Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер Рейтер Марк

Триггером Эмили Р. была однодневная скидка в супермаркете для сотрудников: 40 % на все товары в магазине, даже на свежие овощи. Эмили недавно окончила Кулинарный институт США и получила первую работу в отделении сетевого супермаркета в Чарльзтауне, в нескольких километрах к северу от Бостона.

Эмили было 26 лет. Большую часть жизни она страдала от проблем с лишним весом. Она питалась плохо и бездумно, и проблема только усугублялась, когда она решила сделать карьеру в кулинарном искусстве. Она постоянно готовила, изучала рецепты, думая о еде. Она страдала ожирением и весила минимум на 45 кг больше нужного.

Но кто может сопротивляться 40 %-ной скидке? Когда она заходила в магазин, ей хотелось затовариться свежими овощами: цветной капустой, перцами, брокколи, помидорами и артишоками. Она могла бы готовить здоровые блюда, чтобы подтолкнуть себя к изменению своих гастрономических привычек и веса, может, начать диету. Но она и сама не знала, сколько раз уже пыталась пойти этим путем и сбивалась с него.

Ее заинтриговал новый отдел в магазине – с блестящими аппаратами, окруженными горами моркови, капусты, сельдерея, огурцов и яблок, и занятыми работниками, которые весь день давили сок. Это был один из самых популярных отделов в магазине. У нее были друзья, которым удавалось быстро сбросить лишний вес с помощью недельной диеты на соках и так называемой детоксикации. Возможно, продавец соков мог бы рассказать ей об этом. Но Эмили закупала овощи.

Продавец в татуировках с ног до головы относился к соку как к Священному Писанию. Он ответил на вопросы Эмили, после чего сделал предложение, от которого она не смогла отказаться. «Если ты купишь овощи, – сказал он, – я отдам тебе соковыжималку бесплатно». В тот вечер Эмили отправилась домой с полной сумкой овощей, хромированной соковыжималкой Omega и видеосамоучителем по выжиманию соков под названием «Толстым, больным и полумертвым».

Потом она сделала нечто умное (и необычное). Она написала письмо друзьям и семье, объявила, что приступает к 60-дневной «соковой диете», и попросила о помощи.

Так я познакомился с Эмили Р. Одним из адресатов письма был ее дядя Марк, который давно работает со мной в качестве литературного агента и соавтора. Он также имеет большой опыт в технике ежедневных вопросов. Когда Эмили решилась на смену шаблона поведения, он предложил мне провести с ней тренинг.

История Эмили – поучительный пример не только правильной работы с ежедневными вопросами (выбор вопросов, контроль над своими действиями, соблюдение распорядка), но и решения, которое влияет на результат.

Когда я встречаюсь с клиентами, то обычно в уме составляю «профиль изменения», чтобы оценить, какую нагрузку может выдержать клиент, а что он должен оставить на следующий раз. Я рассматриваю степень его участия, «послужной список» успеха и степень социальных связей и самоконтроля, нужную для перемен в поведении. У Эмили я отметил четыре фактора, и не все в ее пользу.

1. Она попросила о помощи.

Это хорошо. Когда мы говорим о своем желании измениться, мы открыто берем на себя риск поражения, ставим на кон свою репутацию и самоуважение. Представьте разницу между пари, когда на кону деньги, заработанные тяжелым трудом, и дружеским пари без денег.

2. Она была одна.

Цель сбросить лишний вес затрагивает скорее личное, а не межличностное поведение. Например, когда мы решаем прислушаться к людям, наш успех предполагает участие окружающих. Мы должны постоянно демонстрировать новую модель поведения, чтобы люди поняли, что мы стали больше слушать, чем говорить. Мы не можем заявить, что мы теперь лучше слушаем; о нас должны говорить те, кого мы слушали. Эмили была в другой ситуации. Она должна была сбросить вес сама, оценивать себя, а не принимать оценки от других. Если бы она стала колебаться, то разочаровала бы только себя. Она действовала сама, и у нее был полный контроль над своей судьбой. И ее одиночество должно было работать на нее.

3. Она находилась во «враждебной» среде.

Эмили не делала себе одолжения, работая в супермаркете. Она не только проводила рабочий день в огромном продуктовом магазине, полном искушений: она руководила отделом сыра. Как пивоварня для алкоголика, супермаркет был не самой благоприятной средой для достижения цели Эмили, а именно потери лишнего веса.

4. У нее не было опыта победы.

Эмили представила досье успеха, какого я никогда не видел. В отличие от моих клиентов из сферы бизнеса, она не имела длинного списка достижений и преодоления препятствий. Она была молода, только что начала карьеру и уже несколько раз неудачно пыталась похудеть.

Это серьезный недостаток, если сравнивать ее с успешными бизнесменами. Принимать вызов и добиваться успеха для них так же привычно, как качать пресс. Чем больше ты его используешь, тем он сильнее. Это вселяет уверенность в том, что они достигнут успеха в любой ситуации.

Когда в 2001 г. я впервые работал с Аланом Мулалли, он возглавлял отделение коммерческой авиации в компании Boeing. Он спокойно слушал объяснение моего метода. «Я понимаю, – сказал он, – этот процесс можно воспроизвести».

«Ну, всё несколько сложнее», – начал я.

Алан усмехнулся. «Я построил Boeing 777. Мне кажется, я с этим справлюсь».

Он был прав. Успешные люди приходят с целым арсеналом достижений, который они могут применить в новых условиях. Алан был моим самым податливым клиентом, поскольку уже знал, что нужно делать. Эмили не имела достижений. Она не только стремилась выработать новые гастрономические привычки и шаблон поведения. Она училась добиваться успеха.

Так выглядело «досье» Эмили, с которым она начала новый день. Она должна была справиться с одной из самых сложных задач в перемене модели поведения: в неблагоприятной атмосфере, в одиночестве без группы поддержки.

С одной стороны, ежедневные вопросы и последующие ежевечерние звонки ее дяди давали элементы структуры и обратной связи, которые почему-то не включены в большинство книг по похудению и программ потери веса (тот, кто говорит вам, чем питаться, почему-то не рассказывает, как с этим жить). Процесс, в котором она участвовала, – настоящий букварь смены моделей поведения взрослых людей.

Ее первым шагом стало решение пойти на перемены. Эмили наметила шесть целей.

• Следовать программе очищения соками.

• Делать каждый день упражнения.

• Улучшить свои знания о винах (она готовилась к экзамену на второй ступени курсов сомелье).

• Поддерживать постоянный контакт с семьей и друзьями.

• Узнать что-то новое на работе.

• Сделать что-то хорошее для кого-нибудь вне работы.

Неудивительно, что ее цели могли бы быть выбраны из меню самосовершенствования, из которого выбираем мы все: сбросить вес, прийти в атлетическую форму, стать организованнее, узнать что-то новое, избавиться от дурной привычки, экономить деньги, помогать другим, проводить больше времени с семьей, путешествовать по новым местам, влюбиться и меньше волноваться. Тут нет ничего плохого. Тот факт, что такие же цели есть и у других людей, ни в коем случае не обесценивает их.

Следующая ступень для Эмили – принятие концепции активных вопросов, чтобы сосредоточиться на усилиях, а не результате. Она не должна была спрашивать «Сделала ли я…», а сформулировать свои цели как «Сделала ли я все возможное, чтобы…». Каждый вечер в 10 часов ей звонил дядя, и у нее уже были готовы ответы. Так начался процесс перемен. С ее ежедневными вопросами и вечерними звонками ее дяди Марка пути назад не было. Вот результаты первых четырех недель.

Например, в первые 12 дней Эмили ставила себе твердую десятку за то, что следовала своей программе соковой диеты. Такой уровень дисциплины в начале любого процесса перемен неудивителен, если учесть естественный энтузиазм на ранних стадиях чего угодно. Чем короче промежуток времени между планированием и действием, тем больше шанс, что мы вспомним про наш план. Когда промежуток между планированием и исполнением увеличивается, среда вмешивается в наши планы со всеми своими искушениями и отвлекающими маневрами, и наш энтузиазм и дисциплина испаряются. Одно из недооцененных преимуществ ежедневных вопросов в том, что они заставляют нас оценивать непривычное: уровень наших усилий. Мы редко это делаем. Мы относимся к усердию как к гражданину второго сорта. Мы жалеем себя, когда у нас что-то не получается. Мы говорим: «Я сделал все, что мог» или «Получи пятерку за усердие». Но через несколько дней оценка уровня усилий дает нам такие результаты, каких мы не видели прежде.

Однако за свою следующую приоритетную цель – ежедневные упражнения – она поставила себе 11 нулей и одну двойку (в тот день она гуляла). Ее дядя отметил, что эта цель наверняка очень важна, если она игнорирует ее на протяжении двух недель. Почему она вообще оказалась в списке?

Это было «тревожным звонком» для Эмили – немного «жестокости», как она это назвала, когда решила, что режим экстремального похудания не был бы полноценным, если бы не сопровождался тренировками. На следующий день она пришла в местный тренажерный зал с бассейном и забронировала час для плавания. Вы можете видеть конкретный момент в таблице, на 13-й день, когда она наградила себя девяткой в графе «сделала ли я упражнения сегодня?». К 24-му дню она добавила к своей программе класс для начинающих по бикрам-йоге[27]. Во время полуторачасового занятия в комнате, нагретой до 33 градусов, она чуть не потеряла сознание и заработала первую десятку. К концу четвертой недели она похудела на 16 кг.

Следующие четыре недели прошли более или менее одинаково, со своими взлетами, падениями и озарениями по поводу того, что важно, что работает, а что можно отбросить. Вот результаты.

На 51-й день мы можем видеть прочерки в графах 4–6. Эмили пришла к выводу, что ей больше не нужно оценивать свое усердие по достижению этих целей. Она делает это настолько естественно, что ей больше не нужно напрягаться, то есть «делать все, что можно». Она отсеяла свои цели, пока не осталось три графы. Этого более чем достаточно. Она не сдалась, а решила освободиться (важное решение, которое мы обсудим в главе 13). Последовательность десяток в графе «соки» впечатляет. Это значит, что Эмили приложила максимум усилий, то есть полностью соответствовала правилам: без запинок, отклонений, жульничества с любой другой едой, которую нельзя выпить из бутылки. Есть скачок графика в период 40–42 дней, когда ее результаты по шкале сока резко падают. Но так и было задумано. Она поехала на свадьбу друга в штате Мэн и решила сделать перерыв, чтобы не стать «той самой девушкой», которая пьет сок, пока остальные чокаются шампанским и едят торт. Физический шок от нормальной еды принес ей такой дискомфорт, что она с радостью продолжила «очищение соком» и продлила 60-дневную программу на три дня, чтобы восполнить этот пробел. Мы также видим резкий скачок в графе про знания о вине. Приближался ее тест сомелье в Нью-Йорке (49-й день), и ее волновала эта тема. Эмили ставит себе девятки и десятки за то, что все свободное время посвящает образованию.

К 63-му дню, закончив строгую диету, Эмили сбросила 25 кг. Она также сдала экзамен второй ступени на курсах сомелье. Она плавала и ходила на йогу минимум пять раз в неделю. Она прошла самый долгий процесс запланированного изменения поведения в ее молодой жизни и осталась довольна собой.

Трудная часть была только началом.

Как я говорил в главе 8, мы меняемся с помощью созидания, сохранения, принятия или избавления. Пока что Эмили была сосредоточена на избавлении. После долгих лет накопившихся дурных пищевых привычек она сделала выбор в пользу экстремального отказа, пожертвовала обычным рационом ради того, чтобы встряхнуть организм, «перезапустить» метаболизм и дать толчок быстрой потере веса.

Но люди не могут жить на одних соках. После двух месяцев Эмили поняла, что должна остановить программу суровых лишений. Очищение соками сделало свое дело. Она держала ее в жестких рамках ежедневных ограничений. Когда вы каждый день выбираете между соком из капусты, сельдерея и манго или соком картофеля, моркови, паприки и яблока, почти невозможно принять решение, о котором будешь сожалеть. Вас не будет соблазнять тарелка с сыром и крекерами, порция мороженого или даже хорошая пригоршня миндаля, если вы исключите все это из своего пространства.

Теперь наступила пора, когда Эмили смогла выйти из узких рамок сокового рациона. Она вошла в следующую фазу изменений поведения, на которой она станет скорее создавать, чем разрушать. Старые ежедневные вопросы больше не нужны. Ей нужно обновить список своих целей и составить план, который понадобится в дальнейшей жизни. И вот к чему она пришла.

Так оно и продолжалось на протяжении почти года. За это время Эмили сбросила еще 25 кг и достигла желаемого веса. Она также сдала экзамен третьей ступени на курсах сомелье (остался последний, ужасно сложный экзамен четвертой ступени). А еще она пробежала свои первые 5 км.

В общем, это история с хорошим концом, хотя о «конце» здесь говорить неправильно. История Эмили продолжается, у нее нет финальной даты. Как и каждый из нас, она всегда рискует вернуться к прошлым шаблонам нежелательного поведения. Рассказы о срывах после экстремальных диет стали уже клише (две трети людей набирают сброшенный вес в течение трех лет). Наше окружение, которое ведет подлую войну против наших интересов, делает это неминуемым. Мы должны всегда быть начеку. Мы можем стать лучше в чем-то, даже если это просто сохранение достигнутого прогресса.

Я привожу историю Эмили, потому что ее первичная цель – управление своим весом – понятна всем людям, кроме генетически везучих. История не осложняется вмешательством посторонних людей, поэтому ее легко оценивать. Похудение как будто специально существует для оценки самоконтроля, потому что наш день так или иначе крутится вокруг приема пищи. Мы покупаем и готовим еду или говорим другим людям, что бы хотели съесть. Мы контролируем свою среду, но она не контролирует нас.

У похудения как проверки нашего самоконтроля есть огромные преимущества, которых не бывает в большинстве случаев, связанных со сменой таких трудных шаблонов поведения, как управление гневом, или более легких, как изгнание бранных слов из нашего лексикона. И тут ежедневные вопросы могут в корне изменить правила игры. Они создают благоприятную среду для изменения моделей поведения.

1. Они укрепляют наш энтузиазм

Такие приемы, как ежедневные вопросы, поведенческие экономисты называют «методом самоограничения». Вопросы декларируют наше намерение что-то сделать, и, чтобы не подвергать риску свою самооценку и не позорить себя перед другими, мы вынуждены выполнять обещанное. Эмили использовала этот прием, когда попросила друзей и родственников о помощи. Будильник, который мы ставим вечером, чтобы он заставил нас проснуться утром, – тоже такой прием. Я знаю людей, которые чистят зубы рано, чтобы избежать ночных походов к холодильнику, в сомнительной надежде, что скорее поборют голод, чем еще раз почистят зубы. «Бранная копилка», в которую мы кладем наличные каждый раз, когда нецензурно выражаемся, – довольно частый способ мотивации. То же касается и споров с друзьями о том, что мы закончим проект вовремя: перспектива потери денег пришпоривает нас на пути к успеху (верно!). Так же и социальные сети просят подписать нас «контракт» о смене поведения с использованием нашей банковской карты, чтобы в случае любых нарушений наказывать нас деньгами (например, жертвовать средства в нашу любимую благотворительную организацию или, что страшнее, отдавать наши деньги на цель, к которой мы питаем отвращение). Есть программы, дающие людям возможность отключить интернет на восемь часов, и приложения, устанавливающие лимит дневного потребления калорий, учитывая, как быстро мы хотим избавиться от лишнего веса. Наши методы мотивации так же разумны или нелепы и так же бесчисленны, как извилины, которые мы используем, чтобы сделать что-то. Даже корпорации, ориентированные на прибыль, присоединились к этому движению. Компания Warby Parker, производитель очков, реорганизовала свою работу в качестве благотворительной корпорации, заинтересованной в социальном прогрессе так же, как и в прибыли. Теперь их бизнес-модель предполагает, что за каждую проданную пару очков они бесплатно отдают одну пару в развивающихся странах. В результате компания не может отказаться от своей миссии по собственной прихоти или из-за финансовых проблем, не нарушив контракт и не нанеся урон своей репутации. Это серьезный инструмент мотивации.

Ежедневные вопросы – тоже серьезный метод, хотя бы потому, что они заставляют нас сформулировать, что мы на самом деле хотим изменить в своей жизни. Составление списка целей может стать отправной точкой, с которой мы впервые начинаем понимать, что поступаем неправильно, признавать возможность перемен или получать шанс стать лучше. (Вспомните момент, когда вы впервые в зрелом возрасте пробовали изменить свое поведение. Что спровоцировало это желание? Хорошо ли вы справились с задачей? Или вопрос получше: вы когда-нибудь меняли свое поведение, будучи взрослым?)

2. Они пробуждают нашу мотивацию там, где это нужно, а не там, где не нужно

В целом нас направляют два типа мотивации.

«Внутренняя» – когда мы хотим сделать что-то просто так, потому что нам это нравится, например прочесть книгу, которую нам не задавали на уроке, потому что нам интересна тема. Люди, которые встают рано, чтобы пробежать 10 км ради чистого удовольствия от физических усилий, отличаются высоким уровнем внутренней мотивации. Так же обстоят дела и с увлечением домашней кухней. Порой люди готовы часами заниматься выпечкой идеального батона, который могли бы легко купить в булочной. Некоторые способны все воскресное утро провести за кроссвордом. Удовольствие, преданность делу, любопытство – признаки внутренней мотивации.

«Внешняя» мотивация касается внешней выгоды, например одобрения окружающих или избежания наказания. Когда мы получаем образование, на нас обрушивается множество внешних мотиваторов: оценки, награды, стипендия, давление родителей, будущее резюме, поступление в престижные учебные заведения. Эти внешние факторы не пропадают, когда мы входим в самостоятельную жизнь. Они просто меняют названия: зарплата, статус, размер кабинета, признание, слава, представительские расходы, золотая карта, загородный дом и т. д. Всё это трофеи, которые побуждают нас тяжело работать и хорошо себя вести. Наша внешняя мотивация оказывается непрочной, только когда мы добиваемся всего этого, а потом удивляемся, почему это не принесло нам счастья, на которое мы надеялись.

Ежедневные вопросы направляют наше внимание на области, где нам нужна помощь, а не на те, где мы и сами прекрасно справляемся. У всех есть такие задачи и модели поведения, которые даются нам легко, где не требуется посторонняя помощь. Например, мне нравится выступать на публике, я получаю удовольствие от этого. И, конечно, это хороший источник дохода. Выступление стимулирует продажи книг, например той, которую вы читаете. Здесь я прилагаю максимальные профессиональные усилия, когда мне платят или я делаю это безвозмездно, будь то получасовая речь для шести человек или четыре академических часа перед сотнями слушателей. Но публичные выступления никогда бы не появились в списке моих ежедневных вопросов, потому что тут мне не нужно подстегивать себя. В этой сфере я и так прилагаю максимум усилий. Я люблю это делать и надеюсь продолжать так долго, как смогу.

Конечно, есть множество сфер, где наша мотивация – внутренняя или внешняя – ниже оптимального уровня. Ежедневные вопросы заставляют нас встретиться с этими проблемами лицом к лицу, признать их и внести в список. Пока мы этого не сделаем, у нас мало шансов стать лучше.

3. Они вскрывают разницу между дисциплиной и самоконтролем

Смена шаблонов поведения требует дисциплины и самоконтроля. Мы склонны использовать эти термины как взаимозаменяемые, но это не так. Дисциплина подразумевает достижение желательного поведения. Самоконтроль – избегание нежелательного поведения.

Когда мы просыпаемся затемно, чтобы пойти в тренажерный зал; проводим еженедельную встречу, заканчивая ее вовремя; уходим с работы, оставляя чистый стол; помним, что надо поблагодарить коллег за помощь, – мы проявляем дисциплинированность, последовательно повторяя позитивные действия. Когда мы отказываем себе в том, что очень любим: сопротивляемся желанию выставить себя в лучшем свете за чужой счет или отказываемся от второго десерта, – мы демонстрируем самоконтроль.

Большинство людей лучше справляются с чем-то одним. Они хороши в позитивных действиях и не умеют избегать негативных. Или наоборот. Этот разрыв объясняет многие ходячие оксюмороны: непреклонные вегетарианцы, которые курят; тучные спортивные тренеры; бухгалтеры, которые объявляют о своем банкротстве; консультанты топ-менеджеров, которым нужен свой консультант.

Составляя список ежедневных вопросов, мы тоже демонстрируем предпочтение дисциплине или самоконтролю. Мы можем спросить себя: «Сделал ли я все возможное, чтобы ограничить потребление сахара?» и «Сделал ли я все возможное, чтобы отказаться от сладостей?» Первый вопрос призывает к дисциплине, второй – к самоконтролю. И это небольшое различие может быть определяющим.

4. Они превращают наши цели в управляемый прогресс

Ежедневные вопросы нейтрализуют заклятого врага смены моделей поведения: нетерпеливость. Не важно, какова наша цель – плоский живот или новая репутация, – мы хотим видеть результаты сейчас, а не когда-нибудь. Мы видим дистанцию между усилиями, которые необходимо приложить сегодня, и наградой, которую получим в неопределенном будущем, и наш энтузиазм улетучивается. Мы жаждем немедленной награды, нас раздражает перспектива долгих усилий.

Ежедневные вопросы по своей природе вынуждают нас анализировать каждый свой день. Так они превращают наши желания в управляемые 24-часовые этапы. Они отвлекают нас от одержимости результатами (потому что позволяют оценивать другие показатели). Мы можем свободно наслаждаться процессом перемен и нашей ролью в нем. Нас больше не угнетает медленный ритм видимого прогресса, потому что мы смотрим в другую сторону.

Ежедневные вопросы напоминают нам о следующем.

• Перемены не происходят за ночь.

• Успех – это сумма мелких усилий, повторяющихся день за днем.

• Если мы приложим усилия, то станем лучше. Если не приложим – этого не случится.

Преданность делу. Мотивация. Дисциплина. Самоконтроль. Терпение. Это сильные союзники, когда мы пытаемся измениться. Спасибо ежедневным вопросам.

У нас есть еще один союзник, которого мы не обсуждали: наставник.

В таблице с ежедневными вопросами нет никакого волшебства. Она четко составлена и хорошо показывает, есть ли у нас движение в нужном направлении. Но таблица – не главное, как и вечерние звонки. Формат общения не является определяющим.

Единственным важным элементом представляются баллы, которые кто-то ставит по телефону, электронной почте или любым другим способом каждый день.

Для некоторых людей «наставник» становится не просто человеком, выставляющим оценки: это тот, кто каждый вечер терпеливо выслушивает наши мысли или проблемы. Для кого-то наставник становится рефери, который ставит оценки и «свистит в свисток», когда мы совершаем вопиющий фол (например, требует от нас объяснений низких оценок на протяжении нескольких дней). Для других наставник становится консультантом, который втягивает их в диалог о том, что и почему происходит.

На самом примитивном уровне наставник играет роль механизма контроля над исполнением, как супервайзер, который регулярно проверяет нашу работу (мы оказываемся продуктивнее, когда знаем, что кто-то сверху смотрит на нас). На чуть более замысловатом уровне наставник воспитывает ответственность.

В системе «самооценки» мы должны отвечать на собственные вопросы. Если мы недовольны, то встаем перед выбором. Будем ли мы продолжать разочаровывать себя или удвоим усилия? В результате ежевечерний отчет «наставнику» превращается в ежедневный тест нашей активности. Это хорошо, учитывая нашу склонность прилагать усилия, когда мы знаем, что нас контролируют.

Однако «наставник» – не просто суррогат нашей больной совести. На самом высоком уровне это источник медитации, который заполняет брешь между двумя нашими воплощениями: витающим в облаках стратегом и недальновидным исполнителем. Наш стратег может говорить: «В отпуске я собираюсь прочесть “Анну Каренину”», но во время отпуска со множеством соблазнов нашему исполнителю приходится искать укромный уголок, чтобы почитать Толстого. Наставник напоминает нам, какими ненадежными мы бываем, когда строим планы. Наставник напоминает слабому исполнителю, что он должен сделать. Это простая схема выглядит так.

Многие уже знакомы с такой динамикой. Если мы хотим поддерживать форму, то записываемся к тренеру (распространенная форма наставничества). Мы назначаем встречу на 10:30 утра в среду с искренним намерением поработать с тренером. С приближением среды мы уже не так уверены. Надо подбросить друга в аэропорт. Прошлым вечером мы засиделись допоздна. Мы споткнулись. У наших кроссовок порвались шнурки. Оправданиям нет конца, некоторые из них уважительные, но большинство неубедительные. И наш пламенный стратег превращается в унылого исполнителя.

Но присутствие в этой схеме наставника всё меняет. Мы вынуждены стараться, поскольку он ждет этого от нас. Может, он едет издалека, чтобы встретиться с нами. Может, он отказывается от других дел, чтобы посвятить себя нам. У нас есть человеческие обязательства по отношению к нему. Здесь также присутствует и денежный фактор: мы платим ему независимо от собственных усилий. А кроме того, отмена первой же встречи может унизить наше достоинство, если мы сдадимся, даже не начав партию.

Все эти факторы – стыд, вина, деньги, обязательства, вежливость – влияют на нас исключительно из-за наличия тренера. Так мы должны поступать. Наставник соединяет нашего внутреннего стратега с внутренним исполнителем. Тогда происходят успешные изменения: в серьезных или незначительных ситуациях мы делаем выбор, который связывает наши намерения с их выполнением.

Интуитивно мы всегда знаем об этом. В спорте мы полагаемся на наставника, потому что нуждаемся в его экспертной оценке нашей работы, в его поощрениях. Он напоминает нам о самообладании, которое нужно сохранять в игре и соревновании.

Всё это также относится и к корпоративной жизни, где лучшие лидеры действуют как наши любимые наставники: они обучают, поддерживают, вдохновляют нас, а порой вселяют здоровую паранойю, чтобы держать нас в тонусе.

Но помимо иерархии на рабочем месте, где мы всегда отчитываемся перед кем-то за свой заработок и получаем понятные поощрения за свои усилия, мы не одобряем такую динамику. В частной жизни среди хаотичных побудительных механизмов нежелательного поведения мы не всегда приветствуем наставничество.

Я уверен, что мы сопротивляемся наставничеству в том числе из-за нашей потребности защитить частную жизнь. Некоторые стороны своей жизни мы не хотим ни с кем делить. Тогда придется признать, что мы могли бы сбросить несколько килограммов или стать стройнее; это практически знак почета, доказательство нашей безупречности и стремления к самосовершенствованию. Надо признаваться и в другом: в том, что мы плохие партнеры или родители, а значит, не соответствуем представлениям о «порядочном» человеке, причем ежедневно. Мы предпочитаем скрывать некоторые стороны своего поведения от себя и не вывешивать их перед людьми, как нестираное белье.

Наша закрытость объясняется и нашим незнанием, что именно нам надо менять. Мы отрицаем это, убеждая себя, что в помощи нуждается кто угодно, только не мы. В 2005 г. CEO крупной компании с Западного побережья США по продаже оборудования попросил меня поработать с его заместителем по производственным вопросам и возможным преемником. У CEO было четкое расписание для преемника: «Он хороший парень, – сказал он, – но ему нужно поработать еще три года для полной готовности. Тогда я буду готов уйти, он займет мое место, и все будет хорошо». Я всегда настораживаюсь, когда меня просят провести исследование, чтобы подтвердить уже принятое решение. Тут что-то не так. И действительно, когда я закончил «круговую оценку» коллеги претендента, все в один голос сказали, что заместитель «готов уже сейчас». А глубинная проблема была у самого руководителя. Без всякого подталкивания с моей стороны практически все мне твердили, что он занимает свою должность слишком долго и ради компании должен уйти.

У успешных людей формируется непоколебимая самоуверенность: мы думаем, что можем сделать всё сами. Нередко мы действительно способны на такое. Но что за доблесть не просить ни у кого помощи? Только бесполезное тщеславие не позволяет людям признать трудность изменения. Я знаю это, поскольку поведенческие изменения – а я говорю о них, пишу книгу и помогаю другим добиваться их – моя жизнь. И мне приходится платить женщине по имени Кейт, чтоб она звонила мне каждый вечер и спрашивала, что я сделал! Тут нет профессионального лицемерия, как у шеф-повара, который не хочет есть блюда собственного приготовления. Это признание в том, что я слаб. Мы все слабы. Процесс изменения достаточно труден без помощи, которую мы можем получить.

Ирония в том, что ответы на ежедневные вопросы и наставничество помогают стать стройнее, здоровее, определять задачи на будущий год. Но они даже лучше помогают решать межличностные проблемы: быть приветливым, благодарным, заботливым, понимать, что нужно другим. Я хорошо это знаю, потому что прорабатываю такие вопросы с клиентами. Они не просят меня помочь стать лучшими стратегами, финансистами, посредниками в переговорах, ораторами, сочинителями заявок или программистами. Я помогаю им выбрать лучшую ролевую модель в их взаимоотношениях со значимыми для них людьми: с семьей, друзьями, коллегами и клиентами.

Не так давно я работал с одним руководителем по имени Гриффин. У него были проблемы, которые слишком дорого стоили его компании. Если кто-то из его подчиненных приходил с новой идеей, не говоря – «Отличная идея», он чувствовал неуправляемое желание улучшить ее. Иногда его коррективы бывали полезными, но чаще – сомнительными. Однако беда была в том, что, поправляя своего сотрудника хотя бы на 10 %, он занижал его авторство на 50 %. Он душил инициативу и сотрудничество, отпугивая талантливых людей. Он был хорошим учеником, и к моим ежедневным вопросам вскоре прибавился его собственный – «как не завышать свою значимость». Его персоналу потребовался почти год, чтобы поверить в его изменения, принять их и не нервничать, представляя ему новые идеи. Тем не менее он стал лучше и не пожалел об этом.

Это был очень быстрый и безболезненный процесс, мы стали друзьями, и мне захотелось помочь Гриффину в чем-нибудь еще. (Как и большинство людей, меня вдохновила работа его команды.)

«Подумай о своих проблемах дома, – предложил я. – Посмотрим: может быть, ты исправишь что-то и там».

У него были проблемы со слухом. Он назвал их «глюкающими льдинками».

Его раздражали некоторые звуки, связанные только с напитками: звуки «глюк-глюк», возникающие, когда кто-нибудь пьет воду, опрокидывая бутылку; шипение газировки, которую наливают в стакан со льдом, и стук кусочков льда при смешивании напитков. Другие звуки его не трогают: ни лай собаки, ни плач ребенка, ни даже звук ногтей, царапающих стекло. «Ни даже пение Джоша Гробана[28]», – признался он.

«И в чем тут проблема? – спросил я. – Заткни уши. Выйди из комнаты».

Это стало проблемой только недавно, когда его жена перешла с минеральной воды на диетическую колу со льдом. Она помешивает колу в стакане со льдом, делает маленький глоток, взбалтывает напиток еще – и от этих звуков Гриффин лезет на стену. Была идея тоже пить колу, чтобы расслабиться и преодолеть проблему. Но внезапно этот ритуал стал таким же мучительным, как посещение стоматолога для пломбировки канала.

Однажды вечером Гриффин понял, что больше не может это выдержать, и заорал на жену: «Да перестань же глюкать!»

Жена в изумлении уставилась на него: «Что ты?» – но лицо выражало другое: «Ты просто идиот».

Гриффин знал, что она права. Она не делала ничего плохого. Он вел себя нелепо, если ждал, что изменится она, а не он сам. Признание наличия проблемы было первым хорошим шагом.

Вторым шагом было признание того, что отношение к часу вечернего отдыха как к враждебной среде было его собственным созданием. А потом мы добавили новый пункт к ежедневным вопросам: «Сделал ли я все возможное, чтобы получить удовольствие в этот час общения с женой?» Если он сам создал эту проблему, то мог и решить ее.

В его задачу входило оценить в 10 баллов (по шкале от 1 до 10) свои усилия каждого дня. Он должен был стараться сдерживать дискомфорт, не обращать внимания на звуки, притвориться, что ему приятно, и всё ради того, чтобы не огорчать жену. Такое упражнение для того, чтобы быть хорошим мужем, было важно для Гриффина.

В первый день проверки стойкости при ненавистных звуках он признался мне: «Я с трудом удержал стакан, это было очень трудно. Но я не жаловался. Я не подал вида».

Вечером в письме он поставил себе высшие оценки за усилия. После пары недель его раздражение стало смягчаться. Оно не ушло окончательно, но постепенно уменьшалось, как будто каждый день кто-то убавлял звук на одно деление. За месяц проблема ушла, как дурная привычка. Он позволил своему сознанию реагировать по-другому. «Глюкающие льдинки» оставляли его равнодушным – слабое «Мнэ-э» вместо раздражения и злости. Гриффин не мог изменить окружающую среду, но смог изменить свою реакцию на нее.

Гриффин был моей профессиональной удачей. Как физически одаренный спортсмен, который быстро усваивает инструкции тренера и исправляет технику, он верил в ежедневные вопросы и регулярно тестировал себя. Он был хорош в работе и смог измениться. Я привел этот эпизод, потому что он высветил три преимущества ежедневных вопросов.

1. Если мы с этим справляемся, то становимся лучше

Это одно из второстепенных чудес ежедневных вопросов. Если мы постоянно отвечаем на них (и надо учесть нашу искренность в оценке своих усилий), нам становится лучше.

Наша жизнь дает нам немного гарантий, но это одна из них.

Моим клиентам становится лучше, если они прислушиваются ко мне. Но если ничего не делать, то ничего и не случится.

2. Мы быстрее становимся лучше

Гриффину понадобился всего месяц, чтобы решить проблему «глюкающих льдинок», как будто после 18 месяцев тренингов на работе. Ему не только пошло это на пользу, но он стал еще эффективнее реагировать на процесс улучшения.

Мы рассчитываем на такой прогресс, когда речь идет о деятельности, связанной с физическими навыками: от приготовления омлета до операции на сердце. Чем точнее мы воспроизводим действие, тем лучше его выполняем. Так мышечная память танцора после многих лет репетиций способна повторить сложную череду шагов буквально после одной попытки.

Мы не рассчитываем на такую скорость, работая с нашими непростыми эмоциональными целями. Это не технические приемы, на них влияют реакции других людей и окружающая среда. Я постоянно наблюдаю это у моих клиентов на полпути. Как и Гриффин, едва они понимают, как изменить свое поведение, они обретают способность разобраться с другими проблемами – проще и быстрее, чем в первый раз.

3. Со временем мы становимся собственными наставниками

Самый удивительный бонус: со временем мы становимся наставниками. Я знаю, насколько это справедливо, поскольку все мои клиенты, которым становится лучше, продолжают свой путь уже без моей помощи.

Это логично, учитывая, что в нас заложены дальнозоркий стратег и близорукий исполнитель. Наставник способен сблизить их позиции благодаря своей объективности, что позволяет не попадать под влияние окружающей среды, которая так часто вредит нам. Он способен напоминать нам о наших подлинных намерениях. Он может напомнить нам о временах, когда мы вели себя хорошо, и помочь нам вести себя так же. Но после многих напоминаний мы обучаемся этому и усваиваем эти знания. Мы начинаем распознавать ситуации, когда есть риск сбиться с пути. Мы думаем: «Такое случалось и раньше. Я знаю, что может помочь, а что не поможет». И после многих поражений однажды мы делаем правильный выбор. (Это не должно удивлять. Было бы удивительно, если бы мы не учились, если бы не вели себя правильно после стольких ошибок в подобных обстоятельствах.)

В эти моменты наставник объединяет стратега и исполнителя. Нам уже не нужна поддержка извне, указатели опасной зоны или красной черты, даже ежевечерний слушатель. Мы может справиться самостоятельно.

Наставник внутри нас может принимать различные формы. Он может быть внутренним голосом, взывающим к совести, нашептывающим напоминание о времени, когда мы поступали правильно. Или лирической песней, талисманом, значимым лозунгом, инструкцией на карточке, воспоминанием о ком-то важном для нас – чем угодно, что работает как триггер желательного поведения.

Он может быть даже фотографией. Вот эта помогает мне.

Это единственная фотография, вставленная в рамку в моем кабинете. Она была сделана в 1984 г. фотографом информационного агентства Associated Press в Мали. Тогда я начинал тренерскую практику и работал волонтером с Ричардом Шубертом, президентом Американского Красного Креста.

Районы, расположенные к югу от Сахары, пострадали от тяжелой засухи. Сотни тысяч людей испытывали голод. Ричард попросил меня присоединиться к восьми американцам из исследовательской миссии в Мали. В течение недели нашу поездку освещали группа телекомпании NBC News.

На фотографии мне 35 лет, рядом со мной работница Красного Креста в Сахаре. За нами выстроилась очередь детей в возрасте от двух до 16 лет.

Снабжение продовольствием в Мали было крайне ограниченно, поэтому Красному Кресту приходилось проводить сортировку. Любая доступная пища должна была выдаваться детям в возрасте от двух до шестнадцати лет. Такое решение основывалось на чудовищных соображениях: дети до двух лет так или иначе наверняка умрут, а те, кто старше 16, возможно, выживут сами.

Женщина из Красного Креста мерила детям руки, чтобы определить, кому давать еду, а кому не давать. Если их руки были слишком большими, считалось, что они «недостаточно голодные», чтобы давать еду. Если их руки были слишком тонкими, считалось, что им уже нельзя помочь, и еду им тоже не давали. Если их руки были среднего размера, им давали маленькую порцию еды.

Надо быть социопатом, чтобы равнодушно смотреть на это. А когда я вернулся домой к «нормальной» жизни, у меня появился хороший шанс это запомнить, невзирая на то, какими горькими были эти воспоминания и как с годами постепенно уходила их острота. Но только не эта фотография.

Она пробуждает во мне признательность – как будто из 1984 г. я наставляю себя сегодняшнего и посылаю себе простое послание.

Будь благодарен за то, что имеешь. Не важно, какие разочарования или бедствия коснутся тебя, не плачь и не жалуйся, не поддавайся гневу, не упрекай других за свои неудачи. Ты ничем не лучше этих африканских ребят. Их ужасная судьба, незаслуженная и трагическая, могла быть твоей. Никогда не забывай этот день.

И я не забываю. Фотография возникает передо мной практически ежедневно, потому что жизнь полна «возможных бедствий». Например, видели ли вы, как реагируют люди в аэропорту на объявление о том, что рейс откладывается? Этот момент – один из самых безотказных негативных триггеров. Люди приходят в возбуждение. Они злятся и ворчат, теряют терпение и часто срываются на ни в чем неповинных служащих авиалиний. Раньше я был одним из них, разве что не давал выход своим эмоциям, но, безусловно, ощущал себя жертвой обстоятельств. Мне не нравились эти состояния, но после того, как я увидел голодающих детей в Мали, я лишил себя права ощущать себя жертвой. Я связывал эти неправедные эмоции с фотографией. Теперь, когда я слышу, что мой рейс отложили, я вспоминаю ее и повторяю эту мантру: «Никогда не жалуйся на отложенный рейс. В мире есть люди, которые сталкиваются с невероятными проблемами. Ты счастливый человек». Эта фотография стала для меня позитивным триггером в любых негативных обстоятельствах.

Любое дело начинается с первого принципа, который повышает наши шансы на успех.

• В столярном деле это принцип «семь раз отмерь, один раз отрежь».

• У моряков – это «знай, откуда дует ветер».

• В женской моде – «купи маленькое черное платье».

Вот первый принцип, чтобы стать тем, кем вы хотите быть. Следуйте ему, и это снизит уровень ежедневного стресса, конфликтов, неприятных споров и впустую потраченного времени. Он сформулирован в форме вопроса, который вы должны задавать себе каждый раз, когда перед вами выбор – ввязаться в борьбу или игнорировать проблему.

Готов ли я

сейчас

приложить усилия,

чтобы изменить к лучшему

эту ситуацию?

Это вопрос так часто всплывает в моей голове в течение дня, что я укоротил его до первых трех слов – «Готов ли я?». Подобно первому принципу врача, «не навреди», он не призывает что-то совершить, только не делать глупостей.

Мой вопрос соединяет два наставления, которые мне кажутся важными вот уже многие годы. Одно из них – буддистское откровение, другое – просто здравый смысл от покойного Питера Друкера.

Лодка всегда пуста

Эта буддистская мудрость сосредоточена в притче о пустой лодке:

Молодой крестьянин вспотел, когда плыл на лодке вверх по реке. Он шел против течения, чтобы доставить свои товары в деревню. Был жаркий день, и он хотел закончить с доставкой и добраться домой до заката. Когда он посмотрел вперед, то заметил другую посудину, которая быстро двигалась вниз по течению прямо на него. Он начал грести усерднее, чтобы уклониться от столкновения, но это не помогало.

Он крикнул: «Поверни! Ты врежешься в меня!» – но безрезультатно. Посудина столкнулась с его лодкой с пугающим треском. Он закричал: «Идиот! Как ты умудрился врезаться в мою лодку посреди этой широкой реки?» Но когда он заглянул на лодку, чтобы посмотреть в глаза виновнику столкновения, то увидел, что в ней никого нет. Он кричал на пустую лодку, которая вырвалась из швартовов и свободно плыла по течению.

Когда мы уверены, что за штурвалом кто-то есть, то ведем себя соответственно. Мы можем винить этого тупого, бездушного человека в наших неудачах. Мы злимся, устраиваем сцены, взваливаем на кого-то ответственность и представляем себя жертвой.

Мы ведем себя гораздо спокойнее, когда понимаем, что лодка пуста. В зоне досягаемости нет козла отпущения, и злиться не на кого. Мы миримся с тем, что наша неудача – ошибка судьбы. Мы можем даже посмеяться над абсурдностью ситуации, когда неуправляемая лодка умудрится врезаться в нас посреди широкой реки.

Мораль: в лодке никого и не бывает. Мы всегда кричим на пустую посудину. Пустая лодка не преследует нас. Как и все люди, которые добавляют горечи в наш день.

• Коллега, который всегда прерывает вас на встречах. Он думает, что умнее всех, а не только вас. Пустая лодка.

• Агрессивный водитель, который висит у вас на хвосте несколько километров по дороге на работу. Он делает это каждый день на любой дороге. Это его стиль вождения. Пустая машина.

• Сотрудник банка, который отклонил просьбу о маленьком займе для бизнеса из-за помарок на бланке. Он видит форму, а не вас. Пустой костюм.

• Кассирша в супермаркете, забывшая положить в пакет маленькую банку дорогих анчоусов, которые вам нужны для вечеринки. Теперь вам приходится ехать обратно в магазин, чтобы забрать то, за что вы заплатили. Она весь день сканировала и упаковывала продукты. Маленькую банку легко пропустить. Она не сделала это специально и уж тем более не назло вам. Еще одна пустая посудина.

Я люблю излагать эту концепцию на тренингах лидеров с помощью простого упражнения. Я прошу слушателей подумать о конкретном человеке, который их раздражает, злит или сводит с ума. «Вы можете представить себе этого человека?» – спрашиваю я.

Кивок, лицо выражает отвращение, потом «Да».

«Сколько времени этот человек не может заснуть из-за вас?» – спрашиваю я.

«Нисколько».

«В таком случае кто же наказан? И кто наказывает?» – спрашиваю я.

Ответ всегда один: «Я» и «Я».

Я заканчиваю упражнение простым напоминанием, что злиться на людей за то, какие они есть, так же бессмысленно, как злиться на стул за то, что он стул. Он не может ничего с этим сделать, как и большинство наших знакомых. Когда человек выводит вас из себя, вы не обязаны его любить, соглашаться с ним или уважать его. Просто примите его таким, какой он есть.

Дон Корлеоне, персонаж «Крестного отца», должно быть, был тайным буддистом, говоря «Ничего личного. Это просто бизнес». Он знал, что люди могут разочаровывать нас или не соглашаться с нами, соблюдая свои интересы, но не потому, что хотят причинить нам боль. Это относится ко всем людям, которые действуют нам на нервы или доводят до белого каления. Они делают это потому, что они такие, а не из-за того, какие мы.

Создание ложных результатов

И снова хорошая мысль от Питера Друкера: «Наши жизненные цели должны положительно влиять на ситуацию, а не доказывать, насколько мы правы или умны». Звучит как банальное утешение. Имей мы достойный выбор, разве не предпочли бы «положительное влияние»?

Друкер подчеркивает два момента, которые нам не удается совмещать. Когда у нас есть возможность продемонстрировать силу ума, мы редко думаем о позитивном влиянии на окружающих. Мы создаем то, что в технике называют «ложноположительным сигналом». Мы стараемся придать себе вес за счет других, и это проявляется в разных формах.

• Педантичность. Подчиненный делает стилистическую ошибку в презентации – пишет «какой» вместо «который», – и вы поправляете его. Умно, наверное (если цель – отточенная грамотность), но вряд ли такой жест улучшит атмосферу или самочувствие подчиненных.

• Классическая фраза «Я же говорил». Вы говорите жене, что надо выйти из дома минимум за час до начала спектакля. Она задерживается, вы пропускаете первую сцену. Вы раздражаетесь, вините ее в том, что она испортила вечер. И произносите фразу: «Я же говорил». Конечно, вы правы, но теперь вы портите ей вечер в отместку за то, что она испортила ваш.

• «Моральное превосходство», которое вы демонстрируете, говоря другу или любимому человеку, что он не должен курить, что ему не нужен еще один стакан пива или что вы бы выбрали более короткую дорогу домой. Часто ли эти слова, которые мы выдаем за желание помочь, вызывают искреннюю благодарность у объекта вашего внимания?

• Жалобы на руководство, коллег, конкурентов, клиентов. (Среднестатистический американский служащий 15 часов в месяц жалуется на руководителя.) Когда вы жалуетесь, вы не согласны с чужим решением, планом или действием. Вы раздражены и к тому же утверждаете, что смогли бы сделать лучше. Вряд ли это позитивный вклад, особенно если вы делаете его за спиной этих людей, а не говорите им в лицо.

Такая модель поведения крайне непродуктивна и приводит к противоположным результатам. Публично указывая на чей-то незначительный промах, мы никого не научим. Фраза «А я тебе говорил» не залечит открытую рану. Приводя в пример себя, мы не избавляем людей от дурных привычек. Жалуясь на руководство, мы не исправляем его.

Это всего четыре примера того, что мы делаем каждый день. С момента, когда мы просыпаемся, и до того, как мы идем спать, контактируя с другими людьми, мы делаем выбор – быть полезными, вредными или нейтральными. Если мы не обращаем на это внимания, то часто наносим вред, в основном чтобы доказать, что мы умнее, лучше, разумнее, чем «другие».

Мне кажется, что притча о пустой лодке и полезный совет Питера Друкера дополняют общую картину. Буддизм «смотрит внутрь», он призывает сохранять рассудок в присутствии других. Друкер смотрит вокруг и говорит о том, как ограничиться только полезным влиянием.

Когда мы накидываемся на кого-то или умаляем чье-то достоинство, не в силах позитивно повлиять на ситуацию, то не понимаем, что ведем себя непродуктивно. Внутренний импульс жестокости побуждает нас высказать все, что у нас на уме, – и «к черту последствия!». Но сами последствия вне поля зрения. Мы думаем только о том, чтобы отстоять себя. Мы пытаемся доказать пустой лодке, что умнее всех!

Вопрос «Готов ли я?» – это механизм, который мы должны использовать в промежутке между триггером и поведением. После того как пусковой механизм дает толчок к действию, и до того, как мы начнем делать то, о чем можем пожалеть. Вопрос «Готов ли я?» дает миллисекундную паузу для заносчивой, циничной, негативной, спорной и эгоистичной реакции. Пауза дает нам время, чтобы продумать позитивный ответ. Прочтите внимательнее написанное ниже.

«Готов ли я» предполагает, что мы проявляем силу воли и берем на себя ответственность, а не инертно плывем по течению. Мы спрашиваем себя: «Хочу ли я этого?»

«Сейчас» напоминает нам о том, что мы действуем в настоящем. В будущем обстоятельства изменятся и потребуют другой реакции. Единственная проблема – то, с чем мы столкнулись сейчас.

«Приложить усилия» напоминает о том, что это труд, который требует времени, сил и возможностей. Но надо помнить, что наши ресурсы ограничены. Мы спрашиваем себя: «Действительно ли это лучший способ потратить свое время?»

«Чтобы изменить к лучшему» обращается к тонким струнам нашей души. Это напоминание о том, что мы можем сделать лучше себя или мир вокруг. Если мы не добиваемся желаемого, зачем ввязываться?

«Эту ситуацию» фокусирует нас на насущной проблеме. Мы не можем решить все проблемы. Время, потраченное на те сферы, где мы не можем принести никакой пользы, украдено у тех, где мы можем это сделать.

Обстоятельства, при которых нам стоит задать вопрос «Готов ли я?», не ограничиваются моментами, когда мы должны решить, стоит ли быть вежливым (хотя трудно переоценить пользу вежливости). Вопрос важен и в, казалось бы, мелких моментах, которые могут сформировать нашу репутацию, создать или разрушить отношения.

1. Когда мы путаем разоблачение и честность

Мы все прекрасно знаем, когда нужно скрыть свое мнение, не стоит привлекать внимание к нему. И делаем это в безобидных ситуациях, когда нам ничего не стоит сдержаться. Если мать спрашивает, что мы думаем о ее новой прическе, мы скажем, что она прекрасно выглядит, и не важно, что мы думаем. В конце концов кто хочет обидеть маму из-за прически? Мы следуем этой тактике весь день напролет, что-то умалчивая или недоговаривая, чтобы защитить любимых от ненужных уколов.

Но похвальный инстинкт защитить окружающих становится слабее, когда дело доходит до нашего желания самоутвердиться или отстоять себя. В эти моменты мы используем честность скорее как оружие, а не полезный вклад в ситуацию. Доктора сталкиваются с этой проблемой, когда должны выбрать, говорить ли онкобольному страшную правду (чтобы не давать ложной надежды) или подсластить плохие новости (чтобы поднять пациенту настроение и вселить оптимизм). Но они хотя бы сомневаются в том, что говорить пациенту. А мы часто и этого не делаем.

Если вы когда-нибудь тяжело расставались с любимым человеком и жалели о своих неуклюжих, приносящих боль оправданиях при расставании, вы знаете разницу между честностью и обличениями. Честность – та доля правды, которая может удовлетворить потребность другого человека в объяснениях. Чрезмерная изобличительная откровенность заставляет других страдать и даже испытывать стыд.

Так же бывает и на рабочем месте. Когда нам приходится увольнять сотрудника, мы можем найти деликатные выражения, например: «Жаль, что мы не сработались»; или перечислять по пунктам каждый случай, когда он вел себя как полный придурок, и перейти черту от честности к обличению. Такое поведение сродни нечестной игре. Мы становимся заложниками безумного соревнования, стараясь выиграть любой ценой, показать свое превосходство, забывая о чувствах других людей.

Честность и разоблачение – не многослойная головоломка. Это выбор в одной плоскости, как сюрприз на день рождения. Что вы сделаете, если любимый человек решил сделать вам сюрприз и устроить вечеринку по поводу вашего дня рождения, но ваш друг проболтался вам? Когда вы войдете в комнату, вы: а) предпочтете быть честными и расскажете им о том, что сюрприз не удался; б) обвините друга, который испортил сюрприз; в) будете изображать удивление? Если вам нужно время, чтобы отсеять варианты «а» и «б» и выбрать «в», вам есть над чем поработать.

2. Когда у нас есть мнение

В 1960 г. Эй Джей Либлинг[29] написал: «Свобода прессы гарантирована только тем, кто ею владеет». Он не мог предвидеть эпоху социальных сетей, когда любой владелец смартфона может действовать как обозреватель газеты и «публиковать» свое мнение на любую тему, в любое время и в любом объеме. Это неоднозначное преимущество XXI в. Оно расширяет дискуссию и смягчает неравенство между сильными и бесправными, но также отнимает много нашего времени.

Например, мой друг Ларри, который был очень горд своей рецензией на пустячную книгу и настоял на том, чтобы я ее прочел. Это была умная, точная атака на автора, где он утверждал, что книга – пустая трата денег. Кроме того, рецензия была очень длинной и тщательно аргументированной, с прямыми цитатами и номерами страниц. Ларри, наверное, потратил на это несколько часов. За ней последовали несколько десятков комментариев прочитавших этот текст, за которыми Ларри пристально следил. Одним словом, он потратил целый рабочий день на рецензию, которую прочтет не больше 200 человек.

– Зачем так напрягаться? – полюбопытствовал я.

– Потому что автор – жулик и мошенник, – ответил он.