Лиминальное мышление. Как перейти границы своих убеждений Грей Дейв
Так «сети событий» создают совместные миры. Петли обучения закрепляют и хорошие привычки, и плохие. Эти миры создаются людьми (и собаками!), которые их населяют. Это побочные продукты непрерывного взаимодействия.
Со временем убеждения и действия все глубже встраиваются в нашу жизнь и становятся привычками и повседневными событиями: это сложная крепкая объединенная система убеждений и примеров поведения, которую нелегко распутать и понять. Чем больше мы закрепляем привычки и повседневные действия, тем более незаметными они становятся, и в один прекрасный день мы говорим о них: «Вот как оно есть». Но чтобы применять лиминальное мышление, важно запомнить: «вот как оно есть» – то, что мы создали вместе с кем-то; и если можем создать что-то, значит, можем это изменить.
УПРАЖНЕНИЕВспомните, какая деструктивная петля есть в вашей жизни в отношениях с друзьями, членами семьи или сотрудниками. Нарисуйте ее диаграмму. Затем попытайтесь нарисовать другую диаграмму, которая поменяет вашу деструктивную петлю на конструктивную. Какой альтернативный совместный мир вам представился? Что вам нужно делать иначе, чтобы выйти из этой петли?
ПРИНЦИП 3На основе убеждений мы создаем свой мирУбеждения – психологическое «сырье», которое мы используем при создании совместного мира, где вместе с другими живем и работаем, блюдя свои интересы. Чтобы изменить совместный мир, нужно скорректировать убеждения, лежащие в его основе.
Принцип 4. Убеждения создают «слепые пятна»
Неважно, на что вы смотрите, важно, что вы видите.
Генри Торо, американский писатель, мыслитель, общественный деятель
В начале 1990-х я оформлял новости в газете Seattle Post Intelligence. Уже тогда кризис индустрии был очевиден. Настало время делать карьеру в другой отрасли. В числе прочих занятий я рассматривал работу в вузе и нашел в местном университете преподавателя живописи, который мог рассказать мне об этом.
Он меня не особо воодушевил: показал стопку резюме и очень снисходительным тоном сказал, что на каждую открытую вакансию на их кафедре приходят сотни заявлений, а места освобождаются крайне редко. Тем более, по его мнению, у меня не было подходящего образования.
Потом я поговорил с приятелем, который преподавал живопись в местном колледже. Он меня убеждал, что устроиться преподавателем в университет, не имея ученой степени (а у меня ее не было), практически невозможно.
Я считал, что он прав, но решил проверить его убеждение. И вот почему. Я подумал: подать заявление гораздо быстрее и легче, чем получить ученую степень. Я знаю, как писать такие заявления, поэтому попробую и посмотрю, что выйдет. Если сложится так, как говорит мой приятель, я ничего не потеряю: у меня останется возможность получить степень. Но если окажется, что мой друг неправ, я сэкономлю кучу денег и времени.
Догадываетесь, что в итоге получилось? Да, я получил должность преподавателя без ученой степени.
Мой приятель совсем не хотел мне лгать и не пытался меня запутать. Наоборот, он старался мне помочь и поделиться со мной знаниями о ситуации, которых у него было больше, чем у меня. Но эти знания включали в себя убеждения о том, что возможно, или, точнее, что невозможно. Они стали своеобразным ограничителем, из-за которого определенные действия – в моем случае получение работы преподавателя без соответствующего диплома – противоречат здравому смыслу или невозможны.
Предположим, я бы поверил приятелю на слово. Тогда условие получения степени магистра стало бы преградой на пути к тому, что я считал возможным. Она, в свою очередь, уменьшила бы простор для маневров. Если бы я согласился с ограничительным убеждением, я мог бы потратить минимум два года и неизвестно сколько денег на то, что мне не нужно. Или просто не подал бы заявление на должность преподавателя, потому что получение ученой степени показалось бы мне дорогой и нелепой затеей, которая ни к чему бы не привела.
Убеждения необходимы, без них мы не выжили бы. Это инструменты для размышления. С их помощью мы ориентируемся в мире, они направляют наши действия. Но кроме того, убеждения ограничивают нас. Собственно, слова лиминальный (liminal) и предел (limit) связаны, у них общий латинский корень. Одни и те же границы могут побуждать к размышлениям или быть преградой на пути к ним. Даже у ваших близких друзей могут быть ограничительные убеждения. И тогда они – из лучших побуждений – перекроют вам дорогу, ведущую к возможностям и новым перспективам.
Вот что я имею в виду, когда говорю о порогах и открытых дверях. Нас окружают возможности, но часто мы просто их не видим, потому что ограничительные убеждения сужают наше поле зрения и скрывают от нас многие перспективы.
Лиминальное мышление – способ обнаружить ограничительные убеждения и прозреть. Вы увидите новые возможности, которых прежде не замечали, и перед вами откроются новые горизонты.
УПРАЖНЕНИЕПодумайте о людях, которые есть в вашей жизни: друзьях, семье или коллегах. Есть ли у них убеждения, которые могут вас в чем-то ограничивать? Создайте список таких убеждений. Можете ли вспомнить другие, которые тоже действуют на вас? А есть ли у вас убеждения, стесняющие или ограничивающие ваши возможности либо возможности людей, которые вам небезразличны?
ПРИНЦИП 4Убеждения создают «слепые пятна»Убеждения – орудия мышления и руководства к действию, но они могут быть и искусственной преградой, за которой мы не видим имеющихся возможностей.
Принцип 5. Убеждения защищаются
Реальность – это такая штука, которая никуда не девается после того, как ты перестаешь в нее верить.
Филип Дик, американский писатель-фантаст
В 2003–2005 гг. в США было проведено несколько исследований, в которых сравнивалось отношение демократов и республиканцев к войне в Ираке[8]. Ученым было интересно, что происходит, когда люди сталкиваются с новой для них информацией, особенно если она противоречит их убеждениям.
Изначально правительство Джорджа Буша – младшего оправдывало вторжение тем, что Ирак скрывает оружие массового поражения (ОМП) и поэтому представляет угрозу для США. Военные не нашли никакого ОМП, и чем дальше шла война, тем очевиднее становилось, что и не найдут.
Ни республиканцы, ни демократы этих фактов не оспаривали, но интерпретировали их по-разному. Демократы сделали вывод, что ОМП не существовало. Республиканцы же решили, что Ирак либо перепрятал ОМП, либо уничтожил, либо его просто пока не нашли. Со временем стало ясно, что никакого ОМП не было. Тогда аргументация республиканцев изменилась, они сказали: «Ну должна же была быть причина, иначе мы не пошли бы туда!»
Этот феномен свойственен не только республиканцам. Для сравнения исследователи изучили отношение демократов и республиканцев к вмешательству армии США в боснийский конфликт в 1995 г., во время президентства Клинтона. И обнаружили схожую динамику.
В общем, демократы и республиканцы поменялись местами, когда внимание переключилось с Боснии на Ирак, потому что и президент, ответственный за вторжение, тоже поменялся с республиканца на демократа. Население страны поддерживало свою партию в каждом из двух конфликтов, забыв о своем мнении о войне и вторжении, если оно вообще у них было[9].
В какую бы группу вы ни входили, динамика будет такой же. Мы сообща создаем мыльный пузырь убеждений, который усиливает и защищает уже существующие убеждения, отрицая какие-либо другие из возможных. Это своего рода коллективное заблуждение или плод коллективного воображения. Мы создаем такие убеждения, желая сохранить свои модели реальности, с помощью которых ориентируемся в мире.
Это немного похоже на жизнь внутри «снежного шара». Если его перевернуть и потрясти, внутри начнется хаос. Это люди пытаются убедить себя в том, что их убеждения и есть истинное отображение реальности.
Крис Аргирис называет это самоуправляемой логикой, или, если речь идет о структуре, защитными механизмами организации[10].
Чтобы сохранить уверенность в себе и контроль над ситуацией, а также целостное представление о том, кто мы и куда идем, мы объединяем усилия и создаем совместную модель реальности, а затем ее опекаем. Вероятно, у каждого из вас есть несколько таких моделей, и с их помощью вы ориентируетесь в разных сферах. Одна модель для семьи, другую вы делите с друзьями, третью – с коллегами. Такие совместные модели очень полезны, потому что дают нам возможность взаимодействовать друг с другом, принимая за основу общие убеждения. И они тоже важны, поскольку спасают нас от бесконечных вопросов и помогают нам заниматься своим делом.
Однако совместные модели порой опасны, особенно если со временем они все больше расходятся с реальностью. И чем дольше группа людей замкнута внутри такой модели, тем ниже вероятность, что эта модель будет реалистичной.
Людям нравится постоянство. Если в группе формируется убеждение, люди поддерживают и усиливают его, создавая тем самым «слепые пятна», которые скрывают от нас другие убеждения.
Гэри Хэмел в книге The Future of Management[11] рассказывает историю о том, как встречался с топ-менеджерами автомобильных производств в Детройте[12]. Он спросил, почему после 20 лет сравнительного анализа их компании так и не смогли достичь такой же эффективности, как у Toyota? И вот что ему ответили.
Двадцать лет назад мы начали отправлять наших молодых специалистов в Японию – изучать, как работает производство Toyota. Они возвращались и рассказывали нам, как там все замечательно устроено, но мы им не верили. Мы решили, что они просто ошиблись в расчетах: невозможно производить автомобили с таким небольшим количеством дефектов или за такое количество рабочих часов, как у них.
Прошло пять лет, прежде чем мы признали, что Toyota действительно превосходит нас по многим важным аспектам. Поэтому в течение следующих пяти лет мы твердили себе, что все преимущества их компании были основаны на особенностях культуры. Есть wa и nemawashi – культивируемый среди сотрудников Toyota уникальный, присущий японцам дух сотрудничества и взаимопомощи. Мы были уверены, что американские рабочие никогда не примут методы работы, основанные на патерналистских методиках.
Затем, конечно, Toyota стала открывать заводы в Соединенных Штатах, работающие с той же производительностью, что и в Японии. Все наши доводы по поводу менталитета вылетели в трубу. Затем мы еще пять лет изучали производственные процессы Toyota: автоматизацию управления заводами, отношения с поставщиками, концепцию «точно в срок» и все остальное. Но, несмотря на все старания, нам все равно не удалось получить такие же результаты на наших предприятиях.
И только в последние пять лет мы признали, что успех Toyota основан на совершенно иных принципах работы. Речь идет о профессиональной квалификации сотрудников и зонах ответственности руководства.
У меня был схожий опыт. Я работал над проектом для компании Nokia, когда появился первый iPhone. Я спросил одного из руководителей компании: «Вас не беспокоит, что компания Apple выходит на рынок телефонов?»
Он ответил: «Нет, не беспокоит. Они увеличат рынок смартфонов, но наши все равно лучше».
В то время компания занимала 40 % мирового рынка смартфонов; сейчас ее доля – менее 1 %.
Это и есть самоуправляемая логика: мы обесцениваем или искажаем новую информацию, проникающую извне внутрь «мыльного пузыря убеждений», потому что она не согласуется с той версией реальности, которая находится внутри его. Это связано с тем, как люди оценивают новую информацию. Существует два способа объяснить новое.
1. Гармонирует ли внешняя информация с внутренней? Согласуется ли сказанное с тем, что я уже знаю, и можно ли это объединить с другими убеждениями? Иными словами, имеет ли эта информация смысл в моем «мыльном пузыре убеждений»?
2. Насколько внешняя информация убедительна? Можно ли это проверить? Сработает ли это убеждение, если я его применю? Это отличный способ взаимодействия с новой информацией. Но есть одна большая проблема, которая создает «слепые пятна» и укрепляет «самоуправляемые мыльные пузыри»: люди крайне редко проверяют информацию, поступившую извне, если она не согласуется с их внутренними убеждениями.
Это очень важно, поэтому повторю еще раз: люди редко проверяют, насколько информация верна, если она не согласуется с их убеждениями. Тогда вы сразу считаете ее ошибочной, или ложной, или неверно понятой. Вы будете стремиться сделать что угодно, лишь бы защитить целостность и постоянство «пузыря». Ведь для вас этот «пузырь» и есть реальность.
Лиминальное мышление требует проверки и признания значимости новой информации, даже если она кажется абсурдной, безумной или неверной.
УПРАЖНЕНИЕПодумайте о своих отношениях с друзьями, семьей и коллегами. Какие общие убеждения у вас есть? Как вы их защищаете, когда их ставят под сомнение? Подумайте о ключевом убеждении и нарисуйте схему самоуправляемого логического цикла, которым вы пользуетесь, чтобы защитить его.
ПРИНЦИП 5Убеждения защищаютсяМы неосознанно защищаем свои убеждения в «пузыре» самоуправляемой логики. Они сохраняются в «пузыре», даже если неверны. Так мы защищаем свою личность и самооценку.
Принцип 6. Убеждения связаны с личностью
Чтобы изменить мир вокруг, вы должны изменить себя.
Махатма Ганди, государственный и политический деятель
Не так давно в Сент-Луисе, откуда я родом, начало работать «Убер-такси»[13], и я решил им воспользоваться.
За мной приехал Ford Taurus, за рулем которого сидел довольно пожилой водитель по имени Джон. Подозреваю, пенсионер. Я сел вперед. Пока мы ехали до места назначения, разговорились о Сент-Луисе. Многие здания, мимо которых мы проезжали, были заброшены, на месте привычных офисов и магазинов теперь стояли другие заведения. Джон знал много про каждый магазин или контору: кому они принадлежали, что с ними случилось, когда их продали и т. д.
Мы проезжали разные места, водитель продолжал рассказ, и я узнал, что когда-то он пробовал заниматься предпринимательством: начинал свой бизнес, вкладывал средства в проекты других, но успеха не добился.
Постепенно наша непринужденная беседа вылилась в обсуждение теории заговора: валютная политика, федеральные резервы. Несколько раз Джон говорил: «Большинство не понимает, что на самом деле происходит».
Я попросил его прояснить свою мысль, и пока он мне рассказывал, я все больше убеждался, что его теории запутанны и сбивчивы. Я не мог понять, как кто-то – даже он сам – может найти в них хоть какой-то смысл. Но водитель находил: казалось, ему тут все ясно. Теории сводились к одному: «Все идет к черту». Он был уверен, что неизбежна какая-то социальная катастрофа.
Мы проезжали мимо особняков, и Джон, кивнув в их сторону, заметил: «Несколько лет назад они купили эти дома за копейки». Я старался не показывать недоверия и, чтобы поддержать его историю, спросил: «Ну, может, вскоре, когда все рухнет, они снова подешевеют, так ведь?»
И хотя эта версия была вполне совместима с его теорией, он отрицательно помотал головой. Похоже, он хотел услышать что-то другое.
Наш диалог закончился, когда мы приехали, и он смущенно сказал про рейтинг водителей в Uber. Думаю, он беспокоился, что я оставлю плохой отзыв. Но я оставил хороший, поставил ему пять баллов за умение быть интересным собеседником.
Его теории казались мне запутанными и не совсем ясными. Однако сам он видел в них глубокий смысл.
Каково было ключевое убеждение Джона? Я не знаю наверняка, но у меня есть одна версия. Думаю, он не слишком счастлив и – как большинство людей – хочет ощущать себя значимым, важным и верить в это. Если чувство собственной значимости для него напрямую зависит от профессионального успеха, который пока обходит его стороной, то его самолюбие уязвлено. Поэтому в глубине души Джону необходимо убеждение о том, что он значимый человек. Оно же должно объяснять, почему он не добился столь желанного успеха в жизни.
Убеждения – это оправдания. Они помогают нам толковать мир. Когда не удовлетворены эмоциональные потребности, особенно долгое время, мозг ищет то, чем можно заполнить этот пробел, какое-то оправдание.
По результатам многих исследований, ощущение отсутствия контроля над жизнью порождает у людей склонность к построению теорий заговора. Это способ объяснить свою беспомощность[14],[15],[16].
Представьте: вы делаете все возможное, чтобы удовлетворить какую-то потребность, но у вас не получается или вы не чувствуете поддержки. Вероятно, что-то вам мешает. Что это может быть? Тут и возникает теория заговора. С ее помощью вы объясняете, почему еще не получили то, что хотите. Теории заговора расцветают буйным цветом в группах, участники которых не чувствуют, что контролируют свою жизнь. Убеждение, которое прочно связано с личностью и самооценкой, называется руководящим.
Внешние, или поверхностные, убеждения изменить несложно. Вы не так много сил потратили на их формирование. Но некоторые убеждения «сидят» очень глубоко внутри, они связаны с вашей личностью, сущностью. Именно они делают вас таким, какой вы есть. Это самые закостенелые убеждения, и их труднее изменить. Для этого нужно поменять свой взгляд на самого себя.
Чем глубже мы исследуем систему убеждений любого человека (своих в том числе!), тем ближе мы к руководящим убеждениям. И чем более основательно убеждение, тем активнее мы бессознательно отстаиваем его, применяя механизм самоуправляемой логики. И это порой страшно.
Если вы поставите под сомнение руководящее убеждение, вы можете очень сильно измениться. Но на карту придется поставить многое – ведь все остальные убеждения основаны на нем. Это порой рискованно не только для вас.
Ваши руководящие убеждения – части «сети событий», объединяющей вас с семьей, друзьями, коллегами и обществом. На них держатся отношения, с помощью которых вы сохраняете совместный мир. Все это окажется под угрозой, если вы усомнитесь в руководящих убеждениях. Есть вероятность, что это приведет к полному краху вашего мира.
Для сплоченности группы руководящие убеждения очень важны. И они не должны обсуждаться. Руководящие убеждения надежно спрятаны от посторонних. Если завести разговор о них, можно нарваться на жесткую негативную реакцию других членов группы – и даже исключение из нее.
Вот простой классический пример. CEO[17] компании утверждает, что все сотрудники в равных условиях. Но все знают, что у него есть привилегии: угловой кабинет, личное место на парковке и т. д. Все знают, но никто об этом не говорит.
В начале 1950-х женщина по имени Дороти Мартин начала получать духовные послания от представителей высшего разума, которые называли себя Защитниками Земли. Они общались с ней с помощью автоматического письма[18]. «Защитники» сообщили ей, что они представляют силы Света, а мир погряз в разврате, поэтому 21 декабря 1954 г. он будет уничтожен катастрофическим наводнением. При этом они пообещали женщине, что они прибудут на летающей тарелке и спасут ее и ее последователей до того, как вода затопит всю Землю.
20 декабря Дороти получила несколько сообщений от «Защитников». «Искатели», последователи Дороти, должны были убрать с тела все металлические предметы. Пришелец постучится в дверь ее дома в полночь и проводит «Искателей» на летающую тарелку, которая будет стоять неподалеку. В тот вечер группа собралась дома у Дороти. В 23.15 она получила сообщение, что все должны надеть пальто и приготовиться.
Миновала полночь, но никто так и не постучал в дверь. «Искатели» продолжали ждать. В четыре утра Дороти расплакалась. Она понимала, что многие начали сомневаться, но их долг – подарить свет тем, кто нуждается в этом, и они должны держаться вместе.
В 4.45 Дороти получила сообщение от «Защитников». В нем говорилось, будто «Искатели» своим ночным бдением привнесли в мир столько света и добродетели, что спасли его от разрушения. Членов группы, которые до этого остерегались прессы, переполнило чувство необходимости срочно поделиться новостью о чудесном спасении Земли.
К половине седьмого утра «Искатели» обзвонили местные газеты и радиостанции, чтобы все узнали хорошие новости[19].
Руководящие убеждения лежат в основе нашей реальности. Они дают нам ощущение собственной значимости, чувство принадлежности к группе и социальной устойчивости. Благодаря им в нашей жизни есть порядок и смысл. Угрожать нашим руководящим убеждениям – все равно что угрожать нам самим.
Чем глубже вы копнете, тем страшнее идти дальше, но и тем выше вероятность великих перемен. Для лиминального мышления, как ни странно, нужно мужество. Когда кто-то угрожает вашим убеждениям, а инстинкт подсказывает: «защищай их», вам нужно победить страх, если вы жаждете долговременных перемен.
Чтобы по-настоящему и заметно изменить мир вокруг себя, нужно измениться самому.
УПРАЖНЕНИЕНапишите список убеждений, которые вы считаете руководящими. Какие убеждения делают вас тем, кто вы есть, на которые вы опираетесь, делая выбор – важный или незначительный? Пообщайтесь с друзьями, которым вы доверяете. Расскажите, что такое руководящее убеждение, и спросите, каково, по их мнению, ваше руководящее убеждение. Сравните их наблюдения со своими.
ПРИНЦИП 6Убеждения связаны с личностьюРуководящие убеждения, которые лежат в основе нашего мира, труднее всего изменить, потому что они тесно связаны с личностью и чувством собственной значимости. Нельзя изменить руководящие убеждения, не изменив себя.
Часть II. Что со всем этим делать
Благодаря девяти методам, о которых я расскажу ниже, вы сможете минимизировать искажения реальности, увидеть открывающиеся возможности и изменить жизнь к лучшему.
Метод 1. Признайте, что вы необъективны
Лганье перед самим собой у нас еще глубже укоренено, чем перед другими.
Федор Достоевский, «Маленькие картинки (В дороге)»[20]
Кэролайн Тейлор, эксперт по изменениям корпоративной культуры, рассказала мне историю о руководителе компании, который не любил плохие новости. Когда ему сообщали неприятные новости, он закрывал окошко мессенджера – как раньше убивали гонца, который приносил дурную весть.
Со временем люди перестали делиться с ним плохими новостями. Они начали приукрашивать свои сообщения или просто скрывать информацию, которая могла расстроить руководителя. И тогда он обратился к Кэролайн за помощью. Угадаете, как он описал свою проблему?
Вот что он сказал: «Мне кажется, я знаю далеко не всё, что на самом деле происходит у меня в компании. Работники перестали держать меня в курсе происходящего и скрывают от меня информацию».
Он не осознавал – по крайней мере вначале, – что сам своим поведением и создавал проблему, которую теперь хотел решить. Ему мешало большое слепое пятно.
Метод «Окно Джохари» разработали два психолога, которых звали (представьте себе!) Джо и Харри[21], с целью понять себя[22]. Это великолепный инструмент для развития лиминального мышления. Вы можете себе представить это окно как здание, в котором есть четыре комнаты.
Первая комната открыта. Сюда относится то, что вы знаете о себе и окружающие о вас: например, ваша должность, цвет волос и т. д. Можно сказать, что это ваша публичная сторона.
Вторая комната – скрытая. Здесь находится то, что вы о себе знаете, а остальные – нет. Это могут быть чувства, о которых вы никому не рассказываете, или что-то еще, спрятанное от окружающих. Это ваша частная сторона.
В третьей комнате находится неизвестное: то, что о себе не знаете ни вы, ни другие. У вас могут быть чувства или способности, о которых вы не в курсе. Это ваша неизвестная сторона.
Последняя комната – ваше слепое пятно. Здесь находится то, что вы о себе не знаете, но видят другие. Может, окружающие считают вас нахалом и не говорят вам об этом. Это ваша публичная сторона, неизвестная вам.
Слепые пятна снижают вашу продуктивность. Разумеется, они работают в обе стороны. Например, у людей могут быть убеждения, которые мешают им увидеть в вас какие-то качества. Проще простого увидеть проблему и отсутствие логики у других, но очень сложно найти их в своих действиях.
Часто такая иллюзия объективности сильно развита у руководителей, потому что подчиненные стараются сообщать им то, что они хотят услышать.
Многие проблемы, которые руководители компаний хотят решить, вызваны их поведением – как минимум частично (бывает, что сами руководители этого не осознают). И если у вас есть трудноразрешимая насущная проблема, которая то и дело дает о себе знать, начните с признания собственной необъективности.
Если вы действительно стараетесь устранить проблему, значит, она для вас важна и как-то мешает вам. И тогда, вероятно, вы – ее часть (а вовсе не сторонний наблюдатель). Но при этом вы даже можете не знать, как именно вы с ней связаны.
Чаще всего так и бывает: мы пытаемся решить проблему, будто глядя на нее со стороны. Когда человек говорит о проблемах, он часто показывает пальцем на других, исключая себя из ситуации. Он постоянно повторяет слово «их», потому что «они» и кажутся ему проблемой. Но в большинстве случаев «они» – не единственная причина. Проблемы, которые долго не решаются, относятся к категории системных. И если вы часть этой системы, то неизбежно и часть проблемы тоже.
Самое большое слепое пятно – вы сами. Если вы не хотите обратить внимание на то, какой вклад в ситуацию вносите лично вы и насколько возникновение проблемы зависит от вас, у вас никогда не будет четкого представления о ней. Ваше понимание ситуации будет искаженным, как и ваши убеждения.
УПРАЖНЕНИЕСделайте несколько копий приложения к этой книге, где перечислены черты характера. Раздайте эти списки близким друзьям, которым вы доверяете. Пройдитесь по списку и отметьте все черты, которые, по вашему мнению, есть у вас. И пусть то же сделают ваши друзья (отметят ваши черты, а не свои). А затем сравните списки. Черты, которые вы отметили, а они нет, – скрытые. Открытые будут и в вашем списке, и в списках ваших знакомых. Те черты, которые они отметили, а вы нет, – ваши слепые пятна. Черты, которые не отметил никто, – неизвестные, но могут когда-нибудь проявиться. Нарисуйте большое «окно Джохари» и запишите все черты характера в соответствующие его части. И что вы обо всем этом думаете?
МЕТОД 1Признайте, что вы необъективныЕсли вы – часть системы, которую хотите изменить, то вы – часть проблемы.
Метод 2. Опустошите свою чашку
Настоящие отношения – такие, где эго – с присущим ему старанием создать свой образ и найти себя в нем – не доминирует. В подлинных отношениях есть направленный вовне поток бдительного внимания к другому человеку и нет никаких ожиданий.
Экхарт Толле, «Новая земля»[23]
В начале 2000-х Эрика Кочи, председатель инновационного подразделения ЮНИСЕФ[24], организовала проект под названием «Наши истории». Она хотела собрать разные истории жителей Уганды и поведать их всему миру. Проект поддерживала компания Google – она бесплатно обеспечивала людей ноутбуками в рамках благотворительной акции «Каждому ребенку по ноутбуку». Представители проекта ездили по деревням Уганды и раздавали людям компьютеры, чтобы те записывали свои истории.
Как думаете, что произошло? Прежде всего, людям было непонятно, как пользоваться ноутбуком с неудобным интерфейсом, поэтому никто ими и не пользовался. Люди говорили: «Я не хочу рассказывать никаких историй. Почему я должен рассказывать о себе каким-то иностранцам?» Они не понимали, как эти истории могут помочь им в жизни. Они говорили: «Я хочу вот чего: чтобы кто-нибудь пришел и починил дороги. Я хочу, чтобы у меня была чистая вода. Хочу фонари на улицах».
Проект провалился. Но организаторы многому научились и получили бесценный опыт.
Когда ЮНИСЕФ проводила аналогичный проект в следующий раз, организаторы заранее удостоверились, что они адекватно воспринимают ситуацию, и не стали навязывать жителям Уганды что-то новое и незнакомое – хоть те же ноутбуки. Теперь эксперимент был ориентирован на привычные устройства: все угандийцы умеют звонить по мобильному телефону и обмениваться эсэмэсками. И на этот раз присоединиться к проекту было легко: достаточно отправить слово «УЧАСТВУЮ» на короткий номер. Потом человек раз в неделю получал СМС-сообщение с каким-нибудь вопросом, от «Есть ли у вас возможность пить чистую воду?» до «Есть ли в вашей поликлинике нужные лекарства?» или «Что вы думаете о телесных наказаниях?».
В проекте принимало участие все правительство Уганды. Оно наблюдало реальную картину происходящего и поняло, как люди оценивают свое состояние здоровья, образование, государственные службы и т. д. Результаты недельных опросов публиковали в газетах и объявляли по телевизору. На основе информации, собранной за время проекта, в парламенте даже предложили несколько новых законопроектов.
В основе проекта лежали не только добрые намерения. Организаторы, запуская его, понимали реальную ситуацию. Именно поэтому жители страны с интересом участвовали в эксперименте, отвечали на вопросы и отправляли комментарии.
Самая распространенная ошибка при попытках что-то изменить – решить, что вы хорошо разбираетесь в ситуации. Иногда одни люди видят проблему так, а другие – иначе. А иногда другие вообще не видят проблемы или видят, но совсем иную.
Команда Эрики изначально действовала исходя из убеждения, что жители Уганды будут рады поделиться своими историями. А оказалось, что это не так. Но как только представители ЮНИСЕФ отказались от своих предположений и начали слушать, они поняли, что проблема совсем в другом.
У меня есть приятель по имени Мик Колдер. Он спасатель, работает в австралийской компании 333 Group в Мельбурне. Если вы руководитель компании, то Мик – последний человек, которого вам хотелось бы встретить на своем пути: раз вы с ним столкнулись, значит, ваши дела плохи. Мик приходит в тот момент, когда у вас уже нет других вариантов.
Мик обычно предлагает два варианта. Первый – объявить вас банкротом. Он поможет вам ликвидировать компанию: оформить все необходимые для этого юридические и финансовые документы. Второй вариант – его компания забирает вашу себе и спасает ее: выплачивает ваши долги, а взамен становится владельцем вашего «детища».
Мик со своей командой собаку на этом съел. Я интересовался и знаю: они уже спасли очень много компаний.
Я спросил Мика: «Ты же ничего не знаешь о компании, когда становишься владельцем, а люди, которыми ты начинаешь руководить, работают там давно, иногда по 40 и даже 50 лет. И при этом тебе удается спасти бизнес, а им, несмотря на опыт и знания, – нет. Как ты достигаешь успеха там, где они терпят неудачу?» Еще я задал такой вопрос: «Что ты делаешь иначе? Как получается, что ты приходишь и быстро все меняешь в лучшую сторону?»
Мик ответил, что к тому моменту, когда его команда навещает компанию, люди там уже готовы к переменам. Мик и его товарищи приходят туда и слушают, разговаривают с сотрудниками, общаются с клиентами. И по его словам, сотрудники и клиенты уже знают, что нужно делать.
– Вы слушаете? – спросил я. – Все так просто? Но как это возможно?
По словам Мика, компания, доведенная до кризиса, редко может сама выйти из него. Вполне возможно, что она была успешной до того, как у нее начались проблемы; или, допустим, сотрудники когда-то нашли какую-то хорошую идею, которая до поры до времени работала. Но деловой мир постоянно развивается, и со временем все меняется.
Если дела у компании шли хорошо, работники будут делать то, что однажды привело их к успеху, даже если их схема во второй раз не срабатывает. Когда начинаются проблемы, они обвиняют в них всех и вся, но не себя. Они загоняют в себя в тупик, начинают всё отрицать и теряют способность учиться.
В такие моменты самое важное – прислушаться.
Именно так генерал Дэвид Петреус[25] поступал во время боевых действий в Ираке. Нагрянув на своем вертолете практически без предупреждения, он начинал входить в курс дела. Если у него и были какие-то предположения, никто не мог догадаться, какие именно. Он наблюдал и задавал вопросы, не давая людям понять, зачем он об этом спрашивает и что думает. По выражению его лица невозможно было вычислить, что он хочет услышать.
Почему это важно? Обычно, когда руководитель или командир задают подчиненному вопрос «Как дела, солдат? Как вы тут держитесь?», то очевидно, что ответ должен быть «Все отлично, сэр!».
Но когда Петреус о чем-то спрашивал, он не давал никаких подсказок о том, что именно он хочет услышать. Он мог спросить: «Что вы делали сегодня утром?» или «Когда вы в последний раз входили в контакт с противником и что произошло?»
Обрабатывая информацию из официальных источников, хорошие руководители всегда подходят к делу с разных сторон и на месте разбираются в ситуации.
Это очень сложно. Часто руководитель показывает, что именно он хочет услышать. Это происходит бессознательно: человек ничего не говорит, но все слышно по голосу, видно по лицу или по жестам. Не делать это гораздо сложнее, чем кажется. Нужно скрыть все предубеждения и сделать каменное лицо.
Вот старинная история о профессоре, который отправился к мастеру узнать, что такое дзен. Наливая чай профессору, мастер не остановился, наполнив чашку до краев, а продолжал лить. Профессор наблюдал за этим ровно до тех пор, пока мог себя сдерживать, но в конце концов воскликнул:
– Чашка уже полная, больше в нее ничего не поместится!
Мастер ответил:
– Подобно чашке, твоя голова полна идей и мнений. Как же я смогу научить тебя дзену до тех пор, пока ты не опустошишь свою чашку?[26]
Чтобы научиться чему-то новому, нужно опустошить свою чашку, избавиться от лишнего: знаний, учений, убеждений и предрассудков, которые вам мешают. В практике дзен это называется «сознанием новичка».
Иметь «сознание новичка» – значит пробудить желание учиться, стать любознательным, открытым всему новому. Даже будучи экспертом в какой-то области, вы начинаете изучать ситуацию с чистого листа, открываете ее для себя заново, как это делал бы новичок или ребенок.
Это гораздо сложнее, чем кажется. Необходимо как будто закрыть глаза, хотя бы на время, и забыть все, что вы знаете как свои пять пальцев. Перестаньте считать очевидным то, что вам таковым кажется, будьте готовы принять новые идеи – пусть они вам покажутся странными, нелепыми, бестолковыми или даже невозможными.
Открытость новому, восприимчивость, желание побыть глупцом перепрограммируют ваш разум, когда вы меняетесь. Именно они и нужны для того, чтобы научиться лиминальному мышлению.
Опустошите свою чашку.
УПРАЖНЕНИЕ• Пообщайтесь с кем-нибудь из знакомых. Слушайте его так, будто он говорит с вами в первый раз. Опустошите свою чашку – забудьте все свои суждения и мнения об этом человеке. Максимально отстранитесь. Слушайте так, будто у вас есть только одна цель: слушать. Посмотрите, что произойдет.
• Найдите в своем графике 20 минут на то, чтобы прислушаться и присмотреться, стать внимательным. Обратите внимание на то, где вы находитесь, что вас окружает. Внимательно слушайте и смотрите, что делают и говорят люди. Замечайте как можно больше, задействуйте все органы чувств. Прислушайтесь к себе. Что происходит с вами – что вы чувствуете, как реагируете? Что вы заметили?
МЕТОД 2Опустошите свою чашкуНевозможно научиться новому, пока не избавишься от старых убеждений. Остановитесь, оглянитесь вокруг и прислушайтесь. Не рассуждайте ни о чем. Что происходит вокруг?
Метод 3. Создайте безопасную обстановку
Зорко одно лишь сердце. Самого главного глазами не увидишь.
Антуан де Сент-Экзюпери, «Маленький принц»
Несколько лет назад я присутствовал на деловой встрече. Мы готовились запустить новую программу, обещавшую большие перемены в компании. CEO сказал:
– Всем ли понятно, что мы будем делать?
Все присутствующие закивали.
– Так, все согласны. Именно так мы и будем работать?
Да, все до единого согласны.
– И все знают, кто и что должен делать, да?
Все снова закивали.
– Отлично, тогда приступим!
Как думаете, что произошло потом?
Ничего.
Ни один из сотрудников не сделал того, что собирался. Некоторые и вовсе активно саботировали проект и при этом говорили своим подчиненным и коллегам, что он обречен на неудачу.
Наблюдали когда-нибудь похожую картину на работе? Я – много раз. Даже и не сосчитать сколько.
Раньше я считал, что эффективное взаимодействие между людьми возможно, если им ясна задача и они хорошо понимают, что конкретно нужно делать. Я назвал свою компанию XPLANE, от английского глагола explain («объяснять»), чтобы сделать фокус на том, насколько важны объяснения. Изначально мы выбрали одну основную цель: популярно разъяснять информацию, чтобы всем было понятно, что делать.
Я был убежден, что самые серьезные проблемы во время организационных изменений возникают из-за путаницы и обилия составляющих. Я думал: если я доступно объясню компаниям, что и как делать, то проблем не будет.
Боже мой, как я ошибался!
Я выяснил: часто люди заявляют о том, что согласны с предложением, а на самом деле все наоборот. Они говорят, что будут участвовать в деле, а на самом деле отстраняются от него. Они говорят, что не понимают чего-то, а на самом деле отлично понимают. В компаниях с вертикальной строгой иерархией заявление «я не понимаю» – вежливый вариант фразы «я не буду этого делать».
Почему же это повторяется снова, почему и крупные, и мелкие компании по всему миру сталкиваются с этим?
Это связано с эмоциями. С чувствами.
Слышали поговорку «оставьте свои эмоции за дверью»? Это довольно распространенное выражение в деловой среде. Оно значит «будьте объективны, сосредоточьтесь на фактах».
Отличная идея. Но к сожалению, это невозможно.
Эмоции важны и даже необходимы для того, чтобы принимать решения по поводу дальнейших действий. Если вы не испытываете эмоций, если дело не вызывает у вас никаких чувств, вы никогда не придете к логически выверенному выводу о необходимости каких-либо действий. Вам не к чему будет стремиться. У вас есть потребности. Вы работаете, ходите по магазинам, обедаете и т. д., чтобы удовлетворить свои потребности в пище, воде или убежище. И если они удовлетворены, появляются другие, более продвинутые: дом получше, или машина, или великая цель и поиски смысла.
«Оставить эмоции за дверью» – опасная идея. Вы не можете снять эмоции, как верхнюю одежду, и где-то их оставить.
Я не предлагаю приходить на деловую встречу и устраивать там истерику, эмоционально реагируя на все. Но мы добиваемся результатов не потому, что объективны, а потому, что неравнодушны: нам не все равно.
Например, если человек не считает деловую встречу безопасным мероприятием, на котором он может поделиться своими чувствами и откровенно поговорить о потребностях, то будет говорить одно, а делать другое. Мы видели это миллионы раз.
Почему люди говорят, что согласны, когда на самом деле не согласны? Потому что их попросили оставить эмоции. И когда встреча заканчивается, они снова «надевают на себя» эмоции и возвращаются к работе.
Не рассудок заставляет людей действовать, а эмоции.
Люди могут считать поставленную перед ними задачу вполне разумной, но все равно не будут выполнять ее, потому что недостаточно вовлечены в проблему эмоционально: по сути, она им безразлична. Люди совершают поступки, особенно важные и рискованные, в силу заинтересованности.
Представьте себе, что участники баскетбольной команды забывают об эмоциях и начинают игру. Им не видать победы! Если вы отстранились от эмоций, какой смысл играть в баскетбол, кому нужна эта победа? Никому.
Часто люди выражают свои убеждения в случайных или повседневных разговорах. Но эмоциональные запросы удовлетворить нелегко. Почему? Если я не скрываю от вас свои эмоциональные запросы, то становлюсь уязвимым и вы можете манипулировать мной. Мне нелегко и некомфортно. Я должен вам полностью доверять. Если же недостаточно вам доверяю, то буду скрывать свои эмоции.
Вот показательный пример. Сеть продуктовых магазинов решила запустить онлайн-продажи, чтобы покупатели заказывали товары на сайте и получали их с доставкой на дом. В проект были вложены немалые деньги, но через некоторое время он застопорился, и никто не мог понять причину. Чтобы решить проблему, руководители компании проводили совещания с управляющими магазинами. Раз за разом сотрудники обсуждали ситуацию, и эти беседы казались нескончаемыми, но руководству так и не удалось разобраться, почему проект зашел в тупик.
Проблема, как выяснилось, заключалась в том, что управляющие магазинами не могли спокойно выразить и открыто обсудить свои эмоциональные потребности. Оценка их работы руководством и, следовательно, размеры премий зависели от продаж. Поэтому они стали беспокоиться о том, что могут потерять деньги, если покупатели будут заказывать товары на сайте и перестанут приходить в магазины. Их тревога нарастала, но они не могли обсудить проблему с руководством, поскольку не хотели создавать впечатление, будто не поддерживают общую идею.
Итак, вместо того чтобы открыто поговорить с руководством о своих страхах, управляющие нашли способы застопорить проект. Они выражали озабоченность по поводу логистики, надежности, мест для хранения товаров и еще миллиона разных факторов, а нужно было прямо сказать о том, что их беспокоило.
Как только до руководства компании дошло, чего же на самом деле боятся управляющие, они тут же придумали новый способ начисления премий – независимо от того, где осуществляются продажи, в магазине или на сайте. И проект заработал.
Действия и результаты гораздо более заметны, чем убеждения.
Но не всегда потребности просто не видны. Иногда люди скрывают их намеренно, чтобы чувствовать себя менее уязвимыми. Бывает, нужно серьезно покопаться и поработать сыщиком, чтобы догадаться, что такие потребности существуют.
Дэвид Рок из Института нейролидерства[27] предложил модель работы с эмоциональными потребностями, основанную на знаниях о работе мозга. Он назвал ее СОАСС: статус, определенность, автономия, связанность, справедливость[28].
Когда ваши эмоциональные потребности не удовлетворены, мозг реагирует так же, как при сильном чувстве голода: «бей или беги» – одна из базовых реакций мозга в состоянии стресса. По крайне мере для нашего мозга эмоциональные потребности не менее реальны, чем физические.
Модель СОАСС, безусловно, проста, и у нее есть свои ограничения. Некоторым она может показаться даже слишком упрощенной. Но я считаю ее полезной. Она показывает список потребностей, и в таком виде их легко запомнить. Благодаря ей мы видим, о чем стоит задуматься, когда пытаемся понять, что имеют в виду другие. Вот несколько полезных вопросов, основанных на модели СОАСС.
1. Статус: ощущает ли собеседник свою значимость, чувствует ли он, что нужен другим, что его признают?
2. Определенность: может ли собеседник достаточно уверенно говорить о будущем?
3. Автономия: чувствует ли собеседник, что контролирует свою жизнь, работу и судьбу?
4. Связанность: ощущает ли себя собеседник частью какой-то группы? Есть ли у него чувство сопричастности? Доверяет ли он этой группе?
5. Справедливость: чувствует ли собеседник, что с ним поступают справедливо? Есть ли у него ощущение, что правила игры дают ему возможность честно победить?
Эстер Дерби, эксперт по динамике развития организаций, рассказала мне такую историю.
В одном кол-центре существовало правило: работники могут поехать домой на такси, если смена заканчивается поздно, после того как прекращают ходить автобусы.
Однажды двух сотрудников попросили отработать дополнительную смену и задержаться до 23.00. Перед тем как вызвать такси, они зашли в бар напротив офиса выпить по стаканчику.
Директор кол-центра узнала об этом, и это незначительное нарушение так ее возмутило, что она приняла новое правило: теперь любое возмещение затрат свыше пяти долларов нужно согласовывать с ней лично. Но почему? Разумный человек заметит, что такси от бара напротив офиса будет стоить компании тех же денег, что и от самого офиса. Но решения директора никогда не оспаривались и не объяснялись.
Чувствовали себя работники этой компании достаточно надежно и безопасно, чтобы проявлять инициативу? Сомневаюсь. И к сожалению, это распространенное явление. Многие компании – я бы даже сказал большинство – именно таковы. Там всегда полно интриг, сплетен и слухов. Кстати, сплетни и слухи – чаще всего какие-то истории, а истории – воплощение убеждений. Когда люди сплетничают и пересказывают друг другу слухи, они создают сеть событий. Почему же люди дают пищу для сплетен и слухов? Одна из причин тому – желание удовлетворить потребность в безопасности.
Вот еще одна история.
Моя жена Мишель раньше работала менеджером по коммуникациям в технологической компании. Как-то раз все сотрудники уехали на конференцию, а она должна была весь день находиться в офисе и отвечать на звонки, хотя обычно это не входило в ее обязанности. В тот день было ужасно холодно, ниже нуля. Когда она завела машину, то заметила, что отопление не работает, и одновременно почувствовала запах гари. Мишель успела отвезти сына в школу, но потом ей пришлось вызывать эвакуатор, чтобы доставить сломавшуюся машину в автосервис. Меня, к сожалению, не было в городе, поэтому я ничем не мог помочь.
На работу Мишель не успевала, поэтому позвонила в офис и оставила сообщение для остальных сотрудников. Затем она вернулась из автосервиса домой и перевела все входящие звонки с офисного телефона на свой мобильный. Так она могла принимать все звонки, будучи вне офиса.
Это была не очень хорошая идея. На следующий день руководитель устроил ей разнос.
Он мог бы сказать так: «Вот это да, мне ужасно жаль, что ты застряла на шоссе, но как ты здорово придумала. Хорошо, что ты позаботилась о работе, несмотря на сложные обстоятельства». Но он сказал совсем не так. А вот как: «Ты не имела права принимать решение работать из дома без моего одобрения. Тебе нужно было взять такси и прибыть на место».
Представляете, как она себя чувствовала? Одним махом он вычеркнул сразу три из пяти пунктов в модели СОАСС: принизил ее статус, свел на нет автономию и повел себя с ней, как ей казалось, несправедливо.
Если вы руководитель и ведете себя так же, гарантирую, что ваши лучшие сотрудники найдут себе другую работу. С вами останутся только те, кто боится уходить, думая, что не сможет найти себе работу лучше. А это в итоге плачевно отразится на вашей компании и, вероятно, на вас.
Такие истории – не редкость. Людям важно чувствовать, что они значимы, контролируют свою жизнь, могут самостоятельно принимать решения, касающиеся их самих. Им важно чувствовать, что с ними поступают справедливо.
Думаю, вас не удивит, что Мишель там больше не работает. Более того, почти все, кто тогда там работал, уже ушли.
Когда эмоциональные потребности людей удовлетворены, они работают лучше. Когда их ценят, когда они ощущают свою важность, работа спорится. Сотрудники проявляют инициативу, когда у них есть чувство, что они контролируют ситуацию. Они гораздо больше вкладывают в работу, если ощущают свою принадлежность к команде. Люди не жалеют своего времени, когда признают, что с ними обращаются честно.
Если все это убрать, люди начнут испытывать эмоциональный голод. И в таких условиях они придумывают теории заговора. Они маскируются, прячутся, тайно собирают информацию и играют в политические игры.
Лиминальное мышление подразумевает, что вы знаете, насколько важны эмоциональные потребности при формировании убеждений, как мы действуем исходя из своих убеждений и как с помощью этих действий создаем мир, в котором живем.
При любом взаимодействии с другими людьми, особенно конфликтном, спросите себя: понимаю ли я потребности человека? И не оставляйте свои эмоции за дверью.
Один из самых успешных специалистов по организационным изменениям из известных мне – бизнес-аналитик Крис Ортис. Вот, например, что он сделал, чтобы создать в крупной компании комфортную обстановку.
Он принес электрический чайник, много чашек и разные виды чая в свой офисный «закуток». Так он создал очень привлекательный и уютный уголок посреди большого серого пространства и начал приглашать к себе сотрудников на чашечку чая.
Читать бесплатно другие книги:
