Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер Рейтер Марк
Вы знаете, что такое высокая мотивация. Всякий, кто побывал на пышной свадьбе, видел это. Невеста не упускает ни одной детали, не признавая ничего «достаточно хорошего», готова влезть в платье на два размера меньше, чтобы выглядеть стройной. Ничто не остановит ее стремление получить только лучшее в день свадьбы (представьте себе мотивацию Майкла Фелпса[35], который завоевал восемь золотых медалей на Олимпийских играх в Пекине в 2008 г., и умножьте на два). Если бы мы научились накапливать такую энергию, то не было бы и нужды писать эту главу.
Мы быстро распознаем превышение уровня усилий (даже незначительное) – например, когда мы спешим домой, а наш заместитель не уходит, или когда ваш ребенок идет в свою комнату делать уроки, вместо того чтобы смотреть телевизор. Мы отмечаем это и восхищаемся, потому что эти люди отвергают «достаточно хорошее» поведение.
Мы также знаем, что такое ограниченная мотивация, хотя в себе предпочитаем ее не замечать. Это те моменты, когда наш энтузиазм притупляется или ослабевает и мы рискуем скатиться к посредственности.
Мастерство – сердце мотивации. Чем большим количеством навыков мы обладаем, приступая к задаче, тем легче и лучше выполним ее. Чем больше удовольствия мы получаем от работы, тем больше у нас шансов ее продолжить, даже если она связана с изнурительным интеллектуальным трудом (например, решение технических задач повышенной сложности) или опасностью (например, покорение горной вершины). Если мы мастера своего дела, то мы взлетаем на вершину, невзирая на цену и риск.
Вполне понятно, что у нас высокая мотивация к тому, что мы делаем хорошо. Хорошее исполнение порождает положительные отклики, которые постоянно подпитывают нас, образуя петлю обратной связи. Если мы выигрываем в покер, то продолжаем игру. Растущий выигрыш заставляет нас оставаться за столом.
Порой мы не видим обратной стороны – ситуаций, когда отсутствие должных навыков предопределяет слабость нашей мотивации. И мы не видим прямой связи между неумением и отсутствием энтузиазма, пока кто-нибудь не укажет нам на это.
Однажды я спросил своего клиента:
– Благодаря чему вы можете стать счастливее?
– Если буду лучше играть в гольф, – ответил он без колебаний.
Не знаю, что я хотел услышать от него. Может быть, что-нибудь о мире на планете или прекращении голода в африканских странах. Но он был не первым моим успешным клиентом, который был одержим игрой в гольф.
– А успехи есть? – спросил я.
– Не особые. Я не худший, но и лучше у меня не получается.
– А сколько вам лет?
– Пятьдесят восемь.
– И когда вы были хорошим спортсменом? В университете? – продолжил я.
– Был посредственным, в команде пловцов.
– Вам нравится тренироваться?
– Скорее нравится встречаться с друзьями и просто играть, – ответил он.
– Вам за пятьдесят, в этом возрасте ни один спортсмен не улучшал своих достижений. Вряд ли зрение или координация станут лучше. Иными словами, у вас нет особых способностей к гольфу, вы не любите тренироваться, а это основа любых спортивных достижений. Я верно описал ситуацию?
Он кивнул.
– Мой совет: наслаждайтесь игрой и забудьте о победах. Достижения в гольфе – не ваше будущее.
Иными словами, я советовал ему примириться с «достаточно хорошим», что противоречит всему, написанному в этой главе, за одним важным исключением: когда какие-то наши навыки снижают желание работать, «достаточно хорошо» становится приемлемым вариантом. Это не идеал, но все же лучше, чем обманывать себя или других, ожидающих от вас полной отдачи, а получающих посредственность. Сниженная мотивация порождает сниженный результат. (Странно, что такой простой вывод до сих пор удивляет нас.)
Мы недооцениваем, насколько качество наших задач влияет на мотивацию. Мы не выполняем свои новогодние обещания, поскольку они всегда касаются посторонних задач, которые мы выполняем с ограниченной мотивацией. Вместо того чтобы решать важные вопросы, например уйти с ненавистной работы, мы ставим перед собой такие неясные аморфные цели, как «подучиться» или «больше путешествовать». Ограниченные задачи – ограниченные усилия.
И, наконец, мы не замечаем, как быстро наша мотивация становится ограниченной при первых признаках прогресса. Это невидимый соблазн «достаточно хорошего». Я часто вижу это у моих клиентов в индивидуальном консультировании. Они начинают работать с высокой мотивацией, а затем после шести-восьми месяцев поступательного прогресса их энтузиазм падает. Им кажется, что они уже решили проблему и можно отвлечься от трудных отношений.
В мои обязанности входит сообщить им, что ощущение финишной черты мнимое. Они не должны останавливаться, если им становится лучше. Окружающие напоминают им об этом. И когда все становится очевидно, их мотивация «перезаряжается», и они возвращаются обратно.
Вывод: если ваша мотивация к выполнению задания подорвана – из-за отсутствия навыков, несерьезного отношения к заданию или потому, что вы считаете, будто все уже «достаточно хорошо», – не миритесь с этим.
2. Когда мы работаем безвозмездно
Я уже выражал свое восхищение Френсис Хессельбейн. Однако один эпизод ее карьеры более, чем другие, достоин подражания.
Несколько лет назад Френсис получила приглашение посетить Белый дом. Время совпадало с ее выступлением перед небольшой некоммерческой группой в Денвере. У большинства не возникло бы проблемы выбора: встреча с президентом США или бесплатное выступление в Денвере? Мы бы позвонили ребятам в Денвер, объяснили им ситуацию, попросили перенести встречу или пообещали обязательно приехать в следующем году. В конец концов ведь это бесплатно. Мы делаем им одолжение. Они поймут.
Но Френсис поступила иначе. Она сообщила в Белый дом, что не сможет приехать. «Я дала обещание, – сказала она. – Они уже ждут меня». (Но что поразило меня более всего, Френсис ни словом ни обмолвилась группе из Денвера о приглашении в Белый дом.)
Наверняка большинство из нас хотело бы думать, что мы способны поступить, как Френсис Хессельбейн, но опыт говорит об обратном. Когда у нас есть повод «не делать все возможное», многие ли откажутся ухватиться за него, как за спасательный круг?
Говоря о безвозмездной работе, я имею в виду не только бесплатные консультации (например, когда влиятельные юристы бесплатно представляют некоммерческие организации), но и любую добровольную деятельность на ваш выбор. Это может быть работа тренера детской спортивной команды или выступление перед студентами колледжа. Наши добровольные усилия мы невольно приравниваем к уровню вовлеченности. Нам кажется, что если мы согласились кого-то выручить, то можем и отказаться, когда нам это неудобно. Именно так меркнут все прекрасные и благородные порывы перед «достаточно хорошим», подрывая целостность нашей личности.
Целостность существует по принципу «все или ничего»: нельзя быть наполовину цельной личностью, как нельзя быть наполовину беременной. Мы должны проявлять ее в любых обстоятельствах. Нам не нужна целостность, чтобы оправдывать свое «прямое» участие, когда нам гарантирована оплата за старания. Настоящую проверку на прочность мы проходим тогда, когда речь идет о «непрямом» участии: о том, за что нам браться не хочется. Мы знаем, что сделать это нужно, но попадаем в трудную ситуацию: у нас много других дел, мы устали, эта обязанность слишком обременительна, приглашение из Белого дома гораздо притягательнее. Мы больше склонны думать о своей ситуации, чем о людях, которые рассчитывают на нас.
Вывод: «безвозмездно» – наречие, но никак не оправдание. Если вы думаете, что, делая кому-то одолжение, вы получаете право работать спустя рукава, то никому вы одолжения не делаете, включая себя. Люди забудут ваши обещания, но запомнят ваши действия. Некоторые рестораны жертвуют приютам для бездомных объедки, которые даже голодные люди не могут проглотить. Владельцы заведений думают, что поступают великодушно и что любое подношение – лучше, чем ничего. Но «лучше, чем ничего» даже близко не лежало с «достаточно хорошим». А когда мы дали обещание, «достаточно хорошее» никогда не бывает хорошим.
3. Когда мы ведем себя непрофессионально
После года работы с моим клиентом Деннисом я услышал поразительные сообщения о его успехах. Его проблема была достаточно распространенной среди руководителей высшего звена: непреодолимая потребность побеждать. Когда я впервые встретился с Деннисом, то сразу же заметил его агрессивный стиль речи. С коллегами и подчиненными он разговаривал как прокурор, и они «уходили в оборону». С руководителями своего уровня и важными партнерами он вел себя иначе, поэтому его считали лицемером и льстецом.
Деннис быстро «поправлялся» (тактика, ориентированная на самосовершенствование, а не на унижение сослуживцев, помогала), но это не приносило ему радости. В наших регулярных телефонных переговорах он постоянно жаловался на свою жену. Это не значит, что он вел себя не по-рыцарски. Но, судя по всему, их ссоры начинались, как только он входил в дом, и заканчивались, когда утром он уходил на работу. Рабочий кабинет стал для него убежищем, а особняк за городом, где жили трое маленьких детей, – зоной супружеских боевых действий.
Обычно я не вторгаюсь в личную жизнь клиентов, но новое поведение Денниса на работе – учтивость, терпимость и продуманная речь – и описания домашней обстановки трудно было игнорировать. Я надеялся, что через год он достигнет подлинного дзэн-буддистского спокойствия. Он прекрасно освоил стратегию вопроса «Готов ли я?». Он перестал демонстрировать свое превосходство в любой ситуации. Он терпимо относился к промахам. Но только не дома.
В следующий раз, когда мы встретились с ним лично, я спросил его об этом. Почему на работе он сумел стать лучше, а дома остается прежним?
– На работе мне надо быть профессионалом, – ответил он. – Ты учил меня этому.
– А как же дома? – спросил я. – Там можно быть дилетантом?
Деннис буквально онемел. Я задел его за живое. Его глаза наполнились слезами. Я не хотел ранить его так глубоко. Когда Деннис произнес слово «профессионал», это во многом объяснило противоречивое поведение, которое я наблюдал в эти годы. Кто из нас не замечал, что в домашней обстановке мы порой ведем себя так, как никогда не стали бы поступать на работе? Некоторые проявления безобидны, например рассеянность или бесхозяйственность. Но бывают и более серьезные промахи: дома мы пребываем в мрачном настроении, бываем неразговорчивыми, замкнутыми, недружелюбными или агрессивными. Такое поведение на работе могло бы привести к концу карьеры. И там мы не позволяем себе такого.
Объяснение простое. На работе есть структура, которая помогает нам оставаться профессионалами. Формальная обстановка – иерархия, отчеты о выполнении работы и регулярные собрания, а неформальная – беспрестанная болтовня и кипящий котел страстей. У желания сохранить работу есть и еще несколько сильных мотивов: деньги, статус и власть.
А дома – живем ли мы одни или в семье – структура и мотивация отсутствуют. Мы вольны быть кем угодно. И не всегда выбираем лучшие варианты.
Деннис это понял. Профессионал стремится к высоким стандартам. Дилетант выбирает «достаточно хорошие». Мой клиент усердно трудился, чтобы стать лучшим на работе, но никогда не распространял такое отношение на жену и детей – которые явно должны быть для него важнее, чем коллеги. Мысль о том, что он оказался дилетантом в качестве отца и мужа, была непереносима для Денниса. Он не мог смириться с такой ролью. Отсюда и слезы.
Большинство из нас качаются на качелях «профессионал/дилетант», даже не осознавая этого. И переключение происходит не только между домом и работой. Такая смена ролей возникает и в рамках служебной обстановки, обычно там, где мы не вполне осознаем свою роль.
Я вспоминаю свое выступление в пансионате для престарелых одной медицинской корпорации. До меня минут сорок пять выступал CEO. И это было ужасно. Он читал свою речь по бумажке (написанной его секретарем), показывал какие-то слайды на экране, не поднимал глаза, чтобы убедиться, слушают ли его, не менял интонации и не обращался к слушателям. Мягко говоря, его речь не была образцовой. Я решил разрядить обстановку, спрыгнул со сцены, стал ходить по залу, заставляя людей крутить головами, отвечать на вопросы, смеяться и приветствовать друг друга. Это моя обычная манера. Я всю жизнь так делаю. Мне было не все равно. Я старался. И это сработало.
CEO сделал мне неуклюжий комплимент. Он сказал, что ему понравилось мое выступление, а затем добавил: «Но ведь вы профессиональный оратор. Теперь я понимаю, почему вы выступили лучше меня».
Иными словами, он сказал мне, что эта речь не относилась к его профессиональным обязанностям. Он отделил свое выступление от других обязанностей. Он считал себя абсолютным профессионалом. А на сцене он был самодеятельным оратором, а потому его исполнение могло быть «достаточно хорошим» (хотя, если честно, он и до этого уровня не дотянул). И он запрограммировал себя на посредственность.
Мы все так поступаем. Мы отделяем свои хорошие качества от не лучших и воспринимаем только сильные свои стороны. А слабости – это заблуждение, это не про нас, мы не желаем признавать их в себе. Так мы относимся к своему статусу непрофессионалов и сохраняем «лицензию» на «достаточно хорошее» исполнение.
Вывод: мы профессионалы в том, что делаем, и дилетанты – в том, чего делать не хотим. Нам нужно избавляться от этой двойственности или, по крайней мере, сократить дистанцию между профессионалом и дилетантом, чтобы стать тем, кем мы хотели бы быть. Превосходство в одной области не оправдывает нашу несостоятельность в другой.
4. Когда у нас есть проблема «соблюдения» плана
Проблемы соблюдения плана появляются у людей по двум причинам: либо они считают, что умеют делать что-то лучше других (классический синдром потребности в победе); либо они не выкладываються полностью, когда это не соответствует неким нормам поведения (классический синдром «не мне решать»). Такое отношение часто не улучшает, а усугубляет ситуацию.
Нигде проблема соблюдения плана не бывает такой выраженной, как во взаимоотношениях врача с пациентом.
Несколько лет назад Ричард, один из моих коллег, перенес операцию по тройному шунтированию сердца. Процедура прошла успешно. В его послеоперационную реабилитацию входила программа потери веса, чтобы похудеть килограммов на 20, которые он набрал за 20 лет еще с колледжа. 20 кг – это была задача, которую он обговорил с доктором. Ничего экстремального или нереалистичного. Диета была умеренной: уменьшение порций, меньше углеводов и сыров, больше фруктов и овощей и ежедневные 40-минутные прогулки. Ричард быстро сбросил 5 кг, остановился, а затем постепенно набрал около килограмма. И в свои сорок с небольшим он таким остается и по сей день. Он не стал лезть из кожи вон, чтобы остаться в живых. Это не были пресловутые 5 кг, которые мы с вами никак не можем сбросить, потому что они нам так дороги. Ричард сбросил вес по совсем другой причине. Это было связано с серьезным кардиологическим заболеванием. Его здоровье зависело от соблюдения этой программы. Но он остановился на полпути и дальше не пошел. Сбросив 5 кг, он решил, что это «достаточно хорошо».
Меня всегда поражает, как врачи позволяют своим пациентам нарушать режим. Ведь они хорошо знают, что это основная проблема лечения. 30 % пациентов, страдающих опасными для жизни заболеваниями, не принимают лекарств. Но врачи ничего с этим не делают. Как будто медицинское сообщество считает, что их ответственность заканчивается, когда пациент покидает кабинет. Когда в последний раз ваш доктор звонил вам или посылал письмо, чтобы напомнить о соблюдении его предписаний? А ведь такая структура, очень похожая на ежедневные вопросы, могла бы помочь пациентам больше заботиться о своем здоровье. Ведь доктора звонят нам, напоминая о предстоящем визите (поскольку заинтересованы в потоке больных). У них есть все возможности, которые не требуют дополнительной рабочей силы, чтобы следить за соблюдением лечения. Предприниматели хорошо знают об этом. Есть множество компьютерных приложений, способных напоминать нам о «соблюдении» режима и приеме лекарств. Но даже в этом случае пациенты нуждаются в толчке, чтобы загрузить эти приложения. Врачи могли бы взять это на себя.
У всех нас есть проблемы с соблюдением намеченных планов, признаём мы это или нет. Нам не нравится, когда нас учат, как себя вести, даже если это во благо нам или нашим близким.
• Друг делится с вами секретом и просит, чтобы он остался между вами. Однако, несмотря на свое обещание никому не говорить об этом, мы делаем исключение для супруги. Мы говорим себе: друг, безусловно, не имел в виду, что мы обязаны хранить секрет от человека, с которым живем.
• Ваш ребенок разбил что-то ценное. Прежде чем признаться в содеянном, он просит вас пообещать не сердиться на него. На мгновение вам удается сдержать гнев, но потом вы продолжаете злиться несколько дней, срывая свои эмоции на ребенке косвенными способами.
• Клиент ждет от нас ежедневного отчета о продвижении проекта, но, не сделав ничего нового, мы исчезаем на несколько дней. Не информируя другую сторону, мы в одностороннем порядке меняем договоренность о ежедневной отчетности. Мы предпочитаем «достаточно хорошее» и без нужды обманываем клиента.
Это три примера из сотен каждодневных случаев неподчинения правилам, когда мы подводим других. Большинство из нас даже не замечают эти эпизоды, хотя мы прекрасно отмечаем их за другими. Это кто-то другой нарушает свои обещания, но не мы. Мы бы так никогда не поступили.
Вывод: мы не соблюдаем планы или обещания не от небрежности или лени. Причина гораздо жестче и грубее. Мы задираем нос, объявляя миру: «Правила – не для нас. На нас не рассчитывайте. Нам все равно». Мы проводим черту у «достаточно хорошего» и отказываемся переместиться выше.
Глава 20
Как стать триггером
Помните Надима из главы 3 – лондонского руководителя, который позволял своему сопернику Саймону издеваться над собой? Я обещал закончить эту историю.
Надим с головой погрузился в процесс перемен с высокой мотивацией. Он сделал все, о чем я его просил. Он встал перед 18 людьми, которые участвовали в круговой оценке персонала, и извинился за свое поведение. Он пообещал измениться к лучшему. Он попросил всех не стесняться и говорить ему, если он будет возвращаться к старым шаблонам поведения. Он хотел их помощи. Он также попробовал построить позитивные отношения с Саймоном, хотя поначалу неохотно. Старая вражда давала о себе знать.
– Нам нужно пойти друг другу навстречу, – сказал мне Надим. – Саймон тоже должен измениться.
– Саймон – не твоя ответственность, – возразил я. – Ты можешь контролировать только собственное поведение.
– Почему я должен делать всю работу? Если он не приложит усилий – к черту его.
– Сделай 80 % дела, – сказал я. – Посмотрим, что получится.
Надим согласился и на самый верх списка своих ежедневных вопросов поставил вопрос: «Попробовал ли я пойти навстречу Саймону на 80 %?»
Для начала он извинился перед Саймоном, сказав своему мнимому заклятому врагу: «Что бы я ни делал в прошлом, прости. Наше сотрудничество не складывалось, и я несу за это ответственность. Начиная с сегодняшнего дня я буду лучше». Так начинаются перемены – с вовлеченности в процесс улучшений и оповещения об этом окружающих.
Как наставник Надима я регулярно звонил ему, чтобы он доложил о своем прогрессе. Учтите, что все это происходило, когда Надим управлял двадцатимиллиардным отделением компании, а в подчинении у него находилось 10 тыс. человек. У него была семья, он путешествовал по Великобритании и Европе, у него имелись обязательства перед компанией, он являлся членом нескольких советов вне ее. Он был занятым человеком. Держать в голове еще и это оказывалось для него непросто. Но у него были исполнительный директор и глава отдела персонала – именно они меня наняли. Они тоже пристально следили за его прогрессом. Какими бы ни были его ежедневные обязанности, у него имелось достаточно мотивации, чтобы решить «проблему Саймона». Он твердо верил, что это важно для него, так как хотел быть примером для компании.
Меня нисколько не удивило, что Надим стал лучше. Все структурные мотиваторы были на месте, включая регулярные отчеты. Сюрприз заключался в том, как быстро «проблема Саймона» испарилась: всего за полгода. (Подумайте о глубоких обидах на членов семьи, друзей и коллег, людей, мимо которых вы проходите в коридоре, не здороваясь. Вспомните тех, кого не можете простить, с кем отказываетесь разговаривать и даже удалили номер телефона. Готовы ли вы избавиться от своих обид? Вы смогли бы сделать это за полгода? А за шесть лет?)
Это был настолько поразительный успех, что Марго, глава отдела персонала, попросила его поговорить об этом с прямыми подчиненными и старшими управляющими. Я не был в Лондоне в этот момент, но Марго рассказала мне всё.
На вопрос, как ему это удалось, Надим сказал группе: «Я действительно постарался пойти на контакт. Я приложил все усилия, чтобы создать хорошие отношения. Старался больше, чем Саймон». Потом он открыл письмо, которое получил от Саймона тем утром, и прочел его вслух как свидетельство того, что эти два человека достигли полного взаимопонимания. «Практически читаем мысли друг друга», – сказал он.
Кто-то из зала спросил: «Что бы вы сделали иначе?»
«Я бы не останавливался на 80 %, – ответил Надим. – Я пошел бы на все сто. Я понял, что если я меняю свое поведение, то меняю и людей вокруг меня. Если бы я пошел ва-банк, мы бы стали друзьями даже раньше».
Как мне рассказывали, слезу пустили все в комнате.
Идеальный вариант – не соглашаться на «достаточно хорошее». Когда мы с головой погружаемся в перемены в поведении со стопроцентной сосредоточенностью и энергией, мы становимся скорее непреодолимой силой, а не пресловутым «лежачим камнем». Мы начинаем менять окружающую среду, а не меняться под ее воздействием. Люди вокруг нас это чувствуют. Мы становимся триггером.
Часть IV
Без сожалений
Глава 21
Круг вовлеченности
Какое самое заметное изменение поведения произошло в вашей жизни?
Я задавал этот вопрос сотням людей, и ответ далеко не сразу приходил им на ум.
Быстрые ответы я получал от тех, кто избавился от дурных привычек. Когда я спросил об этом Эмми, 51-летнего руководителя медиакомпании, она ответила не раздумывая, что бросила курить.
«Это не совсем то, что нужно, – сказал я. – Бросить курить очень трудно, это заслуживает уважения. Курение вредит здоровью и вызывает общественное осуждение. Есть множество внешних факторов, которые толкают вас к тому, чтобы бросить курить. Я имею в виду добровольные изменения поведения, которые улучшили жизнь других потому, что вы стали лучше».
Эмми задумалась. «Стать лучшей дочерью – считается?»
Это больше похоже на правду. Эмми описала близкие отношения матери с дочерью, может, даже слишком близкие. Ее матери было почти 80, и они разговаривали каждый день, но общение омрачали серьезные споры по мелочам. Мать и дочь были вовлечены в игру, где не может быть победителя. Они пытались доказать, что одна права, а другая ошибается. «Любовь и тысяча колкостей», как выразилась сама Эмми. Однажды, вдруг осознав, что ее мать смертна и никто не молодеет, Эмми решилась на перемирие. Она не сказала об этом матери. Она просто отказалась участвовать в словесных перепалках. Когда ее мать делала колкое замечание, Эмми позволяла ему повиснуть в воздухе, как ядовитое облако, и ждала, пока оно испарится. Когда дочь перестала парировать удары, мать сама перестала наносить их. И наоборот.
«Это совсем не пустяк», – сказал я, поздравляя Эмми с достижением, гораздо более важным, чем отказ от курения. Я попросил ее представить себе все семейные каникулы, праздничные ужины, дни рождения и путешествия, которые были бы менее взрывоопасными, если бы все действовали как она: заключали перемирие с близкими. «Вы изменили сценарий для вас обеих, не только для себя. Этим можно гордиться».
А некоторые не понимают сути вопроса. Они вспоминают серьезные профессиональные достижения или прозрения и путают их со сменой модели поведения. Один финансовый менеджер вспомнил свой первый год в юридической школе, когда он понял, что не хочет быть адвокатом, как его отец и братья. Это был момент озарения, который спровоцировал все последующие события: он бросил юриспруденцию и стал финансовым аналитиком. Однако это была развилка на дороге, а не смена поведения. А галерист, не моргнув глазом, описал момент, когда он «понял, что никто не рассматривает проблему с моей точки зрения». Это было внезапным озарением (и далеко не уникальным), но если оно никак не изменило его отношения к людям, то осталось простой догадкой.
Многие рассказывали мне о торжестве физической дисциплины и интеллектуального упорства. Они смогли: пробежать марафон, поднять 130 кг, вернуться к учебе и получить еще одну степень, научиться печь хлеб или медитировать. Несомненно, эти примеры самосовершенствования похвальны, и их нелегко сбросить со счетов, но если выпечка хлеба или медитация значительно не улучшили ваше поведение (а не успокоили, как транквилизатор), то они не могут считаться достижением в общении с людьми. Вы освоили достойные навыки, но не изменили модель поведения.
Многих мой вопрос вгоняет в ступор. Они не могут припомнить изменений. (Ответьте не раздумывая: «Какое самое заметное изменение поведения произошло в вашей жизни?»)
Их остановившийся взгляд меня не удивляет. Я вижу такой же у многих моих клиентов на наших первых встречах. Не важно, насколько эти успешные люди понимают себя или окружающих. Они не осознают необходимость смены поведения, пока я не дам им убедительных доказательств обратного. Мы не можем измениться, пока не знаем, что менять.
Мы совершаем много ненужных ошибок, когда пытаемся понять, что именно нужно изменить.
Мы тратим время на проблемы, которые не особенно тревожат нас. Мы думаем: «Неплохо бы позвонить маме». Но если это действительно важно, мы сделаем все возможное и не будем размышлять, в какой момент звонить, прикидывая, насколько это необходимо. Мы хотим, но не делаем.
Мы ограничиваемся негибким бинарным мышлением. Например, Надим считал, что в «проблеме Саймона» он мог выбирать только из двух вариантов: либо смириться и не реагировать (что было бы унизительно), либо бороться (что только доказало бы правоту выражения – «Не дерись со свиньей: оба будете в грязи, но только свинье это понравится»). Надим не хотел понимать, что его окружение – как и любое окружение – можно изменить. Оно предлагает не только выбор из двух вариантов. Ему нужно было убедиться, что эта неприятная ситуация позволяла смоделировать позитивное поведение. Это позволило бы ему завоевать репутацию человека, хорошо играющего в команде, и вдобавок помогло бы Саймону стать лучшим игроком.
В основном мы страдаем от недостатка воображения. До недавнего времени я не работал с врачами. Теперь я могу с гордостью сказать, что уже тренировал троих врачей: доктора Джима Ён Кима, президента Всемирного банка; доктора Джона Ноузуорти, президента клиники Мейо[36]; и доктора Раджива Шаха, руководителя Агентства США по международному развитию[37]. Все они выдающиеся люди; все трое бесконечно преданы своему делу и самые цельные личности из всех, кого я встречал.
В начале работы с каждым из них я задавал им шесть вовлекающих вопросов.
1. Сделал ли я все возможное, чтобы поставить четкие цели?
2. Сделал ли я все возможное, чтобы добиться прогресса на пути к этим целям?
3. Сделал ли я все возможное, чтобы найти в этом смысл?
4. Сделал ли я все возможное, чтобы быть счастливым?
5. Сделал ли я все возможное, чтобы построить позитивные отношения?
6. Сделал ли я все возможное, чтобы полностью включиться в работу?
Это были умные высококвалифицированные люди, которым обычно не задают таких простых вопросов. Но я видел их смущенный взгляд и слышал тишину, когда каждый из них пытался ответить на четвертый вопрос: «Сделал ли я все возможное, чтобы быть счастливым?»
«У вас есть какие-то проблемы со счастьем?» – спросил я.
В трех разных беседах три разных человека ответили почти в один голос: «Мне никогда не приходило в голову стараться стать счастливым».
У всех троих было достаточно интеллекта, чтобы окончить медицинскую школу и достичь позиции CEO, но им нужно было напомнить о счастье. Вот как сложно понять, что надо изменить. Даже самые меткие из нас могут промахнуться при стрельбе по очень большой мишени.
Я не могу сказать, что вам нужно изменить. Это личный выбор каждого. Я мог бы пройтись по списку таких ярких качеств, как сострадание, преданность, смелость, уважение, честность, спокойствие, щедрость, скромность и т. д. Всё это вечные ценности, которые наши родители, учителя и наставники пытаются внедрить в наше сознание, когда мы молоды и восприимчивы. Нам часто напоминают о них в проповедях, хвалебных речах и церемониях.
Лекции о таких ценностях не убеждают нас им следовать. Как бы точна или красноречива ни была проповедь, она редко вызывает долгосрочные изменения, если у нас нет убедительной причины измениться. Мы слушаем, киваем в знак одобрения, а потом возвращаемся к прежнему образу жизни. Отчасти это объясняется тем, что у нас нет структуры, чтобы воплотить свои амбиции. Мы дальнозоркие стратеги и близорукие исполнители. Но, как в случае с тремя докторами, вероятно, возможность таких перемен просто не приходит нам в голову.
Именно поэтому я задаю клиентам вовлекающие вопросы в самом начале. Я заставляю их отвечать на основополагающие вопросы, о которых мы часто забываем. Они идут в паре с моей «фирменной» лекцией об окружающей среде – о том, что мы не понимаем хорошего и (чаще) плохого влияния, которое она оказывает на наше поведение. И потом я откидываюсь в кресле и жду, пока у клиента в голове начнут крутиться шестеренки. По моему опыту, принуждая людей задуматься о своем окружении в контексте таких основополагающих желаний, как счастье, смысл жизни и вовлеченность, вы заставляете их сосредоточиться и оценивать себя иначе.
Когда мы рассматриваем нашу работу в свете вовлекающих вопросов и понимаем, что у нас есть желания, мы можем винить себя или окружающую среду.
Мы любим делать козла отпущения из окружения. У нас нет четких целей, потому что мы отвечаем перед слишком большим количеством людей. Мы не достигаем целей потому, что слишком загружены работой. Мы несчастливы потому, что наша работа – тупик. Мы несчастливы в отношениях, потому что другие не хотят идти нам навстречу. Мы не вовлечены в работу потому, что компания отказывается нам помогать. И так далее.
Мы большие мастера в поиске козлов отпущения и так же умело даем себе индульгенцию за свои недостатки. Мы редко виним себя за ошибки или плохой выбор, ведь так просто возложить вину на окружение. Как часто вы слышали, что коллега принимает ответственность за свои промахи со словами «Ну что за невезение!»? Вина всегда где-то снаружи и никогда внутри.
Честная оценка взаимодействия этих двух сил в нашей жизни – нас самих и окружения – помогает стать тем, кем хотим быть.
Главная цель этой книги относительно проста: помочь вам достичь долгосрочных позитивных перемен в тех областях, которые наиболее важны для вас. Говорить вам, что именно менять, – не моя работа. Большинство из нас и так знает, что надо делать. Моя задача – помочь вам осуществить это. Перемены не должны быть грандиозными, такими, которые сделают нас неузнаваемыми. Любые позитивные изменения лучше, чем вообще никаких. Если после прочтения книги вы станете чуть-чуть счастливее, или ваши отношения с любимыми людьми улучшатся, или вы достигнете одной из своих целей, достаточно и этого.
Но я хотел бы подчеркнуть важность еще двух задач. Они плохо вписываются в классические, традиционные добродетели, которым нас учили родители. Они больше похожи на позитивный образ мышления.
Первая – понять, что происходит вокруг. Немногие из нас весь день бодрствуют не только функционально. Мы отключаем сознание, когда путешествуем или едем на работу. Наш ум витает в облаках на собраниях. Даже в окружении любимых людей мы отвлекаемся, если в комнате есть телевизор или компьютер. Кто знает, что мы пропускаем, когда не обращаем на них внимания?
Вторая – вовлеченность. Мы не только активно действуем в своей среде, но и вовлекаем в работу близких. Во всех смыслах вовлеченность – самое замечательное состояние. Это почетно и приятно, этим можно гордиться и наслаждаться. Разве есть что-нибудь дороже слов: «Ты всегда в моем сердце»? И что-нибудь больнее слов: «Ты ничего не значишь для меня»? Вот как важна вовлеченность для нас. Это прекрасный конечный продукт нашего зрелого поведения.
Когда мы стремимся к осознанности и вовлеченности, нам проще признать все триггеры окружающей среды. Мы можем не знать, что нас ждет, – мощь пусковых механизмов среды всегда удивляет, – но мы в курсе, чего от нас ждут. И мы знаем, чего ждем от себя. Результаты порой поразительны. Мы перестаем относиться к обстоятельствам как к локомотиву, несущемуся на нас, когда мы беспомощно стоим на путях, ожидая столкновения. Взаимодействие с окружающей средой становится обоюдным, с тактикой взаимных уступок: мы создаем ее в такой же степени, как она создает нас. Мы достигаем равновесия, которое я называю «Кругом вовлеченности».
Это легкодостижимое состояние равновесия. Вот пример того, как это работает в нашей повседневной жизни (это настолько привычно (но не буднично), что едва ли мы что-то замечаем). Следующую историю я узнал из письма по электронной почте, которое получил от одного крупного руководителя по имени Джим, посетившего мой тренинг в Дартмутской школе бизнеса.
Барбара, жена Джима, позвонила ему на работу, когда его день походил на ураган четвертой категории. Все шло из рук вон плохо: клиенты выразили недовольство, руководитель отдела подвел его, секретарша заболела. Жена сказала ему: «Мне нужно с кем-то поговорить». Очевидно, что у нее на работе тоже день сложился не лучшим образом.
Ее заявление «Мне нужно с кем-то поговорить» для Джима было триггером, который побуждал его остановиться и выслушать Барбару. Она не просила помощи или совета. Ему требовалось только слушать. Это была самая простая просьба за весь день. Ему следовало отнестись к ней как к неожиданному подарку.
Но тогда, услышав слова Барбары, Джим не воспринял их как благословение. Этот пусковой механизм вел его непосредственно к импульсивному поведению, у Джима имелся широкий выбор реакций, и не все были удачными.
Он мог дойти до еще большей крайности: полностью отдаться на волю эмоций.
Он мог сказать жене, что сейчас очень занят и не может отвлечься, перезвонит ей позже или поговорит с ней дома. То есть он мог на время отложить момент, что было бы удобнее для него.
Он мог уделить Барбаре немного формального внимания и заниматься своим делом, слушая ее вполуха. Иными словами, оценить запрос своей жены как неприоритетный и надеяться, что она этого не заметит.
У Джима могли промелькнуть эгоистичные мысли о том, что проблемы жены меркнут перед важностью и сложностью его собственных, а затем продемонстрировать ей в изысканной манере, что ей не так плохо, как ему. Иными словами, он мог остановить этот триггер и «победить» его. А дальше продолжить сомнительную стратегию, как всегда доказывая, что он прав, а она нет.
Или он мог выслушать ее.
И все эти варианты – естественные импульсы. Кто из нас не чувствует раздражение или даже гнев, когда приходится слушать чьи-то жалобы? И кто из нас не отвлекался, слушая сетования друга, пускаясь при этом в воображаемое путешествие? Или не использовал чьи-то жалобы как повод переключиться на собственные страдания и тяжкий труд?
Когда мы не осознаём такие моменты (обычно из-за погруженности в собственные дела и чувства), мы легко поддаемся импульсам. Между пусковым механизмом и импульсом к поступку практически нет интервала. Триггер приводит к импульсу, который непосредственно ведет к поведению, а оно создает другой триггер – и так по кругу. Иногда это срабатывает: нам везет, и мы делаем правильный «выбор». Но это неоправданный риск, который может спровоцировать хаос. Осознание позволяет изменить ситуацию. Оно растягивает последовательность, давая нам немного свободного пространства – вполне достаточно, – чтобы попробовать сделать лучший выбор.
Джим написал мне письмо о том, что сделал правильный выбор. Я приведу описание его первого импульса в момент «пуска».
Я был готов сообщить ей, что не у нее одной есть проблемы. Но потом я вспомнил твои слова, сказанные на тренинге: «Могу я сейчас внести свою лепту, пусть это будет мой позитивный вклад в тему нашего обсуждения?» Я сделал глубокий вдох и решил ее выслушать. Я не сказал ни слова. И когда она закончила свои излияния, то сказала: «Как же хорошо!» А я только и смог ответить: «Я люблю тебя».
Такая взаимность возникает только тогда, когда мы «в сознании» и вовлечены в процесс. Мы распознаем триггер и реагируем на него мудро и с уважением. Наше поведение создает пусковые механизмы, которые сами по себе провоцируют адекватную реакцию другого человека. И так далее. Именно это и произошло с Джимом и его женой Барбарой. Она спровоцировала в нем нечто глубоко личное и замечательное, а он ответил ей тем же. Каждый из них стал самым позитивным триггером для другого. Даже не сознавая этого, они попали в круг вовлеченности и сохранили его неразрывность.
Глава 22
Как опасно жить без изменений
Представьте себе жизнь, в которой ничего не меняется.
Я не имею в виду работу в одной и той же компании на протяжении всей жизни, или 40-летний брак с одним и тем же человеком, или верность тому месту, где вы родились. Такой выбор вызывает только уважение, а не сожаление или иронию. Долгое и счастливое существование предполагает упорство и терпение, что достойно восхищения.
Речь не идет о постоянстве в еде, которую мы заказываем в ресторане, стиле одежды, музыке или книгах. Я даже не говорю о социальных и политических взглядах. Практически невозможно ни разу не изменить свои вкусы, взгляды или предпочтения, даже если мы самые упрямые в мире люди. Этого не допустит окружение. Мир вокруг меняется, и мы меняемся вместе с ним, хотя бы потому, что нам легче двигаться в общем потоке.
Даже самые непреклонные люди, которые не меняют место жительства, супруга и работу, все равно не могут полностью отгородиться от внешних перемен.
Есть еще один аспект постоянства в нашей жизни, который мы гордо носим как медаль на мундире. Речь о нашем общении с людьми и нежелании менять свой стиль отношений.
Сестры не видятся и не разговаривают друг с другом многие годы из-за какой-то давно забытой обиды.
Старый друг до сих пор вынужден слышать от нас обидное детское прозвище, которое уже давно перерос.
Сосед, рядом с которым мы давно живем, но по робости, лености или равнодушию не удосужились познакомиться.
Нас возмущают постоянные требования клиентов.
Ваше ворчание дома, которое настолько предсказуемо, что члены семьи делают ставки на то, когда вы взорветесь.
Спонтанная реакция на неповиновение ребенка.
Большинство из нас посмеиваются над хозяином ресторана, который никогда не меняет меню. Но мы далеко не так строги к самим себе в таких вопросах. По недомыслию мы даже гордимся своим постоянством, хотя оно сильно ранит других. И только когда уже слишком поздно исправить ущерб, мы можем посмотреть на себя со стороны и переосмыслить свое поведение, сожалея о нем. Почему мы столько лет не общались с сестрой? Почему мы были так жестоки с лучшим другом? Чего мы лишились, не потрудившись познакомиться с ближайшим соседом? Почему мы не благодарили клиента за то, что он выбрал нашу компанию? Что нам стоило сказать доброе слово расстроенному ребенку?
Когда мы не меняем своего негативного поведения – которое может ранить близких или нас самих, – мы живем без изменений, подвергая себя опасности. Мы умышленно выбираем для себя худшую позицию и «подставляем» других. Это время нельзя вернуть назад. И что еще печальнее – нельзя вернуть содеянного нами.
Это был наш выбор.
Обещаю, что если я сделал свою работу правильно, то у вас, моих читателей, будет чуть меньше сожалений в жизни.
А сам я прошу немногого. Когда вы закроете книгу, подумайте об одном изменении, одном триггере, о котором не станете жалеть впоследствии. Это единственный критерий: вы не будете сожалеть о сделанном. Может быть, вы позвоните матери и скажете ей добрые слова. Или поблагодарите клиента за преданность. Или ничего не скажете, просто сдержите критические или ироничные замечания. Главное, чтобы ваш поступок стал отправной точкой по направлению к чему-то лучшему.
Тогда вперед, действуйте.
Это принесет пользу вашим друзьям, компании, клиентам, семье.
И что немаловажно – это принесет пользу вам. А будет еще лучше, если вы захотите повторить это снова.
Благодарности
Прежде всего спасибо всем моим клиентам. Мне довелось консультировать самых выдающихся лидеров в мире. Я люблю своих клиентов и горжусь тем, что могу быть частью их жизни.
Двоих из них я хочу поблагодарить отдельно.
Френсис Хессельбейн 14 лет руководила организацией американских герлскаутов. Питер Друкер говорил, что она была самым выдающимся лидером из всех, кого он встречал. Мне посчастливилось быть в Белом доме и видеть, как ей вручали президентскую медаль Свободы. Она также мой друг на протяжении более 30 лет.
Алан Малалли был президентом Boeing Commercial Aircraft, а потом CEO в компании Ford. Алан стал руководителем года в США, а журнал Fortune поставил его на третье место среди самых выдающихся лидеров в мире. Подход к лидерству, который он разработал, был лучшим из всего, что я когда-либо видел.
Кроме того, Алан и Френсис – необыкновенные люди. Они могут служить примерами цельности, служения и признания. Они оба столько раз бросали свои дела, чтобы помочь мне. Находясь рядом с ними, я узнал гораздо больше, чем из любых книг или курсов, которые я проходил.
Спасибо вам, Френсис и Алан!
Еще я хочу поблагодарить родных. Они много лет дарят мне любовь и поддержку, несмотря на мой сумасшедший режим жизни. Моя жена Лида – лучший человек из всех, кого я знаю. За 40 с лишним лет нашей совместной жизни ее любовь помогла мне пройти хорошие и плохие времена. Брайан, мой старший сын, прекрасно устроил свою жизнь и теперь владеет собственным делом. Моя дочь Келли – замечательный преподаватель – дала мне несколько идей для моей книги. И я не мог бы желать лучшего зятя, чем Рид.
Спасибо прекрасным людям, которые читали мою книгу, смотрели видео и ходили на мои лекции. За все эти годы я получил множество приятных отзывов. Ваши слова очень много значат для меня.
И, наконец, я хочу выразить признательность читателям моей книги. Надеюсь, что она поможет вам сделать свою жизнь немного лучше.
Жизнь прекрасна.
Читать бесплатно другие книги:
