Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании Вумек Джеймс

Что можно увидеть на полках супермаркета

Лучшее место для наблюдения за потоком создания ценности — это полки в супермаркете, ибо именно на них тысячи потоков товаров сливаются в руках потребителя. Здесь, на полках с товарами, достигают своей критической точки не только физические потоки продуктов, «вытягиваемые» посетителями магазина, но также и процессы разработки новых товаров. Устройство супермаркета настолько восхитило Тайити Оно, что в 1950 году подтолкнуло его к изобретению потокового менеджмента, известного нам как система «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT).

За прошедшие два года мы не раз гуляли по магазинам в поисках муда. Нашему исследованию очень помогли сеть британских продовольственных магазинов Tesco, а также несколько её поставщиков. Мы решили, что для некоторых продуктов целесообразно описать каждый шаг процесса физического производства и обработки заказа. Позже мы начали думать и об описании процесса разработки продукции.

Наш метод был основан на одном допущении. Так же, как невозможно управлять тем, что нельзя измерить, невозможно изменить и донести до совершенства действия, требуемые для создания продукта, которые невозможно чётко описать и проанализировать. Как правило, менеджеры большую часть своего внимания уделяли управлению системами: процессами, подразделениями, целыми фирмами, включавшими сразу множество продуктов. На самом же деле требуется управлять всеми потоками создания ценности для каждого продукта или услуги. При описании [составлении карты] потока создания ценности, включающего все этапы проектирования и изготовления определенного продукта, все действия делятся на три категории:

1) действия, которые создают ценность для потребителя;

2) действия, которые не создают ценности, но которые нельзя удалить из процессов разработки, оформления заказа и изготовления товара (муда первого рода);

3) действия, которые, с точки зрения потребителя, не создают ценности и поэтому могут быть немедленно исключены из потока (муда второго рода).

После того, как третья категория действий ликвидирована, можно приступать к работе над оставшимися действиями, не создающими ценности. Для этого применяются методы создания потока, «вытягивания» и совершенствования, описанные в следующих главах.

Поток создания ценности упаковки колы

Метод создания потока лучше всего показать на примере. Речь пойдет о состоящей из восьми ячеек упаковке колы, которая была случайно выбрана из сотен товаров, стоящих на полках магазина Tesco. С самого начала мы бы хотели предупредить читателя, что наш рассказ может вызвать некоторый шок, так как на протяжении всех трёхсот дней, которые длился описываемый процесс, большинство его шагов хоть и потребляло ресурсы, но не создавало никакой ценности (что, по сути, есть муда). Похожую судьбу разделяют все из почти тридцати тысяч продуктов, представленных в магазине Tesco. Поэтому пример с колой типичен.

Не стоит также забывать, что все фирмы, участвующие в потоке создания ценности колы, работают по технологии массового производства. Проблема не в компетенции менеджеров. Они мыслят совершенно логично. Проблема в самой логике мышления.

Даже самая полноводная река начинается с маленьких ручейков. Для колы одним из них служит реальная вода, которая в Великобритании поставляется местной станцией водозабора. Другие компоненты включают в себя: небольшие дозы экстракта (обеспечивающего «тот самый вкус»), поставляемые в виде концентрата материнской компанией, свеклу для изготовления сахара, кукурузу для производства жжёного сахара (создающего характерный цвет напитка и дополнительный вкусовой оттенок), еловую древесину, идущую на изготовление картонных упаковок, бокситы или металлолом, из которых делается алюминий для производства банок.

Поскольку самый сложный компонент упаковки колы — это сама алюминиевая банка (изготовить её сложнее, чем сделать напиток), имеющая к тому же самый длительный производственный цикл, мы рассмотрим поток движения алюминия, из которого делаются банки. Изготовление обычного и жжёного сахара, экстракта и картонной упаковки мы будем рассматривать в качестве «притоков» нашего главного потока.

Первый шаг, как показано на карте потока создания ценности (рис. 2–1), — добыча бокситов в Австралии. В принципе, бокситы можно добывать небольшими объёмами и в течение нескольких минут после получения заказа посылать их на следующую стадию обработки. Однако горное производство устроено так, что вначале надо накопить несколько миллионов тонн руды, чтобы потом, в соответствии с долгосрочным прогнозом производства, передать её на следующую стадию обработки. Огромными самосвалами горы бокситов перевозятся на обогатительную фабрику, где они превращаются в порошкообразную окись алюминия.

Чтобы из четырёх тонн бокситов получить одну тонну окиси алюминия, требуется около тридцати минут. Когда же набирается достаточно окиси, чтобы наполнить ею огромный рудовоз (500 тыс. тонн окиси, из которых можно сделать 10 млн. банок, накапливается около двух недель), она перевозится морем (за четыре недели) в Норвегию или Швецию, в страны с низкой стоимостью электроэнергии, необходимой для выплавки.

Ещё после двух месяцев ожидания огромное количество энергии (в двадцать раз большее, чем для переработки металлолома) тратится на то, чтобы за два часа из двух тонн окиси выплавить тонну алюминия. Принципы массового производства требуют, чтобы каждая партия была достаточно большой. Расплавленный алюминий формируется в десятки слитков сечением метр на метр и длиной десять метров. Дальнейшее охлаждение и хранение занимают ещё две недели, после чего слитки при помощи грузовиков, кораблей и опять грузовиков отправляются дня прохождения стадии горячей прокатки в Германию или Швецию.

Перед горячей прокаткой слитки хранятся около двух недель. Чтобы уменьшить их толщину с одного метра до трёх миллиметров, их нагревают до 500 °C и три раза пропускают через прокатный стан. Сам процесс прокатки занимает около минуты. Но поскольку применяемое оборудование настолько сложно, что его трудно перестроить с производства одного типа проката на другой, менеджеры завода не нашли ничего лучшего, чем ждать, пока наберется достаточное количество заказов на определённый тип проката (сортамент), а затем выполнять все эти заказы в один присест. После того как в конце концов сделан тот тип проката, который нам нужен, листы алюминия сматываются в десятитонные рулоны и отправляются на склад, где лежат ещё примерно четыре недели.

Далее рулоны на грузовиках перевозятся на завод холодной прокатки в той же Германии или Швеции. Перед прокаткой они хранятся ещё примерно две недели. После холодной прокатки (скорость 2100 футов алюминиевого листа в минуту, или около 25 миль в час) толщина листов уменьшается с трёх миллиметров до 0,3 миллиметра, что требуется для изготовления банок. Поскольку станы для холодной прокатки также очень дорогие и не могут быстро перестроиться на выпуск другого продукта, менеджеры заводов холодной прокатки рассчитали, что наиболее экономичным будет накапливать заказы на производство листов с определёнными параметрами и затем выполнять эти заказы за один раз.

Получаемый тонкий лист разрезается на полосы, сматывается в десятитонные рулоны и на месяц отправляется на склад.

Когда приходит пора изготавливать банки, алюминиевые рулоны на грузовиках, кораблях и снова грузовиках доставляются в Англию, где на заводе по изготовлению банок они хранятся две недели. Рулоны забираются из складов и загружаются в машину, изготавливающую банки. За минуту на вырубном прессе из алюминиевых листов делаются 4000 дисков. Диски автоматически поступают на формовочные прессы, каждый из которых, проштамповав диск три раза подряд, выдает в минуту триста готовых банок без верха. На каждый вырубной пресс приходится по тринадцать формовочных.

Потом банки поступают на конвейер, при помощи которого они проходят через мойку, сушку и камеру покраски, где поверх грунтовочного слоя наносятся характерная цветовая гамма колы, а также информация для потребителя на нескольких языках и рекламные лозунги. Затем банки лакируются и обхватываются кольцом. Чтобы после заполнения на банки можно было надеть крышки, их борта загибают, прикрепляют дно и наносят внутрь покрытие, предотвращающее обесцвечивание напитка и приобретение им алюминиевого привкуса. Потом банки поступают на окончательную инспекцию.

Описанные машины для производства банок (на самом деле это одна большая машина) представляют собой настоящее чудо техники, способное менее чем за десять секунд без единого вмешательства человека изготовить из листов алюминия готовую окрашенную банку. Однако и это чудо техники не может быстро перестроиться на выпуск другого типа банок с другой схемой раскраски. Поэтому менеджеры стараются производить большое количество банок каждого типа. С точки зрения изготовителя банок, данный подход — самый экономичный. Он полностью согласуется с подходами плавильного завода, заводов горячей и холодной прокатки, где алюминий также обрабатывается большими партиями. После инспекции пустые банки автоматически укладываются на поддоны (по восемь тысяч банок на каждый поддон) и отправляются в огромное хранилище, где ждут своего часа примерно четыре недели. Так как фирма, разливающая напиток, нуждается в банках с разными рисунками и надписями (кроме обычной колы она производит и другие её виды, например, диетическую, не содержащую кофеина, и со вкусом вишни), поддоны в хранилище группируются по типам банок. Даже для обычной колы требуются разные конфигурации упаковки, а также различные надписи на каждой банке, что обусловлено требованиями рекламы.

С завода банки на грузовиках направляются на разливку, где они опять хранятся, но уже около четырёх дней. Банки снимают с поддонов и загружают в огромную разливочную машину, где их моют и наполняют. Именно здесь, в огромном баке, примыкающем к разливочной машине, сливается большинство притоков, формирующих поток создания ценности колы (это слияние показано на рис. 2–2). Вода, экстракт, обычный и жжёный сахар тщательно перемешиваются и газируются шипучим углекислым газом (диоксидом углерода). Хотя потоки создания ценности всех этих компонентов также надо проанализировать, мы рассмотрим только самый длинный из них.

После того, как банки наполнены колой (со скоростью полторы тысячи банок в минуту), на них надевается крышка с колечком для открывания, которая также производится по аналогичной технологии. На банках проставляется дата, и они укладываются в упаковки различной вместимости. В нашем случае это восемь штук. На каждую упаковку наносится свой цветовой рисунок и своя рекламная информация.

Процесс перемешивания напитка и наполнения банок, в котором встречаются все притоки нашего большого потока, длится всего одну минуту (от промывки до упаковки), но быстро переналадить его очень дорого и сложно. Чтобы после колы изготавливать содовую воду, требуется прочистить всю систему. Поэтому разливочный завод использует самый экономичный способ, разливая разные напитки большими партиями.

Упаковки устанавливаются на поддоны, обвязываются при помощи оборудования, о котором будет немного рассказано в главе 6, и отправляются на центральный склад, обслуживающий все магазины Великобритании. Среднее время хранения поддонов с колой составляет пять недель.

На складах поддоны размещаются и хранятся соответственно своему типу (это называется «поддержание запасов», stocking). Когда требуется, поддоны загружаются в грузовики и доставляются на один из складов местного хранения, принадлежащих фирме Tesco.

Попав на склад Tesco, всё движется уже намного быстрее. Проходит всего около трёх дней, как поддоны разбираются на упаковки, укладываются в решетчатые колесные тележки, в которых по ночам отправляются в магазины. Попав в розничный магазин, банки с колой или перевозятся в небольшое подсобное помещение, или же сразу раскладываются на полках, где примерно за два дня раскупаются.

У потребителя кола обычно опять хранится несколько дней. Если была распродажа, потребители могли закупить сразу несколько упаковок и сложить их у себя в подвале. Перед употреблением кола охлаждается. После почти года движения по потоку требуется всего пять минут, чтобы опустошить банку.

Заключительный шаг, показанный на рис. 2–1, — это переработка банки на заводе вторсырья, чтобы алюминий можно было использовать снова. На настоящий момент в Великобритании перерабатывается только 16 % всех алюминиевых банок (которые затем отправляются обратно в Норвегию), однако этот процент растет. Когда будет перерабатываться около 100 % всех банок, для всего потока откроются новые интересные возможности. Мини-плавильные заводы, объединенные с мини-прокатными станами, смогут появиться прямо рядом с производителями банок, моментально ликвидировав потери времени на хранение и перевозку на большие расстояния. Это позволит преобразовать действия, которые, по нашей классификации, относятся ко второму роду (неизбежная муда), в действия третьего рода (муда, которую можно ликвидировать мгновенно). Скорее всего, именно неспособность правильно подсчитать затраты тормозит развитие такого способа переработки.

Когда все действия рассматриваются по отдельности, подобно тому, как описано выше, возникает множество мыслей.

Во-первых, время, в течение которого создаётся реальная ценность (в соответствии с данными табл. 2–1, это три часа), ничтожно мало по сравнению со всем потраченным временем (319 дней). Более 99 % всего времени поток создания ценности стоит на месте. Это муда ожидания.

Во-вторых, алюминий и банки, участвующие в процессе, берут и снова кладут на место по тридцать раз. С точки зрения потребителя, ни одна из таких операций не имеет для него никакой ценности. Это муда транспортировки. Похожим образом алюминий и банки по четырнадцать раз проходят через различные склады и хранилища, в большинстве случаев совершенно зря. Четыре раза банки укладываются на поддоны и снимаются с них. Это муда запасов и лишней обработки. В довершение всего 24 % крайне дорогого алюминия вообще не достигает потребителя. Это муда дефектов (отходов).

Глубинные причины образования муда

Если резюмировать описанную выше картину, получается, что малюсенькая банка колы, покупаемая в небольших количествах индивидуальным потребителем, производится и доставляется ему с помощью огромного, тяжело переналаживаемого оборудования, работающего эффективно только на больших скоростях. При производстве колы технологи стремились во что бы то ни стало добиться экономии на масштабах производства. Поэтому все используемые для этого корабли, склады и оборудование имеют действительно гигантские размеры. Высокоскоростные станки, работающее без непосредственного участия человека, — это классический случай воплощения идей массового производства.

Однако, будучи эффективными для отдельных компаний в потоке (покупка одной из самых высокоскоростных машин по изготовлению банок, производящей полторы тысячи банок в минуту, позволяет добиться самой низкой стоимости наполнения одной банки), такие машины могут стать крайне неэкономичными, если учитывать косвенные затраты труда (например, на техническую поддержку), уровень запасов на всём потоке, а также затраты на обработку и хранение. Если подсчитать, то получится, что большая машина может оказаться гораздо дороже маленькой, простой и менее скоростной. Последняя будет способна немедленно, по факту получения заказа, изготовить именно то, что требуется фирме, расположенной ниже по потоку создания ценности (в нашем случае это Tesco), а не выдавать заказы из огромных запасов.

Давайте на секунду сместим акценты и вместо того, чтобы рассматривать агрегированные процессы и каждую машину в отдельности (плавильную печь, прокатный стан, склад, разливочную машину), исследуем все действия, нужные для производства продукта целиком. Мы посмотрим, как эти действия пересекаются между собой, и проверим каждое из них на предмет добавления ценности для потребителя. А потом можно будет заняться оптимизацией.

Как заказать колу

Поскольку на прохождение банкой колы всего пути от рудника до магазина Tesco требуется 319 дней (примерно столько же нужно и другим товарам с полок Tesco), заказывать такой товар непросто. Или заказы должны быть совершенно одинаковыми по времени (с тем, чтобы все фирмы в потоке могли поддерживать стабильный график работы с минимальным объёмом запасов), или производители, находящиеся выше по течению потока, вынуждены поддерживать большой объём запасов (чтобы компенсировать изменения в спросе), или же потребителям магазинов Tesco придётся привыкнуть к дефициту. Ни один из этих вариантов неприемлем, так как везде образуется муда.

Наше знакомство с фирмой Tesco было обусловлено тем, что в последние годы, дабы не выбирать ни один из приведенных выше вариантов, она совершила значительный прорыв в оптимизации своей системы заказов. Ей удалось существенно уменьшить число случаев отсутствия требуемого товара, одновременно более чем в два раза сократив объёмы магазинных и складских запасов. Поскольку Tesco ещё до начала оптимизации была одной из самых эффективных сетей продовольственных магазинов в мире, получается, что текущий уровень запасов в них составляет примерно половину средней величины для Великобритании, четверть — для Европы и восьмую часть — для Северной Америки.

Чтобы ещё больше снизить уровень запасов, число случаев отсутствия товара и затрат по всей системе (ведь более 85 % всех затрат для товаров типа колы не контролируется Tesco), важно улучшить оперативность и точность заказов на всём потоке создания ценности, который в нашем случае проходит через семь организаций.

Чтобы понять, как Tesco пришла к такому выводу, давайте рассмотрим её текущую систему приёма заказов, которую вполне можно считать одной из самых эффективных в мире. В середине 80-х годов Tesco установила на кассовых аппаратах во всех своих магазинах систему сканирования штрих-кода. Это позволило каждому магазину поддерживать «нескончаемые запасы», так как, имея точную информацию о количестве оставшегося товара, можно повысить точность заказа. Система регистрировала каждый случай, когда упаковка колы проходила через кассу. Учитывая скорость продаж в прошлом и число оставшихся упаковок, система могла автоматически генерировать заказы на пополнение запасов.

Несколько лет спустя Tesco переместила центр принятия решений о том, что и когда закупать каждому магазину, с менеджера магазина, который напрямую заказывал товар у поставщиков, в централизованную систему, где скапливались заказы от всех магазинов и для всех поставщиков. Примерно тогда же в Англии была открыта дюжина региональных распределительных центров — РРЦ (Regional Distribution Center, RDС), в которые отгружали свою продукцию поставщики более чем 95 % товаров (за исключением молока, сахара и хлеба). Теперь вместо того, чтобы гонять полупустой грузовик в каждый магазин, поставщик мог направлять большие фуры в один из таких центров. А уже оттуда при помощи других фур Tesco ночами развозила товары по магазинам.

В 1989 году Tesco пошла на беспрецедентный для продовольственных магазинов шаг, внедрив систему заказов на один день вперёд (вместо недели или месяца) для всех скоропортящихся продуктов и продуктов с длительным сроком хранения. Сегодня её магазины подсчитывают уровень запасов в конце каждого дня. Автоматическая система не только вычисляет объём заказа для пополнения запасов, но и учитывает все особенности спроса, который меняется в зависимости от дня недели, времени года, погодных условий или использования мероприятий по стимулированию сбыта. После того как менеджер магазина бегло просмотрит расчёт запасов на предмет сбоев компьютера, информация пересылается на центральный компьютер, где собираются заказы от всех магазинов Tesco, находящихся во всех регионах, и откуда заказы каждую ночь направляются поставщикам. Чтобы каждый РРЦ получал точное количество товаров, время поставки устанавливается с точностью до 15 минут в каждый конкретный день.

Товары, поступившие в РРЦ, раскладываются по участкам, каждый из которых соответствует определенному магазину. Чтобы груз был доставлен в магазины рано утром, отгрузка формируется по ночам. Таким образом, товары, заказанные в понедельник вечером, поступают в магазины уже в среду утром. Срок пополнения запасов фактически составляет 24 часа (эта система показана на рис. 2–3).

В результате внедрения системы ежедневного пополнения запасов Tesco улучшила качество обслуживания розничных магазинов (оно определяется как процент поставок, осуществленных полностью, вовремя и без повреждений) с 92 до 98,5 %. Средний уровень запасов по всем товарам (во всех магазинах и РРЦ) упал с 21 до 12,8 дня, а для популярных товаров вроде колы, которые обеспечивают более половины всех продаж, он составил 3–5 дней.

В ходе внедрения этой системы Tesco убедилась, что существует предел улучшений, доступных отдельной фирме. Такие поставщики первого уровня, как разливочные заводы, могли выполнять заказы Tesco каждую ночь и «точно вовремя» только благодаря наличию огромных запасов. Применение высокопроизводительных машин с длительным временем переналадки, выпускающим большие партии товара, не давало им настоящего преимущества. Другие фирмы, расположенные в потоке создания ценности выше разливочного завода и эксплуатирующие гигантские машины с длительным временем переналадки, до сих пор не могут перейти на систему работы «точно вовремя». Поскольку разливочный завод в ответ на изменения в спросе не может быстро получить требуемый товар от своих поставщиков, расположенных выше по потоку, он продолжает размещать заказы с недельными, месячными или даже квартальными интервалами (в зависимости от сырья).

Чтобы Tesco могла уменьшить затраты и повысить надежность всех действий в потоке, находящихся вне её контроля, надо, чтобы фирмы, находящиеся «выше по течению», коллективно переосмыслили свои методы работы. Именно такая потребность свела вместе фирму Tesco и Центр по изучению системы бережливого производства. Хотя всё только начинается, данный процесс совместного переосмысления должен постепенно изменить не только Tesco, но и разливочный завод, производителя банок, заводы холодной и горячей прокатки, плавильное предприятие и рудник по добыче бокситов. Вместо семи изолированных организаций они должны стать командой сотрудников, составляющих одно бережливое предприятие.

Как создать колу

Последнюю точку в истории с колой ставит поток создания ценности на стадии разработки продукта. В сфере продовольственной торговли так сложилось, что поставщики первого уровня (например, разливочный завод или какой-нибудь известный бренд) всегда сами внедряли большинство инноваций и изменений в продукте. Однако если перечислить хотя бы лишь некоторые шаги из этого потока создания ценности, который венчается выпуском нового продукта, возникает множество вопросов.

Основная цель выпуска новых товаров для организаций, подобных разливочным заводам, — это защита своей доли рынка, увеличение количества предлагаемого магазинам товара (чтобы потребовать себе больше места на полках), замена старых товаров вроде колы на новые и более прибыльные. Срок разработки нового товара в пищевой промышленности составляет около года. За это время товар проходит клинические испытания и получает разрешение на серийное производство.

Разработка продуктов питания — дело нехитрое, мало похожее на «настоящие» НИОКР. Если посмотреть на всё это «с высоты птичьего полета», то обнаружится, что процесс разработки практически не двигается, так как большую часть времени компания либо ожидает результатов клинических испытаний (которые проводятся «скопом» для всех продуктов фирмы), либо стоит в очереди на осуществление пробных продаж. Когда же разрешение на производство получено, возникают другие задержки, связанные с тем, что новый продукт ещё не вписался в систему, новые упаковочные материалы не разработаны, а маркетинговая кампания не спланирована.

Конечный результат процесса разработки — новый продукт (который является новым только по названию ингредиентов, как, например, кола, не содержащая кофеина, или со вкусом вишни). Однако в его выпуск на рынок требуется вложить ещё примерно 15 млн. долларов (половину из них составляют расходы на рекламу), которые, как это ни печально, часто оказываются потраченными впустую.

В результате полки Tesco, а также полки конкурентов примерно в одно и то же время оказываются заваленными «новыми», но никому не нужными товарами. Вполне резонно спросить, каким образом, потратив целый год на разработку нового товара и 15 млн. долларов на его выпуск, можно в результате получить вовсе не новый товар, который никто не берет?

Стремиться уменьшить затраты и время крайне полезно, но недостаточно. Поэтому Tesco начала с переосмысления процесса разработки в терминах ценности. Так же, как нельзя понять отдельные процессы без их связи с целым потоком, нельзя убедить покупателей приобретать товары, которые лишь частично удовлетворяют его потребности. Не будут ли потребители более счастливы, не возникнут ли между ними и Теsco более прочные связи, если компания займется разработкой всех компонентов товара совместно с разливочным заводом? В данный момент Tesco запустила программу стимулирования повторных покупок, которая должна дать ценную информацию о профиле постоянного покупателя, что позволит создать более согласованный поток на стадии разработки.

Как применить анализ потока создания ценности на практике

Разобрав поток создания ценности на примере одного продукта, мы теперь можем расширить сферу его применения. В случае с колой мы не можем поступить так же, как с заводом Pratt & Whitney (см. введение). Здесь нет ни одного действия третьего рода, которое можно было бы немедленно исключить только потому, что оно лишнее. Однако мы видим здесь множество действий второго рода. Определяемые как муда, не создающая ценности, они должны стать первыми кандидатами на исключение с помощью технологий бережливого производства.

Следует отметить, что наш анализ — это не «бенчмаркинг», сравнивающий поток создания ценности для магазинов Tesco с таким же потоком у конкурентов. Хотя наша предыдущая книга, The Machine that Changed the World, посвященная самому серьёзному бенчмаркинговому исследованию крупных отраслей, и стала причиной своеобразного бума в этой сфере, тем не менее мы считаем, что менеджерам, понявшим принципы бережливого производства, не стоит тратить своё время на бенчмаркинг.

Если в результате проведения бенчмаркинга специалисты по бережливому производству обнаружат, что их фирма и так лучше конкурентов, они легко могут расслабиться (это вполне может происходить, если Tesco задумает проводить бенчмаркинг своих внутренних процессов). Если бенчмаркинг покажет фирмам, работающим по технологии массового производства, что они хуже конкурентов, они могут впустую потратить много сил на выяснение причин (как General Motors и Volkswagen в 1980-х годах). Бросающиеся в глаза различия в уровне затрат, масштабах производства или в организационной культуре вполне могут показаться непреодолимыми для тех, кто не видит, что в действительности эти различия вызваны тем, как организованы внешне незаметные процессы создания ценности.

Поэтому мы искренне советуем фирмам, занявшимся бережливым производством, послать к чёрту всех конкурентов. Надо стремиться к совершенству путём определения и исключения всех действий, создающих муда. Это эффективный метод, всегда задающий верное направление для любой организации. По крайней мере, фирме Toyota он обеспечил лидерство на протяжении сорока лет. Чтобы наш совет возымел силу, вам следует изучить основные методы ликвидации муда, которые начинаются с организации движения потока.

Добро пожаловать в мир партий и очередей

Вспомните, как проходит Ваш визит к врачу. Вы договариваетесь о приеме за несколько дней. Придя в назначенное время, Вы усаживаетесь в кресло в комнате ожидания, так как доктор обычно принимает с опозданием. Оценив Ваше состояние, доктор ставит предполагаемый диагноз. Потом он направляет Вас к другому специалисту, который принимает только на следующий день. Перед тем как к нему попасть, Вы опять некоторое время ждёте под дверью. Этот специалист обязательно потребует проведения необходимых исследований, для чего в соседнем корпусе имеется весьма большое и сложное лабораторное оборудование. Анализы редко делаются быстро, к тому же требуется время, чтобы передать их врачу. Если диагноз ясен, можно приступить к лечению. Поход в аптеку за лекарствами обернется ещё одной неприятной очередью. Не лучше обстоят дела, если Вам назначили комплекс процедур, так как он тоже будет осложнен продолжительным ожиданием. Если же Вам «посчастливилось» попасть в больницу, перед вашим взором предстанет целый мир узкоспециализированных функций, несогласованных процессов и… очередей.

Если попытаться проанализировать этот поход по врачам, несложно вычислить, что фактическое время лечения составит лишь малую часть всего затраченного времени. Большую часть времени Вы, как настоящий пациент, либо тихо сидите и ждёте своей очереди, либо же перемещаетесь от одного кабинета к другому. Вы переносите всё это терпеливо, так как вам не раз говорили о том, что все эти задержки и блуждания в поисках кабинетов — плата за «эффективность» высококачественного медицинского обслуживания.

Мы уже рассматривали пример из другой отрасли (путешествие на самолёте). В большинстве случаев перелёт оказывается ещё менее приятным, чем это было у Джонса, ведь вместо одного прямого рейса вы получаете два перелёта через пересадочный центр. Реальное время движения по самому прямому маршруту составляет обычно примерно половину всего чистого времени пути — от одной двери до другой. Поскольку на лучшее пока рассчитывать рано, люди стоически переносят все тяготы. В конце концов, их же убедили в том, что такая организация полётов не только безопасна, но и крайне эффективна, так как именно она позволяет аэропортам и авиалиниям работать на полную мощность.

Медицинское обслуживание и путешествия обычно относят к «персональным услугам», в противовес производству продуктов типа видеомагнитофонов, посудомоечных машин, трубок для прокладки кабелей (Wiremold) и напитков (Tesco). Главное различие состоит в том, что в случае с лечением и путешествиями не столько Вы совершаете действия, сколько действия совершаются над Вами. Иначе говоря, Вы становитесь частью процесса оказания услуг. В случае с производством Вы не участвуете в самом процессе. Находясь в стороне, Вы спокойно ждёте, пока произведут ваш товар. Однако, даже получив товар, Вы сполна ощутите на себе все последствия методов его производства.

Давайте в качестве примера рассмотрим всем знакомый товар — жилой дом на одну семью. Ещё Генри Форд задумывался о том, как массово выпускать такие дома. Проектируя и изготавливая стандартные модульные конструкции на заводе, можно, сохраняя требуемое разнообразие готовых жилищ, сократить затраты на проектирование и производство. После Второй мировой войны нескольким американским предпринимателям всё же удалось создать производство сборных домов из готовых модулей. Весьма скромный успех имела и фирма Toyota, которая с 1960-х годов начала предлагать в Японии разнообразные конфигурации планировок и внешнего оформления, используя несколько базовых модулей, изготавливаемых на заводе и быстро собираемых на стройплощадке.

До сих пор во всём мире большинство домов, рассчитанных на одну семью, изготавливается прямо на месте. Элементы каркаса подгоняют и крепят друг к другу, чтобы потом навесить на них тысячи различных деталей: от труб до кухонного оборудования и розеток.

Если Вы решите посмотреть на весь процесс создания дома и побываете сначала в офисе строителей, а потом на строительной площадке, то в большинстве случаев Вы не заметите там особой активности. Когда Доил Уилсон занялся TQM и решил проанализировать, что же происходит у него в офисе и на стройплощадке, то обнаружил, что пять шестых всего времени, потраченного на строительство индивидуального дома, приходилось на два вида действий:

• ожидание, пока к работе приступят следующие команды специалистов (архитекторы, экономисты, инженеры, ландшафтные архитекторы, кровельщики, водопроводчики, электрики и садовники);

• переделка уже сделанной работы, которая оказалась неудовлетворительной с технической точки зрения или с точки зрения требований потребителя.

Заказчику же приходилось платить и за ожидание, и за переделку. Поскольку от своих друзей он слышал и о гораздо более серьёзных проблемах, возникающих при строительстве индивидуальных домов, заказчик заранее готовился принять все недоделки как неизбежное зло, свойственное любому строительному производству.

На самом деле все виды деятельности — проектирование, заказ комплектующих, выполнение работы или оказание услуг — можно выполнять в виде потока. Стоит только задуматься о том, как выстроить все эти виды деятельности в один стройный поток, в котором не будет ни лишних действий, ни длительных перерывов, ни очередей, ни работы партиями, как это изменит всё: и стиль работы в коллективе, и виды используемых инструментов, и способ построения самой организации, и планирование карьеры. Изменится представление о смысле деятельности фирмы (включая некоммерческие организации) и о том, как она должна взаимодействовать с другими организациями и обществом.

Применить принцип потока ко всем видам человеческой деятельности нелегко, и всё получается не сразу. Вначале вообще очень сложно научиться видеть поток создания ценности и понимать всю ценность такого потока. Когда же такое видение возникнет, появляются новые проблемы, которые приходится преодолевать.

Мы утверждаем, что принципы потока применимы к любой деятельности. Если Вы сделаете это, то получите значительные выгоды. Затраты труда, времени, площадей, инструментов и запасов, которые требуются для проектирования и создания товаров или оказания услуг, очень быстро могут быть сокращены вдвое. После этого Вы сможете поддерживать стабильный процесс улучшений, который позволит по прошествии нескольких лет сократить затраты ещё в два раза.

Метод потока

Как же сделать так, чтобы поток пришел в движение? Когда ясно, в чём состоит ценность, когда сформирован поток создания ценности, то первое, что требуется сделать, — это сосредоточить всё своё внимание на конкретном реальном объекте: проекте, заказе, продукте или услуге (лечении, путешествии, строительстве дома, доставке велосипеда). Чтобы обеспечить выполнение первого шага, надо сделать второй — игнорировать все традиционные ограничения и представления о работе, карьере, функциях (выполнение которых распределено по подразделениям) и самих фирмах. Только так можно создать бережливое предприятие, в котором ничто не будет мешать движению потока ценности конкретного продукта или группы продуктов. Третий шаг заключается в переосмыслении всех методов работы, типов применяемого оборудования и инструментов с тем, чтобы ничто не мешало непрерывному течению потока проектирования, оформления заказа и производства — без остановок и подводных камней. Самое лучшее — делать всё это одновременно.

Большинство менеджеров полагают, что в целях эффективности проекты, заказы и продукты должны «продираться сквозь систему», что хорошее управление состоит в том, чтобы избегать лишней вариабельности системы, выпускающей множество разных продуктов. На самом же деле надо полностью избавиться от такой системы и начать работать с чистого листа. Чтобы вам проще было это понять, мы всё объясним на конкретном примере проектирования, заказа комплектующих и производства велосипеда.

Производство велосипедов: от работы партиями к потоку

В качестве примера не случайно выбран велосипед. Он достаточно просто устроен и лишён ненужного очарования, поэтому никто не будет завлекать вас новыми дизайнерскими штучками или экзотическими технологиями. Мы выбрали этот пример ещё и потому, что не понаслышке знаем велосипедное производство. Чтобы проверить описываемые методы на практике, один из авторов приобрел в собственность реальную велосипедную компанию. Производство велосипедов показательно ещё и тем, что оно крайне разрозненно. Большинство фирм, занимающихся сборкой велосипедов, сами производят только раму. Остальные компоненты — колеса, тормоза, переключатели, сиденья, рулевые колонки и металл для изготовления рамы — закупаются у множества поставщиков, которые зачастую превосходят по размеру фирму, выпускающую готовые велосипеды. Поэтому проблем с интеграцией потоков создания ценности в таком производстве выше крыши.

Проектирование

Проектирование велосипедов осуществляется классическим способом — «партиями и очередями». Отдел маркетинга определяет потребность. Инженеры-конструкторы создают проект, отвечающий этой потребности. Инструментальная мастерская изготовляет оборудование, которое позволит выпускать товар серийно. Группа конструкторов производственного отдела решает, как при помощи этого оборудования изготавливать раму и как затем собирать из всех компонентов готовый велосипед. К тому времени, когда проект готов, отдел снабжения успевает договориться о закупке и организации доставки нужных компонентов прямо в сборочный цех.

Проект каждого нового изделия (а их одновременно разрабатывается не один десяток) подолгу путешествует из отдела в отдел, ожидая очереди на рассмотрение в каждом из них. Зачастую он отправляется на доработку в предыдущий отдел, а иногда и тайно переделывается, чтобы ликвидировать несоответствия между требованиями инструментальщиков и проектировщиков. О каком потоке тут может идти речь? В конце 1980-х — начале 1990-х годов большинство фирм переключились на тяжеловесный программ-менеджмент, в рамках которого лидер, наделенный большими полномочиями, руководил командой из нескольких профессионалов, специально назначенных для выполнения этой работы. Остальная система при этом не менялась. Подобная команда разработчиков фактически представляла комитет, перенаправлявший большую часть работ по проектированию обратно в подразделения, где они терпеливо ждали своей очереди. Никто не знал, как обеспечить эффективное прохождение проекта через всю систему, без постоянных переделок и отступлений. Более того, никто не отвечал за конечный результат разработки, так как система учета и стимулирования никогда не связывала успех продукта на протяжении его жизненного цикла с деятельностью команды разработчиков. Поэтому они старались начинить изделия различными техническими излишествами, которые, хоть и нравились потребителям, но не окупались после выхода товара из-за длительных задержек и высоких затрат.

Подход, который отстаивает бережливое производство, состоит в том, чтобы создать выделенную команду специалистов, способную самостоятельно, в сжатые сроки выполнить весь комплекс работ: определить ценность, создать общую концепцию изделия и рабочий проект, заказать все компоненты, сконструировать инструменты, составить план производства. Для облегчения работы применяется хорошо зарекомендовавший себя на практике метод принятия командных решений, называемый Структурированием Функции Качества, СФК (Quality Function Deployment, QFD). Метод позволяет многим командам-разработчикам стандартизовать работу так, чтобы каждая из них придерживалась одного и того же подхода. Поскольку каждая команда на фирме применяет одинаковый подход, можно точно прогнозировать время выпуска и постоянно улучшать методы самого проектирования.

При помощи СФК можно правильно определить ценность и, забыв о переделках и обратных потоках, пройти весь процесс от проектирования до начала производства без остановки. В результате время разработки уменьшается примерно вдвое (как будет показано во второй части книги), а затраты труда — более чем в два раза. При этом обеспечивается гораздо большая «точность попадания» проекта в мишень требований потребителя.

Наш опыт говорит о том, что выделенные продуктовые команды не должны быть такими большими, как это может следовать из традиционных расчетов. Наоборот, чем они меньше, тем лучше для всех. Толпа узких специалистов тоже не потребуется. Большинство членов команды: маркетологи, инженеры, снабженцы и производственники на самом деле гораздо более квалифицированы, чем они когда-либо:

I) подозревали,

2) осознавали,

3) могли попробовать и проверить на практике.

Стоит такой небольшой команде дать поручение «просто сделать это», как вдруг некогда узкие специалисты находят в себе умение выполнять множество таких дел, за которые ранее даже не решились бы взяться. Поскольку такая работа обогащает сотрудников, неудивительно, что она выполняется «на все сто».

Конечно, перемещение специалистов: маркетологов, инженеров, производственников из своих отделов в выделенные команды создаст свои сложности с выполнением ими функциональных обязанностей. Нелегко привыкнуть и к тому, что в команду могут включаться представители поставщиков важнейших компонентов и материалов. Возникают вопросы, где же в таком случае кончается одна фирма и начинается другая. Мы рассмотрим обе эти ситуации более подробно в третьей части книги.

Приём заказа

В производстве велосипедов совершенно обычное дело — загрузить отдел продаж добыванием заказов от розничных продавцов, размер которых колеблется от таких гигантов рынка, как Wal-Mart, до мелких велосипедных лавочек, торгующих велосипедами на заказ, коих и в Соединенных Штатах тысячи. Когда заказы полностью обработаны (проверяется, чтобы они не противоречили друг другу, а розничный магазин был кредитоспособен), они посылаются в отдел планирования, где объединяются с общим графиком производства всех продуктов. Установленная дата отгрузки сообщается через отдел продаж покупателю.

Чтобы отслеживать выполнение заказов (и в особенности просроченных), покупатель дергает отдел продаж, который, в свою очередь, беспокоит отдел планирования. Когда заказ задерживается так сильно, что покупатели грозятся разорвать отношения, отдел продаж и плановый отдел лично берутся за то, чтобы его «ускорить». Для того чтобы переставить просроченный заказ важного покупателя в начало очереди на изготовление, им приходится вмешиваться в процесс сборки, а также торопить поставщиков деталей.

Под влиянием модного в начале 1990-х годов реинжиниринга для ускорения выполнения заказов некоторые фирмы объединяли отделы продаж и планирования в единый отдел, где специалист, вооруженный информационной системой управления, следил, чтобы заказы не отставали от графика и не застревали в очередях (то есть двигались по потоку). Теперь вместо нескольких недель заказы попадали в график производства за считанные минуты. Одновременно информация о новом заказе в электронном виде поступала поставщикам. Подобным образом удалось избавиться от постоянных «ускорений», которые весьма нервировали плановиков и специалистов по продажам.

Такие инновации значительно улучшили ситуацию, но полностью развернутое бережливое производство способно пойти ещё дальше. На бережливом предприятии специалисты по продажам и планированию производства — это главные члены продуктовой команды. Когда ещё не закончено проектирование, они уже планируют организацию продаж. Поскольку производственный процесс движется без остановок, продукты делаются на заказ, а между первой операцией с сырьём и доставкой готового изделия потребителю проходит всего несколько часов, то, принимая от покупателя заказ, продавец сразу ясно видит, способна ли система его выполнить. Так что никаких ускорений больше не требуется.

Данный подход основан на понятии время такта, синхронизирующем скорость производства со скоростью продаж. Представим себе, что каждый день покупатели размещают сорок восемь заказов на велосипед класса high-end с титановой рамой. Завод работает только в одну смену, по восемь часов. Если разделить всё доступное рабочее время на число велосипедов, которое требуется изготовить, получим время изготовления одного велосипеда, или время такта, которое в нашем случае равно десяти минутам. (Четыреста восемьдесят минут времени одной смены делим на уровень спроса в сорок восемь велосипедов в день.) Конечно, с течением времени общий уровень заказов может увеличиваться или уменьшаться. Соответственно надо регулировать и время такта с тем, чтобы производство было всегда синхронизировано с уровнем спроса. Чрезвычайно важно, чтобы в каждый момент время такта было согласовано с рыночным спросом, так как именно время такта задает скорость работы всей фирмы.

На бережливом предприятии все должны быть в курсе удельной производительности, которая определяется через время такта. Например, для производства велосипедов класса high-end она равна шести изделиям в час (что соответствует десятиминутному времени такта), для обычных велосипедов — это одна штука в минуту (время такта 60 секунд). Величина удельной производительности фиксируется на обычной белой доске фломастером на видном для всех месте в сборочном цехе. Но вместо досок на сборочном предприятии вполне возможно использовать специальные электронные экраны (часто называемые «андонами»), с которых информация посредством электронных каналов связи поступает поставщикам и потребителям. Доступное всем полное представление о том, в каком состоянии находится производство в любой момент, — прекрасный пример ещё одного критически важного для бережливого производства принципа — прозрачности или визуального контроля. С его помощью все могут знать, каково нужное время такта в каждый момент времени (напомним, что оно зависит от числа заказов). Посредством электронных экранов участники процесса также извещаются о том, что для того, чтобы выполнить больше заказов, надо подумать, как уменьшить время такта.

Понимание тесной связи между продажами и производством позволяет избежать одного из главных зол традиционной системы продаж и приёма заказов, которые, будучи основаны на системе премии за число заказов, заставляют продавцов заключать сделки безо всякой оглядки на возможности производства. Такие методы стимулирования сбыта приводят к тому, что под конец отчётного периода возникают всплески числа заказов (хотя общий спрос не меняется). Когда же продавцы, давно не видавшие премиальных, заключают «сделки века», производственная система просто захлебывается. Всё это ведет к задержкам с выполнением заказов и недовольству покупателей. Откуда ни возьмись, появляется муда.

Производство

Исторически всё велосипедное производство было поделено на подразделения, в каждом из которых выполнялась своя работа: резка труб, сгибание труб, соединение труб, сварка, покраска рам и рулевых колонок, а также окончательная сборка. Со временем выполнение множества этих действий поручили высокоскоростным машинам-автоматам. Массовые модели велосипедов стали собираться в цехах, оборудованных специальными конвейерами.

Всю гамму моделей производители выпускали с помощью одного и того же оборудования. При этом инструменты, производящие детали, работали с намного большей скоростью (которая измерялась несколькими деталями в минуту), чем сборочный конвейер. Поскольку переналадка инструментов с выпуска одной детали на выпуск другой занимала много времени, имело смысл сначала выпустить большую партию одних деталей, а потом переходить к другим.

После перехода на работу партиями возникла проблема. Чтобы быть уверенным, что нужная деталь отправлена в нужный цех в нужное время, надо как-то отслеживать запасы. В 1880-х годах, когда производство велосипедов (которое даже опередило производство автомобилей) только начиналось, обеспечение сборочной линии требуемым числом деталей осуществлялось при помощи общего графика производства и дневных заданий, выдаваемых каждому отделу.

Только через сто лет эту систему заменили на компьютерную систему планирования потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP). Такая система была способна отслеживать запасы, формировать производственные задания для отделов и заказывать материалы, обеспечивая почти 99 %-ную точность. Постепенно развиваясь, системы MRP значительно упростили организацию работы партиями и уменьшили задержки. Со временем они стали учитывать производительность каждого станка и позволили защититься от появления «узких мест», создававших ненужные задержки.

Были с системами MRP и свои проблемы. Если хотя бы одна деталь неправильно регистрировалась при переходе с одной стадии на другую, система начинала накапливать ошибки. Становилось неясно, когда пора начинать выпускать другие типы деталей. В результате в конце потока или накапливались излишки материалов (муда перепроизводства), или возникала их недостача, что задерживало дальнейший процесс (муда ожидания).

Гораздо более серьёзную проблему представляло то, что общее время выполнения заказа при работе «партиями и очередями» было очень длительным. Между изготовлением первой детали и отгрузкой готового велосипеда розничному магазину проходило от двух недель до нескольких месяцев. Всё бы ничего, если бы заказы шли равномерно. Однако число заказов менялось день ото дня, во многом благодаря системе премий за сделки и из-за большого количества запасов у магазинов, не говоря уже о сезонных колебаниях спроса (чему были особо подвержены дешевые модели). Масла в огонь подливали и сами инженеры, периодически внося изменения в давно выпускаемые модели. В результате значительная доля деталей оказывалась ненужной или требовала переделки.

Будучи в принципе простой, система MRP оказалась очень сложной на деле. Для её поддержки в велосипедной промышленности приходилось звать «ускорителей», которые, бегая вперёд-назад по производственным помещениям, передвигали детали изделий, требующих немедленной сборки, в начало очереди на обработку. Хотя благодаря их усилиям удавалось избегать потерь заказов и значительных штрафов, сумятица, которую они вносили в стройную логику работы системы, зачастую приводила к тому, что она начинала выдавать полный бред. Хотя система MRP была всё же лучше планирования вручную, в реальности она всё равно использовалась лишь на малую долю тех возможностей, что закладывали в неё её создатели.

Система «точно вовремя», созданная фирмой Toyota в 1950-х годах и дошедшая до Запада в 1980-х, была предназначена для решения большинства подобных проблем. Согласно идее Тайити Оно, система JIT способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать ещё немного других деталей и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия. JIT не работает, если ниже по течению потока не производится сглаживание графика производства (по терминологии Toyota называемое хейдзунка [heijunka]) дневных колебаний числа выполняемых заданий, не связанных с реальным изменением спроса. Если такого сглаживания не делать, выше по потоку везде возникнут узкие места, а затем для их компенсации будут созданы буферные (резервные) запасы.

Все случаи перехода производства велосипедов на систему JIT игнорировали требование уменьшения времени наладки / переналадки оборудования и сглаживания графика производства. Система JIT сводилась к банальной организации поставок деталей от поставщиков на сборочное производство точно в нужное время, соответствующее постоянно прыгающему графику этого производства. Для того чтобы вписываться в такие жесткие сроки (доставка каждый день или несколько раз в день), поставщикам приходилось держать у себя огромную кучу запасов деталей, из которой они и производили доставку. Некоторые поставщики даже вводили за правило поддержание у себя определенного объёма запасов и периодически проверяли, чтобы он не иссякал. Если раньше горы запасов скапливались на сборочном заводе, то теперь, в результате такого «внедрения» JIT, они перешли сначала к поставщикам первого уровня, а затем, по цепочке — к остальным.

Чтобы обеспечить непрерывный выпуск продукции, на бережливом предприятии стали применять систему JIT, а также сглаживание графиков производства на всем потоке создания ценности, например, на заводе, схема которого показана на рисунке 3–1, разные семейства продуктов выпускаются в разных производственных ячейках, при этом в каждой ячейке продукт проходит все стадии обработки (существуют разные способы группировки продуктов. В велосипедной промышленности за основу группировки берут материал рамы: титан, алюминий, сталь или углеродные волокна (карбон), так как технологии изготовления и обработки рамы в каждом случае значительно отличаются).

Когда же все подобные проблемы сняты, на бережливом предприятии организуется единая команда, в которую входят менеджер по продукту, снабженец, производственный инженер и плановик. Такая команда работает непосредственно в реальном производстве, в тесном контакте с инженерами-производственниками и инструментальщиками и рядом с отделом проектирования данного семейства продуктов. Тем самым устраняется архаичное и бессмысленное разделение между офисом (где работают головой) и заводом (где работают руками).

Нас весьма удивляет тот факт, что в системе массового производства рабочие завода практически не нуждались в общении. Считалось правильным, если они работали, не разгибаясь, как каторжные. Поскольку оборудование было весьма шумным, рабочие просто затыкали уши. На бережливом предприятии для решения производственных проблем и улучшения процесса рабочим обязательно надо общаться друг с другом. Для осуществления улучшений крайне важно, чтобы специалисты также были рядом и могли видеть состояние всей производственной системы. Тем не менее, до сих пор многие производители оборудования по-прежнему выпускают станки, охающие и грохающие на всю Ивановскую. Бережливое оборудование — это тихое оборудование.

В системе непрерывного производства выполнение отдельных действий даже внутри ячеек организовано так, чтобы продукт [велосипед] мог постепенно переходить от одной стадии обработки к другой, и каждый экземпляр создавался методом потока единичных изделий, без буферных запасов незавершенной продукции, — например, один велосипед за раз. Для того чтобы на производстве, выпускающем много различных моделей (к примеру, разные модели туристских и горных велосипедов), перейти на метод потока единичных изделий, надо, чтобы каждый механизм и станок мог практически мгновенно перестраиваться с производства детали одной модели на деталь другой. Важно также, чтобы размеры некоторых прежде громоздких машин, например, покрасочных камер, стали «правильными» и хорошо вписывались в компоновку производственной линии. Зачастую это означает, что лучше пользоваться простыми, менее автоматизированными и менее скоростными машинами (но при этом более точными и воспроизводимыми). В главе 8 мы более подробно рассмотрим пример, когда Pratt & Whitney решила использовать простую машину для шлифовки лопастей турбин, о которой мы упоминали во введении.

Данный подход полностью противоречит тому, чему всю жизнь учили старшее поколение менеджеров. Согласно традиционной точке зрения конкурентное преимущество обеспечивается автоматизацией и грамотной компоновкой огромных высокопроизводительных станков, что ведет к повышению производительности и ликвидации ручного труда. Здравый смысл говорит также о том, что производство только тогда может называться хорошо организованным, когда все рабочие заняты, а оборудование работает на полную мощность. В конце концов, не зря же тратились такие большие деньги! Однако менеджеры старого поколения забывали учитывать затраты на поддержание и координацию сложнейшей сети скоростных машин, выпускающих изделия партиями. Японцы называют это муда сложности.

Традиционная система стандарт-костинга считает использование машин и живого труда главным показателем эффективности. Незавершенное производство, даже если оно никому не нужно, признается активом фирмы. Неудивительно, что менеджерам никак не удаётся взять в толк, почему нельзя ставить целью 100 %-ную загрузку машин и рабочих, если неясно, куда произведенные ими детали пойдут дальше (и пойдут ли вообще). Ведь если делать так, в результате получится одна сплошная муда.

Чтобы непрерывная поточная система была способна выполнять весь процесс за минуту или две, каждый механизм и каждый сотрудник должны быть очень «надежными». Они должны быть готовы начать работу в любой момент, выполнить её правильно и с первого раза получить полностью годный продукт. Система спроектирована так, что может находиться только в одном из двух состояний: «всё работает» или «ничего не работает». Люди, составляющие производственные команды, должны быть профессионалами в нескольких областях (на случай, если кто-то отсутствует или занимается другой работой), оборудование должно всегда поддерживаться в полностью работоспособном состоянии. Для обеспечения последнего применяется метод Всеобщего Ухода за Оборудованием (Total Productive Maintenance, ТРМ). Вся работа должна быть четко стандартизирована (причём самой рабочей командой, а не каким-то «дядей» из инженерной группы). Рабочие должны быть обучены тому (а машины — настроены на то), как наблюдать за машинами и контролировать их работу. В помощь этому разработаны методы пока-ёкэ, или дуракоустойчивости. Они делают невозможным передачу дефектного изделия далее, на следующую стадию производства.

Простейший пример системы пока-ёкэ — это применение фотоэлементов, установленных над ящиками с деталями. Когда к рабочему поступает изделие, он тянется к ящикам, чтобы взять из одного из них нужную деталь, и его рука невольно пересекает определённый световой луч. Если рабочий случайно передаст изделие дальше, не взяв нужной детали (или взяв ненужную), загорится лампочка, которая напомнит ему, что деталь в изделие не установлена.

Эти методы следует применять совместно с множеством других методов визуального контроля: от методов 5S, направленных на обеспечение порядка в рабочей зоне (когда рабочее место очищено от мусора, а под рукой рабочего находятся только нужные в данный момент инструменты, причём каждый из них имеет определенное и хорошо обозначенное место хранения и поэтому не теряется), до индикаторов состояния процесса (часто в форме досок «андон»), от удобно расположенных, постоянно обновляемых стандартных блок-схем процессов до экранов с ключевыми измеримыми характеристиками процесса и с финансовой информацией о его затратах. Хотя конкретный набор методов может отличаться от описанного нами, ключевые принципы, для которых они предназначены, меняться не должны. Каждый участник процесса должен видеть всё, что происходит, должен понимать все аспекты процесса и иметь возможность оценить его состояние в каждый момент времени.

Стоит только руководству дать согласие о начале работы по поточной системе, как достигается значительный прорыв, обусловленный эффектом кайкаку. Вполне возможно, что некоторые машины (как, например, большую покрасочную камеру со сложной системой контроля испарений) будет непросто перестроить на работу в потоке. Пока это не будет сделано, такие машины придётся эксплуатировать по-старому, используя загрузку партиями и создавая буферные запасы. Тем не менее, надо учиться переналаживать оборудование всё быстрее и быстрее, а объёмы партий стараться уменьшать настолько, насколько позволяет имеющееся в наличии оборудование. Несмотря на отдельные сложности, обычно это делается достаточно быстро и без особых капиталовложений. Если же Вы до сих пор уверены, что переход на работу малыми партиями требует значительных затрат, то Вам надо повторно изучить всю философию бережливого производства.

В 1960-х годах Toyota установила действительно революционное достижение, значительно снизив объёмы партий и увеличив скорость переналадки станков. Но даже в её случае это не означало остановки на пути всё больших и больших улучшений. Переналадка любого оборудования, ведущая к потере производственного времени, — это муда. Машина, которая не успевает работать в ритме всего производственного процесса, — тоже муда. Конечная цель улучшения работы — это ликвидация всех задержек по всей производственной системе. Работа с наладкой оборудования — это только начало.

На рисунке 3–2 мы попробуем объединить все эти методы. Обратите внимание: несмотря на то, что общий объём производства не вырос, примерно половина всех площадей опустела в результате ликвидации хранилищ. На диаграмме сложно показать, что уровень трудозатрат в расчете на один велосипед также уменьшился вдвое, а время полного изготовления велосипеда сократилось с четырёх недель до четырёх часов. Во второй части книги мы поговорим о том, что делать с людьми, освобожденными от работы, которая больше не нужна. Бережливое производство потерпит крах, если рабочие не будут защищены от увольнений. Защита, кстати, может включать поиск других сфер применения труда освобождённых работников.

На рисунке видно, что некогда большие машины разделены на несколько маленьких, например, моющие системы и камеры покраски. Теперь заготовки велосипедов могут двигаться по потоку непрерывно, методом потока единичных изделий, переходя от стадии резки труб через соединение труб, сгибание, сварку, мойку, покраску и окончательную сборку без единой остановки. Таким образом, уровень запасов между последовательными стадиями обработки оказывается равным нулю. Размер рабочей команды может быть быстро согласован с объёмом производства каждой ячейки. При этом ячейки, где работа идёт более интенсивно, будут иметь больше рабочих, чем те, где она более спокойная. Следует заметить, что конвейер ликвидирован. Когда производство было разделено на ячейки по семействам продуктов, оказалось, что ни одно из семейств недостаточно велико, чтобы оправдать установку конвейера. Удивительно, но передвижение продуктов по линии сборки вручную оказалось дешевле.

После такого значительного упрощения системы отпадает надобность в системах MRP и нужда в помощи «ускорителей», чтобы проталкивать изделия от этапа к этапу (применение MRP имеет смысл для долгосрочного планирования сборочного производства и производств поставщиков). Когда заказ потребителя инициирует запуск всей системы, скорость выполнения работы на каждом этапе оказывается в точности равной времени такта, то есть соответствует скорости окончательной сборки.

В каждой ячейке, отвечающей за выпуск определенного продукта, и непосредственной близости от оборудования работает своя производственная команда, включающая лидера команды, технолога, плановика (или представителя покупателя), эксперта по ТРМ и всех рабочих данной производственной ячейки. Такие команды — сердце всей системы бережливого предприятия. Оборудование теперь не шумит (или само по себе, как покрасочная камера, или же при помощи шумопоглощающих экранов, одним из которых был оборудован станок дня соединения труб) и расставлено по площади ячейки таким образом, чтобы каждый в команде мог видеть всё производство и оценивать его состояние одним взглядом.

Ещё раз напомним, что работа на каждом этапе четко согласована с работой на всех других этапах, а время её выполнения (время цикла) точно равняется времени такта. Теперь, когда надо ускорить или замедлить производство, численность команды может увеличиваться или сокращаться (объём работы каждого сжимается или расширяется), однако физические усилия каждого остаются прежними. При изменении марки выпускаемого продукта в поток или добавляется новое «правильное», или же убирается лишнее оборудование и перекомпоновывается существующее. Всё это позволяет обеспечивать непрерывность потока.

Правильное местоположение

Последнее, что обеспечивает метод потока, — это выбор места, оптимального для проектирования и производства. Точно так же, как большие и быстрые машины служат избавлению от ручного труда, традиционные производители концентрируют главное производство в огромных корпусах, а изготовление комплектующих отдают другим компаниям, которые обслуживают сразу несколько сборочных предприятий. Чтобы мало не показалось, такие производства «прячутся» от инженеров и потребителей в далеких краях (например, на Тайване, как в случае с велосипедами), где труд весьма дёшев.

Если производственный процесс на этих отдаленных гигантских заводах нередко и похож на потоковый, то выпуск новых моделей и оптимизация оборудования производятся по старинке. Это неудивительно, ведь все инженеры сидят по другую сторону океана! В любом случае поток останавливается, как только выходит за пределы завода. В примере с велосипедами это означает, что уже готовый продукт должен дожидаться, пока не будет сделано достаточно других велосипедов, чтобы до верха наполнить контейнеры. Затем нужно будет ждать, пока контейнеры загрузят на корабль, а затем пока корабль не отчалит и после нескольких недель плавания не дойдет до порта, где будет разгружен. Там отдельные контейнеры грузовиками доставят на один из региональных складов, где они и проведут оставшееся время, которое нужно розничному продавцу, чтобы сделать заказ. И даже после этого велосипед пролежит немало времени на складе магазина. Иными словами, кроме одного-единственного завода на всей цепочке создания ценности нигде даже не пахнет непрерывным потоком.

В результате такой организации значительные деньги тратятся на логистику и поддержание громадных запасов в пути и на складах розничных торговцев. Старые модели распродаются со значительными скидками, что происходит из-за того, что заказы размещаются на основании прогнозов спроса, сделанных за несколько месяцев до возникновения реальной потребности. Если хорошенько подсчитать, оказывается, что экономия от дешевизны рабочей силы не покрывает суммарного роста затрат. Гораздо большей эффективности можно добиться, если размещать небольшие заводы как можно ближе к потребителям (мы вернемся к обсуждению этого вопроса в главе 10, где на примере Японии покажем, что неправильное местоположение, а не высокие зарплаты ответственны за текущие сложности в Японии).

Как применить философию потока к любому виду деятельности

Философии бережливого производства наиболее целесообразно учить на примере товарного производства (где, собственно говоря, оно впервые и возникло). Когда же менеджеры научатся видеть поток, они смогут применить универсальные принципы бережливого производства абсолютно к любой деятельности. Надо сфокусироваться на управлении потоком создания ценности определенного товара или услуги, ликвидировать организационные барьеры, создав бережливое предприятие, в нужной последовательности расставить «правильное» оборудование, внедрить методы бережливого производства и обеспечить непрерывное течение потока. В конце книги, в главе 13 мы покажем, что бережливое производство работает в совершенно разных сферах деятельности, а не только в традиционном товарном производстве.

Поток в работе, работа как поток

До сих пор в разговорах о потоке создания ценности мы неявно предполагали, что все нововведения делаются только ради блага потребителя и инвестора. Однако выгоды от опыта, который мы приобретаем в ходе оптимизации производства, на порядок превышают все преимущества, получаемые потребителями или даже инвесторами. Попробуем ответить на вопрос, что добавляют бережливые технологии в нашу копилку опыта.

Давайте вначале взглянем па результаты недавнего исследования, проведенного психологом польского происхождения Михали Щикжентмихали (Mihaly Csikentmihali), работающего сейчас в University of Chicago. Последние двадцать пять лет он занимался тем, что пересматривал основную задачу психологии. Вместо того чтобы выяснить, что заставляет человека чувствовать себя плохо (и как это изменить), он изучал, что позволяет человеку чувствовать себя хорошо, с тем, чтобы внедрить эти знания в повседневную жизнь.

Его метод заключался в том, что у испытуемых постоянно находился специальный звуковой сигнализатор, который пищал через случайные интервалы времени. При звуке сигнала испытуемый должен был записать, что он (или она) сейчас делает и как при этом себя чувствует. После анализа множества записей, полученных от тысяч людей по всему миру, психолог пришел к нескольким простым выводам.

Большинство людей по всему миру находили наиболее приятными и полезными те моменты, когда у них была ясная цель, для достижения которой была нужна предельная концентрация (чтобы их ничто не отвлекало и не прерывало), при этом имелась ясная и немедленная обратная связь о результатах действий. Обязательно, чтобы цель бросала человеку вызов, чтобы её достижение находилось на грани существующих умений и навыков.

Когда люди находились в таких ситуациях, они полностью отдавались задаче, и у них пропадало чувство времени. Сама задача становилась целью в себе. Ни деньги, ни престиж (которые могут возникнуть в результате) не имели тогда для них особого значения. Нам [авторам книги] было очень приятно, что испытуемые зачастую называли такие моменты «состоянием потока».

Самый классический пример «состояния потока» — это скалолазание, где нужна полная концентрация. Само выполнение задачи служит для скалолаза целью в себе.

Испытуемыми часто отмечались и другие, менее опасные спортивные состязания, командные игры и интеллектуальные упражнения (например, писание книг!). Огорчило то, что традиционные виды деятельности, связанные с работой, упоминались редко, — и это несмотря на всю важность работы в жизни человека. На то имелись свои причины. Традиционное массовое производство — слабый «проводник» для психологического потока. Рабочий видит лишь малую долю всей работы и часто не имеет никакой обратной связи с её результатами. Выполнение задачи требует минимальной концентрации внимания и применения лишь малой доли всех способностей человека. К тому же рабочего то и дело отрывают от одной работы и переключают на другую, выполнение которой также входит в его обязанности.

Совершенно иначе обстоит дело в бережливых организациях, где непрерывный поток создания ценности дает импульс и психологическому потоку. Каждый рабочий моментально узнает, правильно ли была сделана его работа, а также видит состояние всей системы. Поддержание непрерывного потока требует максимума интеллектуальных усилий, которые приводят к успеху в случае командной работы. Поскольку цель работы — совершенство (об этом будет рассказано в главе 5), всю систему движет вперёд непрекращающийся поток творческой энергии и предельной концентрации.

Одного потока недостаточно

Только что мы ознакомились с удивительными примерами того, какие преимущества сулит непрерывное течение потока создания ценности. В создании такого потока нет ничего магического. Каждая компания может трансформировать любую деятельность в поток. Однако если организация задумает применять технологии бережливого производства только для того, чтобы быстрее изготавливать ненужные товары, она не получит ничего, кроме муда. Как быть уверенным, что вы создаете нужные людям товары и услуги, причём в нужное для них время? Как связать все виды деятельности в единый поток (если мы вынуждены работать не под одной крышей)? впереди рассказ о том, как вытягивать продукт.

История с бампером

Теоретически принцип вытягивания означает, что никто выше по потоку не должен ничего делать до тех пор, пока потребитель, расположенный ниже по его течению, этого не потребует. Однако в реальной жизни всё получается посложнее. Лучший способ понять и прочувствовать логику и преимущества вытягивания продукта состоит в том, чтобы, начав плясать от реального потребителя, испытывающего потребность в реальном продукте, постепенно пройти все этапы, нужные для того, чтобы дать ему то, что он пожелает. В качестве типичного случая вытягивания приведём пример неприятности, случившейся с бампером грузового пикапа Toyota Боба Скотта (Bob Scott). Сама машина к тому времени была уже снята с производства.

В августе 1995 года около Гленсайда, штат Пенсильвания, Боба Скотта угораздило хорошенько погнуть свой бампер, когда он, сдавая назад, въехал в столб. Поскольку бампер со специальным хромированным покрытием класса «люкс» погнулся так, что делал опасным перевозку прикрепленного к нему прицепа, Боб понял, что надо покупать новый.

Когда Боб довез свой пикап до ремонтного центра Sloane Toyota в Гленсайде, чтобы там ему заменили бампер, он инициировал процесс вытягивания именно на той стадии, которую Toyota давно считала важной в деле синхронизации работы дилеров, поставщиков запчастей и всей системы дистрибуции запчастей. Toyota стремилась, чтобы потребители могли реально вытянуть весь поток создания ценности товара.

Производство в старые НЕдобрые времена

Если бы Боб Скотт угробил свой бампер двумя годами раньше, ничего бы не было сделано быстро. Когда он начал бы вытягивать, у Sloane Toyota не было бы под рукой бампера для машины, снятой с производства. Согласно традиционной системе создания запасов просто непрактично держать при себе большое количество запчастей для старых моделей. Так как в средней машине насчитывается около десяти тысяч деталей, затраты на поддержание таких запасов были бы просто ошеломляющими.

Вместо этого Sloane Toyota или потребовалось бы несколько дней на перевозку бампера грузовиком со склада Toyota, или пришлось бы воспользоваться крайне дорогим ночным рейсом с доставкой на следующий день. Всё это время Боб Скотт либо вообще не смог бы пользоваться своим пикапом, либо ему пришлось бы платить надбавку за срочность выполнения заказа. В любом случае недовольство было бы гарантировано.

Отсутствие работающего метода вытягивания не давало возможности доставить ему бампер, даже если горы изделий требуемого типоразмера лежали на складах Toyota и завода-производителя. Чтобы понять причины такого положения дел и рассказать, что надо делать для создания настоящей системы вытягивания по всему потоку, вернемся назад, к самым истокам нашего потока создания ценности, к заводу Bumper Works в Денвилле, штат Иллинойс, где был сделан тот самый бампер, который погнул Скотт.

Миллионы американцев считают путь, который прошел Шахид Хан (Shakhid Khan), президент фирмы Flex-N-Gate, учредившей Bumper Works, реализацией «американской мечты». В возрасте шестнадцати лет он приехал из Пакистана в США учиться в инженерной школе при University of Illinois в Урбане. Чтобы оплачивать учёбу, он устроился на работу оператором пресса на завод Bumper Works, находящийся недалеко в Денвилле. После окончания учёбы он уже был техническим директором Bumper Works, а в возрасте двадцати восьми лет получил достаточную ссуду, чтобы выкупить компанию.

Когда в 1970 году Хан переступил порог Bumper Works, он одновременно познакомился с миром «партий и очередей». Фирма Bumper Works производила хромированные и крашеные бамперы самых разных типоразмеров для весьма разных машин. Перед тем как перейти на выпуск другой модели, фирма делала партию бамперов, достаточную для формирования месячного запаса. Прежде чем попасть к дилерам или в ремонтные центры, бамперы проделывали сложный путь через громоздкую систему дистрибуции.

Поскольку работа большими партиями считалась само собой разумеющейся, никого не волновало, что смена пресс-форм занимала в Bumper Works целых шестнадцать часов. Поскольку избежать больших партий поставок сырья также не представлялось возможным, у Hamper Works был специальный склад, тоннами принимавший от поставщика стальные листы. И, наконец, поскольку компания, выполнявшая хромирование бамперов, также работала только с большими партиями, Bumper Works складывала наполовину готовые бамперы на промежуточном складе до тех пор, пока их гора не становилась достаточно большой, чтобы её целиком можно было отправить на хромирование.

Когда же уже хромированные бамперы возвращались назад (все одной партией), они шли на окончательную сборку, в ходе которой устанавливались внутренние распорки, кронштейны крепления и напылялось косметическое покрытие, после чего бамперы попадали на склад готовой продукции и уже оттуда партиями доставлялись потребителю по заранее утвержденному графику.

Когда в 1980 году Шахид Хан приступил к раскрутке своего бизнеса и начал поставлять бамперы в качестве запчастей в центры техобслуживания автомобилей Большой Тройки, дела у него пошли хорошо. Его стиль работы партиями полностью соответствовал стилю работы партиями Большой Тройки. Поскольку Хан всегда стремился к высоким стандартам, в 1984 году он предложил фирме Toyota поставлять бамперы для её пикапов, которые до этого импортировались из Японии. В случае успеха он стал бы поставщиком и её ремонтных центров.

В 1985 году Bumper Works было дано право на небольшие поставки для Toyota, а в 1987 году Хан, выиграв тендер, стал единственным поставщиком бамперов для новой модели небольшого пикапа Toyota (именно эту модель купил Боб Скотт). К 1989 году Bumper Works была уже единственным поставщиком бамперов для Toyota на всей территории Северной Америки.

Оставалась лишь одна проблема — производственная система Bumper Works, которая по-прежнему работала «партиями и очередями». В конце 1989 года Toyota организовала для Хана и его высших менеджеров визит в Японию, где показала пример работы по технологиям бережливого производства. «Я никак не мог уяснить, — не понимал Хан, — как вообще можно оставаться в бизнесе, работая по такой странной схеме». Поэтому в мае 1990 года Toyota предоставила Хану личного учителя — сенсея, знатока системы Toyota.

На деле таких учителей было выделено несколько. Тайити Оно ещё в 1969 году учредил у себя специальное консультационное отделение, которое занималось продвижением идей бережливого производства как внутри Toyota, так и среди её поставщиков. Посещая Bumper Works с месячными интервалами, группа к концу 1992 года полностью трансформировала фирму. Некогда грязный завод со старыми станками и обшарпанными цехами превратился в едва ли не лучший пример бережливого производства в Северной Америке.

Вытягиваем систему производства

Первое, что японский сенсей заметил на Bumper Works, были огромные запасы и способ работы партиями. Потока не было. Поскольку нельзя было сразу из массивных установок для пресс-форм сделать «правильные» станки и обеспечить изготовление изделий методом потока единичных изделий, единственное, что оставалось, — это серьёзно уменьшить время переналадки прессов, а также сократить объёмы партий. Хотя время переналадки, составлявшее в середине 1980-х шестнадцать часов, уже удалось сократить до двух, этого было мало.

Сенсей считал, что надо достичь стандарта, в соответствии с которым оборудование работоспособно 90 процентов всего времени, а на переналадку остаётся только 10 процентов. Когда стали анализировать ежедневный объём выпуска Bumper Works, то получилось, что большие прессы должны переналаживаться менее чем за двадцать две минуты, а маленькие — менее чем за десять минут. На деле данные цифры удалось сократить до шестнадцати и пяти минут соответственно.

Следующим шагом была физическая реорганизация завода. Теперь плоские стальные листы с погрузочной платформы поступали сразу на вырубной пресс, который резал их на прямоугольники размером чуть большим, чем бамперы. Прямоугольники немедленно поступали на участок из трёх штамповочных прессов, где принимали окончательную форму. Далее с достаточно малыми интервалами бамперы отправлялись на хромирование, выполняемое вне завода, после чего шли в сварочный цех, расположенный следом за штамповочными прессами, где внутренняя и внешняя части бампера, а также кронштейны крепления бампера к машине сваривались в единое целое. Готовые изделия шли на отгрузку точно в соответствии с графиком. Но: они двигались по потоку только тогда, когда их вытягивала следующая стадия. То есть вырубной пресс стоял без дела до тех пор, пока он не получал сигнал от штамповочных прессов, а штамповочные прессы, в свою очередь, ничего не делали до тех пор, пока этого не требовал сварочный цех. Одна работа вытягивала другую. Источниками ритма для всей системы стали график отгрузки и время такта.

Поскольку по состоянию на 1992 год большинство покупателей Bumper Works по-прежнему заказывали большие партии, доставляемые в последний день месяца, компания решила подготовиться и создать собственный дневной график при помощи технологии, называемой на Toyota сглаживанием графика производства. Менеджер по производству брал все заказы на следующий месяц, допустим, 8000 штук бампера А, 6000 штук бампера В, 4000 штук бампера С и 2000 штук бампера D. Он подсчитывал общее число заказов (20000 штук) и делил его на число рабочих дней в месяце (допустим, 20). Получалось, что каждый день компании надо делать по 400 штук бампера А, 300 штук бампера В, 200 штук бампера С и 100 штук бампера D (время такта — 0,96 минуты). Для этого требовалось четыре раза менять пресс-формы на вырубном и формовочном прессах, на что в сумме требовалось 88 минут (9 процентов от 960 минут времени работы в две смены), а на каждую замену — соответственно по 22 минуты.

Дневной график поступал в сварочный цех, который инициировал весь процесс. Как только в цеху кончался резерв внутренних и внешних частей, а также кронштейнов бампера А, рабочие скатывали пустой ящик с прикрепленной к нему сигнальной карточкой канбан вниз по небольшой направляющей, ведущей в формовочный цех. Это было единственным сигналом, по которому формовочный пресс должен был сделать ещё детали для бампера А. Когда же у формовочного пресса заканчивались все листовые прямоугольники для бампера А, уже от него пустой ящик отправлялся по наклонной плоскости к вырубной машине, что было для неё единственным сигналом о начале вырубания и отгрузки прямоугольных заготовок для бампера А.

Система MRP, планировавшая работу каждой машины (на деле же постоянно сбивавшаяся, из-за чего требовались нескончаемые «ускорения»), больше была не нужна. В случае если были решены все проблемы с переналадкой, новая система вытягивания вкупе с визуальным контролем работала безотказно. Новую производственную доктрину Hamper Works можно было сформулировать словами: «Не делайте ничего, пока этого не требуется; когда же потребуется — делайте очень быстро».

Однако прямо в сердце новой системы оставалась проблема. Перед сваркой и окончательной сборкой бамперы хромировались. Данный весьма сложный процесс выполнялся сторонней фирмой, которая работала большими партиями. Хотя фирма Chrome Craft, расположенная в Хайленд Парке, штат Мичиган (рядом с Детройтом), была лучшей компанией, которую только мог найти Шахид Хан, она совсем не соответствовала способу работы, принятому в Bumper Works. бамперы погружались в Chrome Craft и выныривали оттуда лишь спустя несколько недель. Быстрое выполнение заказов, а также «ускорения» были просто невозможны.

После того как Хан и его сенсей некоторое время поработали на Chrome Craft, его президенту и владельцу Ричарду Барнетту (Richard Harriett) оставалось лишь с изумлением наблюдать, как им удалось наладить быструю переналадку полировальных станков, которые теперь загружались и пропускали через достаточно длительный процесс полировки весьма маленькие партии деталей (Chrome Craft хромировала бамперы самых разных типов и для других производителей).

Научившись быстро разгружать и загружать грузовик, Bumper Works получила возможность, доставив груз бамперов в 7 часов утра и забрав уже готовый заказ, приехать в 3 часа дня и загрузить уже покрытые хромом изделия, отправленные ранним утром. К 1995 году время хромирования бамперов удалось сократить с 15 дней до менее, чем одного дня. Так как в конце каждой смены весь выпуск бамперов вывозился с завода, уровень незавершенного производства оказывался нулевым. Скорость оборота запасов Chrome Craft по бамперам Toyota взлетела с двадцати до пятисот в год.

И это ещё не всё. К середине 1995 года фирма Chrome Craft помогала новому заводу Flex-N-Gate в штате Индиана перейти на использование станков «правильных» размеров по изготовлению бамперов для автомобилей Большой Тройки. Время нахождения запасов в работе сократилось с двадцати четырёх часов (два восьмичасовых рейса грузовика из Bumper Works в Chrome Craft и обратно, плюс восемь часов в Chrome Craft) примерно до восьми.

По ходу того, как Bumper Works училась вытягивать ценность по всей системе, стало возможным практически мгновенно реагировать на заказы потребителей. Поскольку переналадка делалась быстро, Bumpeг Works могла начинать сваривать требуемый тип бампера через 20 минут после получения заказа на него. Вся система очень легко реагировала на изменения в спросе — требовалось только передать новые карточки с заказами в сварочный цех. Таким же образом время между поставкой в Bumper Works стальных листов и отгрузкой готовых бамперов заказчику уменьшилось примерно с четырёх недель до сорока восьми часов. Соответственно возросло качество, что бывает всегда, когда поток и вытягивание начинают работать вместе. По состоянию на середину 1995 года Bumper Works не отгрузила Toyota ни одного бракованного бампера за пять лет.

Хотя новая система дала возможность фирмам Bumper Works и Chrome Craft делать небольшие партии бамперов за очень малый срок, — например, несколько бамперов на замену тех, в которых нуждался Боб Скотт, покупатели фирмы Хана не знали, как воспользоваться всеми её преимуществами. До недавнего времени даже сама Toyota заказывала большие партии в хаотичном порядке, соответствующем возникновению нехваток в её системе дистрибуции. Требовалось ещё приложить усилия, чтобы создать гладкую вытягивающую систему.

Дистрибуция в старые НЕдобрые времена

Когда Toyota в 1965 году впервые представила на американском рынке модель Corona, она неожиданно столкнулась с серьёзным спросом. Для обслуживания машин требовалось много запчастей: от новых бамперов, страдающих в авариях (как в случае Боба Скотта), до масляных фильтров и свечей зажигания, нуждающихся в периодической замене. Так как из Японии везти всё это было долго, Toyota были нужны большие склады. Вскоре сеть хранилищ, которые Toyota назвала Региональными Распределительными Центрами — РРЦ, раскинулась от Лос-Анджелеса до Бостона.

И 1965 году Производственная Система Toyota как раз внедрялась на заводах-поставщиках Toyota в Тойота-сити. Но ни у кого не возникло даже мысли о том, чтобы распространить принципы TPS на японские, и уж тем более на американские склады запчастей. В результате все одиннадцать РРЦ, которые построила Toyota в США, оказались устроены точно на манер типичного американского склада. Огромные стеллажи с тысячами деталей самых разных типоразмеров возвышались до потолка. Стеллажи формировались в ряды с бесконечными проходами, размещавшиеся в квадратных коробках складских зданий.

Еженедельно детали доставлялись из Японии в РРЦ в опечатанных контейнерах большими партиями и с недельными интервалами. В пункте приёма контейнеры разбирались, запчасти раскладывались по ячейкам так, что карточки с наименованиями единиц хранения при этом торчали отовсюду в проходах между стеллажами. Чтобы обеспечить непрерывное снабжение запчастями дилеров Toyota, детали приходилось заказывать минимум за пятьдесят восемь дней до возникновения реальной потребности в них, поскольку на изготовление заказа в самой Японии уходило пятнадцать дней, плюс тридцать восемь дней требовалось на его доставку по океану и ещё пять шло на сортировку внутри РРЦ. Такие дилеры Toyota, как Sloane Toyota, размещали заказы на запчасти раз в неделю, прогнозируя, как может измениться спрос до следующего заказа. Поскольку их прогнозы были большей частью неверны, возникал «искусственный спрос». Волны необоснованных заказов поднимались вверх по потоку создания ценности, не имея при этом никакого отношения к реальному спросу потребителей, например, таких, как Боб Скотт. Когда же РРЦ принимал недельные заказы, требовался специальный «садовник», чтобы среди многочисленных проходов, стеллажей и ячеек найти карточки и собрать детали на отгрузку. Специально нанятый грузовик развозил запчасти дилерам на следующий день.

Поскольку работа большими партиями, обеспечивающая «экономию издержек», стала для Toyota стандартом, а доставка запчастей в течение ночи была слишком дорогой, дилеры также стали заказывать большие партии деталей каждый раз, когда требовалось обновление запасов. Чтобы сделать закупки привлекательными, Toyota оплачивала перевозку больших еженедельных партий и возвращала дилерам до 5 процентов стоимости перевозки недельного заказа в качестве кредита, если объём заказа запчастей определенного типа был слишком большим, — например, для обеспечения специальной рекламной акции по обслуживанию автомобилей.

В случае если у дилера не оказывалось нужной запчасти, например, как в случае с бампером пикапа Боба Скотта, активировалась экстренная система заказов «неисправная машина» (VOR, «vehicle off road»). Она позволяла найти и быстро доставить требуемую дилером деталь к полудню следующего дня. Электронная система искала запчасти сначала на ближайшем к дилеру РРЦ, потом по всем РРЦ и, наконец, на центральном складе в Торренсе, штат Калифорния. Найдя деталь, система выписывала наряд и доставляла его «садовникам» определенного РРЦ, которые и формировали отгрузку. Покрывать затраты на такого рода срочную услугу приходилось, по соображениям Toyota, либо дилеру, либо потребителю, в нашем случае Бобу Скотту. Поэтому дилеры держали в запасах наиболее часто требуемые запчасти, а редкие запчасти доставляли срочным образом по ночам.

Ячейки для хранения запчастей в каждом РРЦ были немаленькими. Контейнеры для перевозки были ещё больше. Корабли же, перевозящие контейнеры, были сущими громадинами. Поскольку срочная перевозка недостающих запчастей самолётом была крайне дорога, считалось само собой разумеющимся заказывать большие партии сразу, как только уровень запасов опускался достаточно низко. Компьютер, планировавший заказы и связанный с заводами в Японии, был способен учитывать определённые события типа наступления зимы, когда повреждается бамперов больше обычного, или коротких рекламных акций, когда много масляных фильтров и свечей зажигания бесплатно раздается в качестве презента. Для компенсации таких колебаний спроса требовалось увеличивать объём заказов.

К тому времени, когда Toyota полностью сформировала свою систему складирования, на типичном РРЦ лежало деталей на шесть месяцев вперёд. На центральном складе в Торренсе выделялось специальное место для хранения небольшого количества редко заказываемых запчастей, в основном для старых моделей Toyota. Срок хранения таких запчастей определить было сложно, так как некоторые из них вообще никогда не требовались. В большинстве случаев система работала без сбоев и обеспечивала Toyota наивысшим «коэффициентом наличия» запчастей (процент запчастей, которые можно сразу забрать из РРЦ) среди всех автопроизводителей Северной Америки — 98 процентов. Когда же всё-таки возникали недостачи (по причинам вмешательства злых духов, естественно), нанимался самолёт. В течение пятнадцати лет это было «очень даже хорошо».

Вытягиваем систему дистрибуции

Когда в 1984 году Toyota открыла совместное предприятие с General Motors (NUMMI) во Фримонте, штат Калифорния, США, и приступила к сборке автомобилей, она начала строить сеть поставщиков таких «крупных» деталей, как шины, аккумуляторы и сиденья. Когда же в 1998 году открылся гигантский завод в Джорджтауне, штат Кентукки, Toyota понадобились поставщики уже для тысяч запчастей самых разных типоразмеров. Запчасти требовались и дилерам Toyota, осуществлявшим плановое техобслуживание и торговавшим средствами ухода за автомобилем.

Для обеспечения поставок в 1986 году в Толедо, штат Огайо, Toyota открыла специальный Региональный Перераспределительный Центр РПЦ (Parts Redistribution Center, PRC), консолидировавший все запчасти, сделанные на территории Америки. Именно сюда Шахид Хан отгружал свои бамперы после того, как стал сотрудничать с Toyota.

Основная цель организации РПЦ состояла в уменьшении удельных затрат на перевозку одной детали путём организации своеобразного «перевалочного пункта»: в него поступали детали от поставщиков (в грузовиках, заполненных иногда лишь наполовину), и из него же производилась отгрузка деталей по РРЦ (в уже полностью груженых машинах). Такое уменьшение стоимости перевозки не обходилось без возникновения «партий и очередей»: поставщику приходилось держать у себя уже готовые детали целый месяц, пока РПЦ давал добро на то, чтобы их принять. После доставки запчасти отстаивали очередь на приемочный контроль качества. Проведя некоторое время на складе, они шли на погрузку, где грузовик, доставлявший детали в РРЦ, заполнялся до самого верха.