бы поговорить?
Даже если вы сразу поняли, что потребитель поднял важную тему, вы не сможете правильно оценить ее, не поговорив со специалистами и не разобравшись в поведенческих шаблонах. Когда я брала интервью в рамках развития потребителей для KISSmetrics, многие мои собеседники внезапно меняли направление разговора и начинали говорить не об аналитике, а о том, как они мучаются с исследованиями пользовательской аудитории и с опросами. Когда на это пожаловался один человек, это показалось мне случайностью. Но потом об этом сказали еще пятеро, к ним присоединились другие, и мне стало ясно, что в этой сфере открываются новые возможности. (С тех пор одна из постоянных тем моих выступлений на конференциях формулируется так: «Один потребитель может оказаться сумасшедшим, но не могут же сойти с ума сразу десять человек»). В данном случае отклонение от темы говорило о том, что люди нуждались в совершенно новом продукте. И мы создали KISSinsights (сегодня он называется Qualaroo), позволяющий проводить онлайн-опросы и взаимодействовать с тысячами компаний.
Как правило, отклонившись от темы, клиент через две-три минуты возвращается к предмету обсуждения, и вы можете задать следующий вопрос. Если этого не происходит, мягко остановите собеседника, извинитесь и скажите, что пора задать следующий вопрос.
Вам не нужен список пожеланий
Некоторые потребители, не обращая внимания на ваши вопросы, могут прямо заявлять: «Мне нужно то-то и то-то».
Они будут перечислять функции и опции. Мне встречались потребители, которые во время встречи в кафе прямо за столиком начинали набрасывать эскиз продукта.
На первый взгляд, это именно то, что нужно: потенциальный клиент буквально диктует вам требования к продукту. Но на самом деле это не так. Тысячи провальных продуктов были созданы в точном соответствии с требованиями потребителей. Наверное, и вам довелось работать с такими продуктами[42].
Не важно, что потребители говорят о своих потребностях. Важно, как они себя ведут и что им действительно нужно. Иными словами, сосредоточьтесь на проблеме, а не на предлагаемом потребителями решении.
Вернемся от функций к проблеме
Как только потребитель начнет рассуждать о функциях и конкретных решениях, быстро переведите разговор на нужную вам тему. Сделайте это деликатно, иначе собеседник может подумать, что его идеи вам не нравятся. Предлагаемые функции, – это хорошо, но вы хотели поговорить не о них. Чтобы направить разговор в нужное русло, я обычно спрашиваю, как предлагаемая потребителем функция или конструкция поможет решить его проблему.
Вы говорите, что хотели бы пользоваться этой [функцией]? Скажите, а как и когда вы будете ее использовать?
[Внимательно выслушайте ответ, а затем перейдите от функции к проблеме]
Значит, сегодня вы сталкиваетесь с проблемой _______.? Я вас правильно понимаю? Не могли бы вы более подробно рассказать о ней? Чтобы попытаться ее решить, я должна быть уверена, что точно знаю, в чем она состоит.
«Проблема новых функций» стоит еще острее, если у вас уже есть продукты и потребители. Люди, заплатившие деньги или подписавшие контракт, считают себя вправе высказывать пожелания на будущее. А если они выложили кругленькую сумму, то желают знать, когда именно предлагаемая ими функция будет разработана и продукт поступит в продажу.
Предприниматели, занимающиеся инновациями, любят цитировать высказывание, приписываемое Генри Форду: «Если бы я спрашивал клиентов, чего они хотят, они отвечали бы: “Лошадь порезвее”»[43].
Нетрудно представить, как в этом случае проходило бы интервью в рамках развития потребителей.
Клиент: Мне нужна лошадь порезвее. Когда вы сможете ее сделать?
Интервьюер: Я хочу убедиться в том, что этот продукт действительно решит вашу проблему. Скажите, пожалуйста, если бы вы получили «лошадь порезвее» прямо сейчас, это облегчило бы вашу жизнь?
Клиент: Разумеется! Ведь я смог бы быстрее добираться до работы!
Вопрос о волшебной палочке
Пожелания потребителей обычно ограничиваются тем, что им знакомо, причем часто они предлагают не самое лучшее решение. Они могут стесняться говорить о предметах, которые не вполне понимают. Это мешает видеть перспективы. Раскрепостить мышление поможет вопрос о волшебной палочке.
Если бы у вас была волшебная палочка, и вы могли сделать для решения проблемы [изменения ситуации в отрасли] все, что угодно, даже невозможное, что бы вы сделали?
Вопрос звучит немного наивно, однако он помогает потребителю начать мыслить более свободно. Вопрос о волшебной палочке покажется неожиданным – ведь разговаривают двое взрослых людей, и поэтому ваш собеседник, вероятно, расслабится и улыбнется. Законы рынка, правила ведения бизнеса и штатное расписание волшебным палочкам не указ, им нипочем технологические ограничения – они могут все. Что касается покупателей потребительских товаров, то вопрос о волшебной палочке освобождает их от внутренних оков. Как и для фей из волшебных сказок, время и деньги для волшебных палочек ничего не значат.
Этот вопрос побуждает человека говорить свободнее и рассказывать о более серьезных и сложных проблемах. (Иногда потенциальные клиенты думают, что просят невозможного, хотя на самом деле их пожелание вполне выполнимо.) Все это позволяет выявить интересные направления будущей работы.
Возьмите за правило задавать вопрос о волшебной палочке. Он принесет немало пользы. Людям больше нравится что-то предлагать или придумывать конкретные решения, чем рассказывать о проблеме. Если вы зададите потребителю этот вопрос, тот не будет искать решение, простое, как первая фордовская «Модель Т», а задумается о серьезной проблеме.
Задав вопрос, вы можете пояснить, зачем это сделали.
Раньше я работала над продуктами, которые были предназначены для решения конкретных проблем, но они их не решали. Мы не хотим, чтобы это повторилось. Мы должны убедиться в том, что создаем продукт, способный помочь в вашей ситуации и устранить то, что мешает вам жить.
Эти слова поймет любой потребитель. Ведь каждому из нас доводилось покупать продукты, которые обманывали наши ожидания.
Вам не нужны характеристики продукта
Что, если потребитель начнет задавать вопросы о характеристиках вашего продукта? Вероятность этого особенно высока, если он очень заинтересован в решении проблемы. В этом случае он захочет знать, что именно вы разрабатываете.
Независимо от того, есть ли у вас продукт или на какой стадии разработки он находится, лучше не показывать его потребителю и не рассказывать о его характеристиках до окончания беседы. Еще лучше посвятить продукту отдельное интервью.
Почему на данном этапе не следует демонстрировать продукт? Потому, что это наложит отпечаток на все, что будет говорить потребитель. Вместо того чтобы рассказывать о своей работе и проблемах, он будет подсознательно подгонять свою историю под ваш продукт. (Вспомните поговорку: «Если у вас есть молоток, все кажется гвоздями».)[44]
Если интервьюируемый с самого начала страстно желает видеть продукт или хотя бы его изображение, можно объяснить ему, что вы хотели бы, чтобы он прежде поделился своим опытом, в том числе неудачным, а увидев продукт, он не сможет говорить объективно. Предложите ему встретиться в другой раз, чтобы продемонстрировать продукт, но помните, что пути назад не будет: увидев его хоть раз, потребитель уже никогда не сможет говорить так, как если бы он о нем не знал.
Если вам пока нечего показывать, так прямо и скажите. Вот примерный вариант объяснения: «Мы надеемся решить проблему управления личными финансами, но чтобы сделать эту работу хорошо, нам надо точно знать, что люди делают сегодня и с какими трудностями сталкиваются».
Что делать, если беседа затянулась?
Вы попросили собеседника уделить вам 20 минут. Время давно истекло, а он продолжает увлеченно говорить. (Именно поэтому я не советую назначать получасовые интервью вплотную одно за другим.) Ваш собеседник явно не намерен останавливаться, возможно, он просто забыл о времени. Вы не хотите, чтобы он оказался в неловком положении, опоздав из-за вас на следующую встречу. Если интервью продолжается уже полчаса, а собеседник все еще говорит, можно вежливо прервать его, заметив: «Простите, мне очень хотелось бы продолжить беседу, но я боюсь отнять у вас слишком много времени».
Независимо от того, насколько беседа интересна вам и вашему собеседнику, я не советую затягивать интервью дольше чем на 45 минут, так как после этой отметки эффективность интервью почти всегда снижается. К тому же вы рискуете злоупотребить доверием интервьюируемого. Лучше попросить о новой встрече, чтобы он ответил на другие вопросы.
Возникает соблазн постараться впихнуть в первое интервью как можно больше вопросов. Что, если больше не удастся встретиться с этим человеком?
Как ни странно, но сделав вам что-то приятное один раз, люди склонны помогать и в дальнейшем. Разве вам не знакома ситуация, когда вас просят пожертвовать на благотворительность небольшую сумму, а потом обращаются за крупным взносом? Этот прием называется «нога в дверном проеме». Во второй раз вы более охотно сделаете крупное пожертвование, чем если бы вас попросили сделать это сразу[45].
Можно договориться о втором интервью, как только вы узнаете больше о проблеме или у вас появятся первые наброски продукта. Помните, что некоторые потребители, у которых вы берете интервью в самом начале, впоследствии могут стать вашими клиентами-евангелистами. Это может случиться даже в том случае, если разработанный продукт будет совершенно не похож на тот, который вы собирались создать, начиная работу.
Последние минуты интервью
Если в первую минуту интервью вы должны побудить собеседника к разговору, то последняя минута важна с точки зрения закрепления отношений с ним – ведь вы не хотите, чтобы интервьюируемый пожалел о 20 минутах или получасе, зря потраченных на беседу.
Ваша задача в последнюю минуту разговора – сделать три вещи:
• спросить у собеседника, нет ли у него вопросов к вам, и если есть, ответить на них;
• дать собеседнику понять, что он вам очень помог;
• поблагодарить его за то, что уделил вам время.
Что бы вы ни говорили, ваши слова должны быть обращены к собеседнику лично и звучать искренне. Завершать интервью следует не так, как деловые переговоры, а как беседу с человеком, с которым вам, возможно, захочется пообщаться в будущем. Вот что я говорю в таких случаях (вы можете внести изменения в зависимости от своей манеры говорить):
[Имя собеседника], я думаю, вы ответили на все мои вопросы. Может быть, у вас есть вопросы ко мне?
[Подождите немного и ответьте на вопросы, если они есть у вашего собеседника.]
Огромное спасибо за то, что согласились со мной побеседовать. Вы мне очень помогли, рассказав о [проблеме или ситуации, которой было посвящено интервью]. Я узнала о таких подробностях, которые можно узнать только от специалиста.
Можно ли снова к вам обратиться, когда я все обдумаю и у меня возникнут новые вопросы, или когда мы приблизимся к решению проблемы?
[Пауза]
Еще раз спасибо, всего доброго!
Прием «нога в дверном проеме» имеет еще одно назначение. Спросив потребителя, можно ли связаться с ним в будущем, вы лишний раз подчеркиваете, что воспринимаете его как эксперта. Вы просите его об одолжении, но ваша просьба звучит как комплимент.
По прошествии времени я часто обращаюсь к людям, у которых уже брала интервью, с новыми вопросами. Я делаю это, если уже вижу поведенческий шаблон и считаю необходимым прояснить какие-то детали, или когда у нас появляется минимально работоспособный продукт, пригодный для демонстрации.
Потребитель? Какой еще потребитель?
Вы заметили, что, обращаясь к собеседнику, я никогда не употребляю слово «потребитель»? Да, я намеренно не называю его потребителем и не ссылаюсь на других потребителей. Это может показаться немного странным, учитывая, что книга посвящена развитию потребителей, не правда ли?
Дело вот в чем. Я не хочу, чтобы мой собеседник до поры до времени считал себя потребителем, потому что это настраивает его на «переговорный» лад. Случалось ли вам торговаться и сбивать цену? Считается, что при этом нельзя показывать свою заинтересованность в товаре или хвалить его: ведь зная, что товар вам нужен, продавец не захочет уступать. Торгуясь, люди стремятся дать как можно меньше информации. Для интервью эта установка абсолютно не годится!
Если вы хоть раз назовете собеседника потребителем, то, даже если вы потом сто раз повторите, что у вас вообще нет продукта и вы не собираетесь ничего продавать, потребитель неизбежно переключится в «режим переговоров». Говоря «вы», «человек», «некоторые люди», вы сохраните доверительный тон беседы.
Сразу после интервью
Процесс интервьюирования требует такого же количества итераций, как и процесс создания продукта. Говоря проще, с первого раза ничего не получается. Вы должны помнить о том, что вы делали, что вам удалось, а что нет, и совершенствоваться в том, что получается не так хорошо, как вам бы хотелось.
Пока интервью еще свежо в памяти, не пожалейте пяти минут на то, чтобы ответить (самостоятельно или при помощи коллеги, делавшего заметки) на следующие вопросы.
• Как прошла первая минута интервью? Удалось ли побудить собеседника к разговору?
• Не были ли случайно заданы наводящие вопросы, повлиявшие на ответы собеседника? Не было ли высказано мнение, повлиявшее на его мнение? Возможно, вы сами не заметили, как сделали это. Если заметки делаете не вы, а другой человек, он скорее обратит внимание на ваши промахи.
• Не были ли заданы вопросы, требующие односложных или очевидных ответов? Если да, как изменить формулировки вопросов, чтобы собеседник мог дать развернутый, продуктивный ответ?
• Не задавали ли вы вопросы слишком поспешно? Может быть, собеседник сам ставил вопросы, которые можно включить в шаблон интервью, или излагал идеи, которые можно обсудить с другими интервьюируемыми?
• Не был ли упущен какой-либо вопрос, который следовало обсудить? Как получить соответствующую информацию в ходе следующего интервью?
• На какие вопросы интервьюируемый отвечал эмоционально? На какие вопросы отвечал наиболее подробно и с интересом?
Если вы не ответите на эти вопросы сразу же после интервью, вы рискуете упустить многие важные подробности. Заметки останутся при вас, но субъективное ощущение того, что получилось, а что нет, быстро забудется.
Непосредственно после интервью полезно также сосредоточиться на субъективных моментах разговора. Какие эмоции и особенности характера собеседник проявлял чаще всего? Гнев, легкомыслие, недовольство, стыд, любопытство, заинтересованность? Как бы вы в двух словах охарактеризовали общий тон беседы, если бы рассказывали о ней другу? Анализу записей во время интервью посвящена значительная часть главы 6, но в данном случае речь идет о субъективных ощущениях. Они еще живы, но вот-вот улетучатся из памяти.
Не пожалейте времени и подумайте, что можно сделать лучше в ходе следующего интервью. А после него вновь просмотрите заметки!
Что делать, если интервью не клеится?
Я сомневалась в том, что следует писать этот раздел, и вот почему. Мне совсем не хочется, чтобы вы думали: «Интервью в рамках развития потребителей полезно только в том случае, если оно проведено с блеском». Разумеется, вы не все сделаете идеально, но ваши собеседники простят вас или вообще не заметят ваших промахов.
И все же я решила поделиться некоторыми способами решения проблем на тот случай, если вы окажетесь в одной из описанных ниже ситуаций (что, повторяю, маловероятно).
Я взяла достаточно много интервью в рамках развития потребителей и должна признаться, что мне приходилось сталкиваться с двумя проблемами.
Собеседник проявлял раздражение
Даже если вы заранее оговорили продолжительность беседы, я советую начать с уточнения того, что договоренность остается в силе. Случается (хотя и не часто), что человек, которому вы звоните по телефону, занят или у него плохое настроение. В этом случае лучше перенести интервью.
Другая причина нетерпения и раздражительности собеседника может заключаться в том, что вы не соответствуете его ожиданиям. Именно поэтому в главе 3 я привожу примеры «вступительных» электронных посланий потенциальному интервьюируемому. Но, возможно, интервью оказалось более продолжительным, чем ожидал ваш собеседник, или он рассчитывал, что вы предложите ему готовый продукт или как-то компенсируете затраты времени? Если так, его ждет разочарование, и он вряд ли будет вам полезен.
Мне казалось, что я обижаю собеседника
Если в ходе разговора вы касаетесь болевых точек потенциального потребителя, он может воспринять ваши слова как критику или осуждение. Поэтому следует выражаться мягче. Делайте паузы, употребляйте такие обороты, как «Могу я спросить вас…» или «Не могли бы вы пояснить…», всякий раз, когда собираетесь задать щекотливый вопрос. Это настроит собеседника на глубокие ответы. Помогают также слова и выражения, характерные именно для вашей речи, – например, «весьма», а также шутливые, уменьшительно-ласкательные словечки или просто меткое словцо. (См. также раздел этой главы «Чаще спрашивайте: “Почему?”».)
Если вы заметите, что интервьюируемый скован или замкнулся, помогут фразы, указывающие на сопереживание (эмпатию). Употребляйте такие конструкции, как «Мы-то с вами знаем…» или «Люди говорят, что…». Они помогут собеседнику настроиться на правильный лад.
А теперь вон из офиса!
Хватит читать! Бросьте книгу и отправляйтесь беседовать с потребителями.
Мы обсудили вопросы, которые следует задавать, и приемы, помогающие разговорить собеседника и поддерживать беседу. Осталось только одно: начать действовать. Предупреждаю вас: не начинайте читать главу 6, пока не возьмете хотя бы два интервью. Вон из офиса!
Самое главное
• Возьмите пробное интервью у кого-нибудь из коллег.
• Проведите парное интервью, чтобы повысить эффективность беседы и вовлечь новых людей в работу в области развития потребителей (в том числе тех ваших коллег, кто не очень любит общаться с заказчиками).
• Выберите верный тон беседы. Она должна носить доверительный характер.
• Задав первый вопрос, помолчите минуту, и только потом переходите к следующему вопросу.
• Делая записи, следите за эмоциями клиента. Они говорят о том, что для него действительно важно.
• Вы должны услышать информацию, подтверждающую или опровергающую обоснованность вашей гипотезы, а также то, что покажется вам неожиданным.
• Не перебивайте клиентов, когда они отклоняются от темы интервью. Если они делают это постоянно, видимо, в этой области открываются новые возможности.
• Если клиенты предлагают характеристики продукта и решения, направьте разговор в нужное русло: вернитесь к рассматриваемой проблеме.
• Просмотрите свои заметки сразу же после окончания беседы, чтобы повысить качество интервью в будущем и суммировать услышанное.
Читать бесплатно другие книги:
