Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер Рейтер Марк
Marshall Goldsmith
Mark Reiter
Triggers
Creating Behavior That Lasts – Becoming the Person You Want to Be
Издано с разрешения Marshall Goldsmith, Inc. c/o Quenn Literary Agency, Inc. и литературного агентства Synopsis
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Marshall Goldsmith, Inc., 2015
© Перевод, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016
Эту книгу хорошо дополняют:
Ключевые навыки для достижения ваших целей
Лес Хьюитт, Джек Кэнфилд, Марк Виктор Хансен
Как развить и укрепить
Келли Макгонигал
Как обычные люди становятся выдающимися
Дэн Вальдшмидт
Книга посвящается Эйвери Шрайнеру и Остину Шрайнеру – моим новорожденным внукам-двойняшкам. Вы – моя надежда на будущее!
Я видел попрошайку, опирающегося на костыль.
Он сказал мне: «Не стоит просить так много».
А красивая женщина взломала свою темную дверь.
Она крикнула мне: «Эй, почему бы тебе не попросить больше?»
Леонард Коэн, «Птичка на проводе» (Bird on a Wire)
Введение
Мой коллега Фил спускался в подвал и неудачно приземлился, ударившись головой. Несколько секунд он лежал на полу с дрожащими руками и ногами, думая, что его парализовало. Он был слишком слаб, чтобы встать, поэтому сел, прислонившись к стене, и стал оценивать ущерб. Дрожь в конечностях означала, что он сохранил чувствительность (хорошая новость). В голове и шее что-то пульсировало. Он почувствовал, как кровь капает на спину из рваной раны на голове. Он знал, что нужно обратиться к врачам, чтобы они промыли рану и проверили, нет ли у него переломов или внутреннего кровотечения. Но он понимал, что сам в больницу доехать не сможет.
Это случилось в субботу утром. Ни жены, ни взрослого сына дома не было. Фил остался один в своем тихом загородном доме. Он достал сотовый телефон, чтобы позвонить и позвать на помощь. Просматривая номера, он понял, что поблизости нет ни одного друга, которого ему было бы удобно просить о помощи. До сих пор он не потрудился толком познакомиться с соседями. Он не хотел звонить в службу спасения: ведь он не истекал кровью и у него не было сердечного приступа. Он нашел домашний номер телефона пары среднего возраста, которая жила по соседству, и позвонил. Женщина по имени Кей взяла трубку (Фил узнавал ее на улице, но почти с ней не общался). Он объяснил ситуацию, и Кей поспешила к нему, войдя в дом через незакрытую заднюю дверь. Она нашла Фила в подвале, помогла ему встать, отвезла в больницу и провела с ним пять часов, пока его обследовали. У него обнаружили сотрясение мозга. Врач сказал, что голова будет болеть еще несколько недель, но ничего не сломано и он скоро придет в норму. Кей отвезла его домой.
Отдыхая в своем темном доме вечером того же дня, Фил подумал, как близко он был от беды. Он вспомнил момент, когда ударился об пол, раздался отчетливый хруст, как будто молот опустился на мрамор и разбил камень на маленькие кусочки. Он вспомнил электрический заряд, который прошел по его конечностям, и ужас от мысли, что, возможно, он никогда не сможет ходить. Он подумал, как же ему повезло.
Но падение Фила стало триггером не просто благодарности за то, что он избежал инвалидности. Он вспоминал о невероятной доброте своей соседки Кей, которая самоотверженно провела с ним целый день. Впервые за многие годы он задумался над тем, как тратит свою жизнь. Фил сказал себе: «Мне надо научиться заводить друзей». Не потому, что ему могут понадобиться такие люди, как Кей, чтобы спасать, если придется. А потому, что хотел стать похожим на нее.
Но не всем нужен опасный удар по голове, чтобы измениться. Так только кажется.
Эта книга о том, как взрослому человеку изменить свое поведение. Почему это так трудно? Как стать лучше? Как мы выбираем, что именно изменить? Как добиться того, чтобы другие по достоинству оценили перемены? Как стать решительнее и пройти нескончаемое испытание, которое заводит в тупик любого успешного человека? Иными словами, как стать тем, кем мы хотим быть?
Чтобы ответить на эти вопросы, нужно поближе рассмотреть триггеры окружающего мира. Их влияние огромно.
Триггером может стать всё, что провоцирует перемены в наших мыслях и действиях: люди, события и обстоятельства. Они появляются неожиданно. Это могут быть тяжелые моменты жизни вроде травмы Фила или несерьезные вроде разорванного листа. Они могут быть приятными, как похвала учителя, которая поднимает нашу самооценку и разворачивает жизнь на 180 градусов, или приводить к нежелательным результатам, как порция мороженого, которая искушает нас нарушить диету, или давление окружающих, которое сбивает нас с толку и заставляет идти против своей воли. Они могут возбуждать инстинкт соперничества, как соблазн большой зарплаты или нервирующий соперник, который обходит нас на повороте. Они могут опустошать нас, как новости о серьезной болезни близкого человека или продаже нашей компании. Они бывают совсем простыми, как звук дождя, который вызывает приятные воспоминания.
Количество триггеров практически бесконечно. Откуда они берутся? Почему заставляют нас действовать вопреки своим интересам? Почему мы не обращаем на них внимания? Как выявлять моменты, которые нас раздражают, сбивают с курса или заставляют чувствовать, что в нашем мире всё хорошо, чтобы мы могли избегать плохих триггеров и находить хорошие?
Окружающая среда – самый мощный механизм воздействия на нашу жизнь, и не всегда это влияние нам на пользу. Мы строим планы, устанавливаем цели и ставим на карту свое благополучие ради достижения этих целей. Но среда обитания постоянно вмешивается в процесс. Доносящийся с кухни запах бекона заставляет забыть предостережения доктора об уровне холестерина. Каждый вечер, когда коллеги работают допоздна, мы думаем, что должны «соответствовать», и пропускаем бейсбольный матч сына; и так раз за разом. Стоит услышать щебетание телефона – и вместо того, чтобы смотреть в глаза любимого человека, мы глядим на экран. Так окружающие нас стимулы провоцируют нежелательное поведение.
Внешние факторы часто вне зоны нашего контроля. Нам кажется, что мы не способны влиять на них, и мы чувствуем себя марионетками судьбы. Я не принимаю это. Судьба – это карты, которые нам раздали. Выбор – то, как ими играть.
Несмотря на тяжелый удар по голове, Фил не спасовал перед обстоятельствами. Судьбой ему было предназначено упасть, удариться головой, а потом выздоравливать. А он выбрал стать добрым соседом.
Есть чувство, знакомое всем нам. Оно не станет предметом нашего пристального внимания, но будет витать над этими страницами. Однако от этого оно не менее реально. Это сожаление. Оно возникает каждый раз, когда мы спрашиваем себя, почему не стали такими, какими хотели бы быть.
Большую часть моего исследования для этой книги я посвятил простому вопросу, который задавал людям: «Каким было ваше главное изменение в жизни?» Ответы были разнообразными, но самыми эмоциональными оказались признания, которые касались воспоминаний о том, что людям не удалось изменить. Это были переживания о несбывшихся мечтах стать другими, которые переполняли людей неизбывным чувством сожаления.
В нас нет самовлюбленности леди Кэтрин де Бур из романа Джейн Остин «Гордость и предубеждение»[1], которая хвастает своей врожденной музыкальностью, а потом без иронии заявляет, что если бы она училась музыке, то стала бы большим мастером. В отличие от нее, мы чувствуем болезненные уколы сожаления, когда думаем об упущенных возможностях, несделанном выборе, незавершенных действиях, зарытых в землю талантах – обо всем, чего мы не сделали. Обычно мы чувствуем это, когда уже поздно что-то предпринять.
Сожаление явно витало в воздухе, когда я беседовал с Тимом – некогда влиятельным продюсером сети спортивных каналов. Карьера Тима скоропостижно закончилась, когда ему шел пятый десяток, потому что он не поладил с руководством. Десять лет спустя, когда ему было уже под шестьдесят, Тим работал консультантом. Он все еще оставался востребованным специалистом, но уже не мог найти стабильную руководящую позицию, которую упустил однажды. Он заработал устойчивую репутацию: плохо играет в команде.
У Тима были годы, чтобы подумать о причинах случившегося. Но он никогда не озвучивал свои мысли до того момента, когда его дочь попросила отцовского совета перед тем, как начнет работать на телевидении.
«Я сказал ей, что главное достоинство – терпение, – заявил Тим. – Это бизнес, где все смотрят на часы. Передача начинается и заканчивается точно в назначенное время. На контрольной панели мониторы показывают всё до сотой доли секунды. И это никогда не заканчивается. Всегда есть еще одно шоу, которое нужно сделать. Часы постоянно тикают. Это вызывает у всех невероятное чувство безотлагательности. Но если ты в ответе за всё – это проверка твоего терпения. Ты требуешь, чтобы всё делалось сейчас или даже раньше. Ты становишься очень настойчивым и, когда не получаешь того, чего хочешь, можешь расстраиваться и сердиться. Ты начинаешь воспринимать людей как врагов. Они не просто разочаровывают тебя, но и выставляют тебя в дурном свете. И ты начинаешь злиться».
Эти мысли стали для Тима катализатором. Пока он не выразил это всё, он не понимал, как его раздражительность создавала атмосферу нетерпимости на работе и как эта черта проникла и в другие сферы его жизни.
Он признался мне: «Я был тем самым парнем, который пишет другу электронное письмо и злится, если не получает ответа в течение часа. Потом я начинал изводить этого друга за то, что он меня игнорирует. В общем, я обращался с друзьями так, как привык обращаться с подчиненными. Так я общался с окружающим миром. И так жить нельзя».
Тиму понадобился разговор по душам с дочерью, чтобы на него снизошло озарение, которое спровоцировало острое чувство сожаления. «Если бы я мог изменить что-то в своей жизни, – заключил он, – то был бы более терпимым к людям».
Сожаление – эмоция, которую мы испытываем, когда оцениваем текущие обстоятельства и анализируем их. Мы вспоминаем то, что уже сделали, зная, что мы должны были сделать, – и понимаем свои недочеты. Сожаление приносит боль.
Это глубокое и болезненное чувство не получает должного внимания. Мы воспринимаем его как мелочь, которую можно отрицать или логически объяснить. Мы говорим себе: «Я принимал глупые решения, но они сделали меня тем, кто я есть. Сокрушаться о прошлом – потеря времени. Я усвоил урок. Пора идти дальше». Можно рассматривать сожаление как форму защиты от боли и осознания своих заблуждений. Нас порой утешает тот факт, что ни у кого нет иммунитета от сожалений (мы не одни) и время лечит все раны (хуже самой боли – только незнание, когда она пройдет и пройдет ли вообще).
Я предлагаю другое отношение к этим чувствам: «заключить их в объятия» (но не слишком крепко и ненадолго). Боль, которая приходит вместе с сожалением, необходима. Ей нельзя сказать «кыш!», как надоедливому щенку. Когда мы принимаем неправильное решение и подводим себя или людей, которых любим, мы обязаны чувствовать боль. Она может мотивировать нас и в лучшем случае быть напоминанием, что мы совершили ошибку, но способны стать лучше. Эта боль – одно из самых сильных чувств, которое приводит нас к переменам.
Если я справлюсь с поставленной задачей и вы тоже, произойдет следующее: вы станете больше похожи на того, кем хотите быть, и у вас будет меньше сожалений.
Часть I
Почему мы не становимся такими, какими хотели бы быть?
Глава 1
Непреложные истины поведенческих изменений
Как тренер руководителей я уже более 30 лет помогаю успешным лидерам добиваться долгосрочных положительных изменений в поведении. Почти все мои клиенты готовы воспользоваться этой возможностью, но некоторые поначалу сопротивляются. Большинство осознают, что изменение поведения поможет стать еще более эффективными лидерами, партнерами и даже членами семьи. Но не все.
Я выбираю прямой и последовательный метод помощи клиентам. Я беседую с ключевыми участниками процесса. Это могут быть коллеги, непосредственные подчиненные или члены совета директоров. Я собираю много конфиденциальной информации. Затем перехожу непосредственно к клиенту. Мои клиенты несут прямую ответственность за поведенческие изменения, которых они хотели бы достичь. А моя работа проста: я помогаю им достичь положительных долгосрочных изменений в поведении, которые они выбирают. Если клиенты добиваются положительных изменений – по мнению тех, кому можно доверять, – я беру деньги. Если ближайшее окружение положительных изменений не видит – не беру.
Вероятность успеха повышается, когда я следую за каждым шагом клиента, обращаясь к нему с просьбой не отклоняться от выбранного пути и не возвращаться к своему прежнему «Я». Но это не принижает важность двух следующих непреложных истин.
Истина № 1: подлинные изменения в поведении – очень трудная задача
Приступить к изменениям трудно, а еще труднее держаться до конца и не сбиваться с курса. Я считаю, что это самая сложная задача для мыслящих существ. Если вы думаете, что я преувеличиваю, попробуйте ответить на эти вопросы.
• Что бы вы хотели изменить в своей жизни? Это может быть что-то существенное, например ваш вес (важное), работа (тоже важное), профессия (еще важнее). Или что-то скромнее, например прическа, более частые встречи с матерью или цвет обоев в гостиной. Не мне судить, что вам нужно изменить.
• Как давно вам этого хочется? Сколько месяцев или лет вы встаете по утрам и говорите себе что-то вроде: «Сегодня я начну всё менять»?
• Как это происходит? Можете ли вы вспомнить конкретный момент, когда решили что-то поменять в своей жизни, затем поддались этому импульсу и добились этого, к своему удовлетворению?
Три этих вопроса соответствуют проблемам, с которыми мы сталкиваемся, когда начинаем изменения в своей жизни.
Мы не можем признать, что нуждаемся в изменениях, – потому ли, что не осознаём их необходимость или скорее осознаём, но находим много оправданий, которые нивелируют эту потребность. На следующих страницах мы будем исследовать глубоко скрытые убеждения, которые заставляют нас сопротивляться изменениям, и освобождаться от них.
Мы не признаём инерционную силу, заложенную в нас. Оказываясь перед выбором, мы предпочитаем ничего не делать. Здесь я предвижу, что в ответе на вопрос «Сколько времени это продолжается?» мы назовем не дни, а скорее годы. Инерция не дает нам меняться. Для первого шага нужны неимоверные усилия. Трудно вступить на путь, который приведет к лучшей жизни: ведь тогда придется выйти из зоны комфорта (а там спокойно, привычно или приятно). Моя книга не даст вам сил. Тут всё целиком зависит от вас. Но в процессе простого анализа и наблюдения за собой вы с моей помощью сможете запустить позитивные изменения.
Мы не знаем, как меняться. Мотивация, понимание и возможности – разные вещи. Например, у нас есть мотивация сбросить лишний вес, но нет понимания и возможности готовить особую пищу и придерживаться диеты. Или наоборот: мы всё понимаем, у нас есть возможности, но нет мотивации. В основе этой книги лежит убеждение в том, что любое наше поведение формируется под воздействием окружающей среды. А признание ее силы может существенно влиять не только на мотивацию, возможности и понимание процессов изменения, но и на нашу веру в то, что мы способны на это.
Я отчетливо помню свой первый опыт изменения поведения в зрелом возрасте. Мне было 26 лет, я был женат на моей первой и единственной жене Лиде и ожидал получения докторской степени по организационному поведению в Калифорнийском университете. Еще во времена учебы в колледже я начал лысеть, но никак не желал признавать этого. Каждое утро несколько минут я проводил в ванной перед зеркалом, пытаясь распределить оставшиеся боковые пряди по всей голове. Я зачесывал волосы от затылка ко лбу, а затем сводил их к середине лба, образуя нечто вроде лаврового венка. Затем я выходил в мир со своим причудливым зачесом, убежденный, что выгляжу нормально, ничем не отличаюсь от остальных.
Когда я посещал своего парикмахера, то давал ему особые инструкции о том, как меня стричь. Однажды я задремал у него в кресле, и он обрезал мои волосы слишком коротко: оставшейся растительности явно не хватало для моего фирменного начеса. Я впал в панику и почти месяц проходил в шляпе, ожидая, когда подрастут мои волосы. Но однажды, стоя перед зеркалом и глядя на свое отражение, я сказал себе: «Ты лысый. Пора смириться с этим».
В этот момент я решил сбрить остатки былой роскоши и жить лысым. Это не было сложным решением, и мне не потребовалось особых усилий, чтобы принять его. Стрижка у парикмахера – и всё. Но во многих отношениях это решение остается для меня самым важным в моей взрослой жизни. Оно сделало меня счастливым, помогло примириться со своей внешностью.
Я не знаю, что именно послужило триггером моего признания новой внешности. Возможно, меня напугала перспектива ежедневной процедуры перед зеркалом. А может, я осознал, что никого не обману своей прической.
Причина не важна. Главное достижение заключалось в том, что я решился на изменение и успешно реализовал его. А это было не так легко. Я годами боролся с проблемой. Мне понадобилось много времени, чтобы остановить то, что на шкале человеческих причуд находится где-то между тщетностью и идиотизмом. Но я много лет упорствовал в своем глупом поведении, не в силах признать, что облысел, и жил по инерции: мне казалось, что легче продолжать привычную процедуру, чем что-то менять. Зато у меня было одно преимущество: я знал, как осуществить изменение. В отличие от большинства изменений – например, похудения, изучения нового языка или приобретения нового навыка, – мой случай не требовал многих месяцев последовательных занятий и дисциплины. И помощи посторонних не понадобилось. Достаточно было прекратить выдавать своему парикмахеру дурацкие инструкции и позволить ему делать свое дело. Если бы все изменения были такими простыми.
Истина № 2: никто не заставит нас измениться, пока мы сами не захотим этого по-настоящему
Казалось бы, это не требует доказательств. Изменения должны идти изнутри. Их нельзя навязать, потребовать или вызвать насильно. Люди, которые меняются не от всего сердца, никогда не смогут измениться.
Я усвоил эту простую истину только на 12 году своей работы в области психологических «изменений». К тому моменту я провел интенсивные тренинги с сотней или более президентов компаний. Практически все были успешными, но неудачи тоже случались.
Когда я думал о неудачах, напрашивался один вывод: некоторые люди говорят, что хотят измениться, но на самом деле не имеют этого в виду. Я ошибался в отборе клиентов. Я верил им, когда они сообщали мне о своей заинтересованности в изменении, но никогда не стремился выяснить, говорят ли они правду.
Вскоре после этого озарения меня попросили поработать с Гарри, главным операционным директором одной крупной консалтинговой фирмы. Он был умным, увлеченным, трудолюбивым лидером, но высокомерным и самовлюбленным. Он грубил непосредственным подчиненным, заставляя некоторых из них соперничать друг с другом. Это волновало руководителя компании, и меня попросили поработать с Гарри.
Поначалу Гарри был со мной очень мил. Он уверял, что стремится к переменам и готов к ним. Я поговорил с его коллегами и непосредственными подчиненными, даже с его женой и детьми-подростками. Все они рассказывали одно и то же. Несмотря на выдающиеся профессиональные способности, у Гарри была непреодолимая потребность быть самым умным в комнате и постоянно доказывать свою правоту, отстаивая каждый аргумент. Вел он себя из рук вон плохо. Кто знает, сколько возможностей он потерял, учитывая, что люди не выносят давления и запугивания.
Когда мы с Гарри рассматривали ситуацию, он пытался оценивать своих коллег и членов семьи. Я называл области для исправления, а Гарри должен был объяснять мне, пункт за пунктом, как его проблемное поведение оценивают другие. Он напомнил мне, что в колледже специализировался на психологии, а затем сам начал анализировать поведенческие проблемы окружающих, считая, что измениться должны они. Демонстрируя извращенную самоуверенность, он просил меня помочь этим людям.
Раньше я мог бы не заметить сопротивления Гарри. Подражая его самонадеянности и отрицанию, я бы убедил себя, что справлюсь с задачей, которая не по плечу простому смертному. К счастью, я не забыл свой первый урок: некоторые люди говорят, что хотят измениться, но на самом деле не имеют этого в виду. В конце концов я понял, что Гарри использует нашу совместную работу как очередную возможность продемонстрировать свое превосходство, а в непонимании обвиняет окружающих, включая жену и детей. К нашей четвертой встрече я сдался и сообщил Гарри, что мой тренинг ему не поможет. Мы расстались. Позже, когда я узнал, что руководство уволило Гарри, я не испытал ни радости, ни удивления. Президент пришел к выводу, что сотрудник, который сопротивляется помощи, не подходит им ни как профессионал, ни как человек.
Я всегда вспоминаю свой опыт работы с Гарри как характерный пример. Даже когда изменение поведения сулит награды и не связано с риском, а желание сохранить статус-кво может стоить карьеры и отношений, мы сопротивляемся изменению.
Порой мы не хотим меняться, даже когда это вопрос жизни и смерти. Очень трудно отказаться от дурной привычки, например курения. Несмотря на опасность заболеть раком и социальное неодобрение, две трети курильщиков, которые говорят, что хотели бы бросить, ни разу даже не пробовали. Среди тех, кто все-таки пробовал, девять из десяти не добились результата. А те, кому это удалось, – самые мотивированные и дисциплинированные люди – в среднем раз шесть терпели поражение, прежде чем окончательно победили.
Отказ от курения кажется относительно простым испытанием в сравнении с другими изменениями поведения. В конце концов это ваша и только ваша привычка, ваш личный демон. Вы либо одолеваете его, либо нет. И только вы можете провозгласить победу.
А представьте, насколько всё труднее, когда в процесс вовлечены другие люди. Их поступки непредсказуемы, вне вашего контроля, но их реакция может влиять на ваш успех. Почувствуйте разницу между разминкой, когда вы отбиваете теннисные мячи от сетки, и турниром, когда на другой стороне площадки серьезный соперник.
Вот почему взрослым так трудно меняться. Если вы хотите быть лучше в семье или на работе, ваших усилий недостаточно, необходимо получить и что-то взамен от своих домашних или сотрудников. Каждый человек из вашего окружения должен признать ваше изменение. Зависимость от других увеличивает трудности в геометрической прогрессии.
Подумайте об этом хорошенько, прежде чем перевернете страницу. Эта книга не посвящена тому, как избавиться от вредной привычки, например курения или ночного переедания. Никотин и мороженое – не наши мишени. Эта книга посвящена изменению поведения по отношению к людям, которых вы любите и уважаете. Именно они – ваша целевая аудитория.
Основная сложность в достижении позитивных долгосрочных изменений в том, что мы живем в несовершенном мире, полном стимулов, которые отвлекают нас и сталкивают с выбранной дороги. Порой из-за этого многие отказываются от попыток в самом начале пути.
Но есть и хорошая новость: изменить поведение не слишком сложно. И пусть простота методов, описанных на страницах этой книги, не усыпит вашу бдительность, вызвав пренебрежение. Достижение значительных изменений может быть простым – гораздо проще, чем вам кажется.
Однако просто – не значит легко.
Глава 2
Убеждения, которые тормозят изменение поведения
В течение 12 лет пребывания на посту мэра Нью-Йорка, с 2001 по 2013 г., Майкл Блумберг был неутомимым «социальным инженером», всегда старался изменить поведение людей к лучшему (так, как он это понимал). Целью всех его действий – от запрета на курение в общественных местах до декрета о том, что все муниципальные транспортные средства должны перейти на гибридный двигатель, – было совершенствование общества. Ближе к концу его третьего и последнего срока, в 2012 г., он решил бороться с эпидемией детского ожирения путем ограничения порций сладких напитков в продаже до объема 450 мл. Можно спорить о достоинствах этой идеи Блумберга и ее последствиях, связанных с некоторыми дырами в законе. Но снижение уровня детского ожирения – в принципе дело хорошее. Блумберг пытался хоть как-то изменить обстоятельства, которые провоцируют людей употреблять слишком много сладких напитков. Его логика была неопровержимой: если потребителям, например посетителям кинотеатров, не предлагать 900-миллилитровый стакан сладкой газировки, которая всего на несколько центов дороже, чем 450-миллилитровый стакан, они купят стакан меньше и усвоят меньше сахара. Он не запрещал людям пить, сколько они захотят (они могли купить и два больших стакана). Он пытался поставить небольшое препятствие, чтобы изменить поведение людей: как будто закрыть дверь, чтобы покупатели стучались перед тем, как войти.
Лично я комментировать это не буду. (Я здесь не для того, чтобы кого-то судить. Моя миссия – помочь людям стать тем, кем они хотят стать, а не говорить им, каковы они в своих мечтах.) Я наблюдал за тем, как план Блумберга воплощался в жизнь, как за исключительным примером нашего упрямого сопротивления переменам. Я люблю Нью-Йорк, и его прекрасные жители не подкачали.
Люди быстро дали отпор «государству-няне»: «Когда этому Блумбергу пришло в голову учить меня жить?» Местные политики оспорили предложение, потому что с ними не посоветовались. Они ненавидели властные повадки мэра. Национальная ассоциация содействия прогрессу цветного населения оспорила предложение, обосновав это лицемерием мэрии, которая вводит запрет на газировку, уменьшая бюджет на занятия физкультурой в школах. Хозяева так называемых семейных магазинов розничной торговли воспротивились проекту, потому что запрет не распространялся на крупные магазины, которые теперь могли бы вывести «семейные» из игры. Джон Стюарт высмеял мэра, потому что двухсотдолларовый штраф за незаконную продажу газировки вдвое превышал штраф за торговлю марихуаной.
И так далее. В конце концов после вала судебных исков суд отменил закон как «деспотический и своевольный». Суть, по-моему, в том, что, даже когда индивидуальные или социальные выгоды от смены шаблона поведения неоспоримы, мы мастерски находим отговорки и избегаем перемен. Гораздо проще и веселее атаковать человека, который пытается помочь, чем пытаться решить проблему.
Наш ум становится еще более изобретательным, когда приходит наша очередь менять свое поведение. Мы приходим к набору убеждений, который провоцирует отрицание, сопротивление и, в конечном счете, самообман. Они еще более пагубны, чем оправдания. Оправдание – удобное объяснение, которым мы пользуемся, когда разочаровываем других. Оно не просто подходит случаю, оно часто придумано «на месте». Мы не ходим в спортзал, потому что «это скучно» или мы «слишком заняты». Мы опоздали на работу из-за «пробок на дороге» или «ребенка не с кем было оставить». Мы причинили кому-то боль, потому что у нас «не было выбора». Эти оправдания – по сути вариации на тему «собака съела мою домашнюю работу». Мы произносим их так часто, что сложно понять, почему нам кто-то еще верит (даже когда мы говорим правду).
Но как назвать рациональные объяснения «для себя», когда мы сами разочарованы своими действиями? Простое слово «оправдание» кажется неподходящим, чтобы описать эти внутренние убеждения о мире. Оправдание – это попытка постфактум объяснить, почему мы не достигли желаемого. Наши внутренние убеждения становятся причиной неудачи еще до того, как она произойдет. Они препятствуют долгосрочным изменениям, отрицая их возможность. Мы принимаем эти убеждения на веру, чтобы обосновать свое бездействие, а потом потерять интерес к результату. Я называю их катализаторами веры.
1. Если я понимаю, то смогу
Мои советы работают. Не «как бы» работают или «типа» работают. Они помогут вам понять, как преодолеть пропасть между вашим «идеальным Я» и вашим «реальным Я». Но это не значит, что вы со всем справитесь.
Читатели иногда говорят мне: «Это просто здравый смысл. Я не вижу здесь ничего такого, чего бы я и так не знал». Это основная критика большинства книг с советами (может быть, вы думаете то же самое). Мой ответ всегда таков: «Да, это правда, но готов поспорить: многое из того, о чем вы прочли, вы не делаете». Если вы когда-нибудь бывали на семинаре или корпоративном собрании, где все участники соглашаются с планом дальнейших действий, то знаете: через год ничего не изменится. Вы видите разницу между пониманием и действием. Понимание не гарантирует реальных мер. Это убеждение создает путаницу. Оно распространяется и на 14 убеждений, которые последуют дальше. Может, вы с ними знакомы. Возможно, вы думаете, что они неприменимы к вам. Это тоже убеждение, которое стоит подвергнуть сомнению.
2. У меня достаточно силы воли, я не поддамся искушению
Мы обожествляем силу воли и самоконтроль и высмеиваем их отсутствие. Людей, которые преуспели благодаря особенной силе воли, мы называем «титанами» и «героями». А нуждающихся в помощи или опоре – «слабаками». Это безумие. Мало кто из нас может точно оценить или прогнозировать собственную силу воли. Мы не только переоцениваем ее, но и хронически недооцениваем силу катализаторов, которые сбивают нас с пути. Наша среда обитания – великолепная машина для истребления силы воли.
В «Одиссее», классическом произведении Гомера примерно VIII в. до н. э., героический Одиссей преодолевает многие опасности и испытания на пути домой после Троянской войны. Однажды ему надо было пройти мимо сирен, чьи голоса преследуют корабли и заманивают моряков к прибрежным скалам, где им грозит гибель. Одиссей хочет услышать сирен, поэтому залепляет уши своих людей воском и привязывает себя к мачте корабля, чтобы иметь возможность послушать пение сирен и не сойти с ума. Он знал, что одной силы воли было бы недостаточно, чтобы противостоять искушению.
Но немногие из нас могут предвидеть предстоящие испытания. В результате сила воли, на которую мы рассчитываем, когда ставим перед собой цель, редко соответствует той, которую мы демонстрируем, когда пытаемся своей цели достичь. Что-нибудь всегда появится, чтобы потопить наш корабль. Это убеждение провоцирует чрезмерную самоуверенность.
3. Сегодня – особенный день
Когда мы хотим придумать оправдание для своих прихотей, любой день может стать «особенным». Мы уступаем импульсу и минутному удовольствию, потому что сегодня – решающий футбольный матч, или день рождения, или наша годовщина, или выходной, или Национальный день печенья. Завтра – обратно к нормальной жизни. Завтра мы будем обычными, дисциплинированными людьми.
Если мы действительно хотим измениться, то должны смириться с тем, что не можем делать исключения каждый раз, когда день «особенный». Оправдание минутных срывов «особыми обстоятельствами» формирует снисходительное отношение к непостоянству, которое губительно для перемен. Успешные изменения не происходят за одну ночь. Мы играем в долгую игру, а не блицпартию немедленного удовольствия, которую предоставляет особенный день в календаре.
4. «По крайней мере, я лучше, чем…»
Когда мы расстраиваемся из-за провала или утраты, мы говорим себе: «Я хотя бы лучше, чем…» Мы даем себе поблажку, считая, что мы не худшие люди в мире. Это оправдание, которое позволяет расслабиться, занижая планку мотивации и организованности. У других людей гораздо больше недостатков, которые нужно исправлять. Так мы запускаем ложное убеждение в собственной неприкосновенности.
5. Мне не нужны помощь и система
Одно из самых вредных убеждений – презрение к простоте и системе. Мы верим, что выше системы, помогающей нам выполнить простое с виду задание. Например, как написал доктор Атул Гаванде в своей книге «Чек-лист»[2], общие инфекции в отделениях интенсивной терапии практически исчезают, если доктора выполняют простой перечень правил, рутинные процедуры, например мытье рук, очистку кожи пациента и использование стерильной повязки после установки капельницы. Многие годы, несмотря на доводы в пользу чек-листа, доктора сопротивлялись этой идее. После многих лет учебы врачи думали, что постоянные напоминания, особенно от младшего медперсонала, унизительны. Хирурги считали: «Мне не нужен никакой чек-лист, чтобы помнить простейшие инструкции».
Это естественная реакция, которая сочетает три противоречивых побуждения: презрение к простоте (только сложность заслуживает внимания), презрение к инструкциям и контролю и вера в то, что мы справимся сами. Вместе эти три убеждения формируют уверенность в собственной исключительности. Когда мы считаем, что мы лучше, чем те, кому нужны система и руководство, нам не хватает одной из самых важных составляющих перемен: скромности.
6. Я не устану, а мой энтузиазм не иссякнет
Утром, когда мы планируем работать допоздна и закончить задание, мы не устали. Мы свежи и полны сил. Но стоит нам поработать несколько часов, как энтузиазм начинает иссякать и мы готовы признать поражение. Когда мы планируем справиться с задачей, мы верим, что силы не покинут нас и мы всегда будем на подъеме. Мы редко признаём, что самообладание – ограниченный ресурс. Когда мы устаем, оно начинает иссякать, может и вовсе улетучиться. Чрезмерная уверенность в том, что все пойдет по плану, вызывает истощение.
7. У меня еще уйма времени
Вот два противоборствующих убеждения, которые мы одновременно держим в голове и смешиваем в одно искаженное видение времени: мы недооцениваем время, которое уходит на то, чтобы хоть что-нибудь сделать; мы верим, что временные рамки достаточно велики, чтобы в любой момент приступить к самосовершенствованию. (Ха! Я обещал себе, что в этом году обязательно прочту «Войну и мир». Обещаю это сорок три года кряду.) Эта вера в бесконечное время провоцирует прокрастинацию. Самосовершенствоваться мы начнем завтра. Не обязательно делать это сегодня.
8. Я не буду отвлекаться, и ничего неожиданного не произойдет
Когда мы строим планы на будущее, то нечасто учитываем помехи. Мы планируем так, будто собираемся жить в идеальном мире и все оставят нас в покое, чтобы мы могли полностью сосредоточиться на работе. И хотя в прошлом у нас никогда не было такой возможности, мы считаем, будто этот мир, подобный нирване, точно появится в будущем. Мы приступаем к работе, игнорируя тот факт, что жизнь всегда вносит коррективы в нашу систему приоритетов, чтобы испытать нас на прочность.
Получая степень бакалавра по математической экономике, я узнал, что такое высокая вероятность маловероятных событий. При планировании мы не учитываем маловероятных событий, потому что они, скорее всего, не произойдут (по определению). Кто планирует, что по дороге на работу у него лопнет колесо, он попадет в аварию или в пробку, образовавшуюся из-за перевернувшейся фуры? Однако вероятность хотя бы одного из этих событий велика. Мы все становимся жертвами пробок на дорогах, лопнувшего колеса и аварий чаще, чем нам бы того хотелось. Поэтому такое убеждение провоцирует нереалистичные ожидания.
Я пишу эти строки в воскресенье днем, и только что мне пришло письмо от клиентки, в котором говорится следующее: «У меня сейчас на работе критическая ситуация, и мне нужно твое компетентное мнение. Можно ли с тобой сейчас поговорить?» А ведь вероятность, что именно она внезапно попросит меня с ней связаться в воскресенье утром, была близка к нулю (раньше она так не делала). Вероятность отвлечения от работы в воскресный день высока.
Как тренер обычно я работаю со своими высокопоставлнными клиентами-руководителями по 18 месяцев. Я предупреждаю каждого о том, что процесс займет больше времени, чем ожидается, потому что случится кризис. Я не могу его назвать, но он будет закономерным и реальным – например, крупная покупка, отказ, отзыв большой партии продукта. Кризис может серьезно увеличить время, которое необходимо для положительных перемен. Мои клиенты не могут этого предугадать, но должны ожидать: кризис обязательно отвлечет их внимание и замедлит прогресс.
9. Внезапное просветление изменит мою жизнь
Просветление подразумевает, что перемены произойдут сами собой на фоне внезапного озарения и освобождения новых сил. Это, конечно, случается. Алкоголик достигает дна. Игрок проигрывает всё. Отвратительного директора угрожают уволить. И на какое-то время каждый из них видит свет. Но гораздо чаще озарение становится пусковым механизмом магического мышления. Я скептически отношусь к «одномоментному опыту, изменившему жизнь». Он может повлиять на человека в краткосрочной перспективе, но не сделает ничего осмысленного или долговечного. Ведь этот процесс не происходит по воле импульса, надежды и молитв: он основан на стратегии поведения.
10. Теперь перемены работают, и я могу не волноваться
Вот тяжелый недуг западной цивилизации – «Я буду счастлив, когда…». Уверенность в том, что счастье – недвижимая финальная цель, до которой можно будет дотянуться, когда мы пойдем на повышение, купим тот дом, найдем такого партнера, что угодно. Это пропагандистский прием, который внедряет в наше сознание такую логическую цепочку: вот человек – он тратит деньги на какой-то продукт – он бесконечно счастлив. Это называется телерекламой. Среднестатистический обыватель тратит 140 тыс. часов на просмотр рекламы по телевизору. Промывание мозгов неизбежно. Стоит ли удивляться нашей уверенности, что любое позитивное изменение сохранится навсегда? То же и со сменой моделей поведения. Мы задаем себе цель и ошибочно предполагаем, что если достигнем ее, то будем счастливы, и что мы никогда не отступим. Эта уверенность вызывает ложное чувство устойчивости.
Если бы это было правдой. Мое исследование о смене поведения лидера «Лидерство – это контактный спорт», которое включало в себя более 86 тыс. респондентов по всему миру, рисует другую картину. Если мы не сможем следовать по пути изменений, перемены будут недолгими. Есть разница между тем, например, чтобы привести себя в форму, и тем, чтобы быть в форме: достичь желаемой физической кондиции и оставаться в ней. Даже когда мы достигаем успеха, мы не можем оставаться на месте, не сохраняя концентрации и дисциплины. В «тренажерный зал» нам нужно ходить всегда.
Волшебные сказки заканчиваются словами «и жили они долго и счастливо». На то они и сказки, а не документальные повести.
11. Если я избавлюсь от старых проблем, то новые не возникнут
Даже если мы понимаем, что никакие перемены не дадут вечного решения всех проблем, мы забываем, что, выметая старую проблему за порог, мы обычно получаем новую. Я постоянно вижу, как это случается с моими успешными клиентами. Все они согласны с тем, что эйфория от получения желанной должности CEO[3] пропадает уже на второй встрече с советом директоров. Старую задачу – стать директором – должна сменить новая – быть директором. И если не брать ее в расчет, то возникает неверное представление о будущих испытаниях.
Вот вам печально известная иллюстрация этого феномена: победители лотереи. Кто не мечтал о беспечном блаженстве, которое приходит с неожиданным богатством? Однако исследование показывает, что всего два года спустя после выигрыша в лотерее победители не намного счастливее, чем до того, как купили билет. Большой куш решает их старые проблемы: долги и ипотека, плата за образование детей. Но в ту же минуту возникают новые. На пороге появляются родственники, друзья и благотворительные организации, ожидая щедрот от счастливчика. Старая проблема – дешевый дом в районе, где живут старые друзья, – сменяется новой: дорогой дом там, где друзей нет.
12. Мои старания будут оценены по достоинству
С детства нам внушают, что жизнь должна быть справедливой. Наши благородные усилия и хорошая работа будут вознаграждены. Когда же мы недостаточно вознаграждены, то чувствуем себя обманутыми. Наши завышенные ожидания вызывают разочарование.
Когда я тренирую лидеров, то настаиваю на том, чтобы они стремились к переменам: ведь они сердцем верят в то, что это правильно. Это поможет им стать лучшими лидерами, членами команды или семьи – и в целом улучшит жизнь их ближайшего окружения. Это поможет им жить в соответствии с ценностями, в которые они верят. Если же они преследуют эту цель только ради награды (повышение, больше денег), я с ними не работаю. И вот почему: я не уверен в том, что мы сможем достичь желаемого. Если награда оказывается единственной мотивацией, люди чаще всего возвращаются к прошлым привычкам. И тогда вся моя работа сведется к помощи в достижении ложного успеха.
Стать лучше – само по себе награда. Если мы достигнем этой цели, то никогда не будем чувствовать себя обманутыми.
13. Никто не обращает на меня внимания
Мы верим, что иногда можем сорваться и уступить старым привычкам, потому что люди не обращают на нас особого внимания. Мы практически невидимы, это провоцирует опасную склонность к изоляции. И это только половина правды. Наше неуклонное самосовершенствование может быть не так заметно окружающим, но возвращение к старым привычкам люди всегда замечают.
14. Если я изменюсь, я перестану «быть собой»
Многие из нас ошибочно верят в то, что наша модель поведения сегодня не только определяет нас, но и представляет нашу постоянную личность – «настоящих нас». Если мы изменимся, то не будем теми, кто мы есть. Это убеждение вызывает упрямство. Мы отказываемся адаптировать свое поведение к новым ситуациям, потому что «это буду не я».
Мне нередко приходится работать с руководителями, которые говорят что-то вроде: «Я не большой мастер хвалить людей. Это не мое». После этого я спрашиваю их, нет ли у них неизлечимого генетического заболевания, которое мешает им признавать за людьми их заслуги.
Мы можем изменить не только наше поведение, но и самоопределение. Когда мы запихиваем себя в ящик с надписью «Это не я», мы можем быть уверены, что никогда из него не выберемся.
15. Я достаточно умен, чтобы оценивать свое поведение
Как ни прискорбно, мы не способны точно оценивать собственные действия. Из 80 тыс. профессионалов, которых я попросил оценить собственную работу, 70 % верило в то, что они входят в 10 % самых влиятельных сотрудников, 82 % были уверены, что они в верхних 20 %, и 98,5 % считали, что они лучше половины. Если мы успешны, то склонны хвалить себя за победы и винить окружающих в поражениях. Эта уверенность подтачивает нашу объективность. Зная, как другие постоянно переоценивают себя, мы считаем, что наша самооценка точна и справедлива.
Самоуверенность. Упрямство. Магическое мышление. Путаница. Разочарование. Прокрастинация. Не слишком ли тяжелая ноша на пути к самосовершенствованию?
Все эти объяснения – и глубокие, и глупые – не отвечают на общий вопрос: «Почему мы не становимся теми, кем хотим быть?» Почему мы планируем стать лучше за один день, а потом отказываемся от своих намерений?
Но, кроме наших отговорок или ложных убеждений, есть и более масштабная причина, по которой мы не меняемся. Это среда обитания.
Глава 3
Наша среда обитания
Большинство из нас даже не осознаёт, насколько наше поведение зависит от окружающей среды.
Когда мы испытываем «дорожный гнев»[4] на перегруженной трассе, причина не в том, что мы социопаты или монстры. Ситуация, когда сидишь за рулем в окружении грубых нетерпеливых водителей, стимулирует изменения нашего обычно мирного и благовоспитанного нрава. Мы невольно попадаем в обстановку нетерпения, конкуренции и враждебности, и она меняет нас.
Когда мы слишком громко выражаем разочарование едой в ресторане, оскорбляя дружелюбного официанта и отпуская грубые реплики в адрес шеф-повара, независимо от того, кто готовил блюдо, – это не потому, что мы всегда чувствуем себя королями. Наше искаженное поведение вызвано обстановкой ресторана, где, по нашему мнению, за королевскую цену мы вправе рассчитывать на такое же обслуживание. В этих обстоятельствах мы ведем себя соответственно. За пределами ресторана мы становимся обычными людьми: спокойными, вежливыми и нетитулованными.
Даже когда мы осознаём окружающую действительность и она нас устраивает, мы становимся жертвами ее беспощадной власти. Тридцать лет назад, когда мне приходилось половину своего времени проводить в самолетах, я решил, что для меня это идеальная обстановка, чтобы читать и писать. Никаких телефонов, компьютеров, отвлекающих факторов. Постоянные поездки не раздражали меня – они позволяли мне быть чрезвычайно продуктивным. Но как только в самолетах вместо одного фильма на одном экране стали предлагать Wi-Fi и 50 каналов развлечений, моя продуктивность упала. Моя монастырская келья превратилась в сверкающий парк отвлекающих стимулов. Они искушали меня, и я легко поддавался. И вместо того чтобы работать или выспаться, пересекая несколько часовых поясов, я смотрел два или три бессмысленных фильма подряд. Покидая самолет после благополучного приземления в нужном месте, я не чувствовал себя счастливым и готовым к выполнению своей миссии. Я ругал себя за то, что бездарно потратил время. И если раньше я выходил из самолета отдохнувшим и спокойным, то теперь стал чувствовать себя измотанным и напряженным. Мне потребовалось около двух лет, чтобы осознать, как изменилась среда на борту самолета и я вместе с ней. И не в лучшую сторону.
Если и есть «болезнь», которую я пытаюсь победить в этой книге, она связана с нашим непониманием среды обитания. Нам кажется, что мы живем в мире с нашим окружением, но на самом деле это война. Мы думаем, что контролируем окружающую среду, а по сути она контролирует нас. Мы думаем, что внешний мир подстраивается под нас, помогает нам, а на деле он угнетает и опустошает нас. Миру не важно, что мы получаем от него; ему интересно, что он может получить от нас.
Если кажется, что я считаю, будто окружающая среда носит враждебный характер, то я своей цели добился. Я хотел, чтобы вы представили ее себе человеком – неизбежным и реальным соперником, сидящим перед вами на другом краю стола. Наша окружающая среда – не просто аморфное пространство, касающееся нашей кожи и тела. Она не дана нам, как воздух, который мы вдыхаем и выдыхаем, не замечая этого. Среда обитания – безостановочный триггер, чье влияние на наше поведение слишком сильно, чтобы игнорировать его. Здесь не вполне уместно сравнение с «плотью и кровью». Скорее, это стратегия, которая позволяет нам видеть, чему мы противостоим. (Иногда я советую своим клиентам давать ей имя.)
Всё это не так плохо. Окружающая среда может быть нашим спасением и делать нас лучше. Так бывает, когда мы попадаем на веселую свадьбу, встречу выпускников или церемонию вручения наград и оказываемся в атмосфере радости, которая переполняет всех присутствующих. Все обнимаются, обещают оставаться на связи и встретиться снова. Такие чувства часто недолговечны, они покидают нас, когда мы возвращаемся к обыденной жизни. Одна среда облагораживает нас, другая – убивает добрые чувства, как если бы их никогда и не было.
Однако обычно среда неблагоприятна для нас. Она сталкивает нас с пути, что бы мы ни делали: сидели в зале заседаний, на дружеском ужине или совершали ритуальный еженедельный звонок родителям.
Например, мы с женой Лидой не циники. И хотя по долгу профессии мне приходится указывать людям на их проблемы, в моей «гражданской» жизни я стараюсь быть непредвзятым. Я делаю сознательные усилия, чтобы принять страхи людей. Лиде не приходится так тяжело трудиться, чтобы быть терпимой: она всегда добрый человек. Но мы становимся очень разными, когда попадаем на обед к своим соседям Терри и Джону. Это веселая парочка, но их черный юмор отражает довольно мрачные взгляды на жизнь. О чем бы они ни говорили – общих друзьях, политиках или собаке соседей, – все звучит цинично, сварливо и даже жестоко, как будто они проходят прослушивание для участия в сатирическом шоу. Как-то после особенно «ядовитого» совместного обеда мы с Лидой с удивлением обнаружили, что тоже отпускали саркастические замечания, а это в целом нам не свойственно. Размышляя над причинами такого необычного поведения, мы решили, что дело в людях, с которыми мы были рядом. Подобно тому как начинаешь говорить мягче с тихими людьми и быстрее с теми, кто тарахтит на высокой скорости, мы резко изменили манеру общения в соответствии с черным юмором Терри и Джона.
Иногда достаточно изменения одного фактора, чтобы превратить идеальную среду в бедствие. Оно меняет не нас. Оно меняет все вокруг, в том числе реакцию на нас. Много лет назад я встречался с партнерами одной консалтинговой компании. Раньше все шло хорошо, но в этот раз все как-то не задалось. Никаких компромиссов, никакой живой реакции – передо мной была группа умных людей, сидящих сложа руки. В конце концов я понял: в комнате слишком жарко. И как только температура в помещении стала нормальной, встреча вернулась в обычное русло. И теперь, как рок-звезда, которая требует в гримерную конфетки M&M’s, я всегда требую поддерживать прохладу в помещении, где работаю. Я знаю, какую злую шутку может сослужить одно изменение в окружающей среде. Например, известно, что Дэвид Леттерман[5] перед началом своего шоу опускал температуру в студии до 13 . Начиная с 1980-х он экспериментировал с изменением температуры и обнаружил, что его шутки лучше всего воспринимают при бодрящих 13 .
Самая разрушительная среда – та, которая заставляет нас идти на компромисс с тем, что мы считаем правильным. В высококонкурентной среде это происходит даже с самыми принципиальными людьми.
Я вспоминаю, как работал в европейской корпорации с одним из ее руководителей по имени Карл. У него был диктаторский стиль управления: неуступчивый, взыскательный и карательный. Он откровенно метил на должность CEO и нещадно эксплуатировал персонал, чтобы достичь своей цели. У него была мантра: «Выполняй свой план!» Он сердился на любого, кто не следовал этому требованию или заявлял, что оно невыполнимо. Тем же, кто сохранял преданность, он кричал: «Делай все, чего бы это ни стоило!» Неудивительно, что его команда выбрала путь наименьшего сопротивления. Некоторые стали балансировать на грани фола, а порой и за гранью этических норм. В той обстановке, которую создал Карл, они даже не замечали своего морального разложения, потому что такое поведение было единственным способом выживания.
В конце концов истина выплыла наружу. Скандал стоил компании десятков миллионов долларов, а для репутации ущерб был еще большим. Карл защищался: «Я никогда не просил своих людей делать что-то аморальное или незаконное». А ему и не надо было просить. Среда, созданная им, работала против него.
Окружающая среда меняет нас, когда мы сталкиваемся с людьми, к которым обычно доброжелательны. Мы можем превращать друзей в чужих, если относимся к ним как к чужим.
Несколько лет назад вместе с женщиной по имени Джеки я проводил «круговую оценку»[6] руководителя ее компании. Мы отвлеклись на обсуждение эмоциональной цены, которую она платит за свою работу. Мне показалось, что Джеки хочет освободиться от давящего на нее груза, и я слушал. Она работала штатным юристом в торговых организациях и специализировалась на вопросах занятости. Одна из ее обязанностей заключалась в составлении соглашения о расторжении договора с увольняющимися торговыми агентами, по собственному желанию или по настоянию руководства.
«Это была не самая любимая моя обязанность, – призналась она. – Мне приходилось иметь дело с людьми в самый трудный момент. У большинства из них не было непосредственных перспектив трудоустройства. А мне нужно было соблюдать интересы компании, а не этих людей».
Особенно Джеки хотелось поговорить об одном руководителе, которого уволили. Она училась с ним в одном колледже, а потом снова встретилась с ним, когда они оказались в одной компании. Они регулярно общались друг с другом. И вот Джеки пришлось обсуждать с ним условия его увольнения. Условия соответствовали контракту и были вполне щедрыми. На переговорах они должны были определить, какая часть доходов от сделок полагается ему, а какая – компании.
По причинам, которые Джеки не могла назвать, она заняла жесткую позицию. В течение нескольких недель двусторонней переписки и телефонных разговоров она использовала все свои навыки переговорщика и рычаги воздействия, чтобы обеспечить компании комиссионные сборы с продаж со счетов этого человека.
Поначалу я не мог понять, зачем она рассказала мне эту историю. «Вы действовали как профессионал», – сказал я. Но она явно испытывала боль, вспоминая свое поведение.
«Я говорила себе то же самое, – ответила Джеки. – Но он был моим другом. Он заслуживал сострадания. А я ссорилась с ним из-за каких-то 12 тыс. долл. – суммы, которая ничего не значила для компании, но была бы не лишней для друга, потерявшего работу. Кого я хотела впечатлить? Компании не было дела до этого. Этот случай стал самым тяжелым в моей практике».
Конечно, в этот день я постарался найти для нее слова утешения. Но это случилось около десяти лет назад, и тогда я еще не понимал всю пагубную силу окружающей среды.
Теперь, безусловно, я ее понимаю. Джеки учили быть юристом, а это всегда означает конкуренцию. Она привыкла оспаривать и оговаривать самые мелкие пункты соглашений. В области торговли, где каждого оценивают по подъему и спаду продаж, а из каждой сделки выжимают все центы, Джеки стремилась стать частью процесса. Ей хотелось продемонстрировать свою ценность для компании. К сожалению, безжалостная среда погони за наживой спровоцировала в ней агрессивное поведение, размывая границы между тем, что хорошо и плохо для нее самой. В своем усердии в качестве профессионального переговорщика она повела себя как любитель.
Некоторые условия создаются специально для того, чтобы заставить нас действовать вопреки своим интересам. Так случается, когда мы проводим слишком много времени в торговых центрах. Увы, это поведение формируется умышленно – начиная от яркого освещения до цветных схем. Все делается для того, чтобы раздувать наши аппетиты и облегчать наши кошельки. И что странно, эта среда крупных торговых центров не выскакивает перед нами, как вор в темной аллее. Мы сами выбираем это пространство, опираясь на предыдущий опыт, и оно оказывается триггером, заставляющим нас покупать вещи, которые нам не нужны. (Это особенно предсказуемо, еси мы приходим в магазин без списка, приобретаем какие попало продукты со смутным убеждением, что не можем уйти из магазина с пустыми руками.) Попадая в эту среду, мы сами вгоняем себя в ненужные расходы. А казино или онлайн-шопинг еще опаснее. Над этим трудятся очень умные люди. Они преследуют лишь одну цель: проработать каждую деталь, чтобы заставить потребителя остаться и потратить деньги.
Другая среда не так манипулирует нашим поведением и не настолько предсказуема, как фешенебельные магазины. Но она тоже работает против нас. Представьте себе неизбывное желание хорошо выспаться. Недосыпание стало практически эпидемией, поразившей треть взрослых американцев[7] (а для подростков это в два раза опаснее).
Сон должен быть доступным.
У нас есть мотивация хорошо выспаться. Кому не хочется просыпаться бодрым, а не вялым, свежим, а не вареным?
Мы знаем, сколько сна нам нужно. Это простая арифметика. Если на следующее утро мы идем на работу или в школу, нам нужно спать шесть-восемь часов. Следовательно, нужно идти спать в одиннадцать часов вечера.
У нас также есть контроль. Сон – саморегулируемая деятельность в пространстве, которым мы полностью управляем: своем доме. Мы сами решаем, когда идти спать. Мы сами выбираем обстановку, начиная от комнаты и заканчивая кроватью, подушкой и одеялом.
Почему же мы не делаем того, что хорошо для нас? Зачем мы сидим допоздна и встаем не выспавшись, усталыми и разбитыми?
Я грешу на фундаментальное непонимание того, как среда определяет наше поведение. Она приводит к феномену, который голландские исследователи назвали «задержкой времени отхода ко сну». Мы предпочитаем оставаться в своем пространстве и смотрим ночные фильмы, играем в видеоигры или убираем на кухне. Это выбор между двумя конкурирующими мирами.
А поскольку мы до конца не понимаем, насколько среда влияет на нас, мы не способны сделать правильный выбор (пойти спать). Мы действуем по инерции, не осознавая, что одной усталости недостаточно, чтобы заслужить хороший сон: он требует выработки правильных привычек. Если бы мы могли осознать, как среда влияет на наши устоявшиеся привычки, то смогли бы изменить поведение. Мы бы закончили все дела, выключили сотовые телефоны, планшеты, ноутбуки, убрали телевизор из спальни и пошли спать.
Как научиться изменять свое поведение, заменять плохие привычки хорошими, полагаться на организованность, а не везение? Об этом и пойдет речь ниже.
Но для начала еще одна неприятная новость. Окружающая среда не статична. Она меняется даже в течение дня. Это бегущая мишень, в которую трудно попасть.
Если бы мы задумались об окружающей среде, то могли бы представить ее себе как мегасферу, которую формируют общие факторы нашей жизни: семья, работа, учеба, друзья и коллеги, соседи, физическое пространство, созданное нами. Она похожа на безграничное государство, которое носит наше имя, позволяет нам оставаться собой, но не влияет на наши решения и действия.
Если бы это была правда.
На самом деле среда, о которой я веду речь, гораздо меньше, но сложнее. Она зависит от ситуации, сверхактивна и способна принимать любой облик. Когда мы попадаем в новую обстановку, где меняются все «кто, что, когда, где и почему», окружающий мир тоже меняется, подвергая риску наши цели, планы и целостность. Здесь всё просто: с изменением среды меняемся и мы.
Дома женщина готовит завтрак, отправляет детей в школу, а затем едет на работу. На рабочем месте она мгновенно превращается в другого человека и идет на совещание по поводу бюджета с учредителями компании. Разве может быть иначе? Дома она «президент» своего государства и демонстрирует поведение ответственного лидера: заботится о семье, рассчитывая на повиновение и уважение. На работе ее пространство совсем иное. Она может быть такой же уверенной в себе и компетентной, как и дома, но меняет формат своего поведения: иначе относится к руководству, прислушивается к высказываниям и невербальным проявлениям коллег. И так изо дня в день.
В поведении этой женщины нет ничего поддельного. Это стратегия выживания в профессиональной среде, особенно если вы не полностью владеете ситуацией.
Если бы эта женщина была главой компании, ее поведение не изменилось бы. Но поведение лидеров тоже зависит от окружающей среды. Глава одной строительной компании однажды рассказала мне, что она активный военный подрядчик с разными уровнями допуска к государственным секретам для разных контрактов, поэтому очень осторожно делится информацией с сотрудниками. Федеральные власти требовали от нее ограничивать информированность сотрудников рамками их служебных обязанностей для сохранности государственной тайны. Секретные данные она могла сообщать только там, а не тут, и наоборот. В результате она стала очень тревожной в роли связующего звена между своей средой и правительством (неудача на этом поприще могла не только пагубно сказаться на ее компании, но и стоить ей свободы).
Я предложил ей проанализировать обстановку и посчитать, сколько поведенческих ролей она играет в течение дня. Она насчитала девять. Со своим персоналом она выступает в роли CEO, на встречах она – оратор, для специалистов – конструктор, для потенциальных клиентов – продавец, с заказчиками – дипломат и т. д. Немногим из нас дается возможность быть такими всесторонними.
Именно этот ситуационный аспект нашей среды обитания мы прорабатываем на моих индивидуальных тренингах с клиентами. Дело не в том, что эти очень умные руководители не понимают, как обстоятельства меняются в течение дня. Они знают об этом. Но в девяти из десяти случаев они оказываются самыми влиятельными людьми в комнате, поэтому не всегда понимают, что и у них нет иммунитета против среды. Они всерьез верят, что лишь они способны контролировать ее. Учитывая всё, с чем они постоянно сталкиваются во время работы, это можно понять. Не принять, но понять.
Например, в 2008 г. меня наняли для работы с директором по имени Надим в Лондоне. Он был пакистанцем по рождению, но оказался в Великобритании еще ребенком, окончил Лондонскую школу экономики и поднялся до одной из пяти главных позиций в ведущей компании потребительских товаров. У Надима имелись все качества восходящей звезды для должности CEO. Он был умен, привлекателен, трудолюбив, его уважали (и даже «любили») непосредственные подчиненные. Однако у этого милого парня стали проявляться шероховатости в поведении, и руководство пригласило меня, чтобы я помог сгладить их.
Некоторые люди успешно действуют нам на нервы и провоцируют негативное поведение. Рядом с ними мы становимся неприятными, агрессивными, грубыми и постоянно извиняемся за свое неподобающее поведение. При этом мы редко понимаем, что причиной такого нехарактерного для нас поведения становятся именно они. То же случилось и с Надимом. Когда я общался с его коллегами, все они упоминали об одном и том же. Надим был отличным парнем, но всегда терял самообладание, когда оказывался на конференциях с Саймоном – руководителем отдела маркетинга.
Я спросил Надима, что стоит за их отношениями с Саймоном.
– Он расист, – ответил Надим.
– Тебе так кажется или у тебя есть доказательства? – спросил я.
– Это мое мнение, – отозвался он. – Но я же чувствую это, разве это не может быть доказательством?
Саймону нравилось дразнить Надима на общих собраниях. Это не было связано с расизмом. Саймон был заносчивым молодым человеком, продуктом британского привилегированного класса и элитарных школ. У него имелась склонность к напыщенным и едким комментариям. Сарказм стал для него способом напомнить людям о его происхождении, чтобы возвысить себя и принизить остальных. Он не был приятным человеком, но и зверем не являлся.
Надим слишком остро реагировал на него. Когда Саймон поддевал его на собраниях, Надим чувствовал это, а учитывая годы напряженных отношений британцев и пакистанцев, он не мог реагировать по-другому.
«Если я смирюсь с этим, то буду слабаком», – признался Надим. Поэтому он не мирился.
По мнению Надима, это было проявление расизма, но никто больше так не думал. А коллеги Надима видели в нем представителя команды, который не может отстаивать свою позицию. Это выставляло Надима в невыгодном свете.
Мне нужно было научить Надима признавать, что:
• его поведение не идет ему на пользу;
• это происходит с ним только в присутствии Саймона;
• ситуация возникает всегда, когда Саймон провоцирует его;
Читать бесплатно другие книги:
