Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему Ким Джин
Дик качает головой с вымученной улыбкой: «В такие моменты волей-неволей задаешься вопросом о том, в чем проблема: в экономии, в стратегии, в команде руководителей, в вас, сотрудниках IT-отдела, или, возможно, вся проблема во мне. В такие дни мне очень хочется уйти на пенсию».
Джон смотрит в свои записи и затем спрашивает: «Каковы ваши цели, показатели и планы на этот год?»
Дик встает со своего кресла и идет к столу: «Вот давайте я вам покажу».
Он берет тонкую папку, открытую на его столе, садится обратно к нам и показывает ее содержимое. «Вот то, на что я смотрю каждый день».
Цели финансового директораБлагополучие компанииПрибыльРыночная доляСредний размер заказаРентабельностьДоходность активовЗдоровье финансовой системыОборот денежных средствДебиторская задолженностьВерная финансовая отчетностьПроценты по займам
«Это цели и показатели компании, которые я установил для финансового отдела, – объясняет он. – Я понял, что хотя финансовые цели важны, они – не самое главное. Мы можем выполнить все финансовые показатели, но компания все равно проиграет. В конце концов, лучшая на планете команда по работе с дебиторскими задолженностями не сможет нас спасти, если мы работаем на неправильном рынке с неправильной стратегией и с исследовательской командой, которая ничего не понимает».
Пораженный, я осознаю, что он говорит о Первом пути Эрика. Он говорит о систематическом мышлении, которое стремится к тому, чтобы вся организация достигала своих целей, а не только ее часть.
Пока я размышляю об этом, Дик показывает на второй лист, говоря: «А вот что на второй картинке: она отражает самые важные, на мой взгляд, цели компании. Я смотрю на нее каждый день».
Мы конкурентоспособны?
Понимание желаний и потребностей клиентов: знаем ли мы, что производить?
Портфель продукции: есть ли у нас правильные товары?
Эффективность исследовательской работы: эффективна или нет?
Скорость выхода на рынок: можем ли мы поставлять продукты вовремя, чтобы они были востребованы?
Воронка продаж: можем ли предоставлять продукты заинтересованным заказчикам?
Мы эффективны?
Доставка клиентам: получают ли клиенты то, что мы им обещаем?
Удержание клиентов: мы удерживаем или теряем клиентов?
Точность прогнозов продаж: можем ли мы опираться на них при планировании процесса продаж?
Мы с Джоном склонились над столом, изучая бумагу. Обычно менеджеры компании вроде меня видят только цели отдела. Данный же список открывает более широкую перспективу.
Пока я думаю, Джон показывает на листок и спрашивает: «Какие из этих показателей наиболее подвержены риску?»
Дик смеется: «Каждый из них! С точки зрения портфеля продукции конкуренты убивают нас и забирают куски нашей рыночной доли каждый день. Мы потратили 20 млн долларов и годы на проект «Феникс», и мы все еще неконкурентоспособны на рынке. С точки зрения продаж и производства, удовлетворенность клиентов падает, и мы их теряем, несмотря на обещания отдела продаж, что как-нибудь мы сможем их вернуть.
Джон что-то подчеркивает в своих записях. «Можно нам получить копию вашего списка? Мы с Биллом хотели бы подробно его изучить и убедиться, что и наши команды это понимают, чтобы каждый мог делать максимум для достижения перечисленных здесь целей».
Дик на мгновенье задумывается. «Да, конечно. Пожалуй, не повредит никому. Я попрошу свою помощницу выдать вам обоим копии, когда будете выходить отсюда».
«И еще одно, – говорит Джон. – По каждому из этих показателей, кто из менеджеров несет ответственность?»
Дик оценивающе смотрит на Джона, как и я. Никогда не видел его таким.
Наконец Дик произносит: «Моя ассистентка распечатает вам список имен».
Джон благодарит его и смотрит на часы. «Наше время уже почти закончилось. Это было просто потрясающе. Спасибо за то, что уделили нам время. Мы можем что-то для вас сделать?»
«Конечно, – отвечает он. – Продолжайте работать и запустите «Феникс». Без него мы так и будем продолжать топтаться на месте».
Я хмурюсь и еще раз смотрю на второй список. Мне кажется, что «Феникс» – это не то, на чем Дик должен просить меня сфокусироваться.
Не в силах сформулировать почему, я медленно говорю: «Да, сэр. Я уверен, что к концу месяца у нас будут хорошие новости для вас», – я не вполне уверен, о каких хороших новостях идет речь, но точно знаю, что при общении со старшим руководством есть особое место и время, чтобы рассказывать плохие новости. Это определенно не здесь и не сейчас.
«Хорошо», – улыбается он.
Мы обмениваемся любезностями и выходим из его кабинета.
После того как приезжает лифт, Джон говорит мне: «Ты знаешь, я думаю, что есть нечто общее между тем, как мы избежали наказания от аудиторов, и тем, что написано во втором списке Дика. Я не могу прямо сейчас определить его, но мне кажется, здесь есть что-то, в чем нам нужно лучше разобраться».
«Ты прав, – соглашаюсь я. – Не думаю, что Дик осознает, насколько его показатели зависят от IT-отдела. Он попросил меня сконцентрироваться на «Фениксе», но он должен был просить меня сразу обо всем».
Мы заходим в лифт. Я продолжаю: «Ты можешь сегодня чуть позже встретиться со мной? Попробуем соединить все эти точки между собой. Я подозреваю, что мы имеем недостающее звено, которое сможет объяснить, почему компания не достигает своих целей, а также почему IT-отдел остается недооцененным».
«Конечно», – отвечает он с воодушевлением.
Я с трудом могу сдержать волнение. Сумасшедшая встреча Джона с Диком, похоже, открыла что-то по-настоящему важное.
Я верю, что то, в чем мы пытаемся разобраться, имеет самое непосредственное отношение к Первому пути. Эрик говорил о необходимости полного понимания реального бизнес-контекста, в котором находится IT-отдел.
Я практически уверен, что никто не сопоставлял топ-приоритеты Дика с предварительными показателями нашего отдела.
Неудивительно, что у Дика есть смутное ощущение, что мы плохо работаем, похожее на тупую, пульсирующую боль, которую он не может локализовать. Наш следующий шаг очевиден: мы должны максимально специфицировать и визуализировать эти болезненные точки, чтобы убедить Дика, что IT-отдел может не только меньше лажать, но и помочь бизнесу выиграть.
Это слишком важно, чтобы действовать вслепую, поэтому мне нужно обратиться к Эрику за советом. Стоя в лобби здания № 2, я быстро набираю его номер.
«Да?» – слышу я его голос.
Я говорю: «Доброе утро, Эрик. У меня только что состоялась значительная встреча с Диком. У тебя есть минутка, чтобы помочь мне обдумать ее результаты?»
Когда он ворчит «Да», я рассказываю ему о встрече и о том, как она помогла мне вскрыть некоторые важные вещи. «Что же, неплохо для Джимми. Или, может, мне стоит называть его «Джон». Он наконец-то смог заглянуть чуть дальше своей задницы, – слышу я, как он смеется, очень недобро. – Выполняя программу Первого пути, вы должны достичь настоящего понимания той бизнес-системы, в которой существует ваш IT-отдел. Уильям Эдвардс Деминг называл это «признанием системы». Когда мы имеем дело с вашим отделом, то сталкиваемся с двумя сложностями: с одной стороны, на картинке Дика ты увидел те показатели, за которые несете ответственность именно вы, хотя никто их не может сформулировать точно. С другой стороны, Джон выяснил, что некоторые из инструментов контроля IT-контроля, которые он холил и лелеял, не нужны, потому что другие части организации адекватно оценивают эти риски и избегают их.
И то и другое относится к поиску вещей, действительно имеющих значение внутри IT-отдела. И прямо как мистер Сфера всем говорил в фильме «Плоский мир», вы должны покинуть свою реальность, если хотите понять, что именно требуется бизнесу от вашего отдела, чтобы достичь общих целей. – Он продолжает: – Твоя миссия состоит из двух частей: ты должен найти, что ты недоглядел в деятельности IT-отдела – какие именно процессы и технологии, которыми ты руководишь, активно мешают достижению бизнес-целей – тех, которые вы увидели у Дика. И, во-вторых, Джон должен найти, где он перенагрузил вас, вроде всех тех инструментов контроля, которые не были нужны, чтобы обнаружить ошибки, имеющие потенциальный вред для компании.
Тебе может показаться, что мы мешаем яблоки и апельсины в одну корзину, но я тебя уверяю – это не так, – продолжает он. – Одни мудрые аудиторы сказали, что есть только три показателя внутреннего контроля: добиться точности финансовой отчетности, следовать законам и эффективность операций. Вот и все. То, о чем говорите вы с Джоном, – это лишь разные стороны того, что называется «куб COSO».
Я заставляю себя слушать очень внимательно, яростно записывая все термины, чтобы потом поискать их в Google.
Он продолжает: «Вот что вы с Джоном должны сделать: идите и поговорите с ответственными за те показатели, которые вы нашли на втором листе Дика. Выясните, каковы их роли, какие бизнес-процессы отвечают их целям, а затем получите от них список того, что не дает им достичь их желаемого.
Вы должны разобраться в цепочках добавленной стоимости, которые требуются для достижения каждой из целей Дика, включая те, которые с первого взгляда не видны, – вроде деятельности IT-отдела. К примеру, если бы вы были транспортной компанией, которая доставляет посылки по всей стране при помощи сотни грузовиков, одной из целей вашей компании была бы удовлетворенность клиентов и своевременная доставка».
Я слышу, как он продолжает дальше: «Все знают, что один из факторов, который не позволяет доставлять товары вовремя, – это поломки автомобилей. Наиболее часто транспортные средства ломаются из-за того, что вовремя не поменяли масло. Поэтому с целью снизить риск вы бы организовали контроль за тем, чтобы масло менялось каждые пять тысяч миль».
Очевидно довольный собой, он продолжает объяснять: «Наш ключевой показатель эффективности, KPI, это своевременная доставка. И чтобы достичь его, вы бы создали новый KPI, скажем, процентного количества транспортных средств, в которых вовремя поменяли масло.
В результате если только пятьдесят процентов автомобилей соблюдают новые условия, то ставлю на то, что скоро наш KPI по своевременной доставке рухнет, когда грузовики будут стоять на обочинах вместе со всеми посылками, которые в них загружены.
Люди думают, что только потому, что в IT-отделе не используется моторное масло и при их помощи не доставляются физические грузы, для этого отдела не нужны превентивные меры, – говорит Эрик, сам смеясь над своей шуткой. – В этом случае, так как грузы, которые доставляет IT-отдел, невидимые, тебе лишь нужно посыпать компьютеры волшебной пылью – и они снова заработают.
Метафоры вроде замены масла помогают людям построить необходимые логические связи. Превентивная замена масла и политика ухода за автомобилями – это вроде превентивных поставок от производителей и политики управления изменениями. Показав, как IT-риски могут повлиять на бизнес-показатели, ты можешь начать принимать лучшие бизнес-решения.
И последнее, прежде чем я закончу, – продолжает он. – Убедись, что Джон выполняет свою миссию. Он должен поговорить с аудиторами, проводившими нашу проверку на соответствие SOX-404, и понять, как именно в последний раз бизнес избежал проблем с аудитом и как именно осуществляется контроль, кто и за что несет ответственность. И он должен объяснить все это тебе.
Ты будешь готов к встрече с Диком, когда выстроишь связь между его показателями и работой IT-отдела. Очень хорошо подготовься.
И, кстати, не стесняйся, пригласи меня на встречу. Я хочу видеть лицо Дика, когда ты расскажешь ему, что знаешь», – говорит он и кладет трубку.
Глава 26
Еще две встречи
17 октября, пятница
Когда Патти входит в переговорную, она громко охает при виде Джона в его новом образе. «О господи, Джон. Ты выглядишь великолепно!»
К общему удивлению, когда появляется Вэс, он не подает виду, что заметил какие-то перемены.
В то же время любой из моих инженеров может сделать так, что меня уволят, просто выполнив простое и кажущееся безвредным изменение, которое приведет всю компанию к полнейшему краху.
Когда все на месте, я быстро пересказываю им, чему научился у Эрика. Мы решили, что мы с Патти начнем опрашивать ответственных за показатели «скорость выхода на рынок», «воронка продаж», «понимание желаний и потребностей клиентов», «портфель продукции», а Джон изучит, как у нас в фирме в других отделах организован контроль за исполнением требований SOX-404, чего и хотел Эрик.
Настала пятница, и по плану у нас встреча с Роном Джонсоном, вице-президентом по продажам. Я работал с ним несколько лет назад над одним проектом и удивлен, что он сейчас в городе. Обычно Рон везде и всюду, путешествует по миру, помогая в переговорах и спасая проблемные операции. У него заслуженная репутация одного из самых веселых попутчиков для командировок. Размер его командировочных способствует этому.
Мы с Патти сидим за его столом в здании № 2. Рон разговаривает со своими коллегами по конференц-связи, а я рассматриваю фотографии на стене: вот он на поле для гольфа; со своими топ-менеджерами в каких-то экзотических краях; еще на одной – пожимает руки нашим клиентам. В углу стоит искусственный цветок, весь обвешанный бэйджиками с конференций.
Это определенно кабинет человека, который любит иметь дело с людьми. Рон большой, общительный парень с очень громким смехом. После изрядного количества виски, выпитого с ним одним вечером в Чикаго, я с удивлением узнал, что его образ тщательно проработан и поддерживается сознательно.
Хотя внешне Рон очень открытый и громкий, на самом деле по натуре он интроверт с аналитическим складом ума и очень серьезно относящийся к дисциплине в продажах. Слушая, как он отчитывает кого-то по телефону, я думаю о том, насколько странно, что даже продажи, известные своей хаотичной и непредсказуемой природой, более предсказуемы, чем работа в IT-отделе.
По крайней мере, у них предсказуема воронка продаж, которая начинается с маркетинговых компаний и создания рекламных проспектов, что приводит сначала к появлению потенциальных покупателей и возможных сделок, а потом и к реальным продажам. Если один из менеджеров не выполнил план – это редко подводит весь его отдел.
В то же время любой из моих инженеров может сделать так, что меня уволят, просто выполнив простое и кажущееся безвредным изменение, которое приведет всю компанию к полнейшему краху.
Рон бросает трубку. «Простите, ребята. Несмотря на все тренинги, которые я провожу, иногда моя команда ведет себя как стая диких животных», – расстроенно говорит он и рвет документ, который лежал перед ним, пополам, бросая его затем в мусорную корзину.
«Да ладно, Рон, – не могу удержаться я. – Контейнер для переработки ведь совсем рядом!»
«Я успею умереть до того, как мусор перестанут сваливать в одну кучу!» – говорит он, громко смеясь.
Рон, возможно, и успеет умереть, но мои дети вряд ли. Пока я объясняю ему, зачем пришел, я дотягиваюсь до мусорки и перекладываю бумаги в контейнер для переработки. «Ты значишься в нашем списке как лицо, ответственное за воронку продаж и за точность прогнозов продаж. Что ты можешь мне рассказать о сложностях в работе с этими показателями?»
«Слушай, я не очень разбираюсь в вашей специфике. Вам, наверное, лучше поговорить с кем-то из моих сотрудников», – отвечает он.
«Не волнуйся, я и не спрашиваю ни о чем, относящемся к IT-отделу. Давай просто поговорим о твоих показателях», – убеждаю я.
«Ладно, но ты сам предложил… Если хочешь поговорить о точности прогнозов продаж, ты сначала должен узнать, почему они настолько неточны. Все началось, когда Стив и Дик поставили передо мной безумные цели, предоставив мне самому выяснять, как их достичь. Годами мне приходилось перегружать мою команду работой, и именно поэтому мы не справляемся! Я говорю об этом Стиву и Дику год за годом, но они не слушают. Возможно, потому, что на них тоже висят определенные цели и показатели, и правление держит их за горло.
Это дерьмовый способ управления компанией. Это деморализует мою команду, и мои топ-менеджеры регулярно увольняются. Конечно же, мы найдем им замену, но требуется около года, чтобы новый человек смог начать работать в полную силу. Да и найти квалифицированных менеджеров – дело очень трудное.
Знаете, что, казалось, может помочь? – продолжает он. – Сара обещала, что открытие новых розничных магазинов увеличит наши продажи. И думаешь, так и случилось? Черта с два!
Мы полностью проваливаемся по всем фронтам. Сегодня утром звонил региональный менеджер и кричал, что им нужен грузовик новых бензиновых инжекторов, потому что во всех его магазинах они полностью распроданы. Мы теряем самые легкие из наших продаж! Наши клиенты хотят покупать, но уходят из магазинов с пустыми руками и, скорее всего, покупают товар худшего качества у наших конкурентов».
Рон продолжает со злостью: «Мы понятия не имеем, чего хотят наши клиенты! У нас слишком много товара, который мы никогда не продадим, и недостаточно того, что все хотели бы купить».
Его слова звучат знакомо, я снова смотрю на список Дика.
«Ты говоришь, что точность прогноза продаж подрывается нашим плохим пониманием желаний и нужд наших клиентов? И если бы мы знали, какие товары в наших магазинах полностью разошлись, мы могли бы увеличить продажи?»
«Ты все правильно понял, – говорит Рон. – Улучшить движение товаров в магазинах – самый быстрый и простой способ увеличить наши доходы. Это гораздо проще, чем иметь дело с непостоянными и ненадежными крупными покупателями, поверь мне».
Я делаю себе пометку выяснить, как именно генерируются данные по распроданным товарам, и вижу, что Патти также яростно что-то строчит.
Далее я спрашиваю Рона о процессе продаж и его проблемах, и выслушиваю целый поток брани. Он рассказывает нам во всех красках о том, насколько сложно для его менеджеров получать те отчеты, которые им нужны, из нашей системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и о той бесконечной борьбе, которую каждый день ведет весь его отдел.
Но настоящая бездонная пропасть претензий раскрывается перед нами, когда я спрашиваю его, как выглядит его плохой день.
«Плохой день? – повторяет он, с недоверием смотря на меня. – Ну что же, Билл, катастрофой можно назвать тот день, когда системы внутренней отчетности и телефонные системы, которыми ты управляешь, перестали работать несколько недель назад. Только из-за сбоя в системах отчетности и планирования ресурсов мы получили столько звонков от клиентов, вопящих о задерживающихся счетах и отчетах, что ты себе представить не можешь, а двое из них отменили заказы на четверть миллиона долларов каждый в один момент. Нам приходится прикладывать невероятные усилия, просто чтобы возобновить сделки с нашими лучшими покупателями на 1,5 млн долларов».
Рон нависает над столом. «А когда телефоны перестали работать за несколько дней до конца квартала и клиенты не могли у нас ничего заказать или что-то изменить в своих заказах?! Это заморозило сделок еще на 1,5 млн долларов, а десять клиентов провели переоценку своих контрактов, закладывая еще по 5 млн долларов на риски.
Ты делаешь мою работу намного, намного тяжелее, приятель, – продолжает Рон. – Многие мои люди потеряли свои бонусы из-за вещей, абсолютно им неподконтрольных. Чтобы поддержать их моральный дух, я пытаюсь убедить Стива учитывать их заказы, которые были отложены из-за того, что вся компания облажалась, как выполненные».
Я скривился. Уверен, Стиву очень «понравилась» эта идея – совсем как идея Сары с ваучерами для клиентов, пострадавших от «Феникса».
«Мне очень жаль, что такое произошло под моим руководством. Этому нет никаких оправданий», – искренне говорю я. И рассказываю ему, что случилось: о производителе, который проводил неавторизованное изменение в телефонных системах, и о шагах, предпринятых нами, чтобы подобное больше не повторилось.
Я объясняю: «Мы улучшили систему контроля изменений, но потребуется некоторое время, пока все с ней освоятся, – до некоторых пор нам нужно будет мониторить ситуацию, чтобы подкрепить эти меры. Проблема в том, что нам нужно приобрести дополнительные лицензии на приложения, необходимые сотрудникам, отвечающим за безопасность информации, а получить дополнительное финансирование и так не просто, а уж в эти дни – вообще невозможно. Особенно для IT-сопровождения».
Рон весь краснеет. «Почему? Для чего они берегут средства? Скорее всего, для какого-то нового безумия, о котором мечтает Сара. – Он смеется. – О какой сумме идет речь?»
Когда я говорю ему, он смотрит с отвращением. «Мы тратим больше денег на уход за газонами на заводских территориях каждую неделю! Дику придется услышать все, что я думаю об этом. Если он не желает тратить деньги, мы можем продолжить терять заказы!»
«Мы тоже так думаем. Спасибо за поддержку, – отвечаю я. – Нам уже пора. Есть ли какие-то другие проблемы, с которыми мы могли бы помочь?»
Рон задержал свой взгляд на часах. «Нет, просто не позволяйте снова этим вашим производителям рушить наши телефонные системы, ладно?»
Патти выглядит очень довольной, просматривая свои заметки, пока мы едем в лифте. Она говорит: «Рон упомянул, насколько важны телефонные системы и системы планирования потребности в материалах, но я думаю, что проблема гораздо шире. Я поработаю над созданием полного списка приложений и инфраструктур, которые нужны Рону. Если какие-то из них потенциально ненадежны, нам нужно поместить их в список на замену. Это отличная возможность сыграть на опережение».
«Ты читаешь мои мысли, – отвечаю я с улыбкой. – Превентивные меры поддерживают наиболее важные показатели компании. Как мы узнаем, на что их направить? Начни с тех показателей, которые заботят Дика больше всего».
Я доволен и теперь действительно жду нашей следующей беседы – с Мэгги Ли, которая отвечает за финансовую поддержку «Феникса».
Патти и я встречаемся с Мэгги в следующий понедельник. В выходные Сара написала мне, требуя прислать ей план встречи, угрожая в противном случае вообще ее отменить. Когда я стал указывать в своих ответах на ее письма Дика и Стива как получателей копии, она смягчилась, но предупредила меня не лезть в дела ее отдела.
Сара меня не сильно беспокоит. Мы с Патти работаем с Мэгги регулярно. Она курирует финансирование половины проектов IT-отдела. Помимо всего остального Мэгги ответственна за то, чтобы от нашей компании в каждом из наших магазинов был представлен наилучший ассортимент, а также она отвечает за формирование цен.
Описывая свои обязанности, Мэгги резюмирует: «В конце концов, я определяю степень удовлетворенности заказчика и, следовательно, уровень нашего понимания нужд и желаний клиентов, основываясь на том, рекомендуют ли они нас своим друзьям. И, как ни крути, результаты не очень хорошие».
Когда я спрашиваю, почему, она вздыхает. «Большую часть времени мы работаем вслепую. В идеале информация о наших продажах должна говорить нам, что хотят потребители. Ты можешь подумать, что со всеми данными заказов и систем учета ресурсов, мы могли бы получить искомое. Но мы не можем, потому что чаще всего данные неверны».
Патти бросает на меня многозначительный взгляд, пока Мэгги продолжает: «Качество получаемых данных настолько низкое, что мы не можем на них положиться ни в каких исследованиях. Лучшие данные, которые у нас есть на сегодня, получены из интервью с менеджерами наших магазинов, проводимых раз в два месяца, а также из бесед с фокус-группами покупателей, которые мы собираем дважды в год.
Нельзя вести миллиардный бизнес подобными методами и ожидать успеха!
На моем предыдущем месте работы мы получали отчеты о продажах и по стокаутам каждый день, – продолжает она. – Здесь же мы получаем их раз в месяц от финансового отдела, но и там полно ошибок. А чего вы ожидаете? Их делает кучка стажеров, копируя и вставляя цифры с миллионов счетов».
«Если бы у тебя была волшебная палочка, что бы ты сделала?» – задаю вопрос я.
«Насколько могущественная палочка?» – спрашивает она.
«Может сделать все, что захочешь», – отвечаю я, улыбаясь.
«О-о, это очень могущественная волшебная палочка, – говорит она, смеясь. – Я бы хотела получать точную и своевременную информацию по заказам через наши магазины и каналы онлайн-продаж. Я бы хотела нажать на кнопку и получить ее моментально, а не после того, как она пройдет все круги ада, как это происходит сейчас. Я бы использовала полученные данные для создания таких маркетинговых кампаний, которые позволяли бы нам постоянно проводить тестовые маркетинговые предложения – когда покупатель может выбрать либо А, либо Б. Так мы смогли бы определить, что людям нравится. Когда мы узнаем, что нам нужно, мы бы произвели замены в ассортиментном перечне. Так мы смогли бы обеспечить предсказуемость продаж для Рона.
Я бы использовала данную информацию с целью создать производственное расписание, и тогда мы могли бы управлять своими поставками и остатками. Мы бы держали правильные товары на правильных полках в магазине, и все наши точки продаж были бы заполнены. Наши доходы взлетели бы до небес. Среднее количество наших заказов выросло бы. И, в конце концов, мы бы увеличили свою рыночную долю и снова смогли бы победить своих конкурентов».
Рассказывая нам об этом, Мэгги выглядит оживленно и взволнованно. Затем ее радостное волнение проходит. Она говорит: «Но, к сожалению, мы застряли с теми системами, которые у нас есть».
«Подожди секунду. Я думал, «Феникс» должен был исправить ситуацию?» – спрашиваю я.
Она фыркает с отвращением. «Все, что мы получили от «Феникса», – это кучка обещаний. Предполагалось, он будет формировать множество отчетов, однако на этот проект так много навалили, что какие-то возможности пришлось отложить. И угадайте, от чего отказались до следующего года?» – она закатывает глаза.
«Отчетность?» – угадываю я, опасаясь худшего.
Когда Мэгги кивает, я стараюсь сохранять оптимизм. «Итак, давай представим, что сработала волшебная палочка. Теперь из наших магазинов мы получаем удовлетворительные данные. Ты поставляешь правильные товары в магазины, а кампании, о которых ты мечтаешь, исполняют твои заветные мечты. Что потом?»
«Жизнь прекрасна – вот что потом! – говорит она, ее глаза сияют. – В прошлом году мы поставили топливные системы для новых спортивных машин. Мы ждали шесть месяцев, пока смогли представить их на рынке: от момента утверждения проекта до поставок на полки. Просто идеально получилось! Дизайнеры, народ из исследовательской группы и отдел маркетинга – все рвали задницы. У нас был правильный продукт, в правильном месте, правильного бренда, по правильной цене и нужного качества. Это был один из лучших бестселлеров года.
Мы работали над «Фениксом» три года, а потребности бизнеса так и остаются не удовлетворены.
Мы рискнули и выиграли, – продолжает Мэгги. – Если бы процессы наших розничных продаж были более прозрачными, с нашими великолепными исследовательскими и производственными возможностями мы могли бы делать по пятьдесят таких проектов в год. Четверть из них были бы хитами! Мы не просто бы получали прибыль, мы получали бы баснословную прибыль».
Патти прерывает ее: «Каково приемлемое время выхода на рынок для наших товаров?»
Она быстро отвечает: «Сегодня? Товары нужно отгрузить в течение шести месяцев. Самое крайнее – девяти. В противном случае какая-нибудь китайская компания украдет идею и предложит свою продукцию нашим конкурентам, заняв весь рынок.
Во времена такой сильной конкуренции самым важным является скорость выхода товара на рынок и быстрые продажи. Мы просто не можем тратить несколько лет на развитие продукта, не имея возможности понять, кто у нас на руках – победитель или неудачник. Нам нужна продукция с коротким циклом, чтобы иметь обратную связь с рынком.
Но это еще не все, – продолжает Мэгги. – Чем дольше продукт остается на стадии разработки, тем дольше капитал компании заморожен и не приносит нам прибыли. Дик считает, что в среднем с инвестиций в исследовательские группы нам возвращается десять процентов. Это внутренняя минимальная норма прибыли. Если мы и ее не получим, то лучше бы нам было потратить капитал компании на что-то другое.
Когда капитал на исследования заморожен в «работе в процессе» больше чем на год и деньги не возвращаются обратно в бизнес, становится практически невозможно вернуть хоть часть этих инвестиций».
Вот дерьмо. Мэгги начинает рассуждать так же пугающе, как и Эрик. Необходимость сокращения времени цикла – это часть Первого пути. Необходимость усиления обратной связи, в идеале с клиентом, – это часть Второго пути.
Но девять месяцев, чтобы вернуть капитал компании? Мы работали над «Фениксом» три года, а потребности бизнеса так и остаются не удовлетворены.
У меня внутри зреет неприятное чувство, что возможно мы работаем над «Фениксом» абсолютно неправильно…
Взглянув на часы, я вижу, что наше время уже почти закончилось. Отбрасывая мысли о «Фениксе», спрашиваю Мэгги о других способах, какими IT-отдел может помочь ей в работе.
Выражение ее лица мрачнеет. «Ну, есть еще одна вещь…»
Затем Мэгги описывает сильную борьбу за IT-ресурсы в компании. «Мы составляем планы на срок от шести до двенадцати месяцев. Как кто-либо может знать, какие проекты ему понадобятся через три года?» – говорит она со злостью, напоминая мне Рона.
Ничто не объединяет людей лучше, чем жалобы на IT-сопровождение?
«Я полностью понимаю твое разочарование, – говорю я стоически. – У тебя есть идеи, как мы могли бы это исправить?»
Она делится несколькими идеями о том, что нужно нанять нескольких новых сотрудников IT-отдела, которые отвечали бы только за проекты ее группы, соблюдали бы жесткую очередность по тем проектам, которые уже ждут исполнения и так далее.
Большая часть идей не нова, и я лишь медленно поднимаю брови, когда она упоминает увеличение бюджета IT-отдела. В данном вопросе Стив и Дик никогда с ней не согласятся.
«Невероятно! – восклицает Патти, выходя из кабинета Мэгги. – Не могу поверить, что недовольство Мэгги и Рона так велико. А ты как, в состоянии переварить информацию о появлении ненадежных данных по заказам и по остаткам? И просто в голове не укладывается тот факт, что «Феникс», какой он есть сейчас, не решит ни одной из этих проблем!»
Я киваю и решительно говорю: «Нужно провести встречу с Джоном и Вэсом. Мы поделимся с ними тем, что узнали. Пригласи и Криса тоже. Это выходит уже за рамки отдела IT-сопровождения и также может изменить приоритеты в области разработки».
Когда она уходит, я смотрю на свои подсчеты по «Фениксу» еще раз.
Мы потратили на проект более 20 млн долларов за три года. Учитывая капитал, который в нем заморожен, похоже, что фирма никогда не получит минимальные десять процентов внутренней нормы прибыли. Другими словами, «Феникс» никогда не должен был быть утвержден.
Глава 27
Сквозь волшебные очки
21 октября, вторник
Я в переговорной с Патти, Вэсом, Крисом и Джоном, рассказываю обо всем, что узнали мы с Патти.
Начинаю так: «Мы беседовали Роном и Мэгги, ответственными за бизнес-процессы тех показателей, которые перечислены в списке. Я поразмыслил над полученной нами информацией».
Я достаю свои записи, подхожу к доске и вывожу на ней: «Желаемые бизнес-результаты для Parts Unlimited: увеличение доходов, увеличение рыночной доли, увеличение среднего размера заказа, восстановление прибыльности, увеличение отдачи активов».
Далее рисую следующую табличку:
Указывая на доску, я комментирую: «Первая колонка – это те возможности бизнеса и бизнес-процессы, которые нужны для получения желаемых результатов для Дика. Вторая колонка – список IT-систем, на которые опираются эти бизнес-процессы. Третья представляет собой список того, что может пойти не так, как с IT-системами, так и с данными. А вот в четвертой колонке мы запишем те контрмеры, которые позволят нам не допустить плохих ситуаций или как минимум обнаружить их и суметь среагировать».
Следующие полчаса я рассказываю о связи между таблицей и всеми полученными жалобами. «Очевидно, что Дику для решения первостепенных задач требуется помощь IT-отдела», – говорю я бесстрастно. Вэс отвечает: «Да ладно. Я не самый умный в этой комнате ни в каком отношении. Но если мы так важны, почему тогда нас собираются отправить на аутсорс? Более того, посмотри правде глаза – у нас даже здания нет нормального, мы десятилетиями кочуем из одной лачуги в другую».
Никто из нас не находит, что ответить.
«Вы знаете, мне очень нравится третья колонка Билла – «бизнес-риски, связанные с IT-инфраструктурой», – говорит Джон. – Определив, что может в этой области пойти не так и не дать бизнесу достичь своих результатов, мы можем помочь людям, ответственным за эти бизнес-процессы, получить свои бонусы. Это может быть очень убедительным аргументом в нашу пользу. Нас возможно даже поблагодарят, что будет очень приятным новшеством».
«Я согласен. Хорошая работа, Билл, – в конце концов включается в беседу Крис. – Но какое тут решение?»
Я говорю: «Есть у кого идеи?»
К моему удивлению, Джон начинает первым: «По-моему, все вполне очевидно. Нам нужно создать особые системы контроля, чтобы снизить риски из третьей колонки. Затем мы покажем эту табличку Рону и Мэгги и убедим их, что наши контрмеры помогут им достичь своих целей. Если они согласятся, мы будем работать с ними, чтобы интегрировать IT еще глубже в систему их показателей…
Пример, который тебе приводил Эрик, прекрасен. Нам нужно сделать то же самое – интегрировать обслуживание автомобилей со своевременной доставкой и удержанием клиентов».
Мы закатываем рукава и начинаем работать.
Для телефонов и систем MRP мы быстро определяемся с превентивными мерами: это соблюдение процесса контроля изменений, наблюдение за внесением изменений, выполнение запланированного технического обслуживания и устранение всех известных слабых мест.
Когда мы доходим до «пожеланий и нужд клиентов», то впадаем в ступор.
И снова Джон заводит разговор. «Здесь показателем является не работоспособность системы, а целостность данных, которая к тому же входит в триаду безопасности «конфиденциальность, целостность и доступность». Он спрашивает Криса:
– Итак, что вызывает проблемы целостности данных?
Крис фыркает:
– «Феникс» кое-что исправлял, но у нас все еще есть проблемы. Большая часть из них идет сверху, так как сотрудники отдела маркетинга продолжают заносить в систему неверные коды товаров. Им тоже нужно как-то разобраться со своими проблемами».
Итак, для «нужд и желаний маркетинга» нужные показатели обеспечиваются способностью «Феникса» поддерживать еженедельные и со временем ежедневные отчеты, правильными кодами товаров, создаваемых маркетингом, и так далее.
К концу дня наша команда создает презентацию, которую мы с Патти хотим для начала показать Рону и Мэгги, а затем и Дику.
«Вот теперь, друзья мои, это убедительное предложение, – говорит Вэс гордо. С громким смехом он добавляет: – Даже обезьяна смогла бы разобраться во всем, после того как мы соединили все точки!»
На следующий день нам приходят ответы от Рона и Мэгги, они согласны поддержать наше предложение Дику. Когда Рон узнает, что мы все еще не получили обещанный бюджет на мониторинговый проект, он звонит Дику прямо при нас, оставляя ему резкое сообщение, требуя ответа о том, почему он никак не начнет действовать.
Со всей этой полной энтузиазма поддержкой, я рассчитываю, что наша встреча с Диком, назначенная на четверг, будет легкой победой.
«Все, что вы мне сказали, означает, образно выражаясь, лишь то, что вы просто уснули за рулем!» – говорит Дик жестко, абсолютно не впечатленный тем, что я ему показал. Внезапно я вспоминаю, как Стив даже не взглянул на материалы, которые я подготовил, когда просил его помочь мне расставить приоритеты между «Фениксом» и аудитом.
Но Дик не рассеян. Он на самом деле злится. «Ты рассказываешь мне то, что любая мартышка могла бы выяснить. Ты что, не знал, что эти показатели важны? На каждом общем собрании Стив повторяет их снова и снова. Они во всех новостных сообщениях нашей компании, Сара говорит о них при каждом обсуждении стратегии. Как это вы все их не замечали?»
Мы сидим за столом напротив Дика. Крис и Патти, расположившиеся по обе стороны от меня, выглядят обескураженно. Эрик стоит у окна, прислонясь к стене. Я вспоминаю, как в те времена, когда я был сержантом на флоте, я держал флаг на параде. Буквально из ниоткуда появился полковник, заорав на меня перед всем моим отрядом: «Это что за ремешок для часов, сержант Палмер?» Мне тогда казалось, что я умру на месте от стыда, так как знал, что облажался.
Но сегодня я абсолютно уверен, что понимаю стоящую перед нами задачу, и для успеха компании мне нужно, чтобы Дик понял то же, что и я. Но как? Эрик прочищает горло и говорит ему: «Я согласен, что любая мартышка могла бы это выяснить. Поэтому, Дик, объясни мне, пожалуйста, как так получилось, что в твоем списке ответственных руководителей за каждый из показателей нет ни одного менеджера из IT-отдела. Почему?»
Не дожидаясь ответа от Дика, он продолжает: «Каждую неделю ребята из IT-отдела попадают в настоящие передряги, потому что менеджеры заставляют их в последнюю минуту работать свои показатели: совсем как тогда, когда Брент был втянут в историю с приложением, которое должно было увеличить продажи Сары. – Эрик делает паузу и продолжает: – Довольно странно, но мне кажется, что ты еще большая мартышка, чем Билл».
Дик ворчит, но не кажется смущенным. В конце концов он говорит: «Может быть и так, Эрик. Ты знаешь, пять лет назад наш директор по информационным технологиям посещал все наши квартальные обсуждения, но если когда и открывал рот, то только для того, чтобы сказать, что все, что мы предлагаем, невозможно. Это продолжалось год, после чего Стив перестал приглашать его».
Дик оборачивается ко мне: «Билл, ты говоришь мне, что мы не можем достичь ни одного из своих показателей из-за проблем с IT-инфраструктурой?»
«Именно, сэр, – подтверждаю я. – Операционные риски, возникающие в деятельности IT-отдела, должны учитываться, как и любые бизнес-риски. Иначе говоря, это не IT-риски. Это бизнес-риски».
И снова Дик ворчит. Он сползает по стулу, закатывая глаза. «Дерьмо. Как мы можем подписать контракт по IT-аутсорсингу, если мы даже не знаем, что нужно бизнесу?» – говорит он, кладя голову на стол.
Затем Дик спрашивает: «Ладно, какие у вас предложения? Думаю, у вас что-то есть?»
Я сажусь прямо и начинаю излагать то, что уже много раз обсуждал со своей командой. «Мне нужно по три недели с каждым руководителем по всем бизнес-процессам из вашего списка. Нам необходимо разобраться в связи между бизнес-рисками и IT-инфраструктурой, чтобы затем мы могли предложить вам способ интеграции данных рисков в ведущие показатели компании. Наша цель – не исправить бизнес-показатели, но получить более тонкие индикаторы, которые на ранней стадии покажут нам, можем ли мы выполнить обязательства или нет, давая нам возможность предпринять все необходимые действия.
Далее, – продолжаю я, – я бы хотел провести встречу с вами и Крисом насчет «Феникса». – Затем я излагаю свои сомнения насчет того, должен ли был быть одобрен «Феникс» в принципе. И, наконец, подытоживаю: – Мы работаем слишком медленно, слишком много проектов в работе одновременно, и к ним предъявляется невероятное количество требований. Мы должны сделать наши релизы компактнее и короче, чтобы получать деньги быстрее, чтобы мы могли выполнять нижние показатели прибыльности. У нас с Крисом есть кое-какие идеи».
Он молчит. Затем решительно говорит: «Даю согласие на оба предложения. Энн поможет. Вам нужны лучшие люди компании».
Боковым зрением я вижу, что Крис и Патти улыбаются.
«Спасибо, сэр. Мы все сделаем», – говорю я, вставая и выталкивая всех из комнаты до того, как Дик передумает.
Когда мы выходим из офиса, Эрик хлопает рукой по моему плечу. «Неплохо, парень. Поздравляю с успешным освоением Первого пути. Теперь помоги Джону с ним разобраться, потому что ты будешь занят Вторым путем».
Смущенный, я спрашиваю: «Почему? Что случится?»
«Ты скоро сам выяснишь», – отвечает Эрик с усмешкой.
В пятницу Джон назначает встречу мне, Вэсу и Патти, обещая какие-то фантастические новости. Он говорит взахлеб: «Вы, ребята, проделали отличную работу, показав Дику, как информационные технологии связаны с бизнес-показателями. А я наконец-то разобрался, как мы выкрутились из ситуации с аудиторами, и я практически уверен, что мы можем сделать нечто столь же фантастическое, чтобы снизить нагрузку по аудиту».
«Делать меньше работы по аудиту? – говорит Вэс, отрываясь от своего телефона, с которым он до этого возился. – Я весь внимание!»
Мое внимание он тоже привлек. Если есть способ сбросить аудит с наших горбов и выйти из этой убивающей гонки, то его, наверное, можно назвать не иначе как чудом.
Джон поворачивается к Вэсу и Патти. «Мне требовалось выяснить, как мы избежали проблем из-за всех несоответствий, которые нашли внутренние и внешние аудиторы. Сначала я был уверен, что аудиторская компания просто не хочет терять нас как клиентов. Но не все так однозначно…
Я поговорил со всеми членами команды Parts Unlimited, стараясь узнать, кто же владеет чудодейственным средством. К своему удивлению, я обнаружил, что это был не Дик и не наш корпоративный юрист. Десять собеседований спустя я встретился с Фэи, финансовым аналитиком, работающим на Энн из финансового отдела.
Фэи в прошлом технарь. Она провела четыре года в IT-отделе, – говорит он, одновременно выдавая каждому из нас по бумажке. – Создавала эти документы по контролю на соответствие SOX-404 для финансовой команды. Выяснилось, что комплексный массив информации хранится по каждой значительной финансовой операции. Она документирует, где деньги поступают в систему и затем отслеживает их по всему пути.
Это довольно стандартная операция, но Фэи пошла на один шаг дальше: она не обращала внимания на IT-системы до тех пор, пока не поняла, где именно появляются существенные ошибки и где их можно обнаружить. Она выяснила, что в большей части случаев мы можем засечь их при ручной сверке балансов и проведенных операций, это делается обычно раз в неделю.
Затем, – произносит он с удивлением и восхищением, – она поняла, что вся IT-система просто погибнет из-за несоответствий, выявленных аудитом.
И вот что она сказала аудиторам, – говорит Джон, перелистывая на вторую страницу. – Цитата: «Контроль за возможным появлением существенных ошибок осуществляется с помощью ручных операций, а не IT-систем». Я просмотрел все бумаги Фэи, и во всех случаях аудиторы с этим согласились, отзывая свои претензии к IT-отделу.
Вот о чем говорил Эрик. И он был прав. План тестирования аудиторов перевернули в самом начале, так что ни о каких несоответствиях в IT-системах и речи не могло идти!» – завершает он.
Джон смотрит на Патти, Вэса и меня. Мы же просто уставились на него.
Я говорю: «Я не понимаю. Как вышесказанное относится к снижению нагрузки по аудиту?»
«Я перестраиваю наши системы проверки соответствия исходя из нашего нового понимания, на что именно мы полагаемся при контроле, – говорит Джон. – Именно это означает, что важно. Это как иметь набор волшебных очков, которые определяют, какие типы контроля важны, а какие не важны совсем».
«Именно! – говорю я. – Такие волшебные очки помогли нам наконец увидеть, что важно для Дика и компании. Ответ был прямо перед нами все эти годы, но никто его не замечал».
Джон кивает и широко улыбается. Он открывает последнюю страницу своих материалов. «Я предлагаю пять вещей, которые могут снизить нашу нагрузку по работам с безопасностью на семьдесят пять процентов».
От того, что он показывает, просто захватывает дух. Его первое предложение коренным образом сокращает размах программы, отвечающей за соответствие SOX-404. Когда Джон очень четко объясняет, почему безопасно это сделать, я понимаю, что Джон тоже осваивает Первый путь, и он уже воистину достиг «глубокого понимания системы».
Его второе предложение требует, чтобы мы выяснили, как возникли уязвимые места, и убедились, что такие сбои больше не случатся, модифицировав наш процесс запуска и интеграции программ.
Третье предложение заключается в том, чтобы мы особым образом помечали системы, которые могут заинтересовать аудиторов, в процессе управления изменениями. Тогда мы могли бы избегать тех изменений, которые могут вызвать вопросы при очередном аудите; кроме того, таким образом мы параллельно создавали бы документацию, которую аудиторы могут запросить.
Джон оглядывается, видя, как мы все уставились на него в гробовой тишине.
Читать бесплатно другие книги:
