Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании Вумек Джеймс

Нас часто спрашивают о том, есть ли в наших идеях что-то новое, о чём бы никто не слышал раньше. Хороший вопрос. Ответ на него несложен. С завидным упорством, не идя ни на какие компромиссы, мы стараемся обнажить весь поток создания ценности определенного продукта, проанализировать и пересмотреть каждый аспект каждого его процесса, работу всей фирмы с тем, чтобы правильно определить, в чём же состоит ценность продукта и как сделать так, чтобы она непрерывно двигалась по всему потоку в ответ на вытягивающее воздействие потребителя. Сам поток при этом должен раз за разом приближаться к совершенству.

Хотя такой творческий подход к производству выглядит весьма привлекательно, в реальности всё иначе. Практически любой из нас больше всего беспокоится о своей собственной работе и карьерном росте. А поскольку каждый делает свою карьеру, прежде всего, в рамках отдела или подразделения, неудивительно, что интересы этих организационных единиц начинают доминировать. Премии многих высших менеджеров зависят в основном от финансовых результатов деятельности фирмы в целом. Заметьте, мы ещё ни разу не упомянули о том, что кто-то искренне заботится о потоке создания ценности продукции. А ведь ценность — это единственное, что важно для потребителя.

В предыдущих главах мы предлагали следующее решение проблемы излишка сотрудников: с самого начала уволить людей, рабочие места которых, не разорив фирму, сохранить невозможно, и гарантировать занятость тем, кто остается. Это решение далеко не оптимально. Поскольку многие руководители слишком поздно осознают, что пришла пора принимать решительные меры, сокращения оказываются неизбежными. Утешает хотя бы то, что данный подход понятен и прост. По ходу того, как идеи бережливого производства находят себе место в сознании менеджеров, последние начинают думать о корректирующих воздействиях, не дожидаясь наступления кризиса. Поэтому им сохранить рабочие места оказывается проще. Мы убеждены, что с распространением философии бережливого производства общее число рабочих мест вырастет. Однако о судьбе функциональных служб и о будущем такого понятия, как карьера, уверенно сказать ничего нельзя.

Бережливое предприятие

Размышляя над грядущими проблемами, мы пришли к выводу, что первым делом следует создать механизм, который бы позволил видеть всю систему в целом, то есть сформировать «канал», в котором мог бы течь наш поток. Такой механизм мы назвали бережливым предприятием, и о нем уже шла речь на страницах этой книги. Теперь пришло время поговорить об этом более подробно.

Задача бережливого предприятия предельно проста: правильно установить, что является ценностью для потребителя, избежав при этом стандартной ситуации, когда фирма определяет ценность исходя из позиции, которую она занимает в потоке (например, производитель может решить, что потребителя интересует только сам продукт, а продавец или сервисная компания — что покупатель заинтересован в построении долгосрочных отношений с магазином и пр.). Определив ценность, нужно решить, как трансформировать концепцию продукта в готовое изделие, как доставить выполненный заказ и как из сырья сделать продукт, которого потребитель желает изо всех сил. Следующим шагом надо ликвидировать все действия, не добавляющие ценности. Действия, создающие ценность, нужно выстроить в непрерывный поток, который будет вытягиваться потребителем. В завершение придётся оглядеть проделанную работу и начать всё по новому кругу. Следует выполнять эту последовательность действий в течение всего жизненного цикла продукта или семейства продуктов, сделав её не просто частью, но основой нового метода менеджмента.

Раскрутить и поддерживать механизм бережливого предприятия весьма просто. Нужно периодически собирать на совещания представителей всех фирм-участников потока, не забывая о специалистах из отделов обучения каждой компании. Именно здесь, после беглого анализа выполненной работы должно решаться, кто и когда будет заниматься следующими улучшениями. Совершенно естественно, что процесс должен иметь своего лидера. Лидером в большинстве случаев оказывается фирма, которая объединяет все протекающие через нее процессы в готовом продукте (например, как Doyle Wilson Homebuilder, Pratt & Whitney, Porsche и Showa). Все участники потока должны относиться друг к другу с уважением, считая друг друга соратниками в войне с общим врагом, имя которому — муда.

Конец холодной войны на производстве

На первый взгляд представляется, что создание бережливого предприятия — вещь несложная, которой можно заняться и в рабочем порядке. Но такое представление неверно. Отчасти сложности возникают из-за незнания того, что, если методы потока и вытягивания применять на всём потоке создания ценности, их возможности в борьбе с потерями практически неограниченны. Но главной сложностью на пути создания бережливого предприятия оказывается достижение прозрачности внутри и между фирмами. Прозрачность жизненно важна для успешного анализа каждого действия процессов разработки, обработки заказа и производства товара или оказания услуги. С достижением прозрачности не остаётся никаких коммерческих, тайн. Теперь никто не сможет избежать ответа на вопрос, сколько он как участник потока создания ценности планирует заработать (прибыли) на том или ином продукте.

Исторически отношения между фирмами-участниками потока создания ценности складывались на манер отношений между Советским Союзом и США времен холодной войны. Хотя некоторое сотрудничество, направленное на недопущение третьей мировой войны, всё же существовало (это и поддержание линий экстренной связи, и невмешательство в разведывательную деятельность друг друга по отношению к неприсоединившимся странам третьего мира), в основном страны пытались использовать друг друга настолько, насколько это было возможно. Участники потока создания ценности поступают практически так же, сводя взаимное сотрудничество к минимуму, который позволяет пусть худо-бедно, но выпустить продукт. Каждый участник надеется, что другие не обратят внимания на его новые планы, в результате чего он сможет серьёзно улучшить своё финансовое положение. Например, можно существенно увеличить приток капитала за счет значительного сокращения затрат на производстве путём внедрения инноваций, о которых другим фирмам-участникам потока создания ценности просто неизвестно.

Конечно, никому не приходило в голову предложить противоборствующим сторонам в холодной войне внезапно начать доверять друг другу. Тем не менее среди производственников постоянно бродят мысли о том, что поставщики и потребители, работая в одном потоке создания ценности, вдруг, «ни с того ни с сего» прекратят антагонизм и начнут «доверять» друг другу (хотя никто не знает, каково рациональное определение слова «доверять»). Спросите сами у себя, долго ли продержалось бы ваше «доверие» в условиях таких изменений внешней среды, в результате которых ещё недавно доходные продукты начали бы приносить убытки. Сторона, наиболее близкая к покупателю, немедленно подняла бы вопрос о сокращении затрат участников, находящихся «вверх по течению» потока, не обращая внимания на то, достигается ли это ликвидацией муда или нет. Если отсутствует общее понимание того, что значит «вести честную игру», действия General Motors и Volkswagen по отношению к своим поставщикам во время последних кризисов приходится считать нормой.

Мы предлагаем набор принципов, которые могут дать сторонам возможно единственный шанс выйти из состояния войны. В дальнейшем эти принципы должны стать основой стратегии каждого. Нужно разработать механизм, который позволил бы любому участнику знать, что все другие также не отступают от этих норм. В контексте философии бережливого предприятия эти принципы могут выглядеть следующим образом.

• Ценность каждого семейства продуктов следует определять совместно всем участникам. На основании того, сколько потребитель готов заплатить за продукт, надо оценивать целевые затраты.

• Все фирмы в потоке создания ценности должны получать адекватный доход на инвестиции, вложенные в поток создания ценности.

• Фирмы должны сообща работать над поиском и ликвидацией муда до тех пор, пока не будет определено целевое значение затрат и дохода на инвестиции для каждой фирмы.

• Когда каждая фирма-участник потока создания ценности впишется в целевые затраты, нужно будет немедленно начать новый поиск муда и установить новые целевые показатели.

• В ходе совместной работы над поиском муда каждая фирма, если она сочтет это нужным, должна иметь право детально исследовать любой процесс, протекающий в любой другой компании в потоке.

Таким образом, бережливое предприятие представляет собой механизм взаимной проверки, которая будет выполняться в течение всего жизненного цикла продукции. При этом жизненный цикл может длиться и два года, в течение которых снимается и выходит на экраны художественный фильм, и добрый десяток лет. Именно такой срок — несколько десятилетий «протянула» одна автомобильная платформа фирмы Chrysler, на основе которой конструировались разные, но весьма похожие минивэны, детали для которых изготавливались одними и теми же поставщиками.

Работая с некоторыми фирмами, упоминавшимися в этой книге, мы сами путём анализа каждого действия в длинном потоке создания ценности пытались создать бережливые предприятия. Поверьте нам: даже тогда, когда каждая фирма горячо желает создать бережливое предприятие, сделать это нелегко. Приведём пример весьма непростой проблемы. Представим, что фирма, находящаяся в начале потока создания ценности, должна вложить деньги в новое оборудование, позволяющее производить товары малыми партиями. Но поскольку главные выгоды от этого получат фирмы, находящиеся ближе к концу потока, а основные издержки понесут компании, располагающиеся ближе к его началу, следует придумать механизм, который компенсировал бы первым часть затрат, которые несут последние. Несмотря на наличие проблем, мы знаем, что усилия всех участников будут весьма щедро вознаграждены. Не останется внакладе и находящийся в конце всего потока потребитель: он сполна получит плоды стремления участников к совершенству.

Новый взгляд на карьеру

Бережливое предприятие предполагает налаживание канала для течения потока создания ценности, весьма большая доля сотрудников фирм-участников этого потока будет непосредственно создавать ценность. Многие действия, прямо не участвующие в создании ценности, будут упразднены. Придётся распрощаться и с теми сотрудниками, которые отвечали за выполнение этих действий.

Многих это сбивает с толку. Ведь стандартная схема карьерного роста предполагает, что специалист, приобретая новые знания и развивая своё видение, постепенно поднимается по управленческой лестнице, существующей внутри своего отдела (например, отдела проектирования, продаж, закупок, планирования, аудита качества, информационных систем или бухгалтерии), параллельно увеличивая свой доход.

Профессионалы, работающие в продуктовых командах, рано или поздно могут начать интересоваться тем, «каково их будущее» и «как следует называть их должность». («Я учился на инженера-электрика, но теперь большую часть времени занимаюсь вещами, для которых мое образование вовсе не нужно».) Хотя само участие в бережливом производстве, безусловно, должно приносить большее удовлетворение, чем работа в изолированных отделах по методу «партий и очередей», отсутствие должностного роста и возможности развивать управленческие навыки многими воспринимается весьма тяжело.

Безусловно, нет ничего хорошего в том, что сотрудники используют только те знания, которые у них уже есть, и решают, в основном, лишь стандартные проблемы, в результате чего постепенно теряют свой профессионализм. Японцы называют это проблемой «инженеров чересчур широкого профиля» и вполне закономерно считают слабым звеном своей управленческой системы (в противовес немецким фирмам типа Porsche, технические знания специалистов которой вне конкуренции).

В таких условиях приходится вырабатывать новый взгляд на карьеру, когда работа в команде, где сотрудник использует уже имеющиеся у него знания, может чередоваться с обучением. Продолжительность участия в продуктовых командах должна равняться либо сроку разработки продукции, либо всей продолжительности жизненного цикла продукта. Когда же проект закончится (или в сотрудниках просто отпадет надобность), они вернутся обратно в функциональные отделы, где смогут поднять свой образовательный уровень, принять участие в наиболее сложных проектах, для которых требуется полная интеллектуальная отдача, или же в качестве технических экспертов бережливого предприятия заняться анализом потоков проектирования, приёма заказа, производства, а также поиском и ликвидацией муда.

Надо забыть о традиционном понятии карьеры. Последовательное восхождение на самый верх управленческой лестницы, сопровождающееся ростом числа подчиненных, ровным счётом ничего не дает для потока создания ценности. Взгляд же на карьеру через призму обретения всё новых и новых знаний и использования их для решения всё более и более сложных проблем весьма благоприятствует движению потока. Если люди не будут против такого будущего, бережливое предприятие сможет поддерживать своё существование неограниченно долго. Опыт проведения реинжиниринга, который призывал к безжалостной ликвидации отдельных рабочих мест и целых организационных единиц, ни с того ни с сего оказавшихся лишними, преподал всем урок: если начать без оглядки выкидывать людей на улицу, то ответной реакцией будет возврат к прошлой системе, что непременно произойдет практически сразу после того, как за консультантами захлопнется дверь. При этом становится возможным даже некоторый возврат к саботажу. Людей нельзя винить в том, что они хотят работать по-старому. Проблема состоит в неспособности предоставить им альтернативы традиционному карьерному росту.

Будущее функциональных служб

Точно так же, как мы переосмысливали роль карьеры, следует переосмыслить роли подразделений и функциональных служб. Поскольку бережливое предприятие нацелено на создание канала, в котором течет поток создания ценности, очевидно, что традиционные функциональные службы не могут продолжать играть ту же роль, что играли в прошлом. Отдел проектирования не должен заниматься «проектированием» в смысле выполнения традиционных чертежных задач. Отдел закупок не должен «закупать» в смысле заключения множества не связанных между собой контрактов и жесткого контроля над выполнением поставок. В производственных цехах никто не должен указывать рабочим, чем им заниматься в рабочее время. Служба качества не должна устраивать аудиторские набеги или «тушить пожары», ликвидируя внезапно возникшие проблемы с качеством. Всем этим должны заниматься выделенные продуктовые команды, так как решать текущие вопросы — их непосредственная обязанность.

Прерогатива функциональных служб — задачи завтрашнего дня. Например, отдел проектирования должен предлагать новые технологии, которые позволят создавать продукты с иными функциональными возможностями, а также разрабатывать современные материалы и методы производства, в результате чего можно будет сократить некоторые производственные операции и снизить затраты. Отдел конструирования оборудования должен работать над созданием «правильных» механизмов, от компьютеров до станков, которые дадут возможность продуктовым командам создавать ценность в непрерывном потоке и быстро переключать производство с одного варианта продукта на другой. Отделу закупок необходимо заниматься поиском поставщиков, нацеленных на длительные взаимоотношения, а также разработкой и реализацией определённых программ, которые давали бы гарантию, что поставщик обладает технологиями и способен осуществлять проектирование и производство на самом высшем уровне качества. Служба качества должна заниматься разработкой единых процедур, на основе которых продуктовые команды смогут производить качественный продукт с первого раза, без переделок и без попадания брака к потребителю. Как мы уже отмечали ранее в главе 11, традиционная служба качества должна быть совмещена с отделом обучения бережливому производству. Такой единый «отдел улучшений» сможет найти и ликвидировать практически любую муда.

Очень важно, чтобы каждый функциональный отдел стал своего рода «домом» для сотрудников определенной специальности (включая рабочих с производства, которые должны научиться видеть и ликвидировать муда). Первой задачей таких отделов станут систематизация имеющегося знания и процедур и передача их другим коллегам (точно в нужное время, так как если знания не используются сразу, они забываются). Другой задачей функциональных служб станут поиск нового знания и его систематизация в форме, которая была бы удобна для передачи его людям тогда, когда оно им понадобится.

Роль фирмы

Представьте, что функциональные отделы — это горы и холмы, которыми покрыта долина нашего потока создания ценности. Стекая с холмов туда, где течет поток, знание стимулирует его движение. Данная аналогия ведет к следующим мыслям. Если функциональные отделы создают «ландшафт», в котором, проходя через несколько разных фирм, движется наш поток, то какую роль играет каждая фирма в отдельности? Традиционный рассудок не может предложить ничего нового, кроме как «делать деньги». В ситуации же холодной войны, которую друг с другом ведут фирмы-участники одного и того же потока создания ценности, «делать деньги» можно, только отнимая друг у друга прибыль и навязывая друг другу лишние затраты. Реальная ценность при этом остаётся «далеко за бортом».

По нашему мнению, фирмы обеспечивают связь между потоками. Посредством функциональных служб компании из различных «долин» набирают максимум технологий и знаний. Они позволяют перераспределять ресурсы: людей, производственные площади и оборудование из тех потоков создания ценности, где они более не нужны, туда, где они жизненно необходимы. Из этого следует, что фирмы будут стремиться стать участниками нескольких потоков создания ценности и работать с несколькими бизнес-партнерами, располагающимися как ниже, так и выше по течению потока.

Бережливое предприятие в контексте трёх культурных традиций

Можно ли применить эти идеи в любой стране? Ведь известно, что культуры бизнеса Америки, Германии и Японии, описанные в нашей книге, весьма сильно отличаются друг от друга. Распространив стиль работы Генри Форда на остальные виды деятельности, Тайити Оно разработал «общий случай» создания потока и вытягивания. Теперь очевидно, что эти идеи могут работать в любой среде. Нужны ли нам «универсальные» правила для описания того, как методы бережливого производства помогут создать ценность?

Уверены, что такие правила разрабатывать стоит. Желание потребителей за минимальное время и по минимальной цене получить самый лучший продукт в точном соответствии с его требованиями универсально для потребителей всего мира. Когда многие препятствия для мировой торговли и движения капитала исчезли, у потребителя наконец-то появился шанс достичь удовлетворённости. В этом контексте уже с трудом верится, что национальные подходы к созданию ценности, будучи оптимальными лишь частично, смогут продержаться достаточно долго. Как мы уже показывали на примерах, построение бережливого производства в разных странах выглядит по-разному.

Американский путь

Главное препятствие, которое стоит преодолеть американцам, — это философия индивидуализма. Представление о том, что каждая фирма в потоке создания ценности работает, прежде всего, на себя, ведет к опасной субоптимизации целого. Самым показательным примером такого подхода служит, наверное, горячо любимая финансовыми аналитиками сеть супермаркетов Wal-Mart, которой удалось существенно оптимизировать свои внутренние процессы и значительно сократить число поставщиков, каждый из которых теперь поставляет точно то количество продукции, которое Wal-Mart продает за один день (некоторым поставщикам, таким, как Procter & Gamble, предоставлен доступ к её электронной системе управления запасами). В результате длительных и весьма жестких переговоров Wal-Mart вынуждает поставщиков понижать свою маржу (закупая большие партии товара только у одного поставщика). Однако Wal-Mart ещё не дошла до того, что рано или поздно ей всё-таки придётся сделать, а именно: проанализировать весь поток создания ценности с целью снижения затрат. Существенным препятствием на пути к оптимизации служит фондовая биржа, которая обращает внимание только на текущие результаты деятельности каждой компании, а не на эффективность всей системы в целом. Это вполне закономерно: поток создания ценности — не корпорация, в росте акций которой могли бы быть заинтересованы инвесторы.

Решение, тем не менее, лежит, как мы считаем, не в сфере финансов, а в области

менеджмента. Когда высшее руководство поймет, что оно больше не способно в одиночку, без оптимизации всей системы достичь существенного успеха, оно начнет искать пути сближения с другими компаниями. При наличии решимости есть шанс, что удастся убедить и инвесторов.

Мы абсолютно уверены в том, что, когда лидеры различных отраслей, включая авиакосмическую, компьютерную, автомобильную, строительную, медицинскую, отрасль авиаперевозок и розничной торговли, поймут, что главным вызовом следующего десятилетия будет сокращение затрат (а вовсе не новые технологии, которые могут появиться, а могут и нет), идея бережливого предприятия, объединяющего все фирмы потока в одну систему, сможет стать реальностью. При этом важно, что бережливое предприятие весьма способствует развитию главных «козырей» американского бизнеса: прагматизма и командной работы для достижения совершенства.

Немецкий путь

Немецкий путь во многом противоположен американскому. Сборочные компании и финансовые институты уже давно поняли преимущества тесной кооперации с поставщиками (в последние годы в основном из-за низкой производительности немецких фирм на финансовую систему оказывалось определенное давление). Однако немецкие рабочие по-прежнему весьма негативно настроены по отношению к «горизонтальной» командной работе, которая служит основой бережливого предприятия.

В 1980-х годах, в ответ на беспокойство по поводу того, что насаждаемое автоматизированное производство (которое мы называем высокотехнологичным массовым производством) вскоре ликвидирует миллионы рабочих мест и приведет к утрате профессионализма теми, кто останется, немецкие профсоюзы добились сокращения рабочей недели и перехода на «автономные рабочие группы», которые выделялись из производственной системы и независимо управлялись самими рабочими командами.

Тем не менее оказалось, что опасность автоматизированного производства преувеличена. Реальная угроза для рабочих заключается в неэффективности самих немецких фирм. И хотя работа в автономных группах продолжает быть привлекательной для многих немцев, проблема состоит в том, что именно деятельность автономных рабочих групп, которые способны создать «островки» высокого качества в полностью разрозненном процессе, противоречит оптимизации системы в целом. Автономные рабочие группы в своем типичном виде не приемлют ни стандартной работы, ни методов визуального контроля, ни концепцию непрерывного совершенствования. Члены групп боятся, что эти методы приведут к потере их «уникальных» навыков и станут поводом для дальнейших сокращений. В результате совершенно очевидно, что рабочие группы будут работать с тем качеством, на которое способны.

Поэтому неудивительно, что рабочие настолько неоднозначно реагируют на то, что их фирмы начинают процесс создания бережливого производства, которое замахивается на традиционную управленческую иерархию с мастерами и бригадирами и направляет высококвалифицированных рабочих (включая инженеров-конструкторов и инженеров-инструментальщиков) в продуктовые команды, где у них будут весьма обширные обязанности, требующее более широкого видения.

Немецким фирмам очень нелегко начать преобразования с сокращения рабочих мест и непросто создавать новое видение карьерного роста для своих рабочих. Сохранив лояльность и чувство профессиональной гордости работников (которые и сами по себе — настоящее сокровище), крайне важно справиться с нежеланием цеховых рабочих, мастеров и инженеров коллективно работать над решением проблем, которые по своей природе требуют участия специалистов разных профессий. Сделав это, немецкие фирмы впервые за всю свою историю смогут получить достойный синергетический эффект от своих самых сильных сторон: превосходного знания производства и значительного акцента на качество продукта.

Японский путь

Японский путь выглядит совершенно иначе. Практика совместного анализа затрат по всему потоку создания ценности в Японии (правда, без учета поставщиков сырья в его начале и розничных торговцев в конце) достаточно широко распространена. Люди привыкли к постоянной ротации между функциональными службами. (Если спросить работника NEC, кто он такой, он обязательно скажет, что он — сотрудник фирмы NEC. Если же аналогичный вопрос задать на фирме AEG или Microsoft, ответом будет что-нибудь типа «я — инженер-механик» или «я — разработчик программного обеспечения», то есть ответ будет дан в категориях профессиональной принадлежности.)

В обществе, построенном на горизонтальных уровнях, роль вертикальных функциональных структур, которые аккумулируют, распространяют и продвигают вперёд знания, весьма неопределенна. Там, где мало кто хочет покидать свой дом, нелегко добиться перемещения производств ближе к рынкам сбыта.

В то время как немецким фирмам нужно приучать работников к труду в горизонтальных командах, японцев нужно учить необходимости постоянно повышать свою квалификацию и практиковать свои навыки в решении самых сложных задач, что позволит преодолеть проблему «чрезвычайно широкого профиля» сотрудников. Одновременно многим японским фирмам приходится признавать, что фундаментальной основой философии бережливого производства служит требование располагать предприятие рядом с потребителем, в результате чего выполнение многих процессов в самой Японии теряет всякий смысл. Существенную роль в перераспределении людей из одной «долины» в другую должны начать играть не отдельные фирмы, а горизонтальные или вертикальные (то есть объединения поставщиков) — кейрецу: большинство отдельных фирм «застряли» на крайне ограниченном наборе продуктов, и они не могут быстро перераспределить людей внутри процессов, каждый из которых сталкивается с похожими проблемами.

Удивительно, но японцам пройти свой путь сложнее, чем американцам или немцам. Виной всему их убеждение в том, что философия бережливого производства в Японии уже давно популярна (хотя на множестве заводов о ней даже не слышали, не говоря уже о сферах дистрибуции и услуг), а также точка зрения, что в Японии может быть прибыльным только масштабное экспортно ориентированное производство. Нужно время, чтобы понять, что будущее Японии — это не экспортно ориентированная Toyota, выпускающая тысячи единиц продукции, а небольшая фирма вроде Showa, нацеленная на внутренний рынок, работающая малыми партиями по конкретным заказам. Тем не менее, японцы были и остаются пионерами философии бережливого производства. Японское сообщество с завидной гибкостью приспосабливалось к работе в новых условиях. Поэтому перспективы японской экономики выйти из ещё одного испытания, которое теперь должно полностью пройти по «бережливому» сценарию, выглядят весьма радужными.

Что осталось сделать

Как мы видели на примерах из второй части книги, философия бережливого производства работает и может применяться как в небольших, так и в весьма сложно устроенных фирмах, имеющих разные организационные культуры. К сожалению, мы не смогли показать, как всё это работает на протяжении всего потока создания ценности в структуре реально действующего бережливого предприятия, в котором ценность точно определяется исходя из мнения потребителя и в котором потоки, создающие эту ценность, благодаря методам потока и вытягивания очищены от всякой муда. Причина проста: пока ещё никто не создал реального бережливого предприятия. Но мы в последней главе позволим себе немного помечтать и представить, как могло бы выглядеть предприятие, основанное на базовых принципах бережливого производства.

Чтобы сделать шаг вперёд к идеалу, то есть к правильной ценности, продвигающейся по совершенному потоку создания ценности, в свою очередь текущему через совершенное предприятие, полезно немного помечтать и попробовать представить, что же можно сделать. Наше исследование философии бережливого производства мы решили закончить своеобразным «мысленным экспериментом». Мы попытались смоделировать, как уже обсуждавшиеся в книге виды деятельности можно было бы усовершенствовать ещё дальше. Анализируя перелёты на дальние расстояния, повседневное медицинское обслуживание, производство и дистрибуцию пищевых продуктов, строительство и «персональную мобильность» (на небольшие расстояния) через призму философии бережливого производства, мы обнаружили, что можно значительно усовершенствовать способы выполнения этих скучных, но нужных всем процессов, на которые, кстати, приходится весьма существенная доля потребительских расходов и экономической деятельности в развитых странах.

Путешествия на дальние расстояния

Что же желает получить человек, который решил отправиться в далекий путь? Как определить ценность такого путешествия? В то время как некоторые считают главной целью само путешествие и связанные с ним приключения (так думают те, кто предпочитает ездить через живописные ландшафты на поезде или на автобусе, а также любители круизов), большинство же хочет, как можно быстрее, дешевле и без проблем добраться из пункта А в пункт Б и, как правило, на самолёте. Поскольку в процессе такого путешествия пассажиру приходится общаться с целым рядом независимых фирм, которые мы перечисляли в главе 1, они, как и мы, смогут сполна вкусить все прелести системы. Каждая из этих фирм разделена на отделы, которые пользуются «оптимальными» методами. Как правило, одни фирмы в потоке игнорируют деятельность других и не обращают внимания на то, какой уровень сервиса в целом получает путешественник. Процессы обычно выполняются весьма неэффективными методами «партий и очередей». Как же здесь может помочь бережливое производство?

В первую очередь, главным действующим лицом должен стать потребитель, а основными показателями работы системы — время, комфорт, безопасность и стоимость всего перелёта, а вовсе не оптимальное использование таких активов, как самолёты и аэропорты. Во вторую очередь, организации, занимающиеся перевозкой пассажиров, должны, не забывая о том, что путешествие — единое целое, определить поток создания ценности и убрать из него всё лишнее: ожидание, неразбериху и бесполезные процессы, создав непрерывный поток для тех, кто может это оценить. По отношению к каждому процессу следует спрашивать себя: «Нужно ли это делать?» И если нужно — пытаться делать работу лучше и лучше.

Кто должен этим заниматься? Кто должен возглавить бережливое предприятие? Первый кандидат — это агент бюро путешествий, который мог бы объединить все кусочки процесса, предоставив путешественнику оптимизированную схему движения в виде одного документа (который может быть и в виртуальной форме), выполняющего также функцию единого счета. Другой кандидат — это авиалиния, которая может координировать систему, скооперировавшись с другими участниками. Однако спад и непрекращающиеся убытки, от которых никак не может избавиться отрасль, вынуждают агентов и авиалинии Северной Америки двигаться в противоположные стороны. Пытаясь переложить свои затраты на плечи другого, они играют в игру, в которой нет победителей, так как традиционные решения «резать» комиссионные агентам за продажи билетов ведут в никуда. Пассажира совершенно не интересует, кто победит в этой игре, и кто сорвет банк: его затраты в любом случае не изменятся.

Можно попробовать представить и других «интеграторов», например, фирмы по аренде автомобилей, сети отелей, эмитентов кредитных карт, которые совместно с авиалиниями вносят свою долю в число «налетанных миль» (майлсов), засчитывая в них суммы счетов за отель и аренду автомобиля, используя для этого систему резервирования, установленную агентом. Но, скорее всего, интегратором должна стать какая-то новая компания, назовем её поставщиком услуг (service provider), которая сможет привнести логику бережливого производства во всю систему.

Эта новая компания может начать с небольших или средних городов, обслуживая на первых порах только пересадочные центры и пытаясь при помощи небольших самолётов организовать пассажиропотоки напрямую, в значительной степени не соприкасаясь с традиционной системой. Для этого нужно переосмыслить конструкцию самолётов и архитектуру терминалов. Например, почему не сделать так, чтобы пассажир на собственной машине или такси подъезжал бы прямо к посадочным воротам (gates) и без задержек садился в самолёт, беря багаж с собой. Резервирование билетов (а также вызов такси, аренду машины и заказ номера в отеле) можно делать по телефону или через компьютер, обходясь без традиционных билетов. Вместо них будет кредитная карточка, которую «считают» в такси, при посадке в самолёт и в отеле, где она вдобавок сможет стать ключом в номер. Когда пассажир сядет в самолёт, информация, считанная с кредитки, сигнализирует компании по аренде автомобилей и отелю, что пассажир находится в пути.

Если пассажиры будут сами провозить свои сумки (может быть, специальной конструкции) внутрь самолёта на несколько футов, можно обойтись без привычной мороки с багажом. Роль проверяющего на входе в самолёт будет выполнять электронная система. Доска «андон» будет информировать пассажиров о том, как проходит полет. Поскольку время рулёжки самолёта до и после полета в небольших аэропортах будет минимизировано (в больших пересадочных центрах время рулёжки перед вылетом в среднем составляет двадцать минут, а после приземления — десять) и поскольку реактивный самолёт может лететь к месту назначения напрямую, вполне реально обойтись без завтраков и развлекательных программ, которые специально придуманы, чтобы пассажиры не скучали и приносили дополнительный доход авиалинии.

Большая часть наземного обслуживающего персонала на огромном терминале размером с Тадж-Махал (смотрители при посадке в самолёт, погрузчики багажа, водители самолётных тягачей) и в отеле (сотрудники на регистрации, которые после того, как кредитная карточка стала выполнять роль ключа, остаются без работы) может стать ненужной. самолёт вполне реально спроектировать так, чтобы он был готов к следующему полету примерно через пять минут после предыдущего. И хотя

«масштабы» самолётов и терминалов уменьшаются, доход на одного работника (и на самолёт) в день может быть весьма и весьма высоким.

Подобные размышления закономерно приводят к вопросу: «Можно ли сократить полное время путешествия (от двери до двери) в два раза, убрав все очереди и промежуточные остановки, одновременно сильно снизив затраты на транспортировку и связанную с ней суматоху?» Но погодите… Какое это имеет отношение к реальности? Будут нужны очень маленькие самолёты, ещё меньше, чем новое поколение пятидесятиместных мини-реактивных самолётов. Их придётся проектировать по-новому, исходя из требований минимума техобслуживания, быстрого приведения в готовность без помощи обслуживающего персонала, быстрой посадки пассажиров и погрузки багажа. Придётся перепроектировать терминалы и переосмыслить принципы обеспечения безопасности. Каждый участник процесса, видя ситуацию в целом, станет активным игроком в деле оказания транспортных услуг.

Какие существуют альтернативы* Перспективы достижения более высоких скоростей («точечных скоростей») ничтожны при полете над сушей и весьма маловероятны — над океанскими просторами. И в любом случае время, которое пассажир проводит в очередях и в ожидании, составляет более половины всего времени перелётов на небольшие расстояния. Ясно, что увеличение скорости полета сильно не поможет. Хотя косметические улучшения существующей системы «втулка и спицы» возможны, принципиально она достигла своего предела. Большинство снижений затрат на воздушные перевозки в последние годы достигались путём экономии на зарплатах персонала авиалиний и использования старых самолётов. То есть издержки совершенно традиционно перераспределялись с «больной головы на здоровую». Никто не пытался уменьшать общую величину трудозатрат.

Одна американская авиакомпания — Southwest сделала несколько первых шагов по пути бережливого производства, организовав прямые рейсы, упростив процесс посадки на борт и сократив срок приготовления самолёта к полету до пятнадцати минут (вместо стандартных по отрасли тридцати). В результате она, с весьма существенным отрывом, стала самой прибыльной авиалинией в Северной Америке. Что же мешает пойти дальше и довести философию бережливого производства до логического конца?

Следует сказать пару слов и про преимущества, которые несет бережливое производство тем, кто путешествует на дальние расстояния. Существующая система «втулка и спицы», в рамках которой днем перевозятся пассажиры, а ночью доставляются грузы (специальные самолёты, перевозящие грузы в сортировочные центры, расположенные в городах, где нет пересадочных центров), данной системе не подчиняются. Почему бы тогда новому участнику рынка не отправлять контейнеры прямыми рейсами по ночам, используя те же самые маленькие самолёты, и не эксплуатировать перепроектированные пассажирские терминалы в качестве распределительных центров? Стоит только начать думать о преимуществах работы «по-бережливому», как возможности начинают появляться, как грибы после дождя.

Медицинское обслуживание

Как только вы решаетесь посетить врача, вы попадаете в мир очередей и несогласованных процессов. Почему? Да потому, что врачи и те, кто занимается планированием их работы, на всё смотрят с точки зрения организационных схем, профессиональной специализации и

«эффективности». Работа каждого из «центров компетенции», на которых основана система здравоохранения: врача-терапевта, специализированного диагностического оборудования, централизованной лаборатории, стоит очень и очень дорого. Логично, что, исходя из требований эффективности, эти ресурсы должны использоваться на все 100 процентов.

Чтобы добиться такой полной загрузки оборудования, пациенту нужно обойти вереницу специалистов, подвергаясь тестам на разных аппаратах, и сдать анализы в нескольких лабораториях. Так как ни один из этих ресурсов не должен простаивать, график движения пациента постоянно пересматривается. (По ходу возрастания затрат на медицинское обслуживание растет и давление в пользу всё более и более полного использования ресурсов. Побочным результатом «эффективности» оказываются увеличившиеся очереди.) Чтобы «поставить» вас в нужную очередь, добыть из центрального хранилища и передать врачу вашу медицинскую карточку, не обойтись без замысловатых компьютерных информационных систем.

Каким бы стало медицинское обслуживание, если бы оно вняло зову бережливого производства? Во-первых, главным действующим лицом был бы пациент, а ключевыми параметрами эффективности — затраты его времени и личный комфорт. Чтобы измерить это, нужно не отступать от пациента ни на шаг. (Для сравнения: традиционная система на первый план выдвигает организацию, которая должна эффективно «управляться». Пациенту отводится судьба странника среди организационных зарослей.)

Система медицинского обслуживания должна переосмыслить принцип деления на отделы. Ключевые компетенции должны быть сосредоточены в командах, составленных из специалистов различных профессий. Идея весьма проста: когда пациент попадает в систему, мультипрофессиональная команда (то есть «ячейка», если говорить языком заводского производства) берет его (или ее) под свой контроль и, если нужно, — лечит до полного выздоровления.

Для достижения этой цели доктора и медицинские сестры должны стать специалистами широкого профиля (а не «узкого», как того требует традиционная система) с тем, чтобы небольшая команда таких специалистов была способна решить большинство проблем больных. В то же время медицинское оборудование: установки, лаборатории и оборудование для ведения записей должно быть переосмыслено. Чтобы оборудование могло оптимально вписываться в систему, оно должно быть «правильным»: небольшим, гибким, быстрым и универсальным, с набором инструментов, подходящим для каждой команды, которая будет его использовать. Вместе с уменьшением размера оборудования соответственно сокращаются затраты и теряет актуальность проблема «стопроцентного использования».

В завершение всего пациент должен активно участвовать в процессе и быть весьма подготовленным к работе в таких командах. Благодаря предлагаемой системе многие проблемы могут быть решены путём профилактики или же амбулаторно, без посещения команды медиков, что даст возможность более точно планировать частоту посещений. (Нас всегда удивляло, что даже в США или Великобритании пациенты — члены «обществ по профилактике здоровья» не были обучены простейшим навыкам диагностирования, профилактики и планирования посещения клиники. Система была такова, что по незнанию люди нередко злоупотребляли своим здоровьем. Когда же нужно было обращаться за помощью, они всё равно простаивали длинные очереди к врачам. Надеемся, что в скором времени часть медицинского оборудования, включая диагностические лаборатории, удастся переместить домой (подобным образом многие переместили полный набор офисного оборудования для работы на дому), благодаря чему состояние здоровья можно будет контролировать дистанционно. Общение же с врачом можно будет вести путём телеконференций.

Что произойдет, если философия бережливого производства всё-таки ляжет в основу медицинского обслуживания? Значительно сократятся время и число шагов для решения проблемы. Так как меньше информации будет теряться при передаче от специалиста к специалисту, качество обслуживания возрастет, меньше будет совершаться ошибок, уменьшится нужда в повторном лечении. Информационные системы и системы планирования (на манер MRP) смогут стать более простыми. Значительно сократятся затраты на каждый «случай» и на всю систему в целом.

Конечно, в сложных ситуациях, в которых мы — советчики неважные, бережливое производство напрямую применить сложно. Но в любом случае трансформация позволит высвободить достаточно ресурсов, которые можно будет направить на фундаментальные исследования в области новых лекарственных средств. В настоящее же время все доступные ресурсы съедает неэффективность существующей системы. Деньги на исследования приходится брать за счет сокращения затрат на текущее обслуживание. Жаль, что большинство сегодняшних споров политиков по поводу медицинского обслуживания сводится только к перемещению из одной области в другую или ликвидации затрат, в то время как все участники потока создания ценности медицинского обслуживания хотят получить выгоду за счет других.

Производство и доставка продуктов питания

Чего хочет покупатель, пришедший в продовольственный магазин? Какую ценность несет система производства и дистрибуции продуктов питания? Есть люди, которые получают удовольствие от самого хождения по магазинам (как некоторые — от самого путешествия). Им нравятся оригинально устроенные магазины с интересным оформлением, и они ищут в магазинах именно это. Тем не менее, большинство из нас считает своё время чрезвычайно дорогим ресурсом, поэтому стремится купить в магазине именно то, что нужно, по минимально возможной цене и не тратя много времени. Существующая система торговли на это не настроена. Может ли бережливое производство что-то изменить?

Мы уже писали в главе 2 о том, как продовольственные супермаркеты, де-факто будучи лидерами бережливых предприятий, занимающихся продуктами питания, анализируют множество потоков создания ценности, встречающихся на полках. По отношению к большинству наименований вполне можно сократить время изготовления готового продукта из исходного сырья до его продажи на 90 процентов, существенно уменьшить материальные и трудовые затраты, в значительной степени избежать отсутствия нужного товара на полках. Всего этого можно добиться при помощи методов создания потока и вытягивания, которые мы детально обсуждали выше.

Существенное увеличение чувствительности системы производства и дистрибуции приведет к тому, что продовольственный магазин фактически преобразуется в систему пополнения запасов, в которой сегодняшние покупки инициируют ночные заказы, доставляемые на следующее утро. Затраты существенно упадут, пропадет потребность бороться с затовариванием путём периодических распродаж по сниженным ценам.

Но это ещё не всё. Если магазин научится доставлять продукты от своих поставщиков малыми партиями каждый день, таким образом, ликвидировав склады и очереди на протяжении всего потока создания ценности, почему бы не сделать последний шаг и не избавиться от самого последнего склада: собственно, магазина? Почему бы не регистрировать реальные заказы потребителей (прогнозы которых основаны на средней величине заказов) при помощи информационных технологий и не доставлять их напрямую потребителям из распределительных центров при помощи постоянно курсирующего транспорта (milk-run), в котором заказу каждого потребителя соответствует своё место хранения?

Одновременно с уменьшением расходов сократятся и затраты времени, то есть самого дорогого, что есть у покупателей. Без особых сложностей можно будет вводить новые услуги, например, планирование меню, то есть доставку продуктов для приготовления определенного блюда, а также частично готовые блюда. В конце концов, продавец ведь может определить предпочтения своих постоянных клиентов, на основании чего с весьма большим успехом предложить им новые продукты, не прибегая к традиционным в отрасли и весьма затратным рекламным мероприятиям, которые способны только на то, чтобы на весьма непродолжительное время отвоевать у конкурентов пару процентов доли рынка.

Если идти до логического конца, результаты получатся поистине замечательные. Но для этого всем участникам потока создания ценности потребуется пройти через серьёзную ломку своих представлений о создании ценности. Понравится ли вами вашему магазину, в полностью бережливой и прозрачной системе вы сможете отслеживать статус выполнения вашего заказа, не видя самого магазина? Понравится ли вам то, что магазин будет всё знать о ваших вкусовых предпочтениях? Тем не менее вполне реально создать бережливое производство в сфере продажи и поставок продуктов питания, используя существующие технологии и методы менеджмента. Сегодняшняя система вполне созрела для этого. Вопрос только в том, кто сделает первый шаг.

Строительство

Что вы хотите получить, когда строите офис или завод, или же покупаете новый дом? Какова их ценность в этом случае? Есть потребители, которые готовы мириться с несовершенством системы, существующей в строительной отрасли: в конце концов, именно она позволяет чуть ли не за полгода до окончания строительства менять свои требования по поводу параметров объекта. Но большинство потребителей всё-таки желают получить именно то, что они намечали изначально, причём как можно быстрее и дешевле. Когда же вы решаете начать реконструкцию без переезда в другое место на время проведения работ — вот тогда начинается настоящий кошмар! Вряд ли найдется заказчик, который в такой ситуации будет медлить с их завершением!

Мало того, что при существующей системе от начала до конца строительства проходит немалый срок. Даже после его официального завершения остаётся немало недоделок, которые весьма накаляют отношения между заказчиком и строителями. А ведь более 80 процентов всего времени и примерно половина всех затрат идут на текущие расходы, на наверстывание сроков, упущенных из-за задержек со стороны других подрядчиков, а также на разборку и переделку конструкций, сделанных не в соответствии с проектом и не подходящих потребителю.

Проблески перехода на бережливое производство мы видели на строительной фирме Доила Уилсона, которую описывали в главе 1. Однако даже его работа — капля в море. Реальные затраты времени (от заключения контракта до завершения работ по сборке типового дома, при условии, что все материалы и работники «построены» в нужной последовательности) можно уже при существующих технологиях строительства сократить с шести месяцев до пятнадцати дней. Подавляющего большинства ошибок и переделок, сопровождающих строительство, можно полностью избежать только тогда, когда потребитель, подрядчик и субподрядчики научатся разговаривать друг с другом. Затраты на выполнение всего процесса значительно сократятся, если просто не будет переделок, не говоря уже об эффекте перевода сборки большинства конструкций на завод, где существует бережливое производство.

Представьте себе следующую картину. Потребитель приходит на строительную фирму, внедрившую бережливое производство, смотрит и корректирует проект дома на экране компьютера, выбирает желаемый вариант оформления, проверяет доступность кредита, покупает страховку и подписывает контракт — всё за один прием! А теперь представьте, что уже через неделю после оформления заказа дом, в котором используются изготовленные на заводе конструкции, собран. Далее вообразите, что ни одна конструкция, будь то окна, двери, электрооборудование, металлоизделия, просто не изготавливается ранее чем за день до того, как она понадобится на сборочном «заводе». В этом случае затраты сократятся ещё больше. Для массового производства, производительность которого практически стоит на месте, это будет подобно революции.

Такие методы будут применяться во всей строительной отрасли. Не стоит задавать вопрос о том, возможно ли это. Вопрос в том, кто и когда первым займется рационализацией потока создания ценности.

Персональная мобильность: небольшие расстояния

Поскольку многие годы мы занимались исследованиями в автомобильной промышленности, будет логичным завершить наши мысленные эксперименты там же, где мы начинали. Здесь тоже приходится отвечать на вопрос, в чём заключается ценность. Для некоторых ценность представляет сам автомобиль, обладающий определёнными функциональными возможностями, для других ценность — это по приемлемой цене машина, в которой они хотят показываться на людях (например, в новой Porsche). Тем не менее, многие потребители этого уже весьма зрелого продукта при возможности вообще бы его не покупали. Всё, что им нужно, — это возможность перемещения, причём как можно дешевле и с минимумом проблем. При этом сам физический продукт: легковая машина, грузовик, фургон или спортивный автомобиль — всего лишь средство, но никак не цель.

С этой стороны существующий «продукт» весьма далек от оптимума. Покупка и продажа машин, их регистрация, страховка, ремонт и обслуживание, включающее заправку и мойку, в большинстве своем поглощают немало времени и нервов. Потребителю приходится общаться с целой когортой разнообразных фирм, каждая из которых преследует свои интересы. Обращение же с машинами «особого» назначения типа такси или лимузинов, а также предназначенными для сдачи в аренду (например, для перевозки личного скарба) требует решения уже других проблем и построения иных отношений.

Традиционная автомобильная индустрия весьма успешно смогла перейти на бережливое производство, правда, ограничившись лишь процессами проектирования и производства собственно автомобиля. В области переосмысления самого продукта — возможности перемещения — практически ничего сделано не было. Во многом именно из-за этого сотрудники считают, что работа на существующих «постяпонских» автомобильных фирмах весьма скучна, а потребители часто интересуются тем, как повысить эффективность отрасли. При этом снижение затрат, упрощение процесса покупки и эксплуатации автомобилей практически стоят на месте. Основная причина в том, что производство — лишь небольшая доля потока создания ценности всего продукта. Вопросы затрат и неправильного устройства других аспектов потока создания ценности только начинают подниматься. Чем здесь может помочь философия бережливого производства?

Так же, как путешествия на дальние расстояния нуждаются в лидере, команда которого будет анализировать работу всех фирм-участников в целом, путешествия на небольшие расстояния вызовут появление своеобразного «провайдера» перемещений, который будет действовать исходя из ценности продукта в целом. Провайдером может быть компания по сдаче автомобилей в аренду, предприятие коммунального обслуживания, один из новых «мегадилеров», осуществляющих розничную торговлю автомобилями, и даже «обновленная» автомобильная компания. Цель — взаимодействуя с потребителем, предоставить ему именно те транспортные средства и услуги, которые нужны, с минимальными сложностями и затратами. Как сделать так, чтобы система заработала?

После того как провайдер и потребитель вместе определят набор транспортных средств и сопутствующих услуг, нужных в текущий момент и в будущем (в их число входят такси, лимузин, городской транспорт и специальные спортивные машины), провайдер «выставит их на дорогу». Страховка, регистрация, эксплуатационное обслуживание и ремонты станут головной болью провайдера. (сообщить ему о состоянии автомобиля можно будет по автоматической телефонной линии, установленной в машине.) Чтобы поддерживать требуемый уровень сервиса для потребителя, оплачивающего транспортные услуги согласно выставляемым счетам, провайдеру придётся периодически обновлять парк машин. Поскольку взаимоотношения будут строиться на долгосрочной основе, без ограничений по времени, можно будет не тратиться на поиск всё новых компаний, каждая из которых предоставляет свою часть «полного продукта». Если пойти дальше и начать играть «с открытыми картами», предоставляя потребителю всю информацию о затратах (что в автомобилестроении сродни подвигу), у потребителя не возникнет потребность постоянно искать лучшее «предложение» на стороне. Он сможет работать с одним и тем же провайдером годы или даже десятилетия. Никаких сложностей. Одни выгоды.

Всё это будет стоить почти как самолёт, правда? А вот и нет! Существует много причин, почему цена должна быть ниже. Во-первых, провайдер, работая с поставщиком, может выйти на стабильные поставки автомобилей, изготавливаемых точно в соответствии с его требованиями, определёнными на основании удовлетворения долгосрочных потребностей конечных пользователей. Тысячи машин, которые никто не заказывал и которые пылятся в паркингах и у дилеров, исчезнут, как страшный сон. За автомобилями последуют и сами дилеры, а, следовательно, и связанные с ними затраты. Производитель сможет подстроить скорость своей работы к скорости движения потока, а провайдер — преодолеть цикличность деловой активности, заменяя автомобили с одной и той же скоростью. Стоит иметь в виду, что, хотя уровень продаж автомобилей в Северной Америке, Европе и Японии колеблется от 20 до 40 процентов в ту или другую сторону в течение делового цикла, потребность в физическом перемещении меняется весьма незначительно. Именно поэтому в среднем приходится поддерживать такой большой объём избыточных мощностей. Одновременно со стабилизацией спроса поставщикам придётся «затянуть пояса». Общее время выполнения заказа на создание машины сократится, уменьшатся запасы, производственные площади и трудозатраты.

Последняя выгода состоит в зацикленности системы. Если провайдер сможет сохранить контроль за автомобилями и сможет перерабатывать их в экономически приемлемые сроки; если производитель автомобилей сможет, воспользовавшись базой данных провайдера о предпочтениях конечного пользователя, сделать автомобиль, соответствующий этим предпочтениям, стоимость эксплуатации автомобилей на протяжении жизненного цикла упадет, а служить они будут дольше. (Достаточно представить себе, какие будут интервалы между техобслуживанием в случае, если провайдер, самостоятельно выполняющий это обслуживание, сможет напрямую влиять на проектировщиков.) Именно провайдер, контролирующий весь жизненный цикл, сможет добиться минимальных затрат на всём его протяжении.

Легко ли применить этот подход? Конечно, нет. ещё менее вероятно, что этим займутся традиционные автомобильные компании. Какова же альтернатива? Когда в течение следующего десятилетия завершится перевод на бережливые технологии процессов проектирования и производства на потоке создания ценности автомобиля, потребитель получит выигрыш в цене, но затем прогресс остановится. Только философия бережливого производства поможет сдвинуть этот весьма зрелый «продукт» с мертвой точки, преобразовав «проблемный продукт» в «услугу без проблем».

Сила воображения

Конечно, это мечты. Никто ещё не осуществил ни одной из описанных выше трансформаций. Даже в самых совершенных отраслях ещё не создано ни одного бережливого предприятия — в том смысле, как его понимаем мы, когда создание ценности гладко перетекает из процесса в процесс: от возникновения концепции изделия до его выпуска, от приёма заказа до доставки, от разработки сырья до вручения готового продукта потребителю, и всё это — на протяжении жизненного цикла товара или услуги. Тем не менее, всего этого можно добиться уже при существующем уровне знаний. Нужно, чтобы кто-то первым отважился материализовать эти мечты о совершенстве.

Какую выгоду можно получить прямо сейчас?

Наш рассказ о философии бережливого производства подошел к концу. Несколько простых, но противоречащих здравому смыслу идей, зародившихся в скромных заводских цехах, теперь претендуют на применимость ко всем видам экономической деятельности. Новых технологий практически не требуется. Что может быть нужным — так это перевод на «правильные» рельсы множества уже существующих процессов с тем, чтобы их можно было легко и быстро разместить в любом месте потока создания ценности. Даже гигантскую фирму можно полностью преобразовать за несколько лет. ещё некоторое время потребуется на распространение преобразований по всему потоку создания ценности.

Бережливое производство способно значительно поднять производительность — в два или четыре раза, в зависимости от вида деятельности, при этом значительно уменьшив число ошибок, уровень запасов, несчастных случаев на предприятии, производственные площади, время вывода новых продуктов на рынок, время выполнения заказа, затраты на повышение разнообразия продукции и себестоимости в целом. В то же время эти простые идеи сделают работу более интересной, предоставят людям возможность, будучи предельно нацеленными на задачу, немедленно видеть результаты своей деятельности, позволят сгладить циклы деловой активности, которые сами по себе ведут к значительным потерям ресурсов. На внедрение этих идей почти не нужны финансовые затраты. При условии, что менеджеры научатся правильно ими пользоваться, идеи бережливого производства больше создают рабочие места, чем лишают людей работы. В завершение стоит сказать, что эти методы, выведя экономики технологически развитых стран из сегодняшней стагнации и обеспечив ресурсами для исследований, предоставят им возможность совершить новый экономический рывок.

Дело за немногим. Инвесторы, менеджеры и сотрудники, а также героические агенты перемен, описанные в этой книге, и, как мы надеемся, вы, читатель, должны в Северной Америке, Европе, Японии и других регионах мира организовать настоящее движение по распространению идей бережливого производства, при помощи которых можно создавать ценность и уничтожать муда.

В июле 2000 года Арт Бирн и команда его менеджеров из Wiremold Company пришли к весьма разумному решению. Они приняли предложение Legrand S.A. of France продать ей контрольный пакет акций своей компании за 770 миллионов долларов, положив тем самым конец царствования трёх поколений семьи Мерфи (Murphy).

С одной стороны, продажа — весьма грустное событие, на которое пять членов семьи Мерфи, которым было уже за 80, были вынуждены пойти, чтобы избежать налогов на наследство: с 1991 года, когда фирму возглавил Арт Бирн, её стоимость выросла на порядок. С другой, рыночной точки зрения данное событие — триумф бережливого производства. Находясь в 1991 году на грани банкротства и имея оценочную стоимость всего 30 миллионов долларов, за десять лет фирма стала настоящей машиной по производству денег. Wiremold щедро делилась своим благосостоянием, выросшем по сравнению с 1991 годом на 2500 процентов, со своими сотрудниками, которые в сумме владели самым большим пакетом её акций. Мы считаем, что большинство компаний 1990-х годов за десять лет могли бы сделать то же, что удалось Wiremold. Для этого им требовалось, подобно Wiremold, уверенно бороться с потерями и обращать как можно больше внимания на голос потребителя, чтобы в выигрыше остались и покупатели, и владельцы, и сотрудники, и поставщики. Дальше мы покажем, что успех, достигнутый Wiremold на настоящий момент, смогли в той или иной степени повторить многие другие фирмы, включая те, о которых мы подробно рассказывали в первом издании «Бережливого производства». Тем не менее, многие в 1990-е годы пошли по другому пути, траектория которого напоминала баллистическую кривую. Взлетев на волне продаж и роста акций, подхлестываемых новыми бизнес-моделями и оптимистическими прогнозами доходов, они быстро дошли до «точки перегиба» и упали обратно — туда, откуда начали (некоторые же и вовсе стали банкротами).

Пока менеджеры и инвесторы думают, что же могло вызвать крах «экономики мыльных пузырей», и ищут надежные способы создания будущих капиталов, давайте свежим взглядом посмотрим на успех бережливого производства. Вполне очевидным будет начать с фирмы Toyota, которая много лет назад первой встала на путь бережливого производства.

Toyota завоевывает мир

Летом 2002 года Toyota позволила себе сделать то, чего не позволяла ещё ни разу. Она во всеуслышание объявила, что собирается стать мировым лидером в области автомобилестроения. В выпущенном ею весьма примечательном документе «Global Vision 2010» указано, что доля Toyota в мире должна плавно расти: с 11 процентов в 2002 году до

15 процентов к 2010 году. Для сравнения: доля рынка сегодняшнего мирового лидера, General Motors, снижаясь уже не первое десятилетие, в 2002 году составляла 14 процентов (см. рис. 14-1). Конечно, подробно обосновывать свои прогнозы — не в стиле Toyota. Однако в автоиндустрии никто не сомневается, что «Global Vision 2010» — это серьёзная претензия фирмы Toyota на то, чтобы через некоторое время стать номером один в мире. К планам Toyota стоит прислушаться. Запущенная в середине 1990-х годов стратегия «Global 10», в соответствии с которой Toyota к 2002 году должна захватить 10 процентов мирового автомобильного рынка, была успешно выполнена. К 2000 году доля Toyota на мировом рынке составила 10,01 процента.

На американском рынке замечается аналогичная тенденция постепенного роста доли Toyota, сопровождаемая падением доли Большой тройки. Если тенденция сохранится, то ко времени, когда Toyota достигнет своих целей на мировом рынке, в Америке она успеет обойти Chrysler и Ford (см. рис. 14-2).

Крайне важно отметить, что рост доли рынка Toyota обеспечивается вовсе не сокращением её прибыли. На протяжении 1990-х годов прибыль компании росла, достигнув к 2002 году абсолютно рекордной величины. В 2002 году Toyota имела самую высокую во всей мировой автоиндустрии рентабельность продаж (Return on Sales, ROS), — за исключением одной фирмы, речь о которой пойдет ниже.

Чрезвычайно важно, что такие результаты достигаются без особых инноваций в области автомобилестроения. За исключением автомобиля-гибрида Prius, «внедорожника» — автомобиля для активного отдыха (Sport Utility Vehicle, SUV) RX300 и свежей молодежной модели Scion, Toyota усердно копировала достижения других фирм, работавших в новых быстрорастущих сегментах рынка пикапов, минивэнов и автомобилей для активного отдыха (SUV).

Такая стратегия работала и продолжает работать: за всю историю промышленности никто лучше Toyota не научился управлять своими основными процессами. Новые модели выходят из процесса разработки вовремя и с очень низким уровнем дефектов, благодаря чему изделия получаются более совершенными и дешевыми, чем у конкурентов. Как показано в главе 10, процессы производства и управления снабжением позволяют получать высокое качество при низких затратах. В результате на каждом сегменте рынка продукцию можно продавать по самым высоким ценам.

Toyota продолжает настойчиво улучшать каждое направление своего бизнеса. Она старается постоянно совершенствовать даже такие вроде бы незначительные процессы, как распределение запчастей (об этом мы говорили в главе 4). Когда в 1996 году мы начали изучать этот процесс, Toyota только запускала систему «заказов на каждый день» (Daily Ordering System) и только начинала учить поставщиков тому, как производить и доставлять запчасти на замену ежедневно. Конкуренты же соблюдали традицию и заказывали большие партии запчастей с месячным заделом.

При существующей долгосрочной тенденции, когда потребители недовольны, барьеры выхода на рынок для новых участников невелики, а конкуренция при неизменном объёме производства весьма сильна, 150-летняя Pratt может с уверенностью смотреть в лицо очередной серьёзной трансформации в иной тип бизнеса. Подобное с ней уже случалось дважды: в 1925 году, когда от производства оборудования она перешла к авиационным двигателям, и в конце 1940-х, когда производство реактивных двигателей пришло на смену поршневым.

Весьма вероятно, что самой успешной стратегией станет выход на 10-миллиардный рынок капитального и текущего ремонта, где новые технологии бизнеса могут принести такие же плоды, как и в производстве двигателей. Pratt уже серьёзно продвинулась в этом направлении, начав недавно скупать по всему миру компании, занимающиеся капитальным ремонтом. Было расширено и собственное небольшое подразделение капитального ремонта. В результате доля Pratt на мировом рынке капитального и текущего ремонта выросла с 1 процента в 1992 году до 10 процентов в 2002 году.

Какой бы путь развития ни выбрала компания, созданные ею методы бережливого производства способны обеспечить достаточную прибыль и денежный поток.

Обобщая опыт других компаний

Бизнес не испытывает недостатка в историях о фирмах, успешно справившихся со сложностями рынка. Это не пустые байки, которые любят рассказывать во время экономического бума. Это истории реального успеха, созданного тяжелым трудом тех, кто раньше других (но не раньше Toyota, конечно) воспринял философию бережливого производства, которую мы описали на страницах данной книги. Тем не менее подобный успех только тогда будет значим для общества, когда другие фирмы тоже решат пойти следом. Можем ли мы доказать, что наши идеи находят понимание в других компаниях?

Лучший и самый простой показатель эффективности — это уровень запасов, нужный для поддержания требуемого уровня продаж конечным потребителям. Абсолютно невозможно создать бережливое производство или бережливое предприятие, цементирующее поток создания ценности, без существенного увеличения скорости преобразования сырья в ценный для потребителя товар, а также без существенного сокращения уровня запасов. Суть бережливого производства — это ликвидация действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также формирование условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, вытягиваемый потребителем.

Сравнивая фирмы, которые мы упоминали в книге, с тысячами других, формирующих экономический пейзаж Америки, мы на основании данных, которые американское правительство собирало с 1958 года, можем сказать, что особых изменений не произошло. Скорость оборота запасов (продажи конечному потребителю, деленные на общий уровень запасов в производственном процессе, включая сырьё, незавершенное производство и готовые товары) за сорок лет, с 1958 года по середину 1990-х, практически не изменилась. Циклы деловой активности сопровождались её колебаниями вверх и вниз, но никакой тенденции к улучшению не было.

Дела с оборотом запасов в оптовой и розничной торговле в те же времена были ещё хуже. С 1958 по 1995 год скорость оборота запасов уверенно шла вниз. При этом наблюдался невиданный рост разнообразия предлагаемых продуктов, каждый из которых нужно было поддерживать запасами. Ни информационные технологии, ни инновации в логистике и розничной торговле не смогли переломить эту тенденцию.

Но потом стрелки приборов зашевелились. Как показано на рис. 14-9, самая явная тенденция проявилась в производстве автомобилей. Это неудивительно, учитывая, какое влияние на отрасль оказывает Toyota.

В годы, прошедшие с момента первого издания книги, мы наблюдали за многими компаниями и узнали от них немало интересного. В последней главе «Эпилога» мы поделимся новыми мыслями о том, как же совершить долгожданный скачок.

Улучшенный план действий

Революции в бизнесе происходят не просто так. Настоящие менеджеры реальных компаний должны действовать по определенному плану. На основе изучения опыта компаний, которые мы использовали в качестве примера, составлен пошаговый план действий, приведенный в главе 11. Ниже мы расскажем о «новой версии» этого плана, созданной на базе наших личных наблюдений процесса перемен во множестве других самых разных фирм, которые мы посетили за последние шесть лет.

Мы уверены, что первая версия нашего плана по-прежнему заслуживает доверия, поэтому последовательность шагов менять не стали. Тем не менее мы расширили описание многих шагов и обновили контрольный список, последовательность действий в котором также осталась прежней.

Найдите агента перемен

Данный шаг по-прежнему важен. За последние годы мы обнаружили, что с ростом популярности бережливого производства начинает вырисовываться типичный портрет агента перемен. Когда мы начинали наши исследования десять лет назад, нам казалось, что для того, чтобы преодолеть инерцию корпоративной культуры, нужен сильный, способный вдохновить других лидер, находящийся на самой вершине организационной пирамиды, — по типу Арта Бирна, Пата Ланкастера, Карла Крапека или Венделина Видекинга, все исполнительные директора. Сравнительно недавно нам стали попадаться компании самой разной величины, в которых инициатива трансформации зарождалась на среднем управленческом уровне и развивалась тихо, без лишних криков и эмоций.

Но в любом случае не обойтись без лидера, который возьмет на себя личную ответственность за перемены. Ни одна организация не способна достичь серьёзных перемен без человека, который с криками или без них взял бы на себя роль лидера.

Размышляя о лидерстве в трансформации, мы поняли, что можно проследить аналогию с распространенным примером из политической истории, а именно: революционеры редко умеют хорошо управлять новым порядком, который сами же и создали. Многие эффективные агенты перемен достигали долгосрочного успеха потому, что опирались на тех, кто настойчиво создавал систему бережливого производства, брал власть в свои руки и добивался, чтобы процесс улучшений был самоподдерживающимся и не зависящим от агента перемен, который мог уйти или переключиться на другие вопросы. Такую роль может взять директор по производству (Chief Operating Officer — COO) при поддержке генерального директора, или руководитель отдела обучения при поддержке директора по производству, или менеджер по продукту, подчиняющийся руководителю службы проектирования, или менеджер потока создания ценности, руководимый директором завода. Суть в том, что кто-то обязательно должен превратить революцию в четкую систему, в которой каждый понимает её основы и готов в ней работать.

Когда нет человека, готового заняться системой, фирма будет работать хорошо только до тех пор, пока агент перемен несет личную ответственность. (Мы несколько раз видели, как после ухода из организации динамичного лидера она быстро скатывалась к средне-серому уровню.) Наш опыт говорит о том, что в каждой организации вокруг революционера — агента перемен следует обязательно создать команду по работе над системой, которая бы поддерживала достигнутые результаты.

Раздобудьте знания

Наше видение второго шага также претерпело изменения. Когда мы начинали исследования в 1992 году, самые обширные знания по бережливому производству, как правило, имели японские сенсеи — выходцы из Toyota или же из её фирм-поставщиков. Обучение начиналось с решения простых проблем. Например, они могли взять процесс, осуществляемый в одном помещении, где материалы и запасы перемещаются между его различными шагами.

Разрозненные этапы сенсеи быстро преобразовывали в поток и формировали в ячейки, в каждой из которых детали создавались методом потока единичных изделий. Затем они брались и решали какую-нибудь отдельную проблему, например, связанную с созданием системы 5S или простой системы вытягивания. Всё это наглядно показывает быстрые результаты — вещь вполне реальная. Параллельно сенсеи обучали философии и методам бережливого производства.

Главным результатом такой деятельности для сенсеев было вовсе не улучшение конкретных процессов. Гораздо важнее было добиться понимания менеджеров, занимавшихся переменами, поднять их энтузиазм, который заставил бы решать остальные проблемы при помощи тех знаний, которыми они потихоньку набирались от сенсея.

За внешне нарочитой строгостью сенсея скрывалось его желание донести до менеджеров совершенно четкий план, который объяснял, как из разных действий складывается цельная система бережливого производства. Такой план становился очевидным только по прошествии времени — да и то, если они могли его «увидеть».

Когда же обучением занялись люди, не имевшие прямых связей с Toyota, а также менеджеры-самоучки, видение общей картины, которое обычно возникало по окончании обучения, пропало. Вместо кайдзен потока, нацеленного на весь поток создания ценности семейства продуктов, получался лишь кайдзен процесса (или нескольких процессов), где среди множества потоков создания ценности оптимизировались только отдельные изолированные операции. Для описания подобной ситуации мы придумали термин «кайдзен-камикадзе» (и родственный ему термин «шесть сигма-камикадзе»). Во всех таких случаях за бурной деятельностью, множеством не связанных между собой побед в большой войне против муда, общим энтузиазмом, вызванным быстро полученными результатами и ростом осознания, не было ничего, что могло бы дать потребителю устойчивые выгоды или улучшить основные показатели деятельности.

Мы уверены, что фирмы, которые не могут пригласить к себе сенсея, должны начать изучать каждое семейство продуктов на системном уровне. То есть следует научиться смотреть на ситуацию широко и понимать основные потребности вашего бизнеса. Перед тем как начать кайдзен отдельных элементов процесса, следует наметить общий план действий. Как мы скоро увидим, это — задача линейных менеджеров, а не технических консультантов, которые зачастую имеют знания в области бережливого производства, но которым недостает опыта в кайдзен потока создания ценности и глубокого понимания основных потребностей бизнеса. Описание потока создания ценности, а о нем мы поговорим ниже, — незаменимый инструмент, призванный помочь линейным менеджерам, работающим в потоке создания ценности, увидеть его целиком.

Тем, кто может проконсультироваться с сенсеем, мы советуем поступать похожим образом. Немедленно потратьтесь на организацию системы постоянной регистрации знаний сенсея. Перед тем как вы начнете вал мероприятий по кайдзен процессов, попросите рассказать о видении ситуации в целом. Мы не думаем, что это будет легкий разговор. Но мы уверены, что, если высшее руководство обладает системным видением, мероприятия по кайдзен процессов, руководимые сенсеем, смогут дать значительно лучшие результаты, чем каждый из подходов в отдельности.

Используйте (или создайте) кризис, который послужит рычагом

Третий шаг по-прежнему важен. В нем подчеркивается, что экономические спады — неоценимое явление для фирм и общества в целом. Они вынуждают организации начать на деле реализовывать те возможности по созданию бережливого производства, которые у них были и до кризиса. Мы совершенно уверены в том, что внимание к бережливому производству возрастает в тяжелые времена. Доказательством этого служит, в том числе, и рост спроса на наши книги, включая нынешнюю. Но это ещё не значит, что без кризиса не надо испытывать новые возможности. Мы рассказывали про одного «неудачника от менеджмента», который вверг свой бизнес в серьёзный кризис, сильно снизив продажные цены на товары длительного пользования. Поскольку он не смог уменьшить затраты путём коренной реструктуризации процессов производства и проектирования, то вскоре остался без работы. Кризис может пойти на пользу тогда, когда есть знание и есть лидеры, готовые принимать решительные действия в таких сложных вопросах, как избыточные активы, раздутые штаты и неправильное размещение производства.

Мы встречали и таких менеджеров, которые не пытались улучшать текущие процессы. Они оправдывались тем, что в нынешние кризисные времена успеха всё равно не достичь. Вместо этого они занимались передислокацией процессов проектирования и производства, работающих по технологиям массового производства, в другие страны, зачастую за тысячи километров от потребителей. Новые места имели преимущество, которым просто нельзя было не воспользоваться, — низкие затраты, достигаемые в основном дешевым живым трудом.

Проблема в том, что любая фирма может немедленно сделать то же самое. Поэтому достигнутые преимущества вскоре могут раствориться. Из-за того, что действующие таким образом фирмы ничего не добавляют в свою копилку знаний о бережливом производстве, они становятся зависимыми от колебаний курсов валют и геополитической обстановки, в результате чего потребность в передислокации заводов может возникнуть вновь. Мы ещё раз вернемся к этому вопросу, когда чуть позднее будем обсуждать потребность в оптимизации всего потока создания ценности.

Опишите потоки создания ценности

Страницы: «« « 12345678 » »»