Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development Альварес Синди
Чтобы не терять темп, команда переключилась с каскадной методики на гибкую – двухнедельные спринты, чередующиеся с оценкой результатов. Каждый день в 18:00 разработчики собирались вместе и спрашивали друг друга: «Какие вопросы были решены сегодня?»
Испытания опытных образцов
Потратив на разработку продукта год, команда Kinect наконец представила пользователям опытные образцы бесконтактного контроллера. Как только с их помощью стало возможно выполнять простейшие действия, и игрок смог видеть на мониторе компьютера свой движущийся аватар, разработчики начали приглашать пользователей. По словам разработчиков, первый сюрприз заключался в том, что технология работы Kinect была незаметна. Ничего не надо было держать в руках. Никакой вибрации и тактильной отдачи. Игрок должен был просто сидеть напротив него и ждал, пока что-то произойдет.
Команде пришлось искать способ помочь игрокам чувствовать себя комфортно, управляя устройством дистанционно, но сохраняя способность быстро оценивать ситуацию.
Команда договорилась о размещении продукта в 12 магазинах Macy’s, где каждый желающий мог поиграть с помощью Kinect утром в субботу. Это позволило добиться двух вещей: команда собрала больше данных для захвата движения[65] и наблюдала, как реальные пользователи играют с устройством в обычной обстановке. «Разработчики – плохие оценщики своих продуктов, – говорит Смит. – Нам надо было разработать бета-программу, измерить площадь жилых помещений, наблюдать за тем, как люди играют с нашим детищем, и сравнивать их действия с исходными предположениями или желательными способами использования. Если бы количество желающих поиграть с нашим устройством не росло, для нас это была бы катастрофа».
В декабре 2013 г. команда Xbox One запустила усовершенствованную версию Kinect.
Это может быть полезно и вам
Теперь, узнав о методиках развития потребителей, вы готовы начать заниматься им для оценки новых функций, продуктов и инициатив. Хотя большим компаниям делать это несколько труднее в связи с завышенными ожиданиями, а также необходимостью тщательно выбирать клиентов и делать высококачественные копии и версии функций, ни в них самих, ни в их продуктах и потребителях нет ничего такого, что мешало бы формулировать и оценивать гипотезы.
Вы можете сказать что я не затрагивала одну важную тему – время. Небольшой компании или стартапу легче потратить одну-две недели на развитие потребителей. Куда труднее сделать это в крупной компании, где сроки выпуска продукта планируются загодя, клиентам даются обещания, и, что еще важнее, работают десятки и сотни людей, которые не могут просто сидеть и ждать результатов масштабной работы в области развития потребителей. Но если собирать информацию о потребителях параллельно с развитием существующего продукта, дело пойдет быстрее.
В следующей главе мы поговорим о применении приемов развития потребителей в сочетании с другими методами взаимодействия с клиентами. Вы узнаете, как реализовать преимущества приемов быстрого развития потребителей, не нарушая сложившихся процессов. Эти приемы может использовать практически каждый работник компании.
Самое главное
• Если у вас уже есть продукт и потребители, концепцию MVP следует адаптировать к ним.
• Потенциальные клиенты предвзято относятся к известным брендам. Вы можете заниматься развитием потребителей инкогнито, взяв другое доменное имя или демонстрируя клиентам эскизы, не напоминающие о бренде.
• Ваш продукт должен быть скорее «работоспособным», чем «минимальным», но затраты на его разработку не должны быть чрезмерными.
• Ищите потребителей, которые были бы очень расстроены, узнав, что больше не смогут пользоваться вашим продуктом.
• Занимаясь развитием уже имеющихся потребителей, постоянно повторяйте им, что вы всего лишь задаете вопросы, а не разрабатываете конкретный продукт.
• Используйте демоверсии в картинках, чтобы показать потребителям, как вымышленный персонаж – работник компании – работает с вашим продуктом.
• Попросите потребителей показать, как они работают с вашим продуктом.
• Покажите потребителю, как следует работать с вашим продуктом. Говорите доходчиво и побуждайте потребителя высказывать возражения и поправлять вас.
Глава 9
Непрерывное развитие потребителей
Хорошо, что на свете так много болельщиков и людей, всегда готовых поболтать о спорте! Когда я лечу на самолете, я вижу пассажиров, заходящих на сайт ESPN. Я могу заговорить с ними и спросить, что им нравится в нашем сайте и что еще они хотели бы получать от него?
Райан Спун, старший вице-президент по развитию продукта ESPN
Хватит считать службу поддержки клиентов командой сердобольных латателей дыр, которые решают возникшие проблемы. Пора понять, что это исследователи, имеющие доступ к эксклюзивной информации. Представления потребителей – ключ к будущему вашего бизнеса.
Дэн Мартель, руководитель Clarity
Многие компании стремятся сделать исследования в области развития потребителей неотъемлемой составляющей развития продукта. В каких случаях это правильно, и как найти на это время?
В начале работы над новым проектом нетрудно (относительно нетрудно) потратить часть времени и ресурсов на сбор информации о потребителях. Но и в том случае, если развитие продукта является непрерывным итеративным процессом, не следует забывать об исследованиях в области развития потребителей. Ожидая, пока у нас появится время, которое можно посвятить этой работе, мы рискуем остаться ни с чем.
К счастью, непрерывное развитие потребителей не требует затрат времени на выработку гипотез. Вам не придется изыскивать 20 часов на проведение интервью. Такой процесс даже не нужно планировать или включать в график работы.
В этой главе мы поговорим о том, как компании, уже имеющие продукты и клиентов, могут сделать развитие потребителей частью привычных бизнес-процессов. Стартапы, внимание! Это можете сделать и вы, хотя, как будет показано далее, некоторые вещи (работа с людьми, имеющими четко расписанные служебные обязанности, решение проблем коммуникаций между подразделениями компании и необходимость постоянно доказывать, что развитие потребителей – дело полезное) касаются прежде всего крупных компаний.
Мы попытаемся ответить на следующие вопросы.
• Как получить помощь от людей, которые по долгу службы обязаны беседовать с потребителями?
• Как добиться взаимодействия с потребителями по их инициативе и использовать это преимущество?
• Как понять, нужны ли функции, которых требуют потребители?
Мы также поговорим о том, как собрать воедино информацию, полученную от клиентов, и сделать так, чтобы каждый работник вашей организации знал, что нужно потребителям и как компания реагирует на их запросы. Не упускайте из виду этот заключительный этап работы – он требует времени, но повышает результативность команды и усиливает ее мотивацию.
Применяя перечисленные методы, вам не придется ждать, когда у вас появится время, которое можно потратить на развитие потребителей. Вы будете задавать вопросы в ходе любого разговора и постоянно получать новые знания о потребителях, каждый раз тратя на это не более пяти минут.
Кто уже вышел из офиса?
Разумеется, заниматься развитием потребителей понемногу, всякий раз, когда вам приходится с ними сталкиваться, – прекрасная мысль, но возникает вопрос: «А когда еще беседовать с потребителями, если не во время интервью?». Это неправильный подход: главный вопрос не в том, когда вы сможете с ними побеседовать, а в том, с кем вы будете говорить.
Хорошая новость: в вашей компании работают люди, которые ежедневно общаются с потребителями.
Они могут ничего не знать о развитии потребителей и принципах бережливого стартапа, зато прекрасно умеют слушать и учиться. Отличная возможность узнать что-то новое – воспользоваться знаниями ваших сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями.
Продавцы, менеджеры по рекламе и работники службы поддержки в течение всего рабочего дня общаются с потенциальными и существующими клиентами. К сожалению, знания этих людей часто недостаточно используются теми, кто принимает решения относительно продукта. Последние говорят: «Можно обещать что угодно, лишь бы продать товар» или «Мало ли что наговорит недовольный клиент!».
Разумеется, чье-то мнение может быть предвзятым. Но это не значит, что мы должны игнорировать жалобы и пожелания потребителей. Это значит, что мы должны научиться относиться к ним объективно.
Вот как это обычно происходит.
Продавец: Крупный Клиент не хочет подписывать контракт, пока мы не обеспечим дополнительные гарантии безопасности.
Менеджер по продукту: Мы этого не сделаем. Это выгодно Крупному Клиенту, но не нам, к тому же он требует много других, более важных функций.
Продавец возвращается к клиенту, чтобы сказать ему «нет», и сделка, судя по всему, срывается. Продавец обвиняет менеджера по продукту в близорукости, тот в ответ только закатывает глаза, выслушивая очередную идиотскую, с его точки зрения, претензию. В итоге никто не поинтересовался, почему Крупный Клиент придает такое значение безопасности.
А могло быть наоборот. Продавцы и менеджеры по продукту могли бы сотрудничать, и это пошло бы на пользу тем и другим. Если клиент настаивает на какой-то функции или требует изменить продукт, лучше не говорить ему ни «да» ни «нет». Оба этих ответа указывают на то, что разговор окончен. Более дипломатично ответить вопросом на вопрос. Это позволит, не отказывая напрямую, получить важную информацию.
В Yammer я вела учебный семинар для вновь нанятых продавцов и менеджеров по рекламе, обучая их следующим приемам ведения беседы.
Клиент: Мы не можем это купить, пока вы не пообещаете разработать необходимую нам дополнительную функцию.
Продавец: Хочу убедиться, что правильно понимаю вас, чтобы донести ваши пожелания до разработчиков. Можно задать пару вопросов относительно требуемой функции и о том, чем она будет полезна вам и вашей компании?
Клиент: Я получаю много жалоб от работников, которые используют этот продукт. Они недовольны отсутствием данной функции.
Менеджер по рекламе: Судя по вашим словам, жалуются те, кто недоволен продуктом. Я хочу убедиться в том, что правильно понимаю проблему. Скажите, а как используется функция? Что именно ваши работники пытаются сделать, но не могут? Если бы они пользовались этой функцией, как бы они это делали?
Клиент подробно расскажет обо всем, что поможет продавцам понять, является ли эта потребность реальной или мнимой. Покупатель высоко оценит то, что продавец не просто стремится продать ему товар, а пытается понять его нужды. Команда разработчиков продукта может многое узнать о скрытых потребностях и препятствиях, которые можно удовлетворить или устранить.
Новички – продавцы и менеджеры по рекламе – часто сомневаются в эффективности этих методов. Они справедливо полагают, что потребители не всегда честно отвечают на вопросы о том, почему они чего-то добиваются.
Вопрос «Почему?» следует задавать очень осторожно. Следует исходить из того, что такой вопрос, заданный мягко и тактично, воспринимается скорее как приглашение к разговору. Мы подробно говорили об этом в главе 5 (см. врезку «Чаще спрашивайте: “Почему?”»).
В некоторых компаниях отношения между разработчиками и продавцами продукта довольно напряженные. В этом случае вы вряд ли сможете обратиться к продавцам, работающим в колл-центре, с просьбой помочь вам в исследованиях.
Оказываясь в подобной ситуации, я выходила из положения, делая упор не на моих исследованиях, а на потребностях компании. Можно предложить примерно такой сценарий.
Я знаю, когда вы стремитесь продать товар, а клиенты требуют дополнительных функций, вам приходится нелегко, и вы не можете раздавать им обещания.
Даже если я не могу сказать «да», я не хочу, чтобы вы оказались в положении, когда вы вынуждены сказать клиентам «нет». Я предложила бы вам ответить вопросом на вопрос. В любом случае это позволит направить разговор в позитивное русло и больше узнать о потребителях. Это будет способствовать укреплению отношений с ними.
Другой способ установить добрые отношения с коллегами и продемонстрировать пользу от развития потребителей – бескорыстная помощь продавцам, работающим в колл-центре, и менеджерам по рекламе. Легче всего сделать коллег своими сторонниками, продемонстрировав им развитие потребителей в действии.
Компания Palantir, разрабатывающая программное обеспечение для служб безопасности и военных, пошла еще дальше, отказавшись от посредников между разработчиками продукта и заказчиками. Вместо того чтобы обучать последних выслушивать потребителей, компания возложила эту задачу на инженеров.
Эти технари не занимаются разработкой продукта – во всяком случае, это не главная их задача. Они работают «в поле», напрямую взаимодействуя с клиентами, чтобы убедиться в том, что продукт удовлетворяет их потребностям. <…> Они могут решить проблему потребителя на месте и, что важнее, сформулировать новые проблемы, о которых он сам может и не знать[66].
Кто стучится в дверь ко мне?
Служба поддержки клиентов – не просто инструмент решения проблем; это пост подслушивания.
Дариус Дэнлап
Люди часто оправдываются тем, что не могут заниматься развитием потребителей, боясь показаться назойливыми. Действительно, не стоит звонить по мобильному телефону главе компании, входящей в список Fortune 500, и просить его уделить вам 20 минут для интервью. Но если у вас есть клиенты, которые платят за ваши продукты и работают с ними, ничто не мешает вам пообщаться с ними в любой день, когда они обратятся в службу поддержки.
Прекрасных специалистов, работающих в этом подразделении, преступно недооценивают, их знания используют явно недостаточно. Никто не знает продукт лучше, чем человек, которому целый день приходится отвечать на вопросы и собирать информацию о сбоях и неполадках.
Мы не знали, для кого работаем
Когда Ванесса Пфаффин начинала работать в службе поддержки клиентов компании Mindbody, занимающейся продажей программного обеспечения для управления фитнес-клубами, салонами красоты и т. д., она постоянно слышала одни и те же вопросы. «Клиенты спрашивали о простых вещах, например, о том, как отменить занятия или распродажу. Со временем я поняла, что мы можем решить их проблемы. Я стала записывать сообщения, делать скриншоты и предлагать способы усовершенствования пользовательского интерфейса, чтобы наши клиенты могли решать вопросы на местах», – рассказывает Ванесса. За месяц показатели компании улучшились. Теперь каждый работник, включая руководителя компании, помогал службе поддержки клиентов. Руководитель был неприятно поражен тем, что множество потребителей испытывали затруднения, пользуясь базовыми, самыми востребованными функциями. Он попросил Ванессу заняться выявлением и решением проблем до того, как с ними столкнутся клиенты.
«Я изучала жалобы, поступающие в службу технической поддержки, чтобы выявить наиболее часто встречающиеся проблемы, а затем предлагала решения. Чаще всего клиенты жаловались на страницу интерфейса, на которой выставляли цены на свои услуги. Сделать это было трудно – просто мучение. Мы изучили несколько жалоб и поняли, что, пытаясь выставить цены, в среднем клиенты задействовали от 4 до 15 функций. Тогда мы убрали со страницы 11 функций, теперь их можно было найти только по соответствующей ссылке – и количество звонков резко сократилось. Если бы мы побеседовали с клиентами раньше, мы вообще не стали бы разрабатывать эти функции», – говорит Ванесса.
Когда Mindbody пригласила консультанта – специалиста по изучению потребителей Джареда Спула, тот предложил провести полевые исследования. «Джаред сказал, что мы не знаем, для кого работаем, – рассказывает Ванесса. – И он был прав. Никто не говорил с клиентами, кроме работников службы поддержки, но они не общались с инженерами».
Ванесса стала первым в компании специалистом по изучению пользователей. Она ввела регулярные визиты инженеров и дизайнеров в офисы клиентов, чтобы видеть, как люди работают с продуктом. «Мы видели, что клиенты делают ошибки, на которые даже не жаловались. Они вообще не упоминали их, потому что ошибались, когда в салонах и фитнес-клубах было полно посетителей, когда там царила суматоха. Или же винили во всем себя, полагая, что просто не умеют работать».
Компания Mindbody начала требовать от всех работников, имеющих отношение к продукту, чтобы те наблюдали за клиентами по два часа каждые полтора месяца. Работники заходили на сайт, выслушивали жалобы клиентов, изучали пользовательский опыт. Поначалу они были недовольны, но когда видели, как клиент мучается, а затем получает возможность решить проблему, вся команда ликовала».
Наверное, самое неприятное в работе службы поддержки – необходимость выслушивать жалобы клиентов и заявки на новые функции. Особенно трудно иметь дело с рассерженными клиентами, не имея возможности решить их проблемы и даже пообещать решение в обозримом будущем.
Как ни странно, весьма эффективным инструментом для снятия напряжения в таких случаях служат вопросы. Задавая уточняющий вопрос, вы даете человеку понять, что к его словам прислушиваются. Ваш вопрос сигнализирует о том, что вы готовы к сотрудничеству. Даже самый недовольный клиент смягчится, если человек, с которым он беседует по телефону, изо всех сил будет стараться понять его проблему и решить ее. Основатель компании SupportUX Consulting Дариус Дэнлап шутит: «Вы активно слушаете клиента, и буря постепенно стихает. Он уже не считает вас полным идиотом, а начинает думать, что о нем действительно заботятся».
Функция по требованию потребителя
Что касается заявок на конкретные функции, то оптимальный формат работы с потребителями в данном случае – повторить сказанное клиентом и спросить его, зачем ему это нужно. Во-первых, так вы убедитесь в том, что правильно поняли собеседника. Во-вторых, в этом случае ваш вопрос «Зачем?» будет звучать мягче и послужит приглашением к разговору.
Правильно ли я поняла – вы хотите, чтобы мы добавили в программу функцию экспорта данных?
Если мы встроим эту функцию, что вы сможете делать из того, что не можете делать сегодня?
Клиенты охотно отвечают на такого рода вопросы, потому что верят, что ответ повышает шансы на получение желаемой функции. Руководитель службы поддержки клиентов Recurly Рэчел Пеннинг поясняет: «Мы говорим клиентам: «Расскажите обо всем, что вы хотели бы делать. Не исключено, что мы не сможем предложить вам требуемые функции, но ваши пожелания будут переданы разработчикам. Ваши замечания помогут принимать более обоснованные решения». Недавно я говорила с клиентом, который хотел создать 60 000 планов выставления счетов. Спросив его, для чего ему это нужно, я смогла предложить разумное решение на основе трех планов».
Слушайте потребителей, но не принимайте их предложения за чистую монету
Две вещи никогда не перестают удивлять меня (рис. 9.1):
• 20 человек иногда высказывают на первый взгляд одинаковые пожелания, но после беседы с ними оказывается, что на самом деле им нужно решить совершенно разные проблемы. Например, клиенты Yammer часто предлагали усовершенствовать средства административного контроля. Однако каждый пользователь вкладывал в это понятие свой смысл.
• 20 человек иногда высказывают на первый взгляд совершенно разные пожелания, связанные с функциями или изменениями программы, но после беседы с ними оказывается, что на самом деле им нужно решить одну и ту же проблему. Так, в KISSmetrics мы разработали версию 1.0 аналитической программы, которую очень ждали заказчики. Каждый клиент предлагал собственное решение относительно того, как усовершенствовать программу, но все предложения касались отображения информации и плотности потока данных.
Функциональность или дизайн?
Особенно осторожно следует относиться к жалобам на функции и интерфейс. В KISSmetrics я следовала четырем правилам общения с клиентами, которые сокращенно называла «ИПЗП» (извиниться, признать свою вину, задать вопрос и поблагодарить). Извинившись перед клиентом, который столкнулся с проблемой, работая с вашим продуктом, и признав свою вину, вы расположите его к себе (поскольку покажете, что не считаете виноватым его самого) и сможете задать вопрос. Ваш ответ на жалобу клиента, посылаемый по электронной почте, может быть примерно таким:
Мне очень жаль, что при работе с окном выбора данных возникают проблемы. Нам следовало сделать текстовую вставку, поясняющую, когда будет доступен отчет за следующий месяц.
Могу я задать Вам вопрос? Мне хотелось бы знать, как именно Вы используете эту функцию. Вы используете ее каждый месяц примерно в одно и то же время? Вы – единственный, кто ее использует, или это делают и работники других подразделений?
Спасибо, что обратились к ним. Мы всегда стараемся сделать продукт более удобным для потребителей. Ваше участие очень важно для нас.
Написав такое письмо, вы сможете узнать важные подробности: кто еще сталкивается с проблемой, при каких обстоятельствах и как часто она возникает, насколько она серьезна.
Во многих случаях взаимодействие с потребителями может служить инструментом тестирования удобства использования, но результаты таких тестов не всегда отражают модели поведения других клиентов. На каждого жалобщика иногда приходятся не менее десяти молчаливых потребителей. Недовольные, но предпочитающие «страдать тихо», они, однако, и не думают переключаться на другие продукты и услуги.
Сбои и ошибки
Если клиент обращается с жалобой на сбой или ошибку в первую очередь в службу поддержки и просит устранить неполадки, развитие потребителей – не то, о чем следует думать в первую очередь. Главное в этой ситуации – рассмотреть жалобу и решить проблему. Однако каждый работник службы поддержки знает, что ответить на вопрос, заданный клиентом, – не всегда то же самое, что ответить на вопрос, который он должен был бы задать. Специалисты по поддержке обычно выходят из положения, отвечая вопросом на вопрос.
Можно спросить, какую задачу вы пытаетесь решить, когда используете эту функцию? Я задаю этот вопрос, чтобы дать вам полезный совет. Быть может, задачу можно решить легче и быстрее, и я хочу убедиться, что смогу предложить вам такое решение.
Отвечая так, вы получаете восприимчивого клиента и можете воспользоваться этим преимуществом!
Помимо поддержки по телефону и электронной почте, многие поставщики сетевых продуктов общаются с клиентами и потенциальными покупателями в чатах. Вопрос клиента – прекрасная возможность выявить его проблему и задать ряд уточняющих вопросов. В этом случае у вас есть не 20 минут, а всего две, но этого времени хватит, чтобы узнать что-то новое.
Вопрос недели
Возможно, в данный момент у вас нет конкретного вопроса, касающегося развития потребителей, или вам трудно вставить такой вопрос в разговор.
Вопросы не обязательно должны касаться специфического опыта ваших клиентов. Много полезной информации можно получить в рамках стандартных опросов пользователей.
Проще всего в течение недели задавать всем клиентам один и тот же вопрос по интересующей вас теме. Отвечая на письма, поступающие в службу поддержки KISSmetrics, я часто допечатывала вопрос в конце стандартного ответного письма, что занимало несколько секунд.
Пожалуйста, дайте мне знать, удалось ли нам решить Вашу проблему и есть ли у Вас какие-либо еще вопросы.
Поскольку мы всегда стремимся больше узнать о наших клиентах, я хотела бы задать еще один (не имеющий отношения к этой проблеме) вопрос.
Сколько часов на прошлой неделе Вы провели на совещаниях?
Если вы систематически отслеживаете жалобы клиентов, вам будет нетрудно экспортировать их ответы в программу и в случае необходимости находить их.
Лучшие «вопросы недели» – это вопросы, ответы на которые будут содержать конкретные цифры и факты, или те, которые позволяют узнать, «кто?», «что?», «как?», «когда?» и «почему?». Написание ответа на «субъективный» вопрос отнимет у клиента больше времени, и такие ответы обычно не слишком полезны, если вы не зададите уточняющих вопросов.
Уровень подготовки потребителей и тех, кто с ними работает
Клиенты, которые к вам обращаются, – это не репрезентативная выборка. Большинство потребителей никогда не жалуются и не хвалят продукт. Это молчаливое большинство.
Когда я работала в Yodlee, в службу поддержки обращались люди, имеющие хорошую техническую подготовку и знания в области финансов. Они же писали посты на клиентских форумах. Эти клиенты постоянно стремились раздвинуть границы возможностей продукта. В KISSmetrics я работала как с новичками, так и с экспертами (которые понимали в веб-аналитике куда больше, чем я). В Yammer множество обращений в службу поддержки и заявки на новые функции поступали от менеджеров по сообществам пользователей и руководителей проектов.
К счастью, большинство потребителей имеют примерно одинаковый уровень подготовки. Зная, каков этот уровень, вы можете реагировать соответственно. Когда в службу поддержки обращаются руководители компаний или квалифицированные специалисты (например, системные администраторы или менеджеры), вы получаете шанс узнать, скольких пользователей затрагивает проблема. Такие клиенты могут настойчиво требовать усовершенствования функций, которыми 90 % пользователей даже не попытаются воспользоваться. Когда к вам обращаются люди, совершенно не разбирающиеся в технике, или неопытные пользователи, трудно бывает понять, станут ли они вашими клиентами, или отсутствие технической подготовки и опыта просто не позволит им работать с вашим продуктом.
Замыкая круг
Как сделать так, чтобы огромное количество информации, собранной разными командами, не пропало впустую?
Я настоятельно рекомендую начать с как можно менее формального процесса. «Замкнуть круг» очень важно, но делать это следует осторожно, создавая как можно меньше сложностей для себя и других участников процесса.
Этот процесс включает три этапа: сбор информации; ее обобщение (мы говорили об этом в главе 6); и распространение среди сотрудников. Глубоко вдаваться в детали не обязательно, чтобы не перегружать коллег. Непрерывно занимаясь развитием потребителей, мы не только стремимся подтвердить или опровергнуть возникающие гипотезы, но и больше узнать о клиентах и продуктах, поскольку те и другие с течением времени меняются. Заметки, сделанные в процессе непрерывного развития потребителей, могут подтолкнуть к разработке новой гипотезы, проведению более глубоких исследований по удобству пользования и анализу данных.
Сбор информации
Как именно вы будете получать записи, сделанные вашими сотрудниками в процессе развития потребителей, зависит от уровня технической продвинутости вашей компании. Если для этого людям потребуется долго стучать по клавиатуре или ждать письменных инструкций, вряд ли они захотят тратить на это время. Какой легкий и простой способ коммуникаций можно предложить сегодня? Вот несколько советов, которые, по моему мнению, помогут сотрудникам, работающим с клиентами, без особых усилий внести свой вклад в развитие потребителей.
• Используйте сервисы Shared Word или Google Doc, откуда каждый желающий может скопировать заметки коллег.
• Используйте «умные блокноты» Shared Evernote или OneNote, куда каждый может скопировать свои заметки.
• Создайте отдельный почтовый ящик, куда можно будет посылать сообщения и заметки.
• Используйте программу Google Form, позволяющую преобразовать текст в таблицу.
Работая в KISSmetrics, я пользовалась Google Form: указывала вопросы, которые рекомендовала задавать по умолчанию, или варианты вопросов, и оставляла место для ответов. В конце вписывала дополнительные вопросы. Интервьюеры вставляли в формы ссылки или вносили записи, а затем нажимали на кнопку «Отправить».
Этот подход хорош в двух отношениях. Во-первых, мне не нужно было теребить сотрудников, чтобы получить от них заметки. Во-вторых, получив первое сообщение, было нетрудно послать в ответ свои замечания и предложить примерные варианты вопросов или наводящие вопросы, которые интервьюер мог задать в следующий раз.
Однако наиболее простые способы сбора информации не всегда позволяют получить наиболее ценные данные. Во многих организациях целесообразнее просто позвонить сотруднику и спросить его. Специалисты по работе с клиентами часто ездят в командировки. Они не таскают с собой ноутбук и не сидят перед компьютером, а разговаривают с клиентами, поэтому их «заметки» существуют только в их головах.
Пусть все знают об успехах в области развития потребителей
Ваша задача – принимать оптимальные решения относительно продукта, основываясь на знании проблем и потребностей клиентов. При этом необходимо открыто делиться своими достижениями с другими сотрудниками вашей компании. Ни в коем случае не следует думать, что коллеги сами поймут, какие преимущества дает развитие потребителей. Помните, что люди, занимающиеся развитием потребителей, фокусируются на проблемах. Они могут и не осознавать, что решения, которые принимаются в конечном итоге, нацелены на решение этих самых проблем.
Если развитие потребителей сокращает затраты времени и денег, помогает избежать ошибок и значительно повышает степень удовлетворенности клиентов, вы можете праздновать победу.
Мы узнали, что ________.
Поэтому мы решили не разрабатывать/создавать [функцию/партнерство/новый продукт].
Это позволило сэкономить ____ времени!
Возможно, вы помните, что в предисловии я писала о своем первом интервью в KISSmetrics и о том, что оно помогло существенно снизить затраты на разработку продукта за счет отказа от ненужных функций. Мы сэкономили по меньшей мере два месяца, а также расходы на поддержку слишком громоздкой программы.
Подать результаты работы можно и тоньше.
Мы узнали, что _________.
Поэтому мы попытались __________.
В результате ________ наши показатели улучшились!
Свои успехи можно продемонстрировать и на презентации, но я не советую рассказывать о них на совещаниях. Чтобы добиться максимального эффекта, лучше напечатать сообщения, подобные вышеприведенному, на постерах, и расклеить их в помещении. В Yammer мы часто писали краткие отчеты о том, что узнали от клиентов, и расклеивали их на стенах или показывали на офисных телеэкранах. Необходимо, чтобы все работники организации (а не только участники совещания) увидели, что развитие потребителей стало частью корпоративной культуры.
Как часто следует делиться своими успехами – раз в неделю, раз в месяц или от случая к случаю, – зависит от мобильности вашей организации и от вклада в ее развитие. Если в небольшом стартапе это можно делать еженедельно, то в крупной компании даже ежемесячные победные рапорты могут счесть попыткой замусорить почтовые ящики работников.
В Yammer наша команда, занимающаяся изучением пользователей, рассказывает о своих успехах на ежедневных совещаниях, на которых присутствуют все работники. Кроме того, раз в квартал мы делимся своими выводами с самими клиентами (в постах в закрытом сообществе пользователей или в открытых блогах). При этом мы стараемся дать обобщенную информацию («Вот что мы узнали от вас и вот что сделали»). Потребители не всегда соглашаются с нашими решениями, но прозрачность процесса сбора информации и расстановки приоритетов способствует тому, что они задают интересные вопросы и ставят важные проблемы. Иными словами, разговоры о развитии потребителей – это еще один метод развития потребителей.
Теперь вы всё знаете
Прочитав все девять глав книги, вы научились мыслить по-новому, формулировать исходные предположения и находить потребителей, с которыми следует побеседовать. Мы обсудили методы интервьюирования, анализа информации и превращения ваших заметок в материал для принятия эффективных решений, касающихся разработки продуктов.
Я надеюсь, что многие из вас учились всему этому, не просто читая книгу. Мне хотелось бы думать, что вы не раз откладывали ее в сторону, договаривались о встрече с клиентом и узнавали, какие проблемы он пытается решить. Я полагаю, что вы уже опровергли некоторые предположения, сформулировали новые и поняли, какие еще вопросы следует задать.
Вы обнаружите, что с каждым новым интервью заниматься развитием потребителей становится все легче и легче. Процесс идет сам собой. Вы, несомненно, наделаете ошибок (я огорчусь, если этого не произойдет), но сумеете быстро исправить их и понять, как повысить эффективность работы.
Помните, что я всегда буду рада ответить на ваши вопросы, если таковые возникнут. Вы всегда можете связаться со мной по электронной почте: cindy@leanclientdevelopment.com. Удачи!
Самое главное
• Научите каждого работника, контактирующего с клиентами, простым способам участия в развитии потребителей.
• Если клиент требует разработать какую-то функцию, спросите его: если бы эта функция уже была разработана, что бы он смог сделать, из того, что не может делать сегодня?
• Чтобы понять, что ценят потребители, попросите самых активных или восторженных клиентов описать ваш продукт.
• Делитесь успехами в области развития потребителей с коллегами. Показывайте им, как полученная информация способствует развитию компании.
• Если что-то идет не так, первыми об этом узнают работники службы поддержки клиентов.
• Задавая недовольному клиенту вопросы и выслушивая ответы, вы можете больше узнать о проблеме, с которой он сталкивается. Потребителю нравится, когда вы его слушаете, а вы сможете многому научиться.
• Почему для того, чтобы узнать о реальной проблеме, следует задавать вопросы? Потому что клиенты могут предлагать различные способы решения одной и той же проблемы или, напротив, один способ решения разных проблем.
• Задайте дополнительный вопрос в электронном письме клиенту. Формулируйте его так, чтобы полученную информацию можно было подсчитать.
Приложение
Задавайте правильные вопросы
Процесс развития потребителей не обязательно расписывать по пунктам, он не обязан быть частью строго формализованного плана.
Вместе с тем задать эффективный вопрос в ходе беседы не всегда так уж просто. Наоборот, легко случайно сбиться на наводящий вопрос («Как думаете, как часто вы будете пользоваться продуктом?») или на вопрос, допускающий однозначный ответ («Как вы считаете, такой ланч подходит вашей семье?»). Подобные вопросы не только не эффективны, но даже вредны, так как могут привести к предвзятым ответам, если вы не зададите дополнительных вопросов, требующих развернутого ответа. В этом случае вам всегда придется держать наготове следующий вопрос. Но если вы хотите больше слушать, чем говорить, это неверная стратегия.
В этом приложении представлен список вопросов, которые вы можете задавать во время интервью. Рассмотрим, как построен каждый вопрос, когда его следует задавать и что можно извлечь из ответа потребителя.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ
Не задавайте вопросов, на которые можете получить ответ при помощи поисковиков в Интернете. Людям нравится чувствовать себя полезными, предоставлять информацию, которую знают только они. Дайте им почувствовать себя экспертами, а не подручными для запросов в Google[67].
Вопросы для каждого интервью в рамках развития потребителей
Независимо от того, работаете ли вы в стартапе или крупной компании, вам могут быть полезны ответы на следующие вопросы.
«Скажите, когда вы в последний раз ___?»
Ситуация, в которой следует задавать вопрос
Потребитель говорит о конкретной задаче. Он жалуется на что-то или выражает желание решать ее быстрее и лучше – или вообще не решать.
Это не столько вопрос, сколько приглашение к свободному разговору. Не имеет смысла спрашивать о точных затратах времени, сил, финансовых ресурсов или о полученной ценности, потому что вы еще не знаете, интересуют ли эти вещи клиента.
Другая важная особенность этого вопроса заключается в том, что вы спрашиваете о реальном действии, уже совершенном в прошлом, а не о возможном действии в будущем. Говоря о своих намерениях, люди склонны приукрашивать реальное положение вещей, выдавать желаемое за действительное и отвечать менее ответственно.
Что вы узнаете
Если вы не показываете, что собираете конкретную информацию, потребитель будет говорить о том, что всего важнее для него. Он может рассказать о том, «кто?», «что?», «когда?» и «как?», или проявить положительные либо отрицательные эмоции.
ВНИМАНИЕ!
Предмет, о котором потребитель говорит в первую очередь, укажет, в каком направлении следует продолжать разговор.
«Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали для решения проблемы?»
Ситуация, в которой следует задавать вопрос
Потребитель «зациклен» на каком-то решении или сталкивается с реальными или воображаемыми препятствиями.
Что вы узнаете
Этот вопрос заставляет собеседника сосредоточиться на поиске главной проблемы. Обычно он позволяет больше узнать об условиях, в которых тот живет или работает. Что он хочет сделать? Начать работать лучше и быстрее? Преодолеть препятствия? Устранить бюрократические препоны?
«Какие инструменты вы используете для _____?»
Ситуация, в которой следует задавать вопрос
Вопрос помогает узнать конкретные детали. Он побуждает собеседника перейти от общих слов к подробному описанию того, как он выполняет работу или решает задачу.
Имейте в виду, что даже если вы недвусмысленно дали собеседнику понять, что вас интересует его личный опыт, он не всегда вам верит: «Нет, не думаю, что вам интересно, какими сайтами и приложениями я пользуюсь. Как я понимаю, вам нужен обобщенный ответ, который мог бы быть полезен и другим».
Что вы узнаете
Вы узнаете, какие сайты, оборудование, программное обеспечение, приложения и методы применяет клиент. Если он пользуется какими-то инструментами, чтобы решить свою проблему, это хороший знак. Это говорит о том, что он осознает наличие проблемы и уже пытается ее решить. Потребитель, который намерен решить проблему, но до сих пор ничего для этого не сделал – ложная цель.
«Когда вы начали использовать [инструмент], какую выгоду вы хотели получить?»
Ситуация, в которой следует задавать вопрос
Когда клиент считает, что его проблема решена. Он уже работает с продуктом, частично решающим его проблему, но, возможно, не ищет оптимального решения.
Что вы узнаете
Вы узнаете, какого решения клиент ожидал вначале. Если его инструмент – коммерческий продукт (а не просто карандаш и бумага), имеет смысл подумать о маркетинге этого продукта. Сравните ценность, обещанную маркетологами, с ожиданиями потребителя.
Возможно, проблема решена не полностью
Обычно клиенты начинают использовать продукт или услугу с одной целью, а затем обнаруживают, что эти инструменты могут служить и для решения других задач. Клиент может быть полностью удовлетворен новой ценностью продукта, но его проблема остается нерешенной. В этом случае полезно задать дополнительный вопрос.
Ожидали ли вы от [инструмента] чего-то такого, чего на самом деле не получили?
«Как часто вы делаете _______? Скажем, в прошлом месяце?»
Ситуация, в которой следует задавать вопрос
Как правило, я задаю этот вопрос, если клиент проявил интерес к продукту или функции, помогающим решать задачи или выполнять рутинные операии.
Вопрос «как часто?..» ни к чему не обязывает и не заставляет вашего собеседника занимать оборонительную позицию. Поскольку люди обычно неверно оценивают частоту событий, указание на конкретный период прошлого (не слишком продолжительный, например месяц) поможет получить более точный ответ. Вопрос «сколько раз?..» также полезен, если речь идет о действиях, о которых не принято говорить публично, или если ваш собеседник «путается в показаниях».
Что вы узнаете
Вопрос о том, как часто повторяется та или иная ситуация, помогает понять, серьезна ли проблема настолько, что на ее решение нужно расходовать ресурсы.
Кроме того, этот вопрос позволяет кое-что узнать о приоритетах клиента. Нередко случается, что люди описывают постоянно повторяющуюся ситуацию, а затем уверяют, что в прошлом месяце ничего подобного не было. Как отреагирует собеседник, если вы укажете ему на такое противоречие? Засмеется и скажет: «Ну, в конце концов, это не так уж важно» или сердито возразит: «Да, но мне действительно кажется, что это происходит постоянно»? Последний ответ указывает на серьезность проблемы или на то, что она вызывает постоянное раздражение. Ей стоит заняться!
«В какую сумму эта проблема обходится вам или вашей компании?»
Ситуация, в которой следует задавать вопрос
Вы выявили проблему, но не уверены, что можете предложить выгодное решение. Этот вопрос полезен, в частности, в том случае, если вы не уверены в серьезности проблемы, стоящей перед клиентом, – ведь тот еще не проявил свои эмоции. (Как правило, в общественном месте, например на конференции или на совещании, люди ведут себя сдержанно.)
Что вы узнаете
Вы узнаете, как собеседник относится к затратам времени и денег. Отвечает ли он за расходы? Или он пользуется вашим продуктом, но не уполномочен принимать решения о покупке?
Помогайте клиентам считать время и деньги
Многие (особенно потребители, но и бизнесмены тоже) не привыкли оценивать количество затраченного времени и денег. Люли часто принимают нерациональные решения. Поэтому можно помочь клиенту сделать несложные расчеты.
Интервьюер: Вы только что рассказали о проблеме, с которой сталкивается ваша семья, когда понимает, что у вас кончились продукты. Сколько времени и денег вы тратите, когда это случается?
Клиент: Ну, я просто отправляюсь в магазин или заказываю пиццу.
Интервьюер: Сколько времени занимает такая поездка в магазин?
Клиент: Ну… Минут двадцать. Или, скажем, полчаса, если в магазине много покупателей.
Интервьюер: Если вы тратите полчаса на поездку в магазин, покупки и обратную дорогу, как это сказывается на ваших планах на вечер?
Клиент: Мы ужинаем позже обычного, потом наспех проверяем уроки у детей. Потом принимаем душ и идем спать. Вот почему иногда проще заказать пиццу.
Интервьюер: Сколько стоит пицца по сравнению со стоимостью ужина, который вы приготовили бы, если бы не кончились продукты?
Ваша задача – не сосчитать доллары и центы (или часы и минуты), а дать потребителю более точное представление о ценностном предложении.
«Кто еще сталкивается с этой проблемой?»
Ситуация, в которой следует задавать вопрос
Вы ищете новые сегменты целевой аудитории или не уверены, что у вас есть портрет целевого клиента.
Что вы узнаете
Вы узнаете, с кем еще следует поговорить. Этот вопрос полезен еще и потому, что ваши потребители лучше вас знают, что объединяет их с другими потенциальными потребителями. Например, если вы производите товары для младенцев, вы можете предположить, что ваши целевые клиенты – родители. Но сами родители знают, что они не единственные покупатели детских товаров. Кроме них, эти товары покупают бабушки и дедушки, чадолюбивые тетушки, соседи и все, кого приглашают на детские праздники. Наблюдательные клиенты вспомнят и о тех, кто покупает подарки для чужих детей.
«Когда вы делаете (или используете) ______, приходится ли вам перед этим делать что-либо еще, чтобы подготовиться?»
Ситуация, в которой следует задавать вопрос
Вы можете задать этот вопрос в любой ситуации, поскольку практически любая рутинная операция предполагает подготовительные действия, о которых мы иногда даже не думаем. Кроме того, этот вопрос помогает разговорить человека, который ни на что не жалуется (например, давнишнего, ко всему привычного потребителя). Внешне все в порядке, поэтому он не думает ни о каких усовершенствованиях. Наконец, вопрос полезен, если вы спросили клиента, как он выполняет какую-либо операцию, но чувствуете, что ответ не охватывает весь процесс.
Что вы узнаете
Может оказаться, что потребитель пользуется вашим продуктом только при определенных условиях (например, в командировках). Если перед началом работы с продуктом потребителю приходится решать какие-то другие задачи или выполнять какие-либо действия, открывается возможность расширения набора функций продукта или сотрудничества с поставщиками соответствующих продуктов и услуг.
Как оплата счетов в Интернете неожиданно оказалась операцией, выполняемой вручную
Когда я работала в Yodle, команда разработчиков сотрудничала с крупным банком-клиентом, выясняя, можно ли серьезно облегчить клиентам процесс оплаты счетов в Интернете.
Проект был закрыт еще до того, как были задействованы инженерные ресурсы, но я никогда не забуду того, что услышала от одного из клиентов, и что стало для нас полной неожиданностью.
Клиент: Вообще-то у меня нет жалоб – система работает, пользоваться ей удобнее, чем заполнять квитанции и помнить, что на них нужно поставить печать.
Я: Вы сказали, что оплачиваете счета онлайн. А прежде чем зайти на сайт банка, что вы обычно делаете?
Клиент: Ничего… Хотя, нет, я знаю, что могу перед этим запросить баланс, но он не будет точным, потому что после этого я все равно сниму деньги в банкомате. И еще у меня есть пара счетов, с которых оплата производится автоматически. Поэтому мне нужно понять, сколько денег у меня реально останется.
Я: И как вы это делаете?
Клиент: Просто беру лист бумаги и ручку и прикидываю, сколько денег останется на счету. Я знаю, сколько денег было, и вычитаю из этой суммы столько, сколько должен заплатить и сколько будет списано автоматически. Так я рассчитываю баланс после оплаты счетов. После этого я вбиваю суммы, которые хочу заплатить.
Этот клиент считал, что оплачивает счета онлайн на сайте банка, но на самом деле он предварительно совершал ряд действий вручную. С разными вариациями я слышала этот рассказ от многих людей.
А теперь подумайте, выгодно ли банку размещать на сайте дополнительный инструмент расчетов? Видимо, нет. Ведь банки зарабатывают кучу денег на клиентах, случайно допустивших перерасход средств на счете. Много лет занимаясь разработкой программного обеспечения, я была изумлена, узнав, что типичные пользователи ведут себя совсем не так, как я предполагала.
Читать бесплатно другие книги:
