Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер Рейтер Марк
Той ночью она провела несколько бессонных часов, раздумывая о том, что она неправильно поняла ситуацию. Она имела дело не с продвинутой молодежью из Кремниевой долины. Она сидела за столом с бедными людьми, которые с ней выросли, но не смогли добиться такого успеха, как она. Ей казалось, что она делилась подробностями своей жизни. В их представлении она пыталась утереть им нос.
Она упрекала себя в том, что не поняла этого раньше и вела себя так бестактно. Но мы учимся на ошибках. Она поняла, что простой вопрос может спровоцировать простой ответ, который приличен в одной среде и абсолютно неадекватен в другой.
Когда она в следующий раз встретилась со своими соотечественниками и те спросили ее о работе, Сачи сказала: «В основном – технические штуки. Очень много путешествий. Это непросто». И потом она искренне расспросила их о том, как они живут.
Сачи сделала то, что сделал бы любой человек на ее месте, будь он осведомлен о своем окружении. Она адаптировалась.
Глава 8
Колесо перемен
Проверим, что мы успели узнать.
Мы уже поняли, что сложнее всего изменить поведение взрослых людей. Мы мастера по сочинению причин, по которым нам не надо меняться. Мы придумываем отговорки. Находим логические объяснения. Накапливаем убеждения, которые провоцируют отрицание и сопротивление во всех проявлениях. В результате мы постоянно терпим поражение, когда пытаемся стать тем, кем хотим быть.
Один из лучших примеров отрицания – наше отношение к окружающей среде. Мы намеренно игнорируем тот факт, что среда очень глубоко влияет на наше поведение. На самом деле окружение – безжалостный пусковой механизм, который за секунду может превратить святого в грешника, оптимиста в пессимиста, порядочного гражданина в бандита и заставить нас забыть, кем мы хотим стать.
Однако среда не прячется и всегда открыта для обратной связи. Мы часто слишком заняты, чтобы понять, о чем она нам говорит. Но в те моменты, когда мы уделяем ей внимание, кажущиеся замаскированными триггеры, формирующие наше поведение, становятся явными.
Не очень хорошая новость в том, что нам тяжело сохранять бдительность, когда мы перемещаемся из одного окружения в другое. Ситуация меняется каждую минуту, каждый час, и мы не можем всегда быть на пределе возможностей или мотивации, чтобы справляться с каждой ситуацией так, как мы бы того хотели. Мы ошибаемся. Мы делаем шаг вперед и два шага назад.
Более того, у нас есть «раздвоенный» ответ на триггеры окружающей среды, в которой мы проявляем две отдельные личности: «стратег» и «исполнитель». Стратег просыпается утром с четким планом на день, но это не та личность, которая должна выполнить задачи. Основные шаблоны поведения, такие как прогнозирование, уклонение и адаптация к опасной среде, – неплохое начало работы над решением этого конфликта между внутренним стратегом и исполнителем. Но они подобны лейкопластырю: решают сиюминутные проблемы, а не исправляют модели нашего поведения навсегда.
Теперь, когда я описал наши слабости в процессе изменения шаблонов поведения и назвал нас презренными неудачниками в войне с окружением, вы имеете полное право спросить: «Когда мы уже приступим к решению задачки, когда нам скажут, что делать?»
Не так быстро. Чтобы понять проблему, вы должны не только признать, что она есть, но и оценить свои возможности. И у нас есть варианты.
Схему, приведенную ниже, я использовал с клиентами на протяжении многих лет. Она иллюстрирует взаимозаменяемость двух категорий, с которой нам необходимо разобраться перед тем, как мы сможем стать теми, кем хотим быть. Ось «позитив/негатив» служит для того, чтобы оценить элементы, которые либо помогают нам, либо, наоборот, тянут назад. Ось «изменить/сохранить» нужна для того, чтобы следить за элементами, которые мы решаем изменить или оставить. В погоне за любым изменением поведения у нас есть четыре варианта развития событий: изменить или сохранить позитивные элементы, изменить или сохранить негативные элементы.
• Созидание – представляет позитивные элементы, которые мы хотели бы создать.
• Сохранение – представляет позитивные элементы, которые мы хотели бы сохранить.
• Устранение – представляет негативные элементы, от которых мы хотели бы избавиться.
• Принятие – представляет негативные элементы, которые нам необходимо принять.
Это варианты выбора. Некоторые динамичные, эффектнее и увлекательнее других, но все одинаково важны. А три из них требуют больших усилий, чем нам кажется.
1. Созидание
Созидание – эффектный образец изменения поведения. Когда мы представляем свой идеал себя, мы думаем об этом как об увлекательном процессе самооценки. Мы создаем «новое Я». Это привлекательно и обольстительно. Мы можем быть тем, кем хотим.
Однако перемены зависят от нашего выбора, мы здесь не сторонние наблюдатели. Создаем ли мы себя сами или упускаем эту возможность и отдаем себя на откуп внешним силам?
Созидание, даже у умнейших из нас, не появляется в нашем арсенале само по себе. Когда я работал с исполнительным директором крупной европейской компании, за полгода до его принудительного выхода на пенсию я спросил его:
– Что ты собираешься делать после того, как уйдешь отсюда?
– Понятия не имею, – сказал он[17].
– Если бы ты знал, что твоя компания кардинально изменится через полгода, у нее будут новые покупатели, новое лицо, ты бы готовился к этому? – спросил я.
– Конечно, – ответил он. – Было бы безответственно этого не сделать.
– Так что же важнее? Твоя компания или твоя жизнь?
Это был риторический вопрос. Я предупреждал его, что, лишившись должности на самом верху организации с 60 тыс. сотрудников, к которым он себя причислял, он будет уязвим для скуки, депрессии, а то и выбит из колеи. Я видел это раньше у бывших генеральных директоров, которые были плохо подготовлены к уходу из корпорации. Было бы «безответственно» не создавать свою новую личность.
Я не говорил ему ничего, о чем он не знал. Много лет он был на самом верху корпорации. Он видел многих коллег, которые оказывались в затруднительном положении, потерянными на так называемой пенсии. Но он не считал, что это может быть применимо к нему. Он делал ошибки, свойственные всем.
Если мы удовлетворены своей жизнью – не обязательно счастливы или полны радости от того, что оправдали свои самые безумные ожидания, просто удовлетворены, – то живем по инерции. Мы делаем то, что делали всегда.
Если мы не удовлетворены, то можем впадать в другую крайность, начиная гнаться за каждой идеей, но никогда не занимаясь ни одной из них достаточно долго, чтобы она укоренилась в нас и на самом деле вылепила по-настоящему новую личность. Если вы знаете людей, которые переходят с одной странной диеты на другую и никогда не теряют вес, то вы поймете, о чем я. Это погоня, а не созидание.
Как показывает эта схема, созидание охватывает пространство от «присоединения» до «изобретения».
Успешным людям обычно достаточно добавить новую модель поведения. В индивидуальных тренингах я никогда не сталкивался с необходимостью проводить «капитальный ремонт» личности клиента. Успешные лидеры не ведут себя непристойно на встречах советов директоров (если бы они стали так себя вести, то остались бы безработными). Но они часто ведут себя неправильно в одной или двух сферах, и это влияет на отношение людей ко всему остальному, что они делают.
У нас всегда есть шанс создать лучшие модели поведения – как мы относимся к людям, как мы отвечаем на внешние проблемы, что становится триггером наших дальнейших действий. Нам нужен толчок воображения, которое позволяет представить другую версию себя.
2. Сохранение
Сохранение кажется пассивным и приземленным, но это отличный вариант. Он требует переоценки ценностей, чтобы понять, какие качества служат нам хорошо, и воздерживаться от перехода на что-то новое и блестящее, которое не обязательно лучше.
Мы редко практикуем сохранение. Успешные люди по определению многое делают правильно, поэтому им многое нужно сохранить. Но у них тоже есть импульсы, которые внедряются в процесс постоянного совершенствования. Они ориентированы на борьбу, а не на поддержку статус-кво. Когда им дается выбор между «хорошим» или «лучшим», они инстинктивно склоняются ко второму и рискуют утратить некоторые нужные качества.
Удивительно, но сохранение может быть прогрессивным. В 1976 г. моя подруга (и, если честно, один из главных моих кумиров всех времен) Френсис Хессельбейн, которую журнал Fortune назвал «лучшим руководителем некоммерческих организаций Америки», стала CEO герлскаутов США. Перед ней стояла задача возродить эту организацию, пришедшую в упадок, со снижающимся количеством членов, с зависимостью от 120 волонтеров на каждого оплачиваемого сотрудника и старомодным имиджем, который больше не привлекал молодых девочек. Желание снести всё и построить организацию с нуля было бы понятно. Но Френсис, которая в юности работала волонтером 17-го взвода герлскаутов в своем родном городе в Пенсильвании, знала, что организация имела много достоинств, которые стоило сохранить: и не только традиционные продажи печенья по домам, но и моральный авторитет для молодых женщин. Она показала своему персоналу и волонтерам, что добиться внимания девочек крайне важно, учитывая возрастающие угрозы наркомании и подростковой беременности. «Традиции, у которых есть будущее» – так она назвала свою основную идею сохранения и созидания, которая вдохновила организацию новой целью. В годы ее работы в качестве генерального директора количество членов организации выросло в четыре раза, а разнообразие функций – втрое.
Один политик однажды сказал мне: «Самое неблагодарное дело – отводить беду. Ведь я никогда не могу доказать, что я предотвратил худшее развитие событий». С сохранением та же история. Мы редко хвалим себя за то, что чего-то не испортили. Это тактика, которая выглядит прекрасно только в ретроспективе и только в глазах человека, который привел ее в действие.
Так что мы редко спрашиваем себя: «Что в моей жизни стоит оставить?» Ответ может сохранить нам много денег и сил. В конце концов сохранение важного шаблона поведения значит, что нам необходимо сменить на один шаблон меньше.
3. Устранение
Устранение – самое освобождающее действие, обладающее терапевтическим эффектом. Но мы неохотно прибегаем к нему. Это как вычистить чердак или гараж: мы всегда опасаемся, не выбросили ли что-то нужное. А вдруг нам оно понадобится в будущем? Может, в этом секрет нашего успеха.
Может быть, нам оно слишком нравится.
Самым примечательным моментом перемен в моей карьере был акт устранения. И идею подал не я.
Это случилось незадолго до моего 50-летия. Мне было комфортно летать по стране по приглашению разных компаний с одной и той же лекцией о шаблонах поведения в организации. Я был на доходной «беговой дорожке» сохранения, и мне понадобился мой наставник, Пол Херси, который указал мне на оборотную сторону этого пути.
«Ты слишком хорош в том, что ты делаешь, – сказал мне Херси. – Ты зарабатываешь слишком много, когда продаешь свои лекции компаниям».
Когда кто-то говорит мне, что я «слишком хорош», мой мозг переключается в нейтральный режим, и я наслаждаюсь комплиментом. Но Херси продолжил.
«Ты не работаешь на свое будущее, – сказал он. – Ты не занимаешься исследованиями, не пишешь и не придумываешь ничего нового. Ты можешь продолжать так довольно долго. Но так ты никогда не станешь тем, кем хочешь быть».
Почему-то последнее предложение пробудило во мне эмоции. Я очень уважал Пола. И я знал, что он прав. Говоря словами Питера Друкера, я «приносил будущее в жертву сегодняшнему дню». Я мог видеть свое будущее, и в нем зияли темные лакуны. Я был слишком занят своим комфортом. В какой-то момент мне стало бы скучно или я бы перестал довольствоваться тем, что у меня есть. Но это могло случиться слишком поздно, когда я уже не смог бы ничего изменить. Я понял, что если не избавлюсь от части ненужной работы, то никогда не создам для себя чего-то нового.
Хотя я сразу же потерял в деньгах, я перестал «гоняться за собственным хвостом» ради дневного заработка и решил пойти другим путем. Я всегда был благодарен Полу за этот совет.
У нас есть опыт устранения того, что нам вредит, особенно когда выгода от такого шага – немедленная и неоспоримая. Мы перестаем общаться с другом, на которого нельзя положиться. Отказываемся от кофеина, потому что из-за него мы нервничаем. Уходим с отупляющей работы, которая портит нам день. Боремся с вредной привычкой, которая может нас убить. Когда поведение приводит к сильному стрессу, мы сразу же цепляемся за возможность избавиться от его причины.
Настоящее испытание – пожертвовать тем, что нам нравится: например, склонностью к перфекционизму, которая, как нам кажется, не портит карьеру и помогает нам (если не остальным). В таких случаях мы можем спросить себя: «От чего я должен избавиться?» И не услышать ответа.
4. Принятие
Обычно руководители четко видят три из четырех элементов колеса перемен, которые относятся к их организации. (Если они не способны этого видеть, то недолго остаются на своей должности.) Созидание – это инновации, риски новых предприятий, создание новых прибыльных подразделений в компании. Сохранение – это ясность во всем, что лежит в основе бизнеса. Устранение – это закрытие или продажа предприятий, которые больше не соответствуют ожиданиям.
Принятие – редкая птица в этом птичнике перемен. Предприниматели, которые с трудом признают поражение, приравнивают «принятие» к «уступчивости». Однажды я присутствовал на встрече генерального директора с руководителями отделов компании по поводу бюджета. Это была высокоорганизованная энергетическая компания, зависимая от политических и социальных течений. Пять лет подряд несколько подразделений плыли против этих течений. Уязвимые отделы выполняли план по прибыли за счет жесткой экономии расходов, и прибыли сначала перестали расти, а потом начали снижаться. Такая стратегия «гонки на дно» никогда не заканчивается хорошо. В течение шести лет упадка руководители отделов шли на заседание с оптимистичными графиками, предполагая, что они смогут восполнить прибыли еще большей экономией. Наконец генеральному директору надоело это слушать. Он пренебрежительно бросил отчеты на середину стола конференц-зала и сказал: «Встреча закончена. Когда мы снова соберемся через неделю, я хочу получить новый план от каждого из вас, который будет соответствовать одному критерию: ваш бизнес исчезнет на следующий год и никогда уже не восстановится. Я хочу увидеть планы, которые признают очевидное».
У всех в комнате был одинаковый доступ к информации. Но только генеральный директор смог хладнокровно усвоить и принять ее.
В бизнесе много систем оценки: доля рынка, знаки качества, отзывы покупателей. Они помогают нам принять тяжелые обстоятельства или необходимость меняться. Но наш естественный импульс – мечтать (видеть позитивное и отбрасывать негативное), а не думать реалистично.
Этот импульс еще заметнее в отношениях с другими. Вместо систем оценки мы полагаемся на впечатления, которые часто открыты для интерпретации. Мы слышим то, что хотим слышать, и глухи к неприятным сигналам, которые слышать необходимо. Когда наш непосредственный руководитель просматривает нашу работу и дает шесть метких замечаний – одно одобрительное и пять негативных, – мы слушаем их выборочно: придаем больше веса одному одобрительному отзыву. Хорошие новости принимать гораздо легче.
А некоторым трудно принять даже комплимент. Вы когда-нибудь говорили что-нибудь хорошее о наряде вашего друга, а он отвечал «А, это? Я не носил это годами»? Правильным ответом было бы «Спасибо», а не атака на ваше одобрение и доброту.
Принятие особенно ценно, когда мы бессильны что-то изменить. Но именно наша несостоятельность требует от нас особого внимания. Ведь она обусловливает самое неадекватное поведение.
• Если нам не удается убедить коллегу или супруга принять нашу точку зрения с помощью четкой логики, мы начинаем кричать на них, или угрожать им, или унижать, как будто это лучше, чем принятие того факта, что разумные люди могут не соглашаться друг с другом.
• Если наш супруг обвиняет нас в мелком бытовом проступке (например, вы оставили открытой дверь холодильника, или опоздали за детьми в школу, или забыли купить молока) и мы на сто процентов виноваты, мы постараемся откопать в памяти случай, когда вина лежала на нашем супруге. Мы скорее будем раздувать ссору, пока нам не станет тошно, чем просто скажем: «Я не прав. Прости, пожалуйста».
• Если непосредственный руководитель отклонил наше предложение, мы жалуемся подчиненным на то, как близорук наш шеф.
Если крепко задуматься, то становится очевидно, что эпизоды неприятия провоцируют гораздо больше шаблонов дурного поведения, чем результаты созидания, сохранения и устранения, вместе взятые.
Когда я работаю над изменением поведения в командах, колесо перемен – одно из первых упражнений, которые я использую. Когда в команде из четырех, шести, а то и дюжины директоров точки зрения различаются кардинально, важно сфокусировать людей на простых идеях, которые помогают решить споры. Вопрос «От чего необходимо избавиться?» помогает достичь согласия существенно быстрее, чем вопрос «Что не так?» или «Что вам не нравится в ваших коллегах?». Первый подход предполагает, что люди представят себе позитивный ход событий (даже когда он подразумевает необходимость от чего-то избавиться). Другой провоцирует нытье и жалобы.
Когда мою клиентку Алисию повысили до директора по персоналу в портфельной компании[18] восемь разных инвесторов с общим количеством сотрудников, превышающим 100 тыс. человек, у нее была ясная цель: ускорить рост своего офиса в корпорации. Во многих компаниях работа с персоналом – чисто административная деятельность. Люди, которые этим занимаются, хранят списки сотрудников, у них нет возможности влиять на стратегию. Но в компании Алисии это было не так. Генеральный директор знал, что с таким количеством сотрудников решения руководителя по работе с кадрами могли сделать компанию успешной или уничтожить ее. Генеральный директор сказал Алисии, что он дает ей «место за столом». Ее работа была так же важна, как работа директора по продажам или исполнительного директора. Он рассчитывал на то, что она не упустит эту возможность.
Я провел с Алисией и ее командой два насыщенных дня, когда они разрабатывали стратегию для ее «места за столом». Используя колесо перемен как модель, Алисия сказала, что они должны принять только четыре решения: выбрать что-то одно для созидания, сохранения, устранения и принятия. И вот к чему они пришли.
Созидание: необходимо убедиться в квалификации сотрудников, особенно в IT-отделе. Для этого команда сосредоточилась на том, как улучшить правила приема на работу. Новая стратегия состояла в более агрессивном привлечении людей из ведущих компаний и лучших университетов.
Сохранение: команда обсуждала этот вопрос почти весь день. У всех были разные ответы на вопрос «Что нужно оставить?». В конце концов группа сошлась на том, что это корпоративная культура. В компании отношения всегда были близкие и сердечные. Все свободно разговаривали друг с другом. Офисных интриг практически не существовало. Люди брались за дело, даже когда их не просили специально. Команда сказала: «Давайте не потеряем это чувство, что бы мы ни делали». Это был очень трогательный момент. До того как они совершили этот выбор, я не думал, что они по достоинству ценят уникальную приятную атмосферу, которую создали.
Устранение: это было предложение Алисии. «Если мы хотим тратить больше времени на продвижение компании и путешествия по колледжам и конференциям, это значит, что руководство должно проводить меньше времени в офисе. Мы не можем заниматься стратегией, если все еще занимаемся административной работой», – сказала она группе.
Они согласились делегировать «старую работу» подчиненным. Они даже подсчитали часы: «члены команды тратят на офисную работу на 30 % меньше часов».
Принятие: позитивные перемены не произойдут за одну ночь – даже за один или два года. Это долгая партия. И не было гарантий, что даже если они блестяще сделают свою работу, то получат признание. Директора отделов будут думать, что это их заслуга. Тут они проявили проницательность и четко определили, как долго будут происходить перемены и кому достанется слава.
Это простая красота колеса изменений. Когда мы искренне пытаемся понять, что можем изменить, а чего не можем, от чего нужно избавиться, а что сохранить, мы часто сами удивляемся красоте своих простых ответов.
Колесо также полезно в индивидуальной работе. Даже если мы одни в темной тихой комнате и хотим увидеть свое будущее, мы все равно отвлекаемся на ропот голосов, которые перешептываются или кричат в нашей голове. Поставленные ребром вопросы перевешивают отвлекающие голоса и избавляют нас от мелких проблем и раздражающих аспектов обыденной жизни, ставят их в конец очереди, где им самое место.
Здесь нет правильных или ложных ответов, пока они честны. Я вспоминаю своего клиента по имени Стив, финансового директора, который работал на Манхэттене, но жил на другой стороне реки Гудзон, в Нью-Джерси. Он говорил так.
• Созидание: «К работе поближе».
• Сохранение: «Священный долг перед семьей».
• Устранение: «Дорога до работы».
• Принятие: «В гольфе мне лучших результатов не достичь».
Дорога на работу и обратно, семья и гольф? Такого я раньше не слышал. Я думал, что Стив просто шутит (хотя проблемы с дорогой на работу у него были). Но, когда мы стали обсуждать это, в его ответах проявились строгость, целостность и готовность действовать.
Да, Стив ненавидел те три часа в день, которые он тратил на дорогу от дома в пригороде Нью-Джерси до офиса в нижней части Манхэттена и обратно. Это вылилось в разговор о том, как много времени он мог бы проводить с семьей и тремя детьми. Его страсть к гольфу была одной из причин, по которым он осел в пригороде: там были поля для игры. Но его ответы выявили смену приоритетов, и они были сильнее связаны между собой, чем я ожидал.
Признание того, что теперь гольф не так уж важен для него, и принятие этого факта означали, что у него больше нет причин жить в пригороде. Он мог вернуться на Манхэттен, откуда легко дойти до работы пешком, тратить меньше времени на дорогу, избавляясь от утомительных поездок, и не только сохранить, но и увеличить время, проведенное с семьей. В результате он продал свой большой дом, переехал с семьей в квартиру в десяти минутах от офиса и больше не опаздывал на ужин. У него все еще оставались проблемы с поведением на работе, с которыми нам было необходимо разобраться, но главная проблема в его жизни испарилась.
Хорошие события происходят, если спрашивать себя, что нужно создать, сохранить, устранить или принять – тест, который, как я подозреваю, немногие из нас проходят самостоятельно. Понять, что на самом деле важно, – подарок судьбы, а не проклятие. Примите это, и сами увидите.
Размышляя о том, почему мы не становимся тем, кем хотим быть, я понял, что прочитал уже весь черный список негативных решений, которые заставляют нас выглядеть узколобыми роботами, сопротивляющимися любой возможности измениться. Это нормально. Негатива не избежать, когда мы говорим о том, почему мы чего-то не делаем.
Но есть надежда. Надим обезвредил невидимого врага, изменив свое поведение на публике. Ренни стал лучшим менеджером с помощью карточки. Стэн уладил разногласия, избегая семейных встреч.
Эти изменения не случились за одну ночь. Надиму потребовалось 18 месяцев, чтобы получить одобряющий кивок коллег. Ренни все еще носит с собой карточку на встречи. Стэн месяцами жаловался на то, что его вытеснили из «его» фонда, пока не смог спокойно принять новый семейный уклад.
Да, они смогли обратиться к кому-то со стороны – а именно ко мне, – чтобы он указал им на пагубное влияние среды на их поведение. Но никакое указание со стороны не объяснит, почему мы ведем себя так или иначе, и не решит всё за нас. Оно скорее прояснит прошлое, но не укажет путь вперед.
Перемены, которые живут в нашем воображении как статичная картинка, – это процесс. Он требует бдительности и высочайшего самоконтроля, упорного повторения, от которого мы можем отказаться, считая, что это слишком просто, неоправданно и даже ниже нашего достоинства. Более всего необходимо природное стремление к испытаниям, которое было у нас в детстве, но постепенно притупилось, когда мы научились наслаждаться успехом и бояться неудач.
Часть II
Дерзай
Глава 9
Сила активных вопросов
В моем арсенале тренера есть лишь горстка «волшебных ходов». Например, извинение. Только очень жестокосердные люди не могут простить человека, который признаёт свою неправоту. Извинение дает начало изменениям.
Просьба о помощи – тоже волшебный ход. Немногие откажутся помочь вам, если вы искренне просите об этом. Это способствует процессу изменения и подкрепляет его продвижение.
Оптимизм – не только его внешние проявления, но и внутренний настрой – тоже волшебный ход. Уверенные в себе люди, которые верят, что все будет хорошо, притягивают к себе. Остальным хочется попасть под их покровительство. И они будут стараться изо всех сил, чтобы помочь такому человеку добиться успеха. Оптимизм превращает процесс изменений в самосбывающееся пророчество.
Тут все зависит от того, насколько эффективно люди запускают нужный шаблон поведения других людей и насколько это легко.
А ниже я расскажу о четвертом волшебном ходе: активных вопросах. Они так же просты, как извинения или просьбы о помощи.
Но это другой вид триггера. Его целью оказывается изменение нашего поведения, а не поведения других, что не делает его менее волшебным. Самоанализ – настолько же простое, недооцененное и редко используемое средство, насколько и эффективное. Оно меняет всё.
Об активных вопросах я узнал от своей дочери Келли Голдсмит, которая получила докторскую степень в Йельском университете и преподает поведенческий маркетинг в школе менеджмента им. Келлога при Северо-Западном университете.
Мы с Келли обсуждали извечную загадку, связанную с моей сферой деятельности, а именно – низкий доход от 10 млрд долларов американских вложений в обучающие программы для вовлечения персонала.
Как объяснила мне дочь, отчасти проблема вызвана тем, что, несмотря на огромные средства на обучение персонала, компании скорее тормозят, чем продвигают вовлеченность персонала. Начнем хотя бы с того, как компании задают вопросы об этом. По мнению Келли, теперь это стало стандартной практикой. Почти все корпоративные опросы на эту тему опираются на пассивные вопросы – те, которые описывают статические условия. «У вас есть четко определенные задачи?» – пример пассивного вопроса. Он пассивен, потому что заставляет людей задумываться о том, что могут сделать для них, а не о том, что они сами могут сделать для себя.
Когда людям задают пассивные вопросы, они, как правило, кивают на окружение. Если на вопрос «У вас есть четко определенные задачи?» сотрудник отвечает «Нет», причины можно отнести на счет внешних факторов, например «руководитель не может принять решение» или «компания меняет свою стратегию каждый месяц». Работники редко берут ответственность на себя. Вина всегда лежит на ком-то другом. Пассивная форма вопроса порождает пассивное объяснение («Мой руководитель не ставит передо мной четко определенных задач»).
В результате, как объяснила мне Келли, когда компании делают следующий естественный шаг и просят работников дать позитивные предложения по поводу изменений, те снова отвечают, сосредоточиваясь исключительно на окружении, а не на себе: «Менеджеры нуждаются в дополнительной подготовке» или «Наше руководство должно быть более эффективным в сотрудничестве с персоналом». По существу, компании спрашивают людей: «Что мы делаем неправильно?» – а сотрудники поневоле должны представить длинный перечень ошибок компании.
В пассивных вопросах нет злого умысла. Они могут быть полезными, помогая компаниям понять, как улучшить свое положение. Но они могут порождать неумышленные негативные последствия. Преимущественно пассивные вопросы – естественные враги личной ответственности. Они могут давать людям повод спихивать ответственность на кого угодно, но не на себя.
Активные вопросы – альтернатива пассивным. Посмотрим, есть ли разница между вопросом «У вас есть четко определенные задачи?» и «Вы старались сделать всё возможное, чтобы поставить перед собой четко определенные задачи?». В первом случае мы пытаемся выяснить, что у сотрудника на уме; второй побуждает описать или отстоять свой образ действий. Келли указала мне на то, что пассивные вопросы всегда задают тогда, когда активные были проигнорированы.
Моя краткая история вовлеченности
Со стороны наш разговор походил на причудливый семантический спор отца и дочери, которые чересчур интересуются хитросплетениями поведения организации.
Но здесь для меня проходит водораздел. Мы говорили о вовлеченности работников, любимой концепции специалистов по трудовым ресурсам, которые волею судеб оказались моими основными клиентами.
В этих кругах вовлеченность персонала – одно из мистически идеализированных состояний сотрудников, которое приравнивается к состоянию спортсмена, когда он «в ударе», или художника «в приливе вдохновения». Для специалистов по трудовым ресурсам вовлеченность работников – не совсем наивное «Насвистывай, когда работаешь», как поет Белоснежка из диснеевского мультика, но что-то в этом роде.
Вовлеченность персонала, как «полная занятость»[19] или «миру – мир», – понятие расплывчатое и недопонятое. Я годами размышлял об этом и советовался со специалистами. И теперь у меня тоже есть богатая история, связанная с этой концепцией. Почему некоторым людям так трудно погрузиться в работу, а другим – так просто?
Этот загадочный вопрос пришел мне в голову, когда меня пригласили поговорить о тренингах с кадровиками. Я встречался с руководителями отделов по трудовым ресурсам трех ведущих корпораций, которые говорили о том, как важна вовлеченность работников для успеха организации. Следующий кадровик описывал ключевые побудительные мотивы вовлеченности, которые включали достойные похвалы честолюбивые стремления.
• Справедливая оплата и льготы.
• Подходящие условия работы и ресурсы.
• Повышение квалификации, которое способствует открытому общению.
• Разнообразие в распределении работы и степени ее сложности.
• Воспитание лидеров, которые справляются с работой и умеют отдавать распоряжения, пользуются авторитетом, умеют выслушать чужое мнение и строить межличностные отношения.
Все это было разумно. Кто станет отрицать, что активный сотрудник, который стремится выложиться на все сто для своей компании, будет более продуктивным, чем служащий, не вовлеченный в работу? Кто станет утверждать, что люди, которым недоплачивают и отказывают в необходимых ресурсах для работы, будут проявлять повышенную активность?
Руководители отделов по трудовым ресурсам отмечали, что вовлеченность служащих находится на небывало низком уровне. (Исследования Gallup от 2011 г. показали почти полное отсутствие роста: 71 % американцев заявили, что они «не вовлечены» или «совершенно не вовлечены» в работу[20].) У них не было объяснений этому явлению и такой малой отдаче от вложенных средств.
В то время для меня это было открытием. Я не мог понять, как после всех корпоративных усилий по обучению персонала вовлеченность не повышалась.
Но это не так уж удивительно. Я видел подтверждение тому едва ли не каждый раз, когда садился в самолет. Во время обычного трехчасового полета можно было встретить очень позитивных, мотивированных, приветливых и полных энтузиазма стюардов и стюардесс. Они становились живым примером вовлеченности. Другие были неприветливыми и нерасторопными и «совсем не вовлеченными». Почему так? Ведь окружающая среда у них одинакова: тот же самолет, те же пассажиры, та же зарплата, те же часы в полете и даже одинаковое обучение. Тем не менее они демонстрировали полностью противоположные уровни вовлеченности.
Я стал проводить собственные тесты вовлеченности на авиалиниях. Когда бы меня ни просили показать карточку постоянного клиента[21] American Airlines, (которую я получил за 17 млн км, став одним из самых преданных клиентов), я отмечал реакцию сотрудников. Моя карта не выглядела так выразительно, как глянцевая карточка героя Джорджа Клуни из фильма «Мне бы в небо»[22]. Поэтому я старался убедиться, что ее заметили, спрашивая сотрудников: «Вы когда-нибудь видели такую карточку?» Теоретически при виде моей карточки полностью вовлеченный сотрудник должен был отнестись ко мне как к королевской особе хотя бы потому, что я демонстрирую компании свою приверженность и вкладываю в нее деньги. Но из-за такого разительного несходства характера обслуживания в полете я не ждал ничего хорошего и от людей на земле.
По моему опыту, полностью вовлеченные сотрудники позитивно и активно относятся к своей работе. Им не просто нравится то, что они делают, они готовы демонстрировать свой энтузиазм всему миру. Учитывая эти полярные качества – положительные-отрицательные и активные-пассивные, – я классифицировал реакции на миллионы километров и мою карточку на четыре уровня вовлеченности.
Заинтересованный: активные и позитивные работники реагируют на карточку, как будто никогда ее не видели, и говорят примерно так: «Ух ты, это круто». Некоторые даже зовут коллег посмотреть. Все они благодарят меня за лояльность к компании, причем искренне. И хотя это происходит в коротком общении, которое быстро забывается и не может считаться полноценным, они позволяют мне чувствовать себя превосходно. Это и есть вовлеченность.
Профессиональный: пассивно-позитивные реакции, которые выразила женщина у стойки в Далласе. Она была очень любезна: «Мы признательны вам за вашу преданность, сэр». Это нормально. Она дала мне почувствовать благодарность компании. Она была профессионалом.
Циничный: самая распространенная реакция выражалась пассивно-негативным тоном: «Очень мило, сэр» или «Это интересно». Утомленные своей работой, равнодушные к клиентам сотрудники предпочитают пассивную жесткость поверхностной заинтересованности в своей работе, интонационно проявляя безразличие.
Враждебный: внизу моей шкалы вовлеченности находятся активно-негативные типы, которые не любят свою работу и с трудом выносят клиентов. В лучшем случае они относятся ко мне как к объекту сочувствия («Надеюсь, вам больше не придется это делать»). В худшем они набрасываются на меня, как один человек, который взял мою карточку и сказал: «Как же вы мне надоели, ребята. Вы постоянно летаете и считаете, что должны что-то выгадать от компании за свои мили». Слово «мили» он протянул с особенным ударением. Обычно, когда я слышу слова «вы, ребята», я уже знаю, что за этим не последует ничего хорошего. И тот сотрудник меня не разочаровал.
Когда бы я ни сталкивался с «враждебными» или «циничными» людьми из обслуживающего персонала, у меня на языке вертятся два вопроса.
• Какой умник поставил вас на работу с клиентами?
• Что с вами случилось?
Ответ на первый вопрос – главный в моей профессиональной жизни. После этой беседы я стал усиленно призывать компании продолжать обучение своего персонала после тренингов. Вот один из моих тезисов: люди не станут лучше без дальнейшего наблюдения. Давайте совершенствовать контроль над персоналом.
Включение в тестирование активных вопросов
Моя дочь помогла мне осознать, что я по-прежнему слишком сосредоточен на компании. Тот факт, что я не мог понять, кто нанял этих людей и поставил их на места, где нужно непосредственно общаться с клиентами, был хорошим индикатором. Я продолжал возлагать всю ответственность на работодателя, а не на сотрудников. Акцентируя внимание на дальнейшем наблюдении за работниками, я лишь утяжелял ношу компании, призывая ее тщательнее фиксировать недостатки персонала.
В моем призыве не было ошибки, но я игнорировал часть уравнения: ответственность работника за свое поведение. Различие заключалось не в том, что делала компания для своего персонала, обслуживающего полеты, а в том, что делали сами служащие, чтобы соответствовать своей миссии!
Для меня это стало таким откровением, что я вместе с Келли решил провести контрольное исследование, чтобы протестировать эффективность активных вопросов для тех, кто проходил подготовку. Теоретический посыл был таков: как иначе сформулированные вопросы могут подействовать на работников, если активные вопросы фокусируют их на том, как они сами могут изменить мир к лучшему, а не на том, как мир может сделать их жизнь лучше. (По-видимому, Джон Кеннеди хорошо знал это, когда произнес свою знаменитую фразу, вошедшую в американскую историю: «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя. Спроси себя, что ты можешь сделать для нее»[23].)
В первом исследовании мы использовали три группы вопросов. Первая была контрольной. Вопросы задавались людям, не проходившим тренинг, и касались счастья, целей в жизни, позитивных взаимодействий и вовлеченности.
Вторая группа прошла двухчасовой тренинг по вовлечению на работе и дома. Этот тренинг каждый день (в течение 10 рабочих дней) сопровождался следующими пассивными вопросами.
1. Насколько вы счастливы сегодня?
2. Насколько важным был ваш день?
3. Насколько позитивными были ваши отношения с людьми?
4. Насколько вы были вовлечены в работу?
Третья группа прошла тот же двухчасовой тренинг, который также ежедневно (в течение 10 рабочих дней) сопровождался следующими активными вопросами.
1. Старались ли вы сделать все возможное, чтобы достичь удовлетворения в работе?
2. Старались ли вы сделать все возможное, чтобы найти смысл в работе?
3. Старались ли вы сделать все возможное, чтобы создать позитивные отношения с людьми?
4. Старались ли вы сделать все возможное, чтобы быть полностью вовлеченными в работу?
К концу второй недели участников каждой группы попросили оценить, насколько вырос уровень их счастья, осмысленности, позитивных отношений и вовлеченности.
Результаты оказались поразительными. Контрольная группа показала небольшие изменения (как и должно быть с контрольной группой). Группа с пассивными вопросами сообщила о позитивных сдвигах по каждому пункту. Группа, отвечавшая на активные вопросы, показала вдвое большую эффективность, чем ожидаемая после тренинга, а группа с дополнительным наблюдением превосходила группу без него – фокусируясь на том, что человек может контролировать, можно достичь существенных результатов.
Глава 10
«Вовлекающие вопросы»
Одно исследование никогда не ответит на все вопросы. Оно только разжигает в нас жажду задавать еще больше вопросов. Поэтому мы начали еще одно исследование, на этот раз с устойчивым потоком участников моих семинаров по лидерству, на которых люди ежедневно отвечали на шесть активных вопросов в течение десяти рабочих дней. В качестве «инженера-конструктора» я составил вопросы, полагаясь на собственный опыт и литературу о факторах, которые позволяют работникам ощущать свою вовлеченность в работу. Далее я привожу шесть «вовлекающих вопросов», а также объяснений, почему и зачем я их выбрал.
Сотрудники, у которых есть четко определенные цели, сообщали о большей вовлеченности, чем те, кто целей не имел. Это неудивительно. Если у вас нет конкретных целей и вы спрашиваете себя – «Я полностью вовлечен(а) в работу?», естественным ответом будет – «Вовлечен(а) во что?». Это справедливо как для крупной организации, так и для индивидуума. Отсутствие ясных целей означает отсутствие вовлеченности. После финансового кризиса 2008 г. я работал с руководителями банка, который прошел через три года кадровой текучки. Организация была неуправляемой и показывала разбалансированность руководящего состава. Низкие показатели особенно проявлялись в ответах на вопрос «Есть ли у вас ясные цели?». Перевод этого вопроса в активную форму дал немедленный результат. Руководители, которые демонстрировали лидерскую слабость, оказались значительно сильнее вовлечены в деятельность после того, как стали определять свое направление и прекратили ждать этого от других.
Тереза Амабайл в книге «Принцип прогресса»[24] описывает свое скрупулезное исследование, показавшее, что сотрудники, которые ощущали прогресс в работе, были больше вовлечены в нее. Нам не нужно определять особую цель; нам нужно видеть себя рядом с ней, а не на отдалении от нее. Чем дальше от цели, тем более утомительной и бессмысленной кажется работа. Представьте, как вы будете чувствовать себя, если выберете цель, но станете отдаляться от нее. Насколько вовлечены вы будете? Прогресс делает любую работу более осмысленной.
Сегодня я бы не стал настаивать на том, что поиск смысла и цели сделает нашу жизнь лучше. Передаю слово Виктору Франклу, выжившему в концлагере смерти Освенцим. В своей классической книге «Человек в поисках смысла»[25] он описывает борьбу в поисках смысла, когда сама она, а не результат может защитить нас даже в самых чудовищных обстоятельствах. Поиск смысла зависит только от нас, а не от внешней структуры, например компании.
Этот вопрос заставляет нас творчески подойти к поиску смысла, чем бы мы ни занимались.
Люди по-прежнему спорят о факторе счастья в проблеме вовлеченности. А я думаю, что счастье идет рука об руку со смыслом: нам нужно и то и другое. Когда служащие сообщают, что счастливы, но их работа не имеет смысла, они чувствуют опустошенность, как будто растрачивают свою жизнь, ублажая себя. А когда люди осмысленно относятся к работе, но не чувствуют себя счастливыми, они начинают считать себя мучениками (и вряд ли стремятся сохранить ее). Как показывает Дэниел Гилберт в книге «Спотыкаясь о счастье»[26], мы не умеем предсказывать, что может сделать нас счастливыми. Мы думаем, что источник счастья «где-то там» (в нашей работе, в тугом кошельке, в лучшей среде обитания), но находим его обычно «тут» – когда перестаем ждать, как кто-то или что-то принесет нам счастье, а берем на себя ответственность за свое «место под солнцем».
В Институте Гэллапа сотрудников спрашивают: «Есть ли у вас на работе лучший друг?» – и их ответы напрямую связаны с их вовлеченностью. Заменяя пассивный вопрос активным, мы намекаем на то, что нужно развивать позитивные отношения, даже создавать новые, а не только ценить существующие. Лучший способ «иметь лучшего друга» – «быть лучшим другом».
Здесь наступает поворотный момент: чтобы повысить наш уровень вовлеченности, мы должны спросить себя, делаем ли мы все возможное, чтобы быть вовлеченными в работу. Бегун вероятнее будет бежать быстрее, когда тренируется и фиксирует свое время. А сотрудник более вовлечен в работу, если постоянно оценивает свои усилия. Оценка нашей вовлеченности повышает производительность и напоминает нам о личной ответственности за нашу вовлеченность.
Я выбрал шесть вопросов, на которые добровольно отвечали слушатели моего курса. После 10 дней наблюдения их спрашивали в основном: «Как вы поживаете?» и «Стало ли вам лучше?» В таком ключе мы провели 79 опросов, которые прошли 2537 участников. Результаты оказались очень позитивными.
• 37 % участников отметили улучшение во всех шести областях.
• 65 % отметили улучшение по крайней мере в четырех областях.
• 89 % стали лучше в одной из областей.
• 11 % не отметили изменений ни в одной области.
• Показатели 0,4 % ухудшились по крайней мере в одной из областей (вот те на!).
Учитывая очевидное нежелание людей менять что-либо, исследование показало, что активные вопросы могут стать триггером нового способа взаимодействия с миром. Активные вопросы обнаруживают наши усилия и бессилие в разных сферах. Иными словами, они заостряют наше восприятие того, что мы можем изменить. Мы обретаем контроль и ответственность, расставаясь с ролью «жертвы обстоятельств».
Тестируй меня
Когда я рассматривал разницу между вопросами «Есть ли у вас четкие цели?» и «Старались ли вы сделать все возможное, чтобы поставить перед собой четкие цели?», меня осенило, что я сам совершаю такую же ошибку, противопоставляя пассивное активному.
Я годами следовал порядку, который назвал «Ежедневные вопросы». Я получал звонок, где бы я ни был, и отвечал на особые вопросы, которые написал для себя. Каждый день. За эти годы было записано 30 вопросов, многие из которых касались моего физического состояния: ведь если здоровья нет… дальше сами знаете. Первым вопросом всегда был такой: «Насколько я счастлив был сегодня?» (поскольку мне это важно). За ним шли другие.
• Насколько осмысленным был мой день?
• Сколько я вешу?
• Я сказал или сделал что-то хорошее для Лиды?
И так далее. Честные ответы на эти вопросы помогали мне сосредоточиться на моей цели: быть счастливым и здоровым. Более 10 лет они помогали мне регулировать мою хаотичную жизнь в постоянных разъездах 180 дней в году. (Я не похваляюсь, что прошел тест, а сознаюсь, сколько я упустил.)
Если днем ранее я убедил клиента перенести нашу встречу на воздух и совершить долгую прогулку, я отмечал, что провел несколько минут за ходьбой. Если я слишком поздно лег спать, а встал рано, я отмечал жуткое недосыпание. Если я забыл поприветствовать Лидию, то на последний вопрос отвечал «нет». Этот разговор никогда не занимал больше двух минут.
Изучая свой список вопросов в свете нашей дискуссии с Келли, я понял, что многие из них были сформулированы неправильно, возможно, слишком пассивно. Они не стали вдохновляющими или мотивирующими. Они не мотивировали меня к особым усилиям. Они лишь просили меня оценить, что я сделал в отношении своих целей. Если я отрицательно оценивал сидение у телевизора, в этом не было самообвинения или чувства вины – ничего, что могло бы заставить меня почувствовать свою слабость или подавленность. Я мог все исправить на следующий день. Как и большинство людей, отвечающих на пассивные вопросы, я рассматривал свои промахи скорее как функцию своей окружающей среды, а не себя.
В качестве эксперимента я скорректировал вопросы, используя формулу Келли: «Сделал ли я все возможное, чтобы…»
• Сделал ли я все возможное, чтобы быть счастливым?
• Сделал ли я все возможное, чтобы найти смысл?
• Сделал ли я все возможное, чтобы соблюдать здоровую диету?
• Сделал ли я все возможное, чтобы быть хорошим мужем?
Неожиданно оказалось, что вопрос обращен не к тому, насколько хорошо я поступал, а к тому, насколько я старался. Различие оказалось существенным для меня, поскольку в моей изначальной формулировке, если я не был счастлив или был невнимателен к Лидии, я всегда мог сослаться на внешние обстоятельства, а не на себя. Я мог сказать себе, что не был счастлив, потому что самолет три часа простоял на взлетной полосе (иными словами, за мое счастье отвечала авиакомпания). Или я переел по вине клиента, который пригласил меня на барбекю с обильной калорийной пищей, от которой было невозможно отказаться (другими словами, мой клиент нес ответственность за мой аппетит).
Слова «Сделал ли я все возможное» добавляют в уравнение элемент попытки. Он вносит персональную окраску и ответственность в процесс. Через несколько недель использования этого списка вопросов я заметил неожиданные последствия. Активные вопросы сами по себе не помогали давать ответы. Они создавали другой уровень вовлеченности. Давая точную оценку своих усилий, я не мог ответить «да» или «30 минут». Мне нужно было подумать, как сформулировать ответ. Прежде всего я должен был «измерить» свои усилия и сделать их значимыми, а именно – увидеть позитивную тенденцию, реальный процесс. Мне необходимо было представить относительную шкалу, сравнивая сегодняшние усилия с действиями предыдущего дня. Я решил оценивать себя по шкале от 1 до 10 баллов. И если моя оценка усилий быть счастливым была низкой, винить я мог только себя. Мы не можем добиваться своих целей каждый день, но, если не пытаемся, этому нет оправданий. Любой может попробовать.
Когда я спрашивал себя: «Сказал или сделал ли я что-то хорошее для Лиды», – то мог немедленно позвонить ей, сказать «Люблю тебя» и торжествовать победу. Когда же я спрашивал себя: «Сделал ли я все возможное, чтобы быть хорошим мужем», – то понимал, что поднимаю планку гораздо выше.
Этот «активный» процесс поможет любому стать лучше хотя бы в чем-то. А требует он всего нескольких минут в день. Но будьте внимательны: непросто каждый день встречаться лицом к лицу с реальностью своих поступков и степенью своих усилий.
С тех пор я не раз перетасовывал свои «Ежедневные вопросы». Список не работает, если не вносить коррективы – если я не становлюсь лучше в некоторых областях и не добавляю новые. В таблице представлен список моих 22 вопросов, которые я просматриваю каждый день.
Как вы видите, первые шесть вопросов оказываются «вовлекающими», и я всем их рекомендую. Следующие восемь – вопросы, касающиеся краеугольной концепции «Колеса перемен», которые я созидаю, поддерживаю, устраняю или принимаю. Например, получение новых знаний или порождение чего-то нового – это «созидание». Выражение признательности – «поддержание». Отказ от гнева – «устранение», как и доказательство правоты, когда это не стоит усилий. Примирение с тем, чего нельзя изменить, и прощение себя – «принятие». Ну, а остальные вопросы – о моей семье и здоровье.
Правильного количества вопросов быть не может. Это ваш личный выбор, который зависит от того, что именно вы хотите проработать. У некоторых моих клиентов есть всего три или четыре вопроса на каждый вечер. Мой список состоит из 22, потому что мне нужно многое обдумывать и я давно это делаю. Я годами работаю с межличностными проблемами. Полагаю, успешным людям полезно начинать и с некоторых «Ежедневных вопросов», например о подавлении потребности постоянно побеждать или сотрудничестве с людьми. Я «покорил» эти проблемы; по крайней мере, они больше не доминируют в моем ежедневном списке.
Моя неделя, которая описана в таблице, типична для пребывания за пределами США. Я путешествую из Нью-Йорка в Рим, затем в Барселону, потом в Мадрид и Цюрих, а закончиться все может полетом в Джакарту через Сингапур. Я делаю долгие презентации в каждом из трех европейских городов. Во время поездок у меня бывают и срывы, например отсутствие обещанного водителя (этим я могу объяснить свой гнев). Иногда мне удается выспаться, а порой и нет (что я могу отнести на счет смены часовых поясов). Бывает, я нарушаю диету, поскольку в Риме и Мадриде очень соблазнительная кухня (этим я извиняю свое переедание). Я неизменно получаю удовольствие от презентации, когда стою перед людьми и общаюсь с ними. Я провожу массу времени за чтением электронной почты и мало отвлекаюсь. Я пишу меньше, чем мне бы хотелось. Все эти результаты нужны мне для того, чтобы каждый вечер подумать и оценить свой день. Судя по этой неделе: мне нужно стать лучшим тестем (мой зять Рид – отличный парень). Мое расписание кажется слегка безумным для мужчины 65 лет. Я хочу продолжать в том же духе, но, возможно, не так интенсивно. (Посмотрим. Если я не добавил эту цель к моим ежедневным вопросам, видимо, я не был готов.)
Ежедневные вопросы должны отражать ваши стремления. Они не предназначены для общественности (только если вы не пишете книгу об этом). Иными словами, вас никто не судит. Вы не должны составлять этот список, чтобы произвести на кого-то впечатление. Это только ваши вопросы и ваша жизнь. Я оцениваю свои усилия по шкале от 1 до 10 баллов. Вы можете выбрать что угодно. Но нужно учесть пару моментов.
• Важны ли эти вопросы для моей жизни?
• Поможет ли мне успех стать тем, кем мне хотелось бы быть?
Разница есть
Активные вопросы отличаются не только названием. Специалисты по опросам общественного мнения всегда знают, что ответ респондентов во многом зависит от того, как поставлен вопрос. Например, отметим разницу. Я «одобряю» или «не одобряю» утверждение «Лучший способ гарантировать мир – укрепление военной мощи»; и я выбираю одно из двух утверждений: «Лучший способ обеспечить мир – это укрепление военной мощи» и «Лучший способ обеспечить мир – это дипломатия». Выбор военной силы становится гораздо менее популярным, когда людям предлагают вариант дипломатии.
Когда к активным вопросам добавляется фраза «Сделал ли я все возможное», они дают людям волшебный толчок, который становится триггером.
Так происходят не только изменения нашего поведения, но и их интерпретация и реакция на поведение. Усилие – не просто семантическая поправка к нашему стандартному списку целей. Оно порождает неожиданные эмоциональные импульсы, которые вдохновляют на изменения или выводят нас из игры.
Представьте себе ежедневные вопросы, которые вы хотите вставить в свой список. Если вы похожи на большинство людей, ваши мишени предсказуемо поделятся на разные категории: здоровье, семья, отношения, деньги, образование и режим.
Несколько пунктов будут посвящены близким отношениям (быть лучшими партнерами, быть более терпеливыми с детьми); пара пунктов – диете и физкультуре (есть меньше сладкого, заниматься йогой, ухаживать за зубами); управлению временем (вовремя ложиться спать, смотреть телевизор не больше трех часов в день).
Будут вопросы и о поведении на работе (просьбы о помощи, расширение контактов, поиски новой работы), а также что-то связанное с карьерой (завести страницу в интернете, присоединиться к профессиональному сообществу, написать статью в отраслевое издание).
Будут вопросы и об интеллектуальном развитии (прочесть книгу, поступить в художественную студию, выучить китайский), и об отказе от вредных привычек (перестать грызть ногти, постоянно говорить «типа того», бросать вещи на пол).
А поскольку мы любим краткосрочные задачи, будут и особые вопросы о ближайшем будущем, например завершение отчета или перестановка в комнате.
Читать бесплатно другие книги:
