Лиминальное мышление. Как перейти границы своих убеждений Грей Дейв

Метод 4. Перекрестная проверка и признание

Теория, которая объясняет все, не объясняет ничего.

Карл Поппер, австрийский и британский философ и социолог

Поведаю вам историю, которую мне рассказал мой друг Эдриан Говард. Он участвовал в проекте по разработке программного обеспечения и вместе с другими членами команды работал не покладая рук до поздней ночи. Они практически горели на работе. В какой-то момент темп решили немного сбавить: «Мы будем работать с 9.00 до 17.00 и делать столько, сколько успеем за это время, не станем больше задерживаться до поздней ночи. Зададим себе темп. Тише едешь – дальше будешь».

В команде был человек, который не согласился с этим. Он продолжал задерживаться допоздна, и Эдриана это ужасно раздражало. У него появилась теория, объясняющая, почему парень так поступает: он разыгрывает из себя мачо, старается проявить себя, превзойти всех остальных, продемонстрировать, что он – крепкий орешек. Все, что видел Эдриан, наблюдая за этим парнем, подтверждало его убеждение.

Однажды поздно вечером Эдриану так это надоело, что он подошел к сотруднику и резко высказал ему свои претензии. Он был уверен, что они поругаются, но как же он был удивлен, когда разработчик расплакался. Эдриан выяснил, что парень вовсе не хотел никому ничего доказать, просто не желал идти домой, потому что там ему было менее комфортно. Этот переломный момент в отношениях стал возможен только благодаря тому, что Эдриан подошел с разговором. Иначе они не достигли бы взаимопонимания.

Легко строить гипотезы и пытаться объяснить чужое поведение. Но такие предположения часто неверны, даже когда кажется, что они надежны и на их основе можно предсказать дальнейшие действия человека.

Взять, например, гороскопы: там сплошные предсказания.

Приготовьтесь к тому, что вы узнаете, как делаются поспешные выводы.

Сегодня вам может показаться, что вас немного притесняют.

Сегодня безобидный на первый взгляд разговор может иметь для одного из участников совершенно новое значение.

Дайте отпор тем, кто запугивает вас. Сегодня они не будут для вас преградой.

Все эти высказывания настолько неопределенны, что можно увидеть в них что угодно. Эти пророчества неизбежно сбываются, особенно если вы в них верите: вы настроитесь и будете ожидать именно этого и вести себя соответственно. И в любом случае предсказания нельзя будет опровергнуть.

Как же построить правильную гипотезу?

Над этим много думал ученый и философ Карл Поппер, и его критерий[29], по моему мнению, лучший. Нужно задать вопрос: «Есть ли в этой теории какое-то предсказание, которое может не сбыться?» Иными словами, можно ли доказать, что оно неверно?

Почему я считаю этот способ проверки разумным? Поппер отмечает, что развить теорию, включающую предсказания (как, например, гороскопы), легко. И такие теории никогда нельзя опровергнуть. По его словам, способ проверки теорий адекватен не в том случае, когда их нельзя опровергнуть, а как раз наоборот – если их можно опровергнуть[30].

Например, у меня есть теория, согласно которой вас сейчас окружают невидимые летающие слоны. Но их наличие нельзя проверить никакими методами. И вы не можете доказать мне, что я неправ. Но эта теория может считаться проверяемой только в случае, если ее возможно проверить на опровергаемость. Карл Поппер назвал эту черту фальсифицируемостью[31] – возможностью доказать, что теория может быть признана неверной.

Очень часто наши гипотезы по поводу других людей похожи на гороскопы. Это не фальсифицируемая теория, а неизбежно сбывающееся предсказание, которое нельзя опровергнуть.

Если вы способны предсказать чье-то поведение, это вовсе не значит, что ваши теории по поводу этого человека верны. Как и «сбывшееся» предсказание гороскопа не означает, что оно было верным. Иногда для того, чтобы понять, что происходит у человека в голове, нужно с ним поговорить.

Через много лет после войны во Вьетнаме бывший министр иностранных дел страны Нгуен Ко Тхать[32], который воевал на стороне Вьетконга, встретился с бывшим министром обороны США Робертом Макнамарой[33]. У Макнамары была гипотеза, что войну можно было предотвратить: Вьетнам и США способны были договориться, избежав ужасных человеческих потерь. Тхать, выслушав его рассуждения, сказал: «Вы совершенно неправы. Мы боролись за свою независимость. А вы сражались за то, чтобы поработить нас».

«Но чего вы достигли? – спросил Макнамара. – Вы не получили ничего сверх того, что мы хотели вам дать в начале войны. Вы бы все равно получили все это – независимость, объединение нации».

«Мистер Макнамара, – ответил Тхать, – должно быть, вы никогда не читали исторических трудов. Если бы читали, вы бы знали, что мы не были марионетками ни Китая, ни России. Неужели вы не понимаете, что мы воюем с Китаем уже тысячу лет? Мы сражались за независимость. И мы бы сражались до последнего человека, потому что были настроены биться до конца. И никакие бомбы, никакое давление США не остановили бы нас»[34].

И тогда Макнамара, заключив, что вся война была следствием взаимного непонимания, сказал: «Мы не прониклись чувствами вьетнамцев и в результате не поняли друг друга совсем. Они были уверены, что мы рассматриваем Южный и Северный Вьетнам в рамках своих колониальных интересов, что мы займем место французов и станем новой колониальной державой. Но это полный абсурд. Мы рассматривали Вьетнам как элемент холодной войны, вьетнамцы же видели в нас участников гражданской войны»[35].

Иногда люди вступают в конфликт не потому, что не могут прийти к согласию, а потому, что в корне не понимают друг друга. Это происходит, когда они смотрят на ситуацию с абсолютно разных точек зрения.

Бывало ли так, что вам казалось, будто коллега не в своем уме, несет бессмыслицу – в общем, он просто сумасшедший? Знакомо, правда?

Некоторые люди действительно страдают психическими расстройствами, в том числе теми, которые опасны для них самих или окружающих. Тогда нужно держаться от них подальше или обратиться за помощью к специалистам.

Но гораздо чаще назвать человека сумасшедшим – значит осмыслить информацию, которая находится внутри нашего «пузыря убеждений». То, что для вас «очевидно», не дает вам увидеть четкую картину. «Помешанный» может руководствоваться своими убеждениями, которые не совпадают с вашими, потому что находятся вне вашего «пузыря».

Если вам кажется, что человек – просто сумасшедший и с этим ничего нельзя сделать, есть вероятность, что ваша гипотеза об этом человеке ограничена каким-то убеждением.

Большинство людей не подвергают сомнению свои теории, любая проверка – потенциальная возможность разрушить «пузырь». Если вы проверяете свой «пузырь самоуправляемой логики» на прочность, он может лопнуть с тяжелыми последствиями для вас.

Иногда, конечно, люди тестируют свои теории как будто понарошку.

Самый простой способ имитировать проверку своих убеждений – найти им подтверждение в интернете. Какими бы ни были ваши убеждения, уверен, вы найдете невероятное количество материалов, подтверждающих их и укрепляющих ваш «пузырь». Интернет похож на большой продуктовый магазин, только продают там факты. Сейчас проще простого найти подтверждения абсолютно любому убеждению.

Такие псевдопроверки полезны в том случае, если ваша цель – повысить уверенность в себе и укрепить свой «пузырь убеждений». Но если вы хотите понять, что происходит на самом деле, подобные мероприятия бессмысленны. В этом случае подойдет метод перекрестной проверки: нужно посмотреть на проблему с нескольких точек зрения и изучить разные гипотезы, сравнить их, противопоставить, свести воедино. После этого остается только признать: все это помогает лучше понять, что на самом деле происходит.

Специалист по военной стратегии армии США Рой Адамс рассказал мне о моменте озарения, который произошел с ним в Ираке. Как-то раз он пил пиво со своим другом из отряда спецназа. Обычно они не говорили о службе, но в этот раз так вышло, что у Адамса была с собой карта. В тот период вместе с группой специалистов они разрабатывали план действий, взяв за основу политическую карту. На ней были обозначены районы и указывались люди, которые за них отвечали.

Друг Адамса сказал: «Знаешь, а это очень интересно». Потом он взял ручку и добавил: «Давай-ка я нарисую на этой карте границы племен». Эти границы проходили совершенно иначе, но кое-где накладывались на политические. Внезапно у Адамса появились два разных варианта одной и той же реальности на карте.

Политическая карта скорее отражала положение, которое видят шииты, а на племенной карте были варианты и шиитов, и суннитов. Каждая из этих карт сама по себе была бесполезна. Только увидев, как и где пересекаются обозначенные на них границы, Адамс начал понимать ситуацию. После того как две карты наложились друг на друга, что-то «щелкнуло». Внезапно он понял, почему им удалось добиться успеха в некоторых областях, а в других они встречали сопротивление. Все вдруг встало на свои места.

Озарение случилось не потому, что было две карты, а потому, что их совместили. В геодезии это называется триангуляцией, или перекрестной проверкой[36]. Каждая карта – один вид реальности, теория одного мира. Только посмотрев на ситуацию с разных точек зрения – или исходя из разных теорий, – можно ухватить суть и увидеть ситуацию в ином свете.

Мой друг Эдриан Говард рассказывал о схожем опыте. Когда-то он работал в крупной телекоммуникационной компании, которая несколько лет росла за счет захвата других организаций. В какой-то момент в ней началось странное противодействие части сотрудников, выделившихся в оппозицию. Было непонятно, что делать. Тогда кто-то из сотрудников взял маркеры и раскрасил клетки в штатном расписании разными цветами исходя из того, откуда сотрудники пришли в компанию. И внезапно причины противостояния и недовольства четко прорисовались, всем стало все понятно: компании, где в прошлом работали сотрудники, яростно конкурировали друг с другом.

Любой результат наблюдений можно объяснить очень разными способами, многие из которых окажутся за пределами вашего «пузыря убеждений» и именно поэтому могут казаться странными, нелепыми, чудными или просто неправильными.

Обычно наша голова заполнена «очевидным», не дающим нам рассмотреть всю картину. Когда что-то кажется очевидным, это повод присмотреться к ситуации. Почему вы думаете, что это очевидно? Какой жизненный опыт привел вас к этому убеждению? Можете ли вы представить себе, как должна сложиться ситуация, чтобы у вас сформировалось другое убеждение?

Придумайте как можно больше теорий, и пусть некоторые из них будут странными, неожиданными и даже противоречивыми. Не привязывайтесь крепко ни к одной из них.

Затем вы начинаете задавать вопросы и искать достоверную информацию, чтобы понять, что на самом деле происходит. Существует способ понять людей: «опустошите свою чашку», сделайте шаг в сторону и обратите все внимание на собеседника, забудьте свои убеждения и суждения и внимательно послушайте.

Помните главное: люди ведут себя так, как им кажется правильным. Если вам их поведение не кажется верным, значит, вы что-то упускаете.

Что же? Если кто-то говорит вам то, что вы считаете странным или неправдоподобным, спросите себя: «Во что мне нужно поверить, чтобы это стало истинным?»

В большинстве случаев, чтобы понять, что происходит у человека в голове, с ним нужно поговорить. Это поначалу пугает. Вы можете услышать то, что не будет соответствовать истине в вашем «пузыре убеждений». Но если преодолеете свой страх, то сможете поговорить с драконом или пригласить людоеда на чашечку кофе. Возможно, вы узнаете то, что изменит вашу жизнь.

УПРАЖНЕНИЕ

• Подумайте о коллеге или члене семьи, с которым вы не можете найти общий язык, но кто вам небезразличен или от кого вы не можете просто уйти. Подумайте о его убеждениях и действиях и придумайте как можно больше теорий, объясняющих, почему этот человек себя так ведет. Затем поговорите с ним и попробуйте узнать, что же происходит у него в голове.

• Подумайте о ситуации дома или на работе, которая вам кажется сложной и проблемной. Попробуйте взглянуть на нее с разных точек зрения (пусть их будет как можно больше). Что вы думаете о ней сейчас? Какая теория противоречит вашей? Сколько то чек зрения вы можете найти, чтобы посмотреть на ситуацию другими глазами?

МЕТОД 4

Перекрестная проверка и признание

Посмотрите на ситуацию с разных точек зрения – пусть их будет как можно больше. Рассмотрите вероятность того, что кажущиеся разными на первый взгляд и даже противоречащие друг другу убеждения вполне здравы. Если что-то кажется вам бессмысленным, значит, вы что-то упускаете.

Метод 5. Задавайте вопросы, устанавливайте связи

Однажды меня спросили, что я думаю, и внимательно выслушали ответ, и это было самым большим комплиментом, который мне когда-либо делали.

Генри Торо, американский писатель, мыслитель, общественный деятель

Митчелл Сипус – консультант и сотрудник организации, которая оказывает гуманитарную помощь. Он работал в странах, где разворачивались самые серьезные военные конфликты: Эфиопии, Ливане, Сомали, Сирии и Афганистане. Его нанял мэр Могадишо, столицы Сомали, чтобы решить проблемы в городе. Здесь Митч попал в новую для себя ситуацию, и он как будто погрузился в проблему: много наблюдает и изучает.

Помимо прочего он ходит и задает людям вопросы, например такие:

«Что вы думаете о своей жизни?»

«Есть ли у вас все, чего вы бы хотели?»

«Если нет, то почему?»

«Как вы считаете, что вам мешает больше всего?»

«Чем вы хотите заниматься в будущем?»

«Зачем вам нужно этим заниматься?»

Митч не просто пытается понять, что происходит. Он выясняет, как люди видят ситуацию, старается узнать их потребности, тревоги и убеждения. А потом находит причину того, почему рушатся их надежды и мечты.

Вот история о том, как он работает.

Как я уже говорил, Митчелла пригласил к себе мэр Могадишо, чтобы тот помог ему решить проблемы в жизни города. Слоняясь по городу и задавая людям вопросы, которые я привел выше, Митч как-то встретил рыбаков. Они ответили ему: «Рыбалка идет отлично, мы ловим гораздо больше рыбы, чем раньше. Да, рыбы у нас завались. Но вот денег заработать не получается».

«Почему?» – спросил Митчелл.

«Ну, мы относим рыбу на рынок, но там нет холодильников. Она лежит на солнце весь день, и если никто ее не покупает, то вечером мы продаем ее по очень низкой цене, практически раздаем бесплатно. Мы совсем не зарабатываем на этом. Ведь все в городе знают об этом и приходят на рынок только ближе к вечеру. Вот такая у нас проблема».

Митч поблагодарил их, запомнил информацию и продолжил свои исследования. Спустя несколько дней он шел по другому району города, захотел пить и купил себе лимонад. В баночке с напитком был лед. «Интересно, – подумал он, – в этой части города тоже нет электричества, откуда тут лед?»

Он вернулся к продавцу лимонада, узнал, где искать парня, который продает лед, и нашел его. Тот фактически из мусора построил аппарат, подключил его к газовому генератору и начал делать огромные глыбы льда в контейнерах размером с гроб. Затем он этот лед продавал.

Митч спросил его: «Хочешь расширить свое дело и продавать больше льда? Что тебе нужно для этого?»

Парень обрадовался, и буквально через пару дней благодаря ему на рыбном рынке появились лед и освещение. Вот так Митчелл работает: ходит повсюду, задает вопросы, соединяет точки и волшебным образом меняет мир.

Митчелл ходит и обсуждает проблемы, которые людям, живущим в этой системе, кажутся неизбежными. А он со стороны может заметить моменты, которые не видны вовлеченным в ситуацию. Кроме того, он может увидеть привычные вещи в новом свете.

Спрашивая людей о надеждах, мечтах, страхах и тревогах, Митч надеется обнаружить их скрытые потребности и цели. Он создает экосистему из потребностей и решений.

Задавая вопросы, Митчелл находит лиминальное пространство, которое другие либо не видят, либо не принимают во внимание. Затем там, где потребности пересекаются с решением, он ищет точки соприкосновения, создает новые возможности. Последние изначально присутствуют в системе, но не видны: кто-то должен их обнаружить.

УПРАЖНЕНИЕ

Попытайтесь применить вопросы Митча к себе. Что вы думаете о своей жизни? Есть ли у вас все, чего вы бы хотели? Если нет, то почему? Как вы считаете, что вам мешает больше всего? Чем вы хотите заниматься в будущем? Зачем вам нужно этим заниматься? Можете ли вы сопоставить факты, чтобы создать новые возможности?

МЕТОД 5

Задавайте вопросы, устанавливайте связи

Постарайтесь понять, на что люди надеются, о чем мечтают, что их печалит. Изучите систему, найдите связи, чтобы открыть для себя новые возможности.

Метод 6. Ломайте шаблоны

Всегда помните о том, что ваша реальность определяется приоритетами.

Джордж Лукас, американский кинорежиссер, сценарист, продюсер

Расскажу историю, которую я прочел в книге о семейной терапии[37].

У одной пары были проблемы с сыном-подростком: тот не слушался родителей и постоянно с ними спорил. Они пытались его приструнить, но чем больше на него давили, тем более дерзко он себя вел. В какой-то момент они были готовы вызвать полицию – настолько все было плохо. Классическая деструктивная петля.

Одна из претензий к сыну заключалась в том, что он приходил домой очень поздно.

Психотерапевт сказал родителям:

– Сделайте, пожалуйста, вот что. Скажите ему: «Мы бы хотели, чтобы в десять вечера ты был уже дома, но понимаем, что не можем тебя заставить. А нам было бы очень приятно, если бы ты к десяти вернулся». Если он снова не придет домой до десяти вечера, заприте двери, погасите свет и ложитесь спать. Не ждите его. Затем, когда он все-таки вернется домой, пусть подольше стучит или звонит в дверь. Не впускайте его сразу, но через какое-то время все-таки откройте. Ведите себя так, будто вы спросонья не поняли, кто пришел, а потом наконец-то до вас дошло. Извинитесь, скажите ему: «Ой, сынок, прости, входи», – и вернитесь в кровать, как будто ничего не произошло. Если не стелет себе постель – постелите ему, но рассыпьте по кровати крошки крекеров или что-нибудь еще, а потом, если он будет недоволен, просто скажите ему: «Ой, прости, сынок, я ела крекеры, когда стелила тебе, вероятно, немного накрошила».

В чем тут суть? Психотерапевт понял, что решение родителей закрутить гайки только усугубило проблему. Сын продолжал бунтовать. Если ослабить давление, причины для протеста отпадут. Но при этом нужно поступать так, чтобы подростку это не нравилось. Если он хочет без проблем попадать домой – значит, нужно приходить раньше. Если не хочет спать на крошках – значит, должен стелить себе сам и т. д.

У родителей было убеждение: парень распустился, и очевидное решение – заставить его слушаться. Чтобы изменить ситуацию, им нужно было поменять убеждение. Надо принять, что, навязывая свои правила, они не научат его действовать самостоятельно. Им пришлось посмотреть на ситуацию со стороны, чтобы увидеть, как они влияют на мальчика.

Порой решение только усугубляет проблему. Тогда вам нужно распутать головоломку. Что для этого необходимо? Сделать шаг в сторону и посмотреть со стороны не только на проблему, но и на решение. Часто, чтобы устранить проблему, нужно начинать не с нее, а с решения.

Многие действия мы совершаем автоматически. Иногда проблема кажется нам неразрешимой, потому что мы действуем по шаблону, которого не замечаем. Если действовать не по привычке, а произвольно, не продумывая ход событий, то можно увидеть ситуацию в новом свете.

Когда я писал эту книгу, показал черновик своей жене Мишель, и она применила этот принцип дома. Она рассказала мне историю о том, как изменился привычный ход вещей.

Наш сын Айзек много времени проводил за компьютерными играми, засиживался за ними до поздней ночи, иногда забывал про домашнее задание. Это становилось проблемой.

Как-то раз Мишель уже собиралась ложиться спать, когда услышала, что Айзек в своей комнате играет с друзьями онлайн. Она подумала: «Как я обычно поступаю в этой ситуации?»

Обычно она стучала в дверь, входила в комнату и говорила сыну: «Перестань играть и ложись спать». Это всегда заканчивалось скандалом. Поэтому она решила сломать шаблон и посмотреть, что произойдет.

Она спустилась вниз и вытащила из розетки вилку Wi-Fi-роутера. Иногда он отключается сам по себе, и единственный способ перезагрузить его – выключить из сети и снова включить. Мишель осталась ждать в темноте рядом с роутером. Айзек спустился вниз, чтобы перезапустить роутер, и как только увидел ее там, сначала удивился, но быстро догадался, в чем дело. Он посмотрел на нее, потом опустил взгляд. «Прости», – сказал он и пошел наверх в свою комнату.

Что произошло? Мишель изменила установленный порядок, при этом начала не с проблемы, а с привычного решения. Она выбрала другие действия и тем самым полностью поменяла дальнейшее развитие событий.

Иногда обычный порядок действий так плотно встраивается в нашу жизнь, становится рутиной и входит в привычку, что мы перестаем его замечать.

Вот еще пример.

Компания Hunter Industries производит оборудование для автоматического полива. Программы управления пишут разработчики, которые сидят в офисе, разгороженном на маленькие кабинки. Для общего собрания они бронируют переговорную комнату, но переговорки в компании – на вес золота, поэтому занимать их больше чем на два часа нельзя. Ничего необычного, правда? Все вполне логично.

В какой-то момент руководителем отдела разработчиков стал парень по имени Вуди Зуэлл. Когда он впервые пришел в Hunter Industries, то заметил, что сотрудники его отдела постоянно на взводе и слишком много времени проводят на совещаниях: заканчивалось одно и тут же начиналось другое. А довольно сложные программы при этом все равно работали с перебоями. Как только что-то шло не так, сотрудники собирались на очередное совещание, чтобы выяснить, в чем проблема.

Вуди слегка нарушил привычный распорядок. Он больше любил работать в коллективе, а не раздавать указания. Поэтому он нашел время, чтобы вместе подумать над проблемами, обсудить их с разработчиками и спросить, что, по их мнению, нужно сделать. В общем, старался сделать все, что в его силах.

Каждую пятницу в отделе проводилось так называемое обучающее собрание. Сотрудники бронировали переговорную с ноутбуком и проектором, и каждый рассказывал и показывал что-то остальным. В процессе они передавали друг другу ноутбук. Это был неплохой вариант пятничного рабочего дня; кроме того, сотрудники узнавали друг от друга много нового.

В одну из пятниц сотрудники отдела собрались обсудить большой и сложный проект, над которым работали. Они выясняли, кому и что предстоит сделать, и скоро начали передавать друг другу ноутбук, так же, как на обучающих встречах. Через полтора часа время использования переговорной подошло к концу, кто-то уже пришел на следующую встречу, и все начали переглядываться и говорить: «Но мы же еще не всё обсудили, давайте забронируем другую переговорную».

Итак, они перешли в другую комнату и продолжили обсуждение. Это было настоящее рабочее совещание. Разработчики не просто разговаривали друг с другом, у них наметился прогресс. Так они продолжали скитаться по переговорным до конца дня, постепенно продвигаясь в работе над проектом.

На следующей неделе Вуди зарезервировал переговорные на все дни с утра до вечера, и сотрудники ходили из комнаты в комнату, обсуждая проект. При этом, работая вместе, они многого добились. Через неделю поняли, что нужно найти комнату, где можно постоянно работать всем коллективом.

У них ушло примерно три недели на то, чтобы найти место, и теперь они трудятся так постоянно.

Что же происходило в этой ситуации? В компании существовал неписаный закон, базовое убеждение, которое никогда не обсуждалось, но соблюдалось безоговорочно всеми сотрудниками. А именно: совещание – не работа. Это убеждение настолько вошло в жизнь, что все опиралось на него: люди трудились в отдельных небольших комнатах «для работы», а чтобы собраться вместе, нужно было заранее забронировать помещение «для совещаний». Это была сложная схема, но все к ней привыкли.

Вуди изменил привычный ход вещей, когда выделил особое пространство для обсуждения. В то же время он создал безопасную и дающую пространство для маневра обстановку, располагающую к обучению и совместному размышлению, наподобие детской комнаты. Это был новый метод, сочетающий в себе индивидуальную работу и совещания.

В некотором смысле у них в отделе постоянно шло совещание. Они все время работали вместе. С другой стороны, они покончили с бесконечными встречами и перестали отвлекаться на них от работы.

Результаты были настолько заметны, что Вуди теперь – востребованный специалист по всему миру. Он учит людей методу работы, который назвал «коллективным программированием».

В жизни полно подобных примеров. Со временем мы перестаем замечать такие порядки и привычки.

Подумайте, как работаете вы. Если вы похожи на меня, то живете на автопилоте. Каждый день вы едете одним и тем же маршрутом, видите по пути одно и то же, со временем перестаете замечать, что вас окружает. Но если вдруг дорогу закрывают – на ремонт или по какой-то другой причине – и вам приходится искать объезд, вы вынуждены обращать внимание на все новое, что находится вокруг вас.

Скорее всего, вы действуете так же – причем намеренно – в самых разных сферах. Как только поймете, что застряли и события идут по кругу, попытайтесь что-то изменить. Любое действие, которое вы предпримете, чтобы выйти из накатанной колеи, поможет вам увидеть ситуацию иначе и укажет на новые возможности. Сделайте что-то по-другому.

УПРАЖНЕНИЕ

• Вспомните, есть ли человек, отношения с которым у вас идут по кругу, развиваются по модели деструктивной петли. Найдите способ прервать обычный ход вещей, даже просто невзначай. Посмотрите, что произойдет.

• Поговорите с тем, с кем обычно не разговариваете. Сходите туда, куда обычно не ходите. Поменяйте ход событий. Сделайте что-то необычное.

МЕТОД 6

Ломайте шаблоны

Многие убеждения прочно встроены в нашу жизнь в форме привычек, которым мы следуем на автопилоте. Разорвите шаблоны, чтобы увидеть новые возможности.

Метод 7. Действуйте так, будто вы «здесь и сейчас»

Действия не всегда приносят счастье, но нет счастья без действий.

Бенджамин Дизраэли, английский политик-консерватор

Однажды Джейсон Робертс, консультант по информационным технологиям из Далласа, съездил в Европу. Вернувшись домой, он спросил себя: «Почему у нас в Далласе не так, как в Европе? Почему у нас нет площадей с голубями, уличными торговцами и другими приятными мелочами? Почему рядом с моим домом нет таких мест? Почему у нас только огромные автостоянки и пустыри?»

Будь его желание что-то изменить чуть слабее, он оставил бы все как есть. Но он подумал: «Я хочу, чтобы здесь, в моем родном городе, было то, что так понравилось мне в Европе. Я хочу чувствовать здесь то же».

Первым делом он пошел в городской совет на консультацию и выяснил, что есть множество непонятных законов и правил, усложняющих все и вся. Например, если вы хотите поставить перед домом стол, нужно заплатить за разрешение тысячу долларов. Серьезное препятствие, правда? И многие считают так же.

Но Робертс решил найти единомышленников, разработать временный проект благоустройства района и тем самым нарушить как можно больше существующих правил. Затем нужно было пригласить представителей городского совета, показать им, что можно сделать, и спросить: «Для чего нужны все эти правила?»

Так он и поступил: собрал соседей, вместе они нашли небольшое свободное пространство и устроили там парк. Затем расширили пешеходную зону – поставили на проезжей части вазоны с цветами, перекрыв на ней пару полос, и открыли придорожное кафе. Нарисовали пешеходный переход. Получился совершенно неожиданный, я бы даже сказал партизанский, городской проект.

То, что они хотели сделать, никак не соответствовало правилам. Поэтому они обострили конфликт, показали, что могло бы выйти, если бы никто не чинил препятствий. Они – пусть и на время – создали параллельный мир, показав, как бы выглядел город, не будь принятых правил. После этого они пригласили членов городского совета посмотреть на результат и спросили: «К чему все эти правила?»

Представители совета сказали: «Мы даже не знаем, зачем применяем эти правила. Некоторым из них не одна сотня лет, но мы можем их поменять, они нам не нужны».

Ограничения были надуманными. Правила придумывались настолько давно, что никто уже не помнил, зачем они нужны.

Это один из способов бросить вызов существующим убеждениям. Если вы строите предположение, не нужно верить в него, чтобы проверить. Можно действовать так, как будто оно истинно, и посмотреть, что произойдет.

Вернемся к петле обучения. Это обычный способ познать мир и со временем изменить свои убеждения и поведение в лучшую сторону.

В большинстве ситуаций достаточно одинарной петли обучения, потому что вы опираетесь на имеющийся опыт, оттачивая уже существующие убеждения, которые проявили себя лучше остальных.

Но иногда убеждение не работает или его недостаточно. Вы стояли на земле, и вдруг она уходит у вас из-под ног. Это кажется невероятным или даже невозможным. Вам нужен новый подход к проблеме.

И тогда вам необходима двойная петля обучения.

Двойная петля обучения – способ вырваться из колеи, усомнившись в своих убеждениях. Вы можете протестировать даже те убеждения, которые вам кажутся неверными, и должны это сделать.

Все это очень похоже на дзен-буддизм. Любой его последователь скажет вам: «Чтобы достичь просветления, не нужно верить ни во что конкретное, надо просто ждать». В случае с двойной петлей обучения вам не нужно верить в теорию, чтобы проверить ее. Достаточно вести себя так, будто она истинна, и смотреть, что случится. Спросите себя: «Как бы я поступил, если бы это утверждение было верным?»

Перемены возможны только «здесь и сейчас», и чтобы добиться их, нужно действовать так, будто другая реальность уже существует. Например, поступайте так, будто мир, в котором вы хотите жить, уже есть.

Вот как нужно действовать, чтобы двойная петля обучения сработала.

1. Прежде всего признайте, что вы живете в «пузыре убеждений», то есть в искаженной реальности, – даже если сами не видите этого.

2. Не ограничивайтесь простым наблюдением за своим поведением. Попытайтесь понять базовые убеждения, руководящие вами в ситуации, которую хотите изменить.

3. Вы видите результаты, которых хотите достичь? Если да – прекрасно!

4. Если нет – найдите как можно больше альтернативных убеждений. Узнайте как можно больше, покажите себе или людям, с которыми вы работаете, как можно больше. Найдите убеждение, которое будет вам интересно, и действуйте так, будто оно истинно.

5. Посмотрите, что произойдет. Вы исправили ситуацию? Если да – прекрасно! Если нет – повторите столько раз, сколько нужно.

Вокруг – мир неограниченных возможностей, бесконечное множество убеждений и способов действий. С каждым новым набором убеждений перед вами открываются новые возможности, и пока вы не начнете их искать, вы не увидите их.

Двойная петля обучения – полезный инструмент. С его помощью вы можете проверить новые идеи, которые иначе вы бы не заметили или не приняли в расчет только потому, что они возникли за пределами вашего «пузыря убеждений». Чтобы проверить теорию, необязательно считать ее истиной. Достаточно вести себя так, будто она верна, и смотреть, что произойдет.

УПРАЖНЕНИЕ

• Выберите область, в которой вы хотели бы добиться изменений к лучшему. Составьте список убеждений, которыми руководствуетесь в данной ситуации. Для каждого напишите несколько альтернатив. Необязательно таких, которые вам по душе. Просто напишите всё, что в принципе возможно. В вашем списке должно быть и несколько нелепых убеждений. Теперь возьмите те, что выглядят самыми интересными, и на какое-то время представьте, что они верны. Посмотрите, что произойдет.

• Создайте список того, чем вы довольны в жизни. Как вы это обнаружили?

МЕТОД 7

Действуйте так, будто вы «здесь и сейчас»

Вы можете проверить на прочность убеждения, даже если не верите в них. Достаточно вести себя так, будто они верны, и наблюдать. Если вы найдете эффективные приемы, продолжайте в том же духе.

Метод 8. Истории – путь к пониманию

Так как же вы жили, коль нет истории?

Федор Достоевский, «Белые ночи»[38]

Однажды я случайно оказался в такси вместе с CEO компании и руководителем отдела продаж. Всем нам нужно было попасть в аэропорт в одно и то же время.

Я сидел на переднем сиденье, а руководители сзади. Они говорили о том, чего мне обычно не доводилось слышать: обсуждали показатели продаж.

Как я понял, они делали выводы, используя самоуправляемую логику. Они смотрели на цифры и придумывали истории, которые объясняли, почему продажи не идут. Кто-то не проявляет инициативы. Кто-то напортачил. А кто-то вовсе «не тянет». Я уже достаточно знал о ситуации, чтобы понять: истории, которые они рассказывали друг другу, были чистой воды фантазией.

Тогда я сказал: «А вы говорили об этом с клиентом? Почему бы не обсудить это с ним?»

Как вы думаете, что они ответили? Догадаетесь?

Они не сказали ни слова – только прервали ненадолго разговор, а потом вернулись к своим фантазиям. Вот как сильна самоуправляемая логика.

Так бывает очень часто. Люди задаются вопросом: «Почему этого не происходит?» И вместо того, чтобы начать исследовать вопрос, попытаться найти полезную информацию, они начинают сочинять.

Я уже рассказал здесь немало историй. Каждая глава начинается с какой-нибудь истории. Зачем я их рассказываю?

На первых страницах я объяснил, что убеждение – история у вас в голове. Истории, которые мы сочиняем, – самый простой способ объяснить себе происходящее. Чтобы поделиться опытом с другими, мы рассказываем им истории. Так люди не только делятся информацией, но и строят отношения друг с другом и выражают свои убеждения.

Почему именно истории? Информацию можно передать в виде фактов, а в истории есть контекст, объединяющий людей, ситуации, связывающий события. Это придает фактам смысл. Если дать человеку одни факты, он тут же придумает историю, чтобы понять их.

Мы учимся на историях. С тех пор как люди начали использовать язык, устное повествование стало лучшим способом поделиться опытом с другими и научить их чему-то.

Хорошая история действует как наркотик, от которого в мозге рассказчика и слушателей высвобождаются гормоны. Судя по результатам сцинтиграфии головного мозга[39], когда люди рассказывают друг другу истории, их мозг как будто связывается с мозгом собеседника и отражает все процессы, которые в нем происходят. Нейроны в мозге слушателя буквально вспыхивают на экране и складываются в тот же рисунок, что и у рассказчика. Это явление называется нейронным сцеплением.

Когда человек слушает напряженный, яркий или самый захватывающий момент чужого повествования, в организме происходит выброс кортизола. Этот гормон отвечает за создание устойчивых воспоминаний об эмоциональных переживаниях, а также за реакцию «бей или беги». Когда трудности миновали и проблемы решились, в организме происходит выброс окситоцина, благодаря которому формируются социальные связи и чувства удовлетворенности, спокойствия и защищенности. Этот гормон выделяется при физическом касании[40].

Когда вам о чем-то рассказывают, с вами делятся опытом и одновременно выражают свои убеждения по поводу этого опыта. Кроме того, в процессе задействован мозг обоих участников – рассказчика и слушателя. Они социально сплачиваются, им становится легче ставить общие цели и достигать их сообща.

Умение побудить человека поделиться с вами своим рассказом – тоже искусство, почти такое же, как и рассказывать истории. Когда вы просите кого-то рассказать вам о чем-то, вы тем самым сообщаете, что опыт этого человека важен для вас и что сам человек для вас значим.

Чтобы собеседник начал рассказ, можно помочь ему подсказками: задать вопросы, которые сформулированы особым образом и заставляют задуматься и вспомнить о своем опыте. Вот несколько примеров.

«Какой коллектив, к которому вы принадлежали, вы считаете лучшим? Почему?»

«Какой момент вы считаете самым страшным в своей жизни? Что тогда случилось?»

«Расскажите случай, когда вам было неудобно или вы чувствовали себя не в своей тарелке. Что вы сделали?»

«Какой день на работе вы считаете лучшим? Что произошло тогда?»

«Какой день вы считаете худшим? Что случилось, почему он таким стал?»

«Случалось ли с вами то, что кардинально изменило вашу жизнь? Что это было?»

Когда вы просите человека поделиться своей историей, вы как будто предлагаете ему подружиться с вами, упрочить связи между вами. Вы даете ему понять, что его опыт важен для вас, его воспоминания вам интересны и вы хотите чему-то у него научиться. Это очень просто, и вы можете использовать этот метод когда угодно, чтобы создавать совместный мир с людьми, которые что-то значат для вас.

Каждая хорошая история начинается с воспоминаний рассказчика о себе в конкретной ситуации: это сложная задача, с которой он столкнулся, необходимость сделать трудный выбор или предоставившаяся возможность. Затем он рассказывает вам, что он делал и почему, каким был результат (например, он усвоил какой-то урок). Если история действительно хороша, ее стоит запомнить и рассказать другим.

Именно так повествование становится средством передачи информации и опыта, лучшим способом разобраться в вопросе. История превращает факты в руководство к действию. Это лучший способ поделиться своими убеждениями.

Послушайте истории человека, обратите внимание, какие истории ему нравятся больше всего, – и вы поймете его мир и узнаете больше о его «пузыре убеждений».

Если у вас есть убеждения и вы хотите ими поделиться с другими, поскольку считаете, что они помогут изменить мир к лучшему, оформите их в виде историй и расскажите другим.

УПРАЖНЕНИЕ

• Создайте список своих любимых историй. Какие случаи из своей жизни вы снова и снова пересказываете другим? Что это говорит о ваших убеждениях?

• Какие истории вам рассказывают друзья, члены семьи и коллеги? Что вы можете узнать об их убеждениях из этих историй?

МЕТОД 8

Истории – путь к пониманию

Если вы предоставляете голые факты не в форме истории, люди объяснят их себе исходя из своих убеждений. Лучший способ поделиться новыми для них убеждениями – рассказать историю.

Метод 9. Меняйтесь и развивайтесь

Если вы измените свой образ мыслей, вы сможете изменить свою жизнь.

Уильям Джеймс, американский психолог и философ

Мой друг Крис Ортис – тот, который наливает сотрудникам чай, помните? – работает в крупных проектах по организационным изменениям.

Он сотрудничал с компанией, которой руководил бывший военный. Все его подчиненные соблюдали неписаное правило: одеваться в белые рубашки и синие брюки или юбку. Крис мне говорил, что на работе чувствовал себя как на флоте.

Что же он сделал? Как можно было чуть-чуть подкорректировать свои действия, чтобы хоть немного изменить этот мир?

Он не стал соблюдать неписаный дресс-код. Он просто не обращал на него внимания. Это был небольшой шажок в сторону от сети событий или сети историй, которая определяла жизнь в компании.

Вместо синих брюк и белой рубашки он носил нарядную одежду. Это совсем незначительное изменение, правда? Маленькое, крошечное отступление. Еще он повесил у себя в кабинете белую доску и каждое утро рисовал на ней картинку: пальмы, цветы, что-нибудь веселенькое, что приходило в голову утром.

Что произошло? Уверен, вы догадаетесь. Люди стали подходить к нему с вопросом: «Как тебе такое сходит с рук? Почему ты не соблюдаешь дресс-код и это остается безнаказанным?»

«Я просто так делаю, и все», – отвечал он. На что они говорили: «Ну да, мне бы такое не простили».

Вероятно, вы ждете, что я расскажу о внезапной революции дресс-кода в этой компании? Нет, все совсем не так. Но если вы бросаете вызов существующему укладу и меняете какую-то крошечную деталь – вроде этой, – происходят перемены. Привычный порядок нарушен, и поведение людей тоже начинает меняться. Но не всегда изменения можно предсказать заранее.

Больше никто не сменил форму одежды. Никто.

Но кое-что все же изменилось: люди начали считать Криса творческой личностью. Этаким странным парнем, который работает в технической компании, но не соблюдает дресс-код и рисует всякую ерунду у себя на доске в кабинете.

И когда у сотрудников не шло какое-нибудь дело, они сталкивались со сложной проблемой или заходили в тупик, вспоминали про Криса: «Может, поговорить с тем творческим парнем? Вдруг у него появятся какие-то идеи?» Очень скоро его стали привлекать к решению самых сложных задач и возникающих в компании конфликтов, которые – так уж совпало – были предвестниками изменений. Он помогал людям разбираться с проблемами и вскоре заработал репутацию человека, который со всем может справиться. Это позволяло ему серьезно влиять на ситуацию.

А все началось с того, что Крис просто не стал одеваться как все.

Перемены – хитрая штука. Вокруг нас постоянно все меняется, но часто мы хотим, чтобы все шло иначе. Поэтому нам кажется, что не мы управляем переменами, а они нами. Все мы хотим больше контролировать перемены, влияющие на нашу жизнь.