Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему Ким Джин

Глава 15

Тушение пожаров

17 сентября, среда

Хотя я и не могу взять целый выходной день, я вывожу Пэйдж на завтрак. Она все улаживала дома сама, пока я все время, что не спал, работал.

Мы в Mother’s – одном из наших любимых утренних ресторанчиков. Мы были на дне его открытия почти восемь лет назад. С тех пор владелица достигла больших успехов. Не только с рестораном – он стал любимым местечком у местных, но она также написала кулинарную книгу, я даже видел ее на какой-то телевизионной передаче.

Мы так счастливы ее успеху. И я знаю, Пэйдж нравится, когда хозяйка нас узнает, даже когда в ресторанчике полно людей.

Я смотрю в глаза жены, она сидит напротив меня. Ресторан на удивление полон утром в среду. Люди проводят здесь бизнес-встречи, да и разные хипстеры собираются для – ну для чего там собираются хипстеры по утрам? Работают? Играют? Если честно, я понятия не имею.

Она говорит, держа в руках коктейль: «Спасибо, что решил немного времени отдохнуть – ты уверен, что не можешь остаток дня провести со мной?» Сначала я не заказал себе такой же, потому что не хотел провести рабочий день в подпитии. Но, уже второй день подряд, я в итоге говорю себе: «А, ну и черт с ним».

Попивая свой апельсиновый сок и шампанское, я грустно улыбаюсь, качая головой. «Я очень хотел бы, дорогая. Если бы я возглавлял отдел разработки, я бы отпустил всю команду на день, как сделал Крис. Но в моем отделе мы все еще подчищаем ошибки после фиаско «Феникса». Понятия не имею, когда моя жизнь снова станет нормальной».

Она медленно качает головой. «Не могу поверить, что это только твоя третья неделя. Ты изменился. Я не жалуюсь, но я не видела тебя в таком состоянии…»

Она на время замирает, перебирая воспоминания. Она смотрит на меня и говорит: «Никогда! Половину времени, что мы едем на машине, у тебя такое отрешенное лицо. Все остальное время ты скрежечешь челюстями, как будто прокручиваешь какую-то ужасную встречу в голове. Ты никогда не слышишь, что я говорю, потому что полностью поглощен работой».

Я начинаю извиняться, но она обрывает меня: «Я не жалуюсь. Я не хочу тратить зря этот редкий момент, когда мы вдалеке от работы и детей. Но, когда я думаю о том, как ты был счастлив до того, как принял этот пост, я спрашиваю себя, почему ты это делаешь».

Я сжимаю губы. Даже с учетом всех драм последних двух недель я чувствую, что компания стала лучше благодаря моим усилиям. И даже с нависающей угрозой быть сокращенным, я рад, что я – один из тех людей, которые пытаются это предотвратить.

Но стоит учесть, конечно, что в последние пять лет я был одним из немногих людей, способных сохранять баланс между работой и личной жизнью. Теперь же баланс полностью потерян.

Один приятель из морпехов сказал мне, что его приоритеты выглядят следующим образом: кормилец, родитель, супруг, затем уже его профессиональная деятельность. Я думаю об этом в том же ключе. Прежде и важнее всего, моя самая главная обязанность – быть кормильцем семьи. Повышение моей зарплаты поможет нам выплатить долги, и мы сможем начать копить деньги на колледж для наших детей, как всегда хотели. Было бы очень сложно бросить эту надежду и вернуться к прошлому финансовому состоянию.

Мы оба сейчас подозреваем, что наш дом стоит гораздо меньше, чем мы за него заплатили. Мы пытались продать его пару лет назад, чтобы переехать поближе к родителям. Но спустя девять месяцев мы сняли предложение с продажи. С моим повышением мы скоро сможем выплатить вторую часть ипотечного кредита. И может быть, только может быть, если дела пойдут хорошо, через несколько лет Пэйдж сможет перестать работать.

Но стоит ли работать со Стивом ради невозможного будущего?

Даже хуже: вести дела с этой чокнутой Сарой.

«Видишь? Ты снова это делаешь. Дай угадаю, – говорит Пэйдж, прерывая мои размышления. – Ты раздумываешь о какой-то встрече, которая была у тебя со Стивом, и о том, как он превратился в полного придурка без всякой на то причины. Не считая этой чокнутой Сары».

Я смеюсь: «Как ты узнала?»

Она улыбается: «Это просто. Ты начинаешь смотреть мимо всех, плечи сгибаются, зубы скрежещат, губы сжаты».

Я снова смеюсь.

Выражение лица Патти становится грустным. «Я иногда хочу, чтобы они нашли кого-то другого на эту работу. Стив точно знал, как заставить тебя сказать «да». Он лишь сделал так, чтобы это звучало как будто это твоя обязанность – спасти компанию».

Я медленно киваю: «Но, дорогая, сейчас это действительно правда – если они отдадут все IT на аутсорс, практически двести человек из моей группы могут потерять работу или работать на какую-то безликую аутсорсинговую компанию. А еще двести человек из группы Криса. Я действительно чувствую, что могу предотвратить это».

Она с сомнением смотрит на меня, говоря: «Ты правда думаешь, что вы с Крисом можете остановить их? Исходя из того что ты говорил, звучит так, будто они уже все продумали».

После того как я закинул поникшую Пэйдж домой, я останавливаюсь на обочине, чтобы просмотреть почту на телефоне прежде, чем приеду на работу.

К своему удивлению, я вижу жизнерадостное письмо от Вэса.

От кого: Вэс Дэвис

Кому: Билл Палмер, Патти МакКи

Дата: 19 сентября, 9:45

Тема: FW: Вот это да! Звоночек от процесса контроля изменениями!

Посмотрите, ребята. Один из администраторов баз данных прислал это всем остальным инженерам сегодня с утра.

>>Пересылаемое сообщение:

Народ, новый процесс контроля изменений спас наши задницы сегодня с утра. Сегодня две группы вносили изменения в материалы базы данных и серверы приложения. Ни одна из групп не знала о другой.

Раджив заметил потенциальную нестыковку на доске изменений. Мы решили, что мои изменения пройдут первыми, и я позвонил ему, когда мы закончили. А могли дел натворить.

Пожалуйста, продолжайте писать карточки, ребята! Это спасло нас сегодня!

Спасибо Радживу, Тому, Шелли и Бренту.

Роберт

В конце концов, хоть какие-то хорошие новости. Одна из проблем предупредительных мер в том, что ты никогда не знаешь, какие катастрофы ты предотвратил.

Но вот мы знаем. Здорово.

И даже еще лучше, что это заметил не кто-то из менеджеров, а один из инженеров.

Когда я добираюсь до своего стола, то на ноутбуке вижу свой стикер, и улыбаюсь. Я аккуратно вставляю шнур от него в розетку, терпеливо жду две минуты, пока он загрузится.

Никаких сигналов тревоги. Все как и планировалось. Отлично.

Кто-то стучит в мою дверь.

Это Патти. «Хорошо, что я тебя поймала. Есть минутка? Думаю, у нас есть еще одна проблема».

«Конечно, – говорю я. – Что там у тебя? Дай угадаю – кто-то жалуется на управления изменениями?»

Патти качает головой, выглядя очень угрюмо. «Немного серьезнее. Мы можем пойти в комнату координации изменения?»

Я ворчу. Каждый раз, когда Патти тащит меня туда, – это значит, что действительно случилось что-то серьезное. Но проблемы, к сожалению, не исчезают, если их просто игнорировать.

Я встаю и говорю: «Пойдем».

Когда мы заходим в кабинет, я смотрю на доску изменений. Что-то изменилось. «Так-так», – говорю я.

Патти смотрит на доску вместе со мной и говорит: «Да-да. Очевидно и в то же время слегка неожиданно, да?»

Я могу только кивнуть в ответ.

На доске вплоть до прошлого четверга все так, как и было. На каждый день назначено около сорока-пятидесяти изменений, каждый помечен как «выполнено». Но на следующие дни нет практически ничего. Как будто кто-то просто стер все карточки с доски.

«Куда они делись?»

Она показывает на другую доску на другой стороне комнаты, которая называется «Изменения, которые нужно поставить в расписание». Под ней стоит корзина, до краев набитая карточками.

Наверное, штук шестьсот.

Понимание постепенно приходит ко мне, я спрашиваю: «И причина того, что ни одно из этих изменений не было выполнено…»

Патти закатывает глаза: «Из-за «Феникса», вот почему. Вся запланированная работа вылетела в трубу. Мы задействовали почти всех, кто мог помочь. И только сейчас они смогли вернуться к своим обычным обязанностям. Ты можешь увидеть на доске, что сегодня первый день, когда запланированные изменения снова стали реализовывать».

Это кажется важным почему-то.

И затем до меня доходит.

Я хотел позвонить Эрику, чтобы коротко рассказать ему, что я нашел три из четырех категорий работы: бизнес-проекты, внутренние проекты и изменения. Но я помнил, как он говорил, что есть еще один вид работы, наверное, самый важный, потому что наиболее разрушительный.

И в этот момент озарения я думаю, что, похоже, знаю, какой еще есть вид работы.

А затем вдруг сразу нет. Мое смутное понимание быстро ускользает и затем уходит совсем.

Я говорю: «Черт побери!»

Патти вопросительно смотрит на меня, но я не обращаю на нее внимания, пытаясь поймать ускользающую мысль.

Я смотрю на ту часть доски, где нет никаких карточек. Кажется, как будто огромная рука смела все карточки, которые мы так кропотливо расставляли на доске. И мы знаем, что это за рука – взрыв «Феникса».

Но «Феникс» нельзя назвать четвертой категорией работы.

Возможно, то, что я ищу, – вроде темной материи. Ты можешь узнать о ее существовании только при ее взаимодействии с другой материей, которую мы можем видеть.

Патти называет это тушением пожара. Это тоже работа, думаю. Она внезапно заставляет людей работать ночи напролет. И сдвигает все запланированные изменения.

Я оборачиваюсь к Патти и медленно говорю: «Позволь мне угадать. Брент тоже не занимался никакими изменениями из-за работы над «Фениксом», да?»

«Конечно, нет! Ты ведь там был, правильно? – говорит она, смотря на меня так, будто у меня восемь голов выросло. – Брент круглосуточно занимался восстановлением программ, созданием новых инструментов для поддержания систем и баз данных. Все остальное отложили».

Эта срочная работа сместила всю запланированную, и проектную и изменения.

А… Теперь я понимаю.

Что может сместить запланированную работу?

Незапланированная работа.

Ну конечно же.

Я смеюсь без причины, что, конечно, придает мне безумия в глазах Патти, которая даже на шаг отступает от меня.

Именно поэтому Эрик называл это наиболее разрушительным видом работы. Это не совсем работа, вроде других категорий. Другие виды – это то, что ты запланировал сделать, потому что ты должен это сделать.

Незапланированная работа не дает тебе выполнить все остальное. Как материя и антиматерия, в присутствии незапланированной работы вся запланированная работа накаляется и взрывается, уничтожая все вокруг себя. Вроде «Феникса».

Все, что я пытался делать за свое короткое пребывание на должности вице-президента отдела IT-сопровождения, – это предотвратить внеплановую работу: координировал изменения, чтобы они не вызывали сбоев, разрабатывал порядок урегулирования сбоев и инцидентов, чтобы не отрывать ключевых сотрудников от важной работы, делал все, что нужно, чтобы не отрывать Брента…

Я делал это по большей части инстинктивно. Я знал, что это должно быть сделано, потому люди занимались не теми вещами. Я пытался предпринять все необходимые шаги, чтобы держать людей подальше от неправильной работы, незапланированной работы.

Как будто я только что забил гол с шестидесяти ярдов, я кричу: «Да! Теперь я понял! Это на самом деле незапланированная работа! Четвертая категория – это незапланированная работа!»

Я немного успокаиваюсь, когда вижу Патти, которая выглядит по-настоящему озабоченной.

«Я объясню позже, – говорю я. – Что ты хотела, чтобы я увидел на этой доске?»

Она отходит назад и показывает на заполненные карточки на прошлую неделю. «Я знала, что ты был озабочен тем, что 60 % изменений не были выполнены. Поэтому я и подумала, что из-за того факта, что на этот раз не выполнено 100 % изменений, ты действительно расстроишься. Я что-то неправильно поняла?»

«Все правильно. Отличная работа, Патти. Продолжай в том же духе!» – говорю я, соглашаясь.

И затем я разворачиваюсь и направляюсь к дверям, доставая телефон. Мне нужно кое-кому позвонить.

«Эй, – кричит вслед Патти. – Ты меня не хочешь посвятить?»

Я кричу через плечо: «Позже! Обещаю!»

Вернувшись на свое место, я везде ищу листочек, который мне дал Эрик. Я уверен, что не мог выкинуть его, но, если честно, я и знать не знал, что буду его использовать.

Я слышу, как Элен позади меня говорит: «Нужна помощь?»

И вот уже мы вдвоем прочесываем мой стол в поисках маленького кусочка бумажки.

«Это он?» – спрашивает она, вытащив что-то из ящика стола.

Я смотрю ближе – и да! Это тот самый сложенный вдвое листок, который мне дал Эрик.

Забрав у нее бумажку, я говорю: «Отлично! Спасибо большое, что помогла в поисках! Веришь или нет, но это, возможно, самый важный кусочек бумажки, что вообще был у меня в руках в жизни!»

Я решаю выйти прогуляться, пока буду разговаривать. Под ярким осенним солнцем я нахожу скамейку рядом с парковкой. Садясь, я обращаю внимание, что на небе ни облачка.

Я звоню Эрику, он отвечает после первого же гудка. «Привет, Билл. Как у вас там дела после того, как «Феникс» развалился и сгорел с таким размахом?»

«Мм, ну… Все налаживается, – говорю я. – Ты, возможно, слышал, что у нас обвалились POS-системы, а также случилась небольшая неприятность с кредитными картами».

«А-ха-ха! Небольшая неприятность с кредитными картами. Это мне нравится. Вроде «небольшой взрыв крошечного атомного реактора». Я должен это записать», – говорит он, хмыкая.

Он посмеивается, как будто предсказал, что так случится, хотя, если подумать, возможно, именно это он и сделал, в переговорной, когда я впервые с ним встретился. Что-то о том, чтобы «очистить календарь». Вроде как очистить доску изменений, понимаю я.

«Думаю, теперь ты можешь мне назвать четыре типа работы?» – спрашивает он.

«Да, думаю, могу, – отвечаю я. – На заводе я назвал тебе первую категорию, бизнес-проекты, вроде «Феникса», – говорю я. – Позже я понял, что я не упомянул внутренние IT-проекты. Неделю спустя я сообразил, что изменения – это еще один вид работы. Но только после фиаско «Феникса» я увидел последнюю категорию, когда она затмила всю остальную работу, и это последняя категория, так ведь? Тушение пожаров. Незапланированная работа».

«В точку! – слышу я Эрика. – Ты даже использовал мой любимый термин для этого – «незапланированная работа». Тушение пожаров – это очень яркое описание, но «незапланированная работа» еще лучше. Может, даже лучше назвать это «антиработа», так как это еще лучше отражает ее деструктивную природу.

В отличие от других категорий работы незапланированная работа – это обычно ремонтная работа, работа по восстановлению, которая отвлекает тебя от твоих целей. Поэтому очень важно знать, откуда она берется».

Я улыбаюсь, когда он признает мой правильный ответ, и мне очень нравится, что он пересекается с моими размышлениями о незапланированной работе как антиматерии.

Он говорит: «Как там обстоят дела с доской изменений, которую ты упоминал?»

Я рассказываю ему о моих попытках запустить какой-никакой процесс контроля изменений и о наших обсуждениях того, сколько полей должно быть в карточке изменения, что в итоге привело к тому, что люди стали заполнять каталожные карточки и мы стали развешивать их на доске.

«Очень хорошо, – говорит он. – Ты объединил инструменты – визуальное управление работой и контроль работы через систему. Это важная часть первого пути, то есть ты создал быстрое течение работы между разработчиками и отделом IT-сопровождения. Каталожные карточки на доске – один из лучших способов сделать это, потому что все наглядно видят рабочий процесс. Теперь ты должен постоянно снижать объем незапланированной работы, это второй путь».

До сих пор я был так поглощен попытками понять, что такое работа, что напрочь забыл о том, что Эрик рассказывал про Три Пути. Я пропустил эту информацию мимо ушей раньше, но теперь слушаю очень внимательно.

И вот через сорок пять минут я обнаруживаю, что я пересказываю Эрику историю своего короткого правления. Когда я описываю все несчастья и мои попытки справиться с хаосом, Эрик громко смеется.

Когда я заканчиваю, он говорит: «Ты продвинулся гораздо дальше, чем я думал. Ты начал делать шаги к стабилизации операционной среды, ты начал визуальное руководство рабочим процессом и начал защищать свой ограниченный ресурс, Брента. Ты также укрепил дисциплину. Очень хорошо, Билл».

Я поднимаю брови и спрашиваю: «Подожди. Брент – мое ограничение? Что ты имеешь в виду?»

Он отвечает: «Так, ну что же, если мы будем разговаривать о последующих шагах, ты определенно должен знать об ограничениях, потому что тебе нужно увеличивать поток. Прямо сейчас нет ничего более важного».

И он начинает объяснять голосом лектора: «Ты сказал, что ты изучал операции управления производством в бизнес-школе. Я надеюсь, что в ходе своего образования ты ознакомился с книгой Голдратта «Цель». Если у тебя нет ее сейчас, ты должен ее раздобыть. Она тебе понадобится».

Думаю, что эта книга есть у меня в кабинете дома. Пока я пытаюсь вспомнить, как она выглядела, он продолжает: «Голдратт учил, что на большей части предприятий есть очень маленькое количество ресурсов – людей, машин, сырья, которые диктуют условия всей системе. Мы называем это ограничением – или бутылочным горлышком. Оба термина подходят. Как ни назови, до тех пор пока ты не создашь систему, регулирующую поток работы до ограничения, это ограничение будет постоянно на износе, что значит, что это ограничение будет просто немыслимо недоиспользоваться.

Это значит, что ты не даешь бизнесу все, что можешь. Это также значит, что ты не доделываешь технические задолженности, поэтому твои проблемы и количество незапланированной работы продолжает расти», – говорит он.

И затем продолжает: «Ты определил, что Брент – это ограничение восстановлению системы. Поверь мне, ты обнаружишь, что он также ограничивает и другие направления работы».

Я пытаюсь прервать его, чтобы задать вопрос, но он мчится дальше: «Есть пять шагов, которые Голдратт описывает в «Цели»: шаг первый – определить ограничение, бутылочное горлышко. Ты уже сделал это, поздравляю. Продолжай внимательно все изучать, убедись, что это действительно ограничение в твоей организации, потому что если ты ошибаешься, никакие твои действия не принесут результата.

Шаг второй – максимально использовать этот ограничивающий ресурс, – продолжает он. – Другими словами, убедись, что это ограничение не тратит времени впустую. Никогда. Этот человек (в твоем случае) никогда не должен ждать чего-либо, всегда должен работать над высочайшими приоритетами твоего отдела. Всегда».

Он ободряюще говорит: «Ты проделал хорошую работу, максимально задействовав ограниченный ресурс по разным направлениям. Ты снизил зависимость от Брента во время сбоев. Ты даже начал понимать, как использовать Брента для трех типов работы лучше всего: бизнес и IT-проектов, а также изменений. Помни, внеплановая работа убивает твои возможности выполнять запланированную работу, поэтому ты должен делать все, что требуется, чтобы избежать ее. Закон Мерфи, конечно же, существует, у тебя всегда будет незапланированная работа, но ты должен эффективно с ней справляться. Тебе еще далеко до этого».

Более жестким голосом он говорит: «Но ты уже готов перейти к третьему шагу, что значит, тебе нужно создать «буферную зону» до ограничения, построить субординацию. В книге «Цель» главный герой, Алекс, узнает об этом, когда Херби, самый медленный бойскаут в группе, диктует ритм шага всей группе. Алекс переставил Херби в начало цепочки детей, чтобы они не убежали слишком далеко от него. Позже на своем заводе он начал понимать, что темп работы зависит от плавильной печи, которая была бутылочным горлышком его завода.

Спустя два десятилетия после того, как была опубликована «Цель», – продолжает он, – Дэвид Дж. Андерсон придумал технику использования особых японских досок – канбан, чтобы контролировать текущий рабочий процесс в отделе IT-сопровождения. Тебе это покажется интересным. Вы с Пенелопой со своей доской изменения близки к его методу системы канбан.

Вот твое домашнее задание, – говорит он. – Выясни, как задать темп работы, согласуясь с Брентом. Позвони мне, когда разберешься».

«Подожди-подожди, – спешу я, пока он не повесил трубку. – Я сделаю домашнее задание, но не упускаем ли мы здесь кое-что? Всю незапланированную работу вызвал «Феникс». Почему мы фокусируемся на Бренте сейчас? Не лучше ли нам обратиться к разработчикам «Феникса», ведь вся незапланированная работа появилась оттуда?»

«Теперь ты похож на Джимми, жалуясь на то, что не можешь контролировать, – вздыхает он. – Конечно, «Феникс» вызывает проблемы. Честер, твой коллега из отдела разработки, руководит своими ребятами как придется, вместо того чтобы налаживать стабильность, безопасность, измеримость, управляемость, оперативность, постоянность и все другие «ость».

С другой стороны линии конвейера Джимми пытается наладить контроль над продукцией уже после того, как паста вылезла из тюбика. Безнадежно! Это никогда не будет работать! Ты должен сформировать то, что некоторые называют нефункциональными требованиями к продукту. Но твоя проблема в том, что человек, который знает больше всех о твоих задолженностях и о том, как на самом деле должен выглядеть код, подходящий для твоего отдела, очень занят. Ты знаешь, кто этот человек, разве нет?»

Я ворчу: «Брент».

«Именно, – говорит он. – Не решив проблему Брента, ты будешь продолжать приглашать его на встречи с разработчиками, но он никогда не придет из-за…»

Я снова отвечаю: «Незапланированной работы».

«Отлично, – говорит он. – Ты становишься все лучше в этом. Но, до того как ты начнешь слишком важничать, я скажу тебе, что ты все еще упускаешь важную часть первого пути. Проблема Джимми с аудиторами просто показала, что он не может понять, какая работа имеет значение, а какая нет. И у тебя временами возникает та же проблема. Вспомни, как ты пытался сократить рабочий процесс. Разобраться с тем, какая работа важна, – это гораздо важнее, чем впихнуть еще больше работы в систему. Чтобы сделать это, тебе нужно знать, что имеет значение для достижения бизнес-результатов, знать их проекты, операции, стратегию, обязанности, а также знать законы безопасности, конечно, и все остальное».

Он продолжает: «Помни, результаты – вот что важно, а не процесс, не контроль процесса и не та работа, которую вы выполнили».

Я вздыхаю. И когда уже я думаю, что достаточно разобрался с ограничениями, Эрик снова вступает: «Не расстраивайся. Позвони мне, когда разберешься с деятельностью Брента», – говорит он и вешает трубку.

Я не могу в это поверить. Я пытаюсь ему перезвонить дважды, но он скидывает меня на автоответчик.

Сидя на скамейке, я откидываюсь, глубоко вдыхаю и заставляю себя хоть отчасти насладиться теплым утром. Я слышу чириканье птиц и шум с дороги.

Затем следующие десять минут я пытаюсь как можно подробнее записать, что помню, пытаясь собрать воедино все, что сказал Эрик.

Закончив, я звоню Вэсу и Патти. Я точно знаю, что нужно делать, и мне не терпится начать.

Глава 16

Освобождение

18 сентября, четверг

Я за столом, записываю вопросы, которые еще предстоит выяснить, когда вбегает Элен, держа в руках распечатанное письмо. Это от Дика, он поднял тревогу по всем руководителям компании, потому что что-то ужасное случилось с системой выставления счетов в компании. Чуть раньше сегодня, один из наших служащих выяснил, что за три дня ни одному из наших клиентов не был выставлен счет. Помимо всего прочего, это значило, что ни один из клиентов не заплатил вовремя, что, в свою очередь, значит, что у компании будет меньше денег на счету в конце квартала, чем было запланировано, что повлечет за собой множество неудобных вопросов, когда отчет о финансовом состоянии компании будет оглашен.

По тексту письма Дика, понятно, что сам он просто в ярости и весь его отдел курит одну за одной, пытаясь отследить ошибки на всех уровнях.