Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему Ким Джин

Ненавижу говорить о себе. На флоте я смог поставить себя так, что мне приходилось только орать на людей и указывать им, что надо делать. Мне платили за то, чтобы мои люди оставались живыми за счет небольшого набора знаний, которые они получили, а также благодаря моим великолепным голосовым связкам.

Я не делюсь своими переживаниями с коллегами.

Да и вообще ни с кем, если честно.

Я смотрю на блокнот, лежащий передо мной, где я пытался набросать план своего рассказа. Все, что я вижу, – это нервные каракули.

В почти абсолютной тишине, повисшей в комнате, все смотрят на меня и ждут. И они, как я погляжу, не теряют терпения. Напротив, мои коллеги выглядят очень терпеливыми и добрыми. У Патти на лице написано сочувствие.

Я сжимаю на мгновение губы, а затем как на духу выпаливаю: «Что повлияло на меня больше всего? Когда я понял, что моя мама делала для нас все возможное, а мой отец был полностью невменяемым. Он был алкоголиком, и когда что-то шло не так, все мои братья и сестры прятались от него. Но, в конце концов, я решил, что с меня хватит, и сбежал. И оставил все это позади. Моей младшей сестре было тогда всего восемь лет. – Далее я продолжаю: – Вы знаете, арест стал одним из лучших событий в моей жизни. Альтернативой было возвращение домой. Но я выбрал флот. Там мне открылся целый новый мир, где я узнал абсолютно другую жизнь. Она научила меня, что ты можешь получить награду за то, что делаешь все правильно и заботишься о своих солдатах.

Чему еще я научился? Что моя цель – стать прекрасным отцом, а не тем дерьмом, которым был мой собственный отец. Я хотел быть таким мужчиной, которого заслуживают мои сыновья», – я чувствую, что у меня по щекам текут слезы, быстро стираю их и злюсь, что тело предало меня.

«Этого достаточно, Стив?» – говорю я злее, чем намеревался.

Стив кивает с полуулыбко и медленно отвечает: «Спасибо, Билл. Я знаю, что для тебя это было тяжело, как и для всех нас».

Я медленно выдыхаю, а затем делаю глубокий вдох, пытаясь хоть немного восстановить внутреннюю гармонию.

Неловкое молчание наконец-то проходит.

«Я знаю, что не мне в это лезть, Билл, – произносит Вэс с расстановкой, – но я уверен, твой отец был бы невероятно горд тобой. И он бы понял, каким он был куском дерьма по сравнению с тобой».

Я слышу, как все смеются, а Патти тихо говорит: «Я согласна с Вэсом. Твоим детям очень повезло».

Вэс одобрительно фыркает, Крис кивает мне. И я понимаю, что впервые за тридцать лет я плачу.

Смущенный, я пытаюсь собраться и смотрю на каждого из них по очереди.

Потом с облегчением вижу, что все уже снова сосредоточены на Стиве, который оглядывает комнату.

«Во-первых, я бы хотел поблагодарить каждого из вас за столь искренние слова и за то, что вы проделали со мной это упражнение, – говорит он. – Безусловно, приятно знать друг друга лучше, но я бы не стал предлагать ничего подобного, если бы ваша откровенность не требовалась бы для дела. Решение любой сложной бизнес-проблемы предполагает слаженную командную работу, для чего и необходимо доверие. Ленсиони учит, что демонстрация уязвимости помогает заложить для этого фундамент.

Я знаю, глупо предполагать, будто мы выйдем сейчас отсюда, точно зная, что теперь нужно делать с расставленными приоритетами и ролями, – продолжает он. – Но теперь я бы хотел составить общее мнение о том, как мы будем двигаться к решению наших проблем».

Стив кладет обе руки перед собой и говорит: «Просто чтобы закрутилось обсуждение, я бы хотел предположить, что одна из основных проблем заключается в том, что мы не соблюдаем наших обязательств. Люди вне IT-отдела часто жалуются, что мы не выполняем ничего из того, что обещаем.

Это заставляет меня думать, – говорит он, оглядывая комнату, – что мы, возможно, не очень хорошо выполняем внутренние обязательства друг перед другом здесь, в IT-отделе. Что скажете?»

Неловкое молчание.

– Слушайте, я совсем не хочу докапываться по мелочам, – наконец решается Крис. – Но если мы взглянем на статистику, то увидим, что моя группа реализует все крупные проекты вовремя. Мы соблюдаем сроки.

– Ага, прямо как вы соблюдали сроки с «Фениксом», да? – усмехается Вэс. – Это был невероятный успех. Я слышал, Стив прямо горд вашей работой на прошлой неделе».

Крис краснеет, поднимая обе руки. «Я не это имел в виду. – На мгновенье он задумывается, затем добавляет: – Тогда была полная катастрофа. Но технически мы выполнили все в срок».

Интересно.

«Если это правда, – вступаю в разговор я, пытаясь раскрыть тему, – то мы очень плохо понимаем, что такое «реализованный проект». Если это значит «выполнил ли Крис все задачи по «Фениксу»?» – тогда все отлично. Но если мы хотели, чтобы «Феникс» полностью выполнил поставленные бизнесом задачи, а не обвалил все бизнес-процессы, тогда мы должны назвать происшедшее полным провалом».

«Давайте не будем опускаться до оскорблений, – прерывает меня Стив. – Я сказал Саре, что «Феникс» – один из самых провальных проектов за всю историю компании. Есть другие критерии для определения успеха?»

Немного подумав, я отвечаю ему: «Не знаю. Но мы имеем дело с постоянно повторяющейся картиной. Группа Криса никогда не учитывает ту работу, которую придется проделывать отделу IT-сопровождения. И даже когда они это делают, то забивают все время в расписании, не оставляя нам ничего. Мы же потом еще долго подчищаем грязь после запуска чего бы то ни было».

Крис понимающе кивает. «Да, мы с тобой пытаемся это исправить. Половину вопросов вызывают проблемы планирования, а также структуры, об исправлении которых мы с тобой разговаривали. Но ты не понимаешь, насколько твоя группа – бутылочное горлышко для всего IT-отдела. У нас есть целый пакет разных приложений, которые нужно запустить, но так как твоя команда забита под завязку, все другие запуски откладываются. – Он добавляет: – Каждую неделю у нас пять или шесть групп разработчиков ждут, пока твоя команда занимается чем-то другим. И когда что-то ломается, все застревает окончательно. Без обид, но когда вы, ребята, опаздываете, вы напоминаете закрывающийся аэропорт. Вы не успеваете закончить с чем-то одним, а над вами уже кружатся как минимум несколько самолетов, все еще ожидающие посадки».

Вэс громко и с раздражением парирует: «Ага, конечно, именно это происходит, когда самолет, который вы построили, разбивается при взлете, полностью разрушая взлетную полосу».

Но затем он примирительно машет рукой, продолжая: «Слушай, я не обвиняю тебя, Крис. Я лишь хочу озвучить общеизвестный факт. Когда запуск идет не так, как запланирован, вне зависимости от того, был его план написан твоей группой или моей, он задевает абсолютно всех. Вот все, что я хотел сказать».

Я киваю, соглашаясь с Вэсом. И, к моему удивлению, Крис тоже кивает.

И я говорю: «Эрик помог мне понять, что существуют четыре вида работы моего отдела: бизнес-проекты, проекты IT-сопровождения, изменения и незапланированная работа. Но мы же обсуждаем только запланированную работу, тогда как незапланированная появляется, если что-то идет не так. Мы затрагиваем в нашем разговоре лишь половину тех задач, которые выполняет отдел IT-сопровождения, – я оборачиваюсь, чтобы посмотреть на Стива. – Я показывал вам наш список проектов. Помимо тридцати пяти крупных бизнес-проектов, мы ведем еще семьдесят пять, или около того, иных проектов. И не забывайте о тысячах изменений, проходящих фоном, которые, очевидно, нужно произвести по той или иной причине. На вершине всего этого у нас растет гора незапланированной работы: большая ее часть вызвана сбоями в наших уязвимых приложениях, включая и «Феникс», – произношу я еще более решительно. – То количество задач, которые перед нами скопились, показывает, что мы уже вышли за пределы наших возможностей. И это не учитывая огромного проекта по восстановлению после аудита, который Стив назвал топ-приоритетом».

Я вижу понимание, постепенно озаряющее лица Стива и Криса.

Кстати говоря…

Я оглядываюсь озадаченный: «Слушайте, а где Джон? Если мы говорим об обязательствах, не должен ли он тоже здесь быть? И разве он не часть команды IT-руководителей?»

Вэс хмыкает, закатывая глаза: «О, отлично, вот кого нам не хватало».

Стив выглядит пораженным. Он смотрит на карточку, которую раньше держал в руках. Затем смотрит на календарь перед собой. «Черт. Я забыл его пригласить».

Крис бормочет: «Ну, мы столько сделали. Возможно, это было счастливое проведение, так ведь?»

Все смеются, но в то же время выглядят немного смущенными из-за того, что мы шутим над Джоном, пока его нет.

«Нет-нет-нет, я не это имел в виду, – говорит Стив быстро, выглядя самым смущенным из всех. – Билл прав, он нужен нам здесь. Так, давайте сделаем пятнадцатиминутный перерыв. Я попрошу Стэйси разыскать его».

На время перерыва я решаю прогуляться, чтобы развеяться.

Возвращаюсь через десять минут и вижу свидетельства любой корпоративной встречи: бумажные стаканчики, наполовину заполненные кофе, тарелки с остатками пищи, скомканные салфетки.

Вдалеке Патти и Вэс ведут оживленную дискуссию с Крисом. Стив разговаривает с кем-то по мобильному, Эрик же рассматривает рисунки частей автомобиля, висящие на стене.

Я направляюсь к Патти и Вэсу, когда вижу Джона, входящего в комнату. Под мышкой у него, конечно же, неизменная папка. «Стэйси сказала, ты меня искал, Стив?» – говорит он. Джон оглядывается вокруг, понимая, что совещание уже давно идет без него. «Я пропустил уведомление? Или же меня просто пригласили не на всю встречу?»

Так как все избегают смотреть ему в глаза, он говорит еще чуть громче: «Слушайте, вы тут случайно не сексом занимались? Я пропустил что-то приятное?»

Крис, Патти и Вэс прекращают разговор и абсолютно невозмутимо занимают свои прежние места.

«О, хорошо, ты здесь. Хорошо, что ты смог прийти, – говорит Стив, ничуть не выглядя смущенным. – Пожалуйста, садись. Эй, все, давайте начнем. Джон, прими мои извинения за то, что не прислал тебе приглашение. Это полностью моя вина, – начинает оправдываться Стив, направляясь на свое место во главе стола. – Я организовал это совещание вчера в последний момент, как раз после встречи с аудиторским комитетом. Осознав свою вину в усугублении всех проблем IT, я захотел собрать команду IT-руководства, чтобы посмотреть, можем ли мы двигаться в одном направлении и разобраться с трудностями по нашим проектам».

Если организация не выплачивает свой технический долг, каждое ее усилие будет потрачено лишь на выплату процентов в форме незапланированной работы.

Джон смотрит на меня, вопросительно поднимая бровь.

Любопытно, что Стив забыл упомянуть об упражнении на уязвимость и всем прочем. Возможно, понимая, что второй раз мы на такое вряд ли пойдем, он решил и не говорить об этом.

Я утвердительно киваю Джону.

Стив оборачивается ко мне: «Билл, пожалуйста, продолжай».

«Когда ты произнес слово «обязательство», это напомнило мне, о чем спросил меня Эрик на прошлой неделе, – говорю я. – Он поинтересовался, каким образом мы решаем, можем ли мы взять в работу новый проект. Когда я ответил, что не знаю, Эрик устроил мне тур по очередному заводу. Он отвел меня к Элли, координатору планирования производственных ресурсов, и поинтересовался у нее, как она решает, может ли принять новый заказ. – Я откладываю свои записи: – Она сказала, что сначала взглянет на заказ, а потом посмотрит на перечень требуемых материалов и план производства. Исходя из этого, она оценит загруженность необходимых для данного проекта заводских мощностей и решит, не повредит ли новый заказ выполнению уже принятых обязательств.

Эрик спросил, как мы принимаем такого рода решения в IT-отделе. Тогда я ответил ему и повторяю теперь при вас, что не знаю. Но я практически уверен, что мы не проводим никакого анализа возможностей и всего в таком роде до того, как принимаемся за дело. Из-за этого мы все время некачественно выполняем работу, потому что пытаемся угнаться за сроками, вызывая тем самым появление еще большего числа нестабильных приложений. Оно, в свою очередь, означает, что впереди нас ждет еще большее количество незапланированной работы. И так далее, и так далее».

К моему удивлению, Эрик прерывает меня: «Хорошо сказано, Билл. Ты только что описал «технический долг», который нужно выплачивать. Он появляется в результате спонтанных решений, принимающихся в случае, когда времени не хватает. Но, как и финансовый долг, сложные проценты по этому кредиту постоянно растут. Если организация не выплачивает свой технический долг, каждое ее усилие будет потрачено лишь на выплату процентов в форме незапланированной работы.

Как вы знаете, незапланированная работа – небесплатна, – продолжает он. – А совсем наоборот. Она очень дорого стоит, потому что оплачивается за счет…»

Он осматривается вокруг как лектор, ожидающий ответа.

Вэс, в конце концов, спрашивает: «Запланированной работы?»

«Именно! – оживленно говорит Эрик. – Абсолютно верно, Честер. Билл упомянул четыре типа работы: бизнес-проекты, внутренние проекты IT-сопровождения, изменения и незапланированную работу. Невыплаченный технический долг приведет к тому, что все, что в итоге будет сделано, – это только незапланированная работа».

«Это похоже на нашу ситуацию, – кивает Вэс. Затем он дружелюбно смотрит на Эрика: – И я Вэс, кстати. Не Честер. Я Вэс».

«Да, я знаю», – отвечает с охотой Эрик.

Он обращается ко всем остальным в комнате. «Незапланированная работа имеет и другой побочный эффект. Когда вы тратите все свое время на тушение пожаров, у вас не остается времени и энергии на планирование. Когда все, что вы делаете, это реагируете, не остается времени на то, чтобы выяснить, можете ли вы принять новую работу. Таким образом новые проекты сваливаются в кучу, на каждый из них остается все меньше времени, а это значит – плохая мультизадачность, больше сложностей из-за самого простого кода и, соответственно, больше решений, принятых на скорую руку. Как сказал Билл «и так далее, и так далее». Это спираль гибели возможностей IT».

Я внутренне улыбаюсь, слыша, как Эрик коверкает имя Вэса. Не уверен, что понимаю его мотивы, но наблюдать за этим очень увлекательно.

Неуверенно спрашиваю Стива: «А нам вообще позволено сказать «нет»? Каждый раз, когда я просил расставить приоритеты или отложить проект, так вы были готовы мне голову откусить. Все сейчас уверены, что «нет» – ответ просто неприемлемый, мы все постоянно берем на себя новые обязательства и дальше двигаемся по этому гиблому пути. Не удивлюсь, если именно это произошло с моими предшественниками».

Вэс и Патти кивают.

Даже Крис кивает.

«Конечно же, вы можете сказать «нет»! – Стив начинает горячиться, на его лице написано раздражение. Перед тем как продолжить, он глубоко вздыхает. – Позвольте мне высказаться максимально ясно. Мне нужно, чтобы вы говорили «нет»! Мы не можем позволить себе, чтобы команда лидеров лишь пассивно принимала заказы. Мы платим вам за то, чтобы вы думали, а не просто делали!»

Теперь Стив уже разозлился не на шутку. Он продолжает: «На кону выживание компании! От результатов ваших проектов зависит, добьется компания успеха или нет!»

И смотрит прямо на меня. «Если ты или кто угодно другой знает, что проект провалится, вы должны так и сказать. И подкрепить данными. Дайте мне такие данные, которые показывал тебе координатор на заводе, чтобы я понял, о чем ты говоришь. Извини, Билл, ты мне очень нравишься, но говорить «нет», основываясь только на интуиции, – плохая идея».

Эрик фыркает и бормочет: «Очень милая возвышенная риторика, Стив. Очень трогательно. Но ты знаешь, в чем твоя проблема? Вы, ребята из бизнес-мира, просто на голову пришибленные своими проектами, беретесь за всю новую работу, которая никогда не будет успешно выполнена. Почему? Потому что вы понятия не имеете, какие возможности у вас в запасе. Вы как тот парень, который всегда выписывает чеки, превышающие сумму на счете, потому что он понятия не имеет, сколько у него есть денег, и не хочет утруждать себя проверкой электронной почты.

Позвольте мне поведать вам историю, – продолжает он. – Давайте я расскажу вам, что происходило на том заводе, до того как я приехал туда. Эти бедолаги вскрывали все конверты с сумасшедшими заказами, которые к ним приходили. Бизнес требовал абсурдных вещей, и их нужно было осуществить к невозможным датам, вообще не учитывая работу, находящуюся в процессе выполнения. Просто ежедневный кошмар наяву. Их производство было загружено на несколько лет вперед. А был ли систематизированный способ контроля рабочего процесса? Черт побери, нет! В работу попадали те задания, из-за которых кричали громче и чаще всего, и задания тех людей, у которых были лучшие отношения с экспедиторами или главным фактором становился ранг руководителя, давшего задание. – Эрик оживлен, как никогда. – Мы стали восстанавливать режим, когда выяснили, где наше слабое место. И мы сделали все, чтобы убедиться, что рабочий процесс налажен и спокойно проходит через это бутылочное горлышко».

Затем Эрик успокаивается и уже тихо произносит: «Чтобы решить вашу проблему, нужно научиться гораздо большему, чем просто говорить «нет». Это лишь вершина айсберга».

Мы смотрим на него, ожидая продолжения. Но он встает, берет свой чемоданчик и открывает его, представляя нашему взору множество вещей, в том числе трубку, мусорный пакет и боксеры.

Эрик роется в чемодане, достает оттуда батончик мюсли, закрывает чемодан и поворачивается к столу.

Мы все смотрим, как он разворачивает батончик и начинает есть.

Стив, выглядя столь же озадаченным, как и все мы, в конце концов, говорит: «Очень интригующая история, Эрик. Пожалуйста, продолжай».

Эрик вздыхает. «Нет, это все, что я собирался сказать. Если из моего монолога вы не можете понять, что вам нужно делать, трудно поверить, что хоть кто-нибудь из вас чего-нибудь добьется».

Стив с раздражением хлопает ладонью по столу.

Но у меня в голове уже начала выстраиваться логическая цепочка.

Нам нужно не просто лучше расставлять приоритеты. С ними все понятно, как бы это ни было неудобно, но главное – «Феникс». Исправление найденных аудитом нарушений. Поддержание всей системы в работающем состоянии.

Мы думаем, что знаем наше слабое место. Это Брент. Брент, Брент, Брент… И мы уже предприняли определенные шаги, позволяющие защитить его от незапланированной работы.

Я осознаю, что не могу нанять больше людей.

Я также в курсе, что загруженность моей команды абсолютно вышла из-под контроля.

Никакие героические усилия с моей стороны не смогут что-то решительно изменить в том огромном потоке работы, который топит нашу систему. Потому что никто никогда не говорил «нет».

Наши ошибки были сделаны задолго до того, как я взялся за работу. Они были совершены тогда, когда Крис принял на себя все эти проекты и безумные сроки, то есть еще до того, как это коснулось меня.

Как мы можем остановить творившееся безумие?

И тут меня озаряет странная идея, после чего я раздумываю над ней еще мгновенье. Звучит абсурдно, но я не могу понять, как я додумался до нее.

Я говорю: «Стив, у меня идея. Но, пожалуйста, позволь мне закончить, прежде чем реагировать».

И я рассказываю ему, что пришло мне в голову.

Стив берет слово первым: «Ты, должно быть, из ума выжил, – резюмирует он, и первое выражение недоверия на его лице сменяется раздражением. – Ты хочешь просто перестать выполнять работу? Ты думаешь, мы кто? Фермеры на государственных субсидиях, которым платят, чтобы они не выращивали зерновые?»

Но, прежде чем я успеваю ответить, Джон берет слово: «Я согласен. Твоя идея не кажется мне правильной. Под нами сейчас и так земля горит, и мы должны наконец-то все сделать как надо. Мы должны ковать железо, пока горячо. Это наш идеальный шторм, в ходе которого мы должны получить необходимый нам бюджет, совершая правильные поступки исключительно правильно».

Он начинает загибать пальцы на руке: «У нас проблема с аудитом; широко разрекламированный проект, который может провалиться; и операционный сбой, который случился снова. Нам нужно поторопиться и запустить полный контроль безопасности на все процессы».

Вэс прерывает Джона, посмеиваясь над ним: «Я поражен! Я думал, тебе понравится идея Билла. Я имею в виду – тебе же нравится, когда ничего не делается, и ты любишь говорить «нет», правильно? Да это же словно твоя заветная мечта стала реальностью!»

Джон краснеет, подготавливая едкий ответ. Но Вэс кладет свою большую руку ему на плечо и говорит с улыбкой: «Слушай, я просто шучу, ладно? Просто шутка».

Все начинают разом говорить, когда Эрик внезапно встает, сминает обертку из-под своего батончика и кидает ее через всю комнату в мусорную корзину, промахиваясь на несколько десятков сантиметров. Он откидывается на стуле, говоря: «Билл, думаю, твое предложение очень дальновидное».

Смотря на Джона, он продолжает: «Помнишь, Джимми, цель в том, чтобы увеличить отдачу всей системы, а не увеличить количество задач, попадающих в нее. И если у тебя нет заслуживающей доверия системы работы, почему я должен доверять системам контроля безопасности? Упс. Полнейшая трата времени».

Джон смотрит на Эрика озадаченно: «Что?»

Эрик вздыхает и закатывает глаза. Вместо того чтобы отвечать Джону, он поворачивается к Стиву. «Ты же был менеджером на производстве. Подумай об этом как о приостановке выпуска продукции, пока достаточное количество текущей работы не будет выполнено и не покинет завод. Чтобы контролировать систему, нам нужно снизить число движущихся в ней частей».

Так как Стив не выглядит убежденным, Эрик наклоняется к его стулу и спрашивает с ударением на каждом слове: «Представь, что ты управляешь заводом и у тебя производство забито доверху. Что случится, если ты перестанешь поставлять новые заказы и материалы на производство?»

Удивленный тем, что вопрос нацелен на него, Стив на мгновенье задумывается.

«Объем текущей работы уменьшится, и нагрузка начнет снижаться вместе с покидающей завод готовой продукцией».

«Правильно, – продолжает Эрик, одобрительно кивая. – А что произойдет с показателями, завязанными на сроках?»

«Эти показатели вырастут, потому что рабочий процесс запустится», – делает вывод Стив. Он очень насторожен, так как не понимает, к чему клонит Эрик.

«Да, очень хорошо, – говорит его собеседник все тем же одобряющим тоном. – Но, с другой стороны, что произойдет, если ты позволишь заводу принимать заказы и выполнять новые задачи?»

Через мгновенье Стив отвечает: «Результативность рабочего процесса снизится».

«Великолепно, – подытоживает Эрик. – А что случится с показателями по срокам?»

Стив выглядит так, будто он только что проглотил что-то мерзкое, и, в конце концов, произносит: «Все знают, что на производстве, когда объем работы в процессе вырастает, показатели по срокам падают.

Подожди-ка, – говорит он, прищуриваясь на Эрика. – Ты же не думаешь, что подобное работает и с IT, верно? Что, заморозив все проекты, кроме «Феникса», мы снизим объем текущей работы в IT-отделе, и это каким-то образом улучшит наши показатели по срокам? Ты что, серьезно?»

Эрик откидывается на стуле очень довольный собой: «Именно».

Вэс говорит: «Но не получится ли так, что большей части из нас нечего будет делать? Это же 130 человек в отделе IT-сопровождения, которые просто сидят на месте. Звучит немного… расточительно?»

Эрик кашляет и отвечает: «Я скажу тебе, что такое расточительно. Как насчет тысячи изменений, застрявших в системе, без возможности быть реализованными?»

Вэс хмурится. Затем он кивает, говоря: «Тоже верно. Количество карточек на столе Патти продолжает расти. Если это та самая текущая работа, она определенно выходит из-под контроля. Еще пара недель – и пресловутые карточки забьют все под завязку».

Я киваю. Он прав.

Идея в том, чтобы отделы IT-сопровождения и разработки не принимали новые проекты в течение двух недель и прекратили всю работу по IT-сопровождению, кроме той, что связана с «Фениксом».

Я обвожу взглядом своих коллег: «Если сосредоточение на самом важном проекте на две недели не сыграет большой роли, тогда, думаю, мы все можем начинать искать новую работу».

Крис кивает: «Полагаю, мы должны попробовать. Будем продолжать заниматься другими активными проектами, но остановим все работы по развертыванию, кроме «Феникса». Со стороны Билла это будет выглядеть так, будто больше мы ничем не занимаемся. Но будь уверен, «Феникс» станет топ-приоритетом для всех».

Патти и Вэс согласно кивают.

Джон скрещивает руки. «Я не уверен, что могу поддержать столь безумное предложение. Во-первых, никогда до этого не видел, чтобы в компаниях делали хоть что-то похожее. Во-вторых, меня крайне беспокоит, что если мы пойдем на это, то потеряем возможность исправить ошибки, найденные аудитом. Как Стив уже сказал, несоответствия аудиту могут прикончить компанию».

«Ты знаешь, в чем твоя проблема? – говорит Эрик, показывая пальцем прямо на Джона. – Ты никогда не видишь связи между бизнес-процессами, так что я просто гарантирую тебе, что многие из тех инструментов контроля, которые ты хочешь запустить, не обязательны».

Джон говорит: «Что?»

И снова Эрик не обращает внимания на вопрос Джона. «Не волнуйся об этом сейчас. Просто позволь неизбежному случиться, и посмотрим, какой урок мы извлечем из него».

Стив оборачивается к Джону. «Я понимаю твое беспокойство. Но главную опасность для компании представляют не аудиторские проблемы. Самое страшное для фирмы – это перспектива развалиться. Нам нужно, чтобы «Феникс» смог восстановить наши конкурентные преимущества».

Он останавливается, но затем продолжает: «Давайте запустим данный план по замораживанию всех проектов на неделю и посмотрим, приведет ли он к изменениям с «Фениксом». Если нет, мы все вернем обратно. Договорились?»

Джон неохотно кивает. Затем достает листок из своей папки и что-то записывает. Скорее всего, фиксирует на бумаге обещание Стива.

«Стив, нам определенно нужна будет ваша помощь, – говорю я. – Мои ребята постоянно обязаны выполнять собачью работу практически для каждого менеджера в компании. Я думаю, нам нужно, чтобы вы разослали письмо, в котором не только объясняется, почему мы это делаем, но также в нем должны быть описаны последствия, если кто-то попытается пропихнуть неавторизованную работу в систему».

«Без проблем, – быстро отвечает Стив. – После совещания я разошлю вам всем краткое резюме нашей встречи. Просмотрите его, после чего я отправлю его всем менеджерам компании. Этого достаточно?»

Пытаясь скрыть недоверие в голосе, я отвечаю: «Да».

То, о чем мы сумели договориться за следующий час, просто поразительно. Мой отдел заморозит всю деятельность, не связанную с «Фениксом». Разработчики могут продолжать вести около двадцати проектов помимо «Феникса», но заморозят все новые развертывания. Другими словами, никакая работа не будет поступать из отдела разработки в отдел IT-сопровождения в течение следующих двух недель.

Более того, мы определим главные области технического долга, с которой разработчики попытаются разобраться, чтобы снизить объем незапланированной работы, создаваемой уже запущенными проблемными приложениями.

Все это произведет настоящий переворот в рабочем процессе моей команды. Более того, Крис и Кирстен пересмотрят все задачи по «Фениксу», которые не были выполнены, и привлекут ресурсы из других проектов, чтобы снова запустить их.

Все выглядят очень воодушевленными – хотят поскорее воплотить новый план в жизнь, даже Джон.

Прежде чем мы расходимся, Стив подводит итог: «Спасибо вам всем за хорошую работу сегодня и за то, что рассказали о себе. Я чувствую, что теперь лучше знаю каждого из вас. И, несмотря на то что идея Билла безумна, думаю, она может сработать. Надеюсь, это будет первое звено в цепочке превосходных решений, которые примет наша команда.

Как я и говорил, одна из моих целей – создать команду, в которой все друг другу доверяют, – продолжает он. – Надеюсь, мы сделали небольшой шаг в данном направлении, и я вдохновил вас на создание честных и доверительных отношений между собой».

Он оглядывается и спрашивает: «Прямо сейчас от меня еще что-нибудь нужно?»

Никто ничего не говорит, поэтому мы выходим.

Когда все встают, Эрик громко произносит: «Отличная работа, Билл. Я бы и сам лучше не придумал».

Мне следует играть по правилам с тех пор, как я стал тем самым человеком, который их устанавливает.