Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании Вумек Джеймс

Сколько стоит знание

Одной из этих восьми компаний, которыми стал руководить Бирн, была Jacobs Equipment Company (люди называли её Jake Brake) из Блумфилда, штат Коннектикут. Пост вице-президента по продажам и маркетингу в ней занимал Джордж Кёнигсеккер (George Koenigsaecker), очень серьёзно поддерживающий идеи бережливого производства. Он не раз бывал в Японии и особенно часто на заводах Toyota и изучил все доступные ему книги и статьи по бережливому производству.

Когда в конце в 1987 года он стал президентом Jake Brake, то вместе со своим вице-президентом по производству Бобом Пентландом (Bob Pentland) занялся перемещением производственного оборудования из «процессных деревень», разукрупняя огромные конвейерные линии (которые действительно очень напоминали целые горы движущихся запасов) и создавая первые производственные ячейки, на которых предполагалось выпускать детали для двигателей методом потока единичных изделий. Хотя полученные ими результаты были весьма интересными, ни Кёнигсеккер, ни Пентланд не были уверены, что знаний, которые у них есть, будет достаточно, чтобы довести всё до конца. Поэтому они постоянно стремились узнать всё больше и больше.

В начале 1988 года Кёнигсеккер узнал, что в Hartford Graduate Center, а также на одном находящемся рядом предприятии организуются недельные семинары по кайдзен и по производственной системе Toyota (Toyota Production System, TPS). Он, Пентланд и Бирн решили посетить эти семинары. Их организатором был Масааки Имаи (Masaaki Imai), автор известной книги «Кайдзен». Другими докладчиками были Ёсики Ивата (Yoshiki Iwata), Акира Такенака (Akira Takenaka) и Сихиро Накао (Chihiro Nakao) из консалтинговой группы «Сингидзуцу» (Shingijutsu), Япония. До этого момента управляющие Danaher не были знакомы ни с одним из этих людей.

После того как закончился первый день семинара Shingijutsu, посвященный TPS, делегаты из Danaher поняли, что все эти годы фактически пытались повторить путь Тайити Оно, который примерно так же начинал создавать бережливое производство на Toyota, а также среди её поставщиков. Пришла пора действовать решительно. Они поняли, что им крайне важно показать устроителям семинара своё предприятие.

Вспоминает Боб Пентланд:

«Мы никогда не встречались с японскими учителями, с сенсеями. Поэтому мы были не готовы, что нам так просто и без объяснений скажут «нет». Джордж, будучи самым настойчивым, продолжал обхаживать Ивату и не отставал от него ни на ланче, ни на дневном перерыве на кофе, ни в конце дня. Каждый раз, когда он заводил речь о приглашении к себе на завод, то через переводчика получал резкое «нет». На следующий день Джордж опять принимался за свое, используя каждый удобный случай. В конце второго дня уговоров Ивата и его коллеги «сломались» и согласились отобедать на заводе, возможно, только для того, чтобы унять настойчивого Джорджа.

Когда мы сели за стол, я разложил план нашего завода с новыми производственными ячейками, работающими по методу потока единичных изделий [план очень сильно напоминал схему завода Lantech, которую мы рассматривали в предыдущей главе]. Показав план Ивате, я спросил его о том, правильно ли мы всё это организовали. Ивата надолго замолчал, после чего промолвил: «Если я приду на ваш завод, согласны ли вы сделать всё, о чём бы я вас ни попросил?» «Конечно», — без колебаний ответил Джордж. «В таком случае спрячьте ваш план и позвольте мне спокойно закончить обед. Вечером встретимся на вашем заводе», — ответил Ивата.

Когда около 10 вечера Ивата с коллегами прибыли на завод, то первым делом они заглянули в новые ячейки и почти в один голос сказали: «Непорядок». Оказалось, что, кроме множества других проблем, неправильным было само расположение станков (работа должна двигаться против часовой стрелки), поэтому все машины следовало немедленно переставить. Кёнигсеккер и Пентланд не были готовы к такому обороту дел и уже подумывали, как на такие неожиданные изменения отреагирует профсоюз. Однако они понимали, что японцы их испытывают: они ведь сами согласились сделать всё, что бы им ни сказали. К перестановке оборудования были привлечены все, кого удалось застать на работе. К 2 часам ночи всё было переставлено. Когда станки запустили вновь, оказалось, что перестановка действительно имела смысл!

Работая под началом японского сенсея, который просто говорил, что надо делать, Кёнигсеккер понял, что вошел в совершенно другой мир. Все представления о том, как много полезных вещей можно сделать даже за такой маленький промежуток времени, перевернулись с ног на голову. Оказалось, что эти японские ребята стали самым настоящим кладом для группы компаний Danaher.

Поняв, что проверка на прочность позади, Кёнигсеккер и Пентланд решили, что будет правильно заключить договор о консалтинге. Каково же было их удивление, когда после такого предложения Ивата практически пулей вылетел с завода, объясняя по ходу, что он сделал максимум, на что был способен. По его словам, его способностей не хватило, чтобы совладать с этими «твердолобыми чурбанами», — а именно так он назвал менеджеров Jake Brake.

Приятной неожиданностью было то, что мероприятие по кайдзен, которое к концу той же недели попросила провести другая, находившаяся рядом фирма, окончилось куда большей неудачей. Сопротивление менеджмента там было на порядок сильнее: они не согласились ни с одним предложением сенсея изменить что-либо на предприятии.

К пятнице делегация с Danaher была готова опять просить о помощи. Однако, по мнению Иваты, проблема состояла в том, что менеджеры Danaher, скорее всего, не имели никакого представления о том, как управлять предприятием. Однако по сравнению с менеджерами других американских компаний, которые посетил Ивата, на Danaher имелась хотя бы надежда. Тем не менее Ивата и его коллеги заявили, что они уже немолоды, чтобы учить английский язык, да и Америка от них весьма далеко.

Арт Бирн опять не сдался и договорился, что в следующий раз они встретятся в Японии. Третья попытка уговорить японцев, сделанная уже «на их поле», увенчалась успехом. Арт договорился на недельную консультацию, целью которой было выяснить, насколько серьёзно готова на изменения сама Danaher.

Первая такая консультация состоялась в Jacobs Chuck Company, одной из дочерних компаний Danaher в Чарльстоне, штат Южная Каролина, где производились сверлильные патроны для небольших электрических дрелей вроде тех, что используются в домашнем хозяйстве и на производстве. Вместе с Деннисом Кларамантом (Dennis Claramunt), президентом Jacobs, Бирн решил, что перед началом консультаций они совершат часовую прогулку по заводу. Однако не прошло и пяти минут, как Ивата, Такенака и Накао через переводчика сказали следующее: «Хватит, мы уже видели достаточно. Всё никуда не годится» и добавили: «Вы можете сейчас всё это исправить?» Немедленно были сформированы две команды. В одной команде Ивата должен был оптимизировать окончательную сборку. В другой Такенака и Накао должны были заниматься механической обработкой стальных корпусов сверлильных патронов Jacobs. Бирн и Кларамант внимательно слушали и следовали советам Иваты, однако скоро в игру вмешались недовольные инженеры по производству Jacobs, которых очень беспокоило, что Такенака и Ивата постоянно просят передвигать весьма тяжелое оборудование, с помощью которого производятся сверлильные патроны, невзирая на обеденное время.

Кларамант сказал инженерам, чтобы те позволяли Такенаке и Накао делать всё, что те сочтут нужным. После обеда все вместе вернулись в цех, чтобы посмотреть, что там происходит. Засучив рукава, Такенака и Накао, вооружившись ломами, рьяно передвигали массивные станки из цехов, где они стояли раньше, туда, где, по их мнению, станки должны были находиться, чтобы обеспечить поток единичных изделий. Инженеры и остальные рабочие Jacobs при виде такого зрелища просто стояли, раскрыв рты.

С одной стороны, это выглядело немного наигранно, так как было ясно, что японцы прекрасно понимали, как странно они выглядят. Но, с другой стороны, такими действиями они пытались дать понять, что с бюрократией и старыми порядками работы надо кончать именно так, как они: вооружившись ломом и засучив рукава.

«Передвинув эти машины в течение нескольких минут, тогда как многие из них мы не трогали годами, не говоря уже о том, чтобы к ним хотя бы прикоснулся кто-то из первых руководителей Jacobs, японцы наглядно продемонстрировали нам, как нужно создавать поток и насколько решительно надо при этом действовать. Ни Деннис, ни кто-либо другой уже не могли оставаться прежними после того, что они увидели. Благодаря такому зрелищу они быстро отбросили старые условности и принялись за работу»,

— вспоминает Арт Бирн.

Компания Danaher прошла испытание. Японские консультанты согласились работать с ней как со своим эксклюзивным североамериканским клиентом. «Имея своего собственного сенсея, а также полную поддержку братьев Рейлс, владельцев Danaher, с середины 1989 года мы начали постигать технологию бережливого производства, и чем дальше мы продвигались, тем больше понимали, что обратного пути нет», — говорил Бирн.

К 1991 году Арт Бирн с успехом выступил с рассказом про технологию бережливого производства на восьми предприятиях в группе компаний Danaher. Это помогло и пяти другим предприятиям группы, которыми управлял Джон Козентино (John Cosentino), понять суть бережливого производства. Джон при этом стал настоящим приверженцем этих идей. Для улучшения их восприятия Бирн внедрил инновацию, которую назвал «президентский кайдзен». Президенты и вице-президенты всех компаний Danaher каждые шесть недель должны были принимать самое непосредственное участие в трёхдневных мероприятиях по кайдзен. Все вместе они двигали станки и испытали на своей шкуре, как реально осуществляется работа в цеху, в отделах обработки заказа и составления графиков производства (на одном из таких предприятий, Hennessey Industries, работал Рон Хикс, который, как мы помним по прошлой главе, смог изменить культуру работы и внедрить бережливые технологии, участвуя в таких же президентских кайдзен).

Тем не менее, Бирну этого показалось мало. Подобно большинству агентов перемен, он хотел самостоятельно возглавить подобное «шоу». Однако высшее руководство Danaher не собиралось уступать ему эту роль. Фирма Wiremold, располагавшаяся на другой стороне Хартфорда, была наслышана о деятельности Бирна на Danaher. Достаточно быстро им удалось договориться о сотрудничестве.

Wiremold становится на «бережливый» путь

Когда в сентябре 1991 года Бирн появился на Wiremold, он увидел именно то, что и ожидал: систему «партий и очередей» на стадии изготовления, приёма заказа и при разработке продукции. Чтобы из сырья сделать готовый продукт, требовалось от четырёх до шести недель. Оформление заказа занимало целую неделю. Разработка новой продукции, от концепции до запуска в серию, даже если никаких особо новых компонентов в ней не использовалось, длилась от двух с половиной до трёх лет. Таким образом, в год выпускалось не более двух или трёх новых изделий. Между подразделениями стояли практически непроходимые границы. Ни о каком потоке даже речи не шло.

Бирн быстро понял, что если организовать бережливое производство, то можно будет продолжать выпускать такой же объём продукции с половиной рабочей силы и с половиной имевшихся площадей. При сложившейся финансовой ситуации ему надо быть действовать быстро. И вот здесь он столкнулся с проблемой увольнений.

Что делать с избытком рабочей силы и «балластом»?

В ноябре 1992 года Арт Бирн объявил всем на предприятии, что с такой большой командой их корабль далеко не уплывет. Поэтому тем, кто счел бы возможным уйти на пенсию раньше срока, были предложены очень выгодные условия, причём как работникам офиса, так и завода. Хотя его расчеты показывали, что персонал надо сократить вдвое, Бирн ограничился лишь 30 процентами, так как знал, что вскоре после того, как будет налажен процесс разработки продукции, продажи пойдут вверх, и для всех «лишних» найдется работа.

Почти все пожилые рабочие согласилась на условия Бирна и покинули фирму, однако среди работников офиса таких желающих было намного меньше. Вместе с Джуди Сейлер (Judy Seyler), вице-президентом по персоналу, Арт разделил всех работников офиса по уровню на следующие категории:

• создающие ценность (то есть помогающие Wiremold доставлять ценность потребителю);

• не создающие ценность (с точки зрения потребителя), но нужные для работы фирмы (например, работа эксперта по охране окружающей среды защищала компанию от нарушения государственных стандартов, хотя и была мудой первого рода);

• не создающие ценность и не нужные для работы фирмы (муда второго рода).

Исходя из этого, каждый менеджер считался либо:

• способным создавать ценность;

• способным создавать ценность после непродолжительного обучения;

• неспособным создавать ценность даже после обучения (из-за нежелания учиться и воспринимать работу по-другому).

После нескольких лет работы в сфере создания бережливых производств Арт заключил, что около U) процентов всех менеджеров не смогут работать в новой системе. Бережливое производство ликвидирует иерархические структуры, к которым многие так привыкли. Поэтому желательно, чтобы люди, тормозящие изменения, нашли бы себе работу в другом месте. В конце концов, фирм с иерархическими структурами пруд пруди по всему миру. Если они останутся, то всё дело может погибнуть», — говорил Бирн.

Люди из первых двух категорий должны были заниматься соответствующими работами первых двух категорий, которые включали в себя, в том числе, и создание новой структуры организации (сравните рис. 7–1 и рис. 7–2). Людям, которые не нашли себе места в новой структуре, приходилось вежливо говорить «прощайте». Новую управленческую структуру удалось внедрить в течение 30 дней после прихода Бирна на работу. Из «аутсайдеров» остался только Фрэнк Джанатасио (Frank Giannattasio), занявший пост вице-президента по производству.

Джуди Сейлер так вспоминала про те времена: «Было очень больно всё это делать в организации, где никто никогда никого не увольнял. Хотя издержки на выплату компенсаций были очень велики и практически не оставляли нам никакой прибыли, Арт был убежден, что с людьми надо расстаться по-человечески. Оставшимся он сказал, что впредь никто не сможет работать так, как раньше, не создавая ценности для потребителя».

Когда сокращения персонала были завершены, Арт Бирн собрал всеобщее собрание работников предприятия и заявил, что отныне никто не потеряет работу из-за улучшений, которые начинаются с этого дня: «Плохое прошлое осталось позади. Теперь всем нам пришло время учиться, как создавать всё больше и больше ценности так, чтобы плохие времена никогда не вернулись».

Гарантируя профсоюзу сохранность рабочих мест, Бирн не требовал от него взамен ничего, кроме готовности воспринимать новые идеи: «Уверен, что на 99 процентах американских предприятий это просто невозможно. Однако ликвидация страха потери работы — основа всего бережливого производства. Подумайте об этом не с точки зрения старого бюрократа, а с точки зрения нормального человека. Если я попрошу вас уменьшить потребность в персонале для выполнения некоей работы с пяти человек до двух, и, допустим, вам это удастся, мне ведь придётся уволить этих троих. А если один из них был ВАШИМ двоюродным братом, а двое других просто хорошими друзьями? Что вы мне скажете потом, когда я предложу вам помочь сделать то же самое в другом подразделении?»

Как научить людей видеть?

Имея опыт трансформации восьми независимых бизнесов в группе компаний Danaher, Бирн решил, что в данном случае наиболее правильным будет, если деятельность по улучшениям возглавит сам исполнительный директор: «Именно здесь большинство американских компаний терпит неудачу в самом начале. Исполнительный директор делегирует ответственность по улучшениям во многом потому, что ему непривычно гулять по цехам или заглядывать к проектировщикам, в отделы, принимающие заказы, чтобы своими глазами видеть, как идёт работа. В результате никто из директоров никогда не знает, как следует изменять те подразделения, где реально создаётся ценность. Директора продолжают управлять по-старому, при помощи голых цифр. А это практически сводит на нет все мероприятия по улучшению, которые они же сами инициировали. Факты свидетельствуют, что для успеха нужно начать доверять людям. Исполнительный директор должен просто сказать: «Надо это сделать», невзирая на то, что «это» может казаться противоречащим здравому смыслу. Если исполнительный директор будет заниматься реальными проблемами производства и своими глазами увидит, насколько всё запущено, то тогда он/она представит потенциал, который таят в себе улучшения, и сможет намного чаще принимать правильные решения».

Поскольку никто в компании тогда ещё не понимал принципов бережливого производства, Арт Бирн сам принялся за обучение. Он составил программу и провел несколько двухдневных семинаров, на которых присутствовало 150 рабочих. Сразу после семинаров следовали трёхдневные кайдзен-мероприятия, на которых рабочие могли закрепить уроки на деле. Данный подход разительно контрастировал с методом, которым Wiremold внедряла TQM. Команды по улучшениям встречались раз в неделю на пару часов, чтобы спланировать преобразования, которые реализовывались через неделю или месяц.

Бирн собрал своих менеджеров и профсоюзных лидеров и провел их по «дороге позора» — через весь завод, через отделы проектирования и отделы продаж: «Повсюду была муда, и мои менеджеры теперь воочию её увидели. Я сказал им, что мы собираемся изменить все процессы, включая процессы разработки продукции и приёма заказа, и создать непрерывный поток, а также будем учиться вытягивать. Я также сообщил им, что смогу предложить всем самую лучшую помощь, которая только может быть, — в лице Ивата и Накао, которые пока ещё находились на предприятии Danaher, но были готовы начать работать на Wiremold».

По очереди атакуем каждый поток создания ценности

Очень скоро на всём предприятии начались многочисленные кайдзен-мероприятия (они продолжаются по сей день), в которых принимали участие практически все сотрудники. Каждый поток создания ценности многократно анализировался, чтобы можно было сделать его более гладким, а вытягивание — более простым. При этом постулировалось, что если каждый процесс можно улучшить в направлении совершенства, то его и надо улучшить в направлении совершенства. Также считалось, что результаты улучшений должны проявить себя очень быстро. Была распространена следующая фраза:

«Если вы не можете достичь значительного улучшения через три дня, вы делаете что-то не так». Когда такие слова подкрепляются реальными результатами, вот тогда люди начинают понимать, что менеджмент действительно не собирается никого сокращать в результате улучшений. И именно тогда процесс улучшений становится непрерывным и самоподдерживающимся».

Как организовать поток создания ценности?

Когда Арт Бирн ликвидировал иерархическую структуру Wiremold (см. рис. 7–2), он не просто убрал лишние должности и «жировую прослойку», которая больше не требовалась. Он уничтожил барьеры между подразделениями и, создав выделенные команды для каждого из шести семейств продуктов Wiremold, сконцентрировал усилия всех людей на потоке создания ценности. Группы закупок, производства и планирования, работавшие в производственном подразделении (с помощью MRP), а также отдел проектирования и «процессные деревни» (штамповка, прокатка, литье, покраска, сборка и пр.) были ликвидированы, а персонал, который раньше там работал, перенаправили в продуктовые команды, которым предоставили достаточно ресурсов, чтобы выпускать требуемую группу товаров.

Рассмотрим для примера производство столбов Tele-Power представляющих собой стальные или алюминиевые колонны, возвышающиеся до самого потолка и применяющиеся в офисах со свободной планировкой. С каждой стороны колонны имеются розетки питания и коммуникационных устройств, через которые подключаются компьютеры. Столбы производятся самых разных типов, длины и расцветок. Лидер команды Джо Кондеко (Joe Condeco) взял на себя полную ответственность, включая финансовую, за то, что на протяжении всего срока эксплуатации они не подведут. Более того, лидер команды, плановики, покупатели, инженеры по производству, контролеры и подсобные рабочие — все работали вместе в одних производственных ячейках, рядом с тем местом, где производились эти столбы.

Поскольку в распоряжении команды были свои штамповочные прессы и прокатные станы, а также сборочное оборудование, она могла считаться самодостаточной. Раньше сборка целиком зависела от отделения прокатки, в котором изготавливались основание и покрытия. Несмотря на наличие больших запасов, зачастую на сборке не хватало оснований требуемого размера или же достаточного количества покрытий. Когда недостающие детали запрашивались в отделе прокатки, зачастую следовал ответ: «Извините, но согласно производственному графику, составленному MRP, нам сейчас нужно изготавливать совершенно другие детали. Поэтому вы или подождите недельку, или решайте этот вопрос с начальством». Теперь же команда Tele-Power имела у себя всё необходимое оборудование.

Жаловаться было больше не на кого.

Новый порядок вызвал откровенный шок у сотрудников («белых воротничков»), которые всегда работали вдалеке от производства, в чистом светлом офисе. Чтобы мало не показалось, в Wiremold было даже принято негласное положение по поводу ношения одежды, основанное на идее Бирна, заключавшееся в том, что «галстуки препятствуют мозговому кровообращению и ухудшают командную работу». Для многих офисных работников это было нелегко, так как они всегда подспудно чувствовали, что особенными их делают не знания и способности, а внешний вид. Назначение в продуктовые команды специалистов, работавших до этого в «процессных деревнях», таких, как отделение прокатки, также было для них полной неожиданностью: ведь они никогда не позволяли никому видеть, как реально делается работа. Однако вскоре новый порядок всем пришёлся по душе. В первый раз люди увидели, как реально создаётся ценность.

Новая финансовая система и контрольные доски

Чтобы производственные команды могли работать в соответствии с принципами бережливого производства, Wiremold требовалось избавиться от традиционной системы учета, которая, как и полагается в массовом производстве, рассчитывала издержки по количеству потраченных человеко- и машино-часов. Менеджеры по производству на собственном опыте знали, что самым эффективным будет распределение накладных расходов на как можно большее число машино- и человеко-часов. Данная система стимулировала каждого работника и каждую машину работать непрерывно и «гнать вал», производя запасы, даже если эти запасы были никому не нужны.

Орри Фьюме вспоминает, что «… стандарт-костинг и анализ отклонений были признаны вне закона сразу же после того, как на предприятии появился Арт Бирн. Мы думали применять АВС-анализ (Activity Based Costing), но поняли, что он мало нам поможет. Сторонники метода утверждали, что он основан на источниках затрат (cost drivers). Но на деле получалась просто иная система распределения накладных расходов. Всё равно оставалось очень много агрегированных затрат, которые нужно распределять сверху вниз. Поэтому мы решили, что пойдем снизу вверх».

Основой нового способа мышления была организация производства по семействам продуктов. Каждая продуктовая команда самостоятельно занималась закупками, в том числе закупками оборудования. По достаточно простой схеме реальные издержки производства списывались на соответствующее семейство продуктов. Сегодня более 90 процентов всех затрат, требуемых для производства столбов Tele-Power определяются путём анализа их производства, и только небольшая часть расходов списывается из других отделов, не контролируемых командой, как, например, стоимость аренды площадей, которые использует каждая команда. И даже в этом случае плата зависит от реального размера занимаемого помещения: чем меньшую площадь используешь, тем меньше и платишь.

Некоторые элементы старой системы стандарт-костинга остались, так как они были необходимы для формирования финансовой отчётности, например, показатель уровня незавершенного производства. Однако на оценку эффективности продуктовой команды эти показатели не оказывали существенного влияния, так как они оценивались, прежде всего, через себестоимость самого производства. Похожим образом от лидеров продуктовых команд «скрывали» цифры, характеризующие результат уменьшения запасов, чтобы защитить их от непродуманных действий.

Кроме такой простой системы подсчета прибылей и убытков, производственным командам Wiremold предложили использовать контрольную доску, по которой предполагалось отслеживать следующие показатели:

• производительность продуктовой команды (объём продаж в пересчете на одного работника);

• уровень сервиса (процент изделий, доставленных вовремя);

• уровень оборота запасов;

• качество (число ошибок, сделанных всей командой).

Лидеры команд и все её члены могли постоянно отслеживать данные показатели, так как доски размещались на видном месте. Совершенно не вызывающими сомнений оказались два способа улучшения работы. Во-первых, надо было добиться более гладкого течения потока через всю систему, без возвратов назад для доработки и ликвидации брака, а также отсутствия брака и незавершенного производства. Во-вторых, надо было начать делать только то, что требуют потребители, так как производительность теперь измерялась как объём продаж конечным потребителям (а не объём запасов на складе), деленный на число сотрудников.

Чтобы все двигались с одинаковой скоростью, на контрольных досках указывались также показатели на перспективу. Например, лидеру команды и её членам говорилось, что от них ждут:

• уменьшения того уровня дефектов, который показан на доске, на 50 процентов каждый год;

• улучшения производительности, выраженной в объёме продаж в пересчете на каждого сотрудника, с учетом дисконтирования, на 20 процентов каждый год;

• доставки 100 % продукции точно в оговоренный срок;

• увеличения коэффициента оборачиваемости запасов минимум на 20 циклов в год;

• увеличения доли прибыли, направляемой сотрудникам, до 20 процентов от фонда оплаты труда (по отношению к текущим цифрам).

«Анализ отклонений» по-прежнему применялся, но не на основе отклонений от системы «стандарт-костинга». Напротив, когда линия тренда начинала отклоняться от производственных целей, команда принималась искать причину отклонения вместо того, чтобы маневрировать ручками настройки и «гнать вал», как было раньше.

Сокращаем запасы

Поскольку Wiremold была частной фирмой, владельцы которой прекрасно понимали, что у них происходит, не было никаких сложностей с тем, что уровень запасов уменьшался. Однако для компании, акции которой размещены на бирже, подобная ситуация может стать весьма проблематичной, так как внешне это выглядит как сокращение деятельности. По ходу трансформации компаний с «партий и очередей» на поток огромное количество наличности, до этого «замороженное» в запасах, неожиданно оказывается доступным (что сулит компаниям немалые стратегические возможности, но об этом позднее). Проблема состоит в том, что, согласно традиционной системе учета, уменьшение запасов увеличивает издержки производства и крайне негативно влияет на прибыль.

Рассмотрим пример. Обычная методика подсчета издержек, которую применяют многие фирмы, показана в левой колонке таблицы 7–1.

Теперь предположим, что менеджерам удалось сократить незавершенное производство с 576 000 долларов до 100 000 долларов, при этом оставив всё остальное без изменений (кроме разве что закупок материалов, которых стало требоваться меньше, так как многие продукты можно было изготавливать из материалов, имеющихся в наличии). Достаточно взглянуть на цифры в правой колонке, чтобы понять, что новая система управления, хотя и старается «делать правильные вещи», на деле же вместо 153 000 долларов прибыли привела к убыткам в 36000 долларов (хотя денежный поток при этом значительно возрос).

Данный феномен может крайне отрицательно сказаться на компаниях, размещающих свои акции на бирже. Единственное средство от таких проблем — внятное объяснение акционерам того, откуда берутся эти цифры. Единственная альтернатива таким объяснениям — сокращение персонала на производстве и в офисе. Хотя такие сокращения и улучшают показатели краткосрочной прибыли, но зато они крайне негативно сказываются на продолжении построения бережливого производства: атмосфера страха блокирует все усилия по преобразованиям.

Создание отдела обучения

Чтобы помочь продуктовым командам непрерывно улучшать деятельность, Арт Бирн учредил специальный «отдел обучения JIT (JIT Promotion Office, JPO)». В него вошли специалисты из бывшего отдела качества, некоторые работники отдела персонала, занимавшиеся обучением, а также несколько высококлассных специалистов-практиков из разных частей организации. С помощью JPO преобразования на фирме пошли намного быстрее.

Лидер продуктовой команды совместно со специалистами JPO анализировал каждый поток создания ценности и решал, какой тип кайкаку или кайдзен следует использовать и когда это следует делать. Из продуктовой команды выбирался лидер, который вместе с советником из JPO мог возглавить либо команду улучшений (она могла включать в себя часть продуктовой команды), либо всю команду или же некоторых членов продуктовой команды плюс нескольких экспертов, оценивающих определённые аспекты со стороны. Поскольку по окончании кайдзен-мероприятий лидер команды по улучшениям возвращался к своей работе в продуктовой команде, основную ответственность за отслеживание результатов и за доведение работы до конца брал на себя советник из JPO.

Кроме планирования и стимулирования деятельности по улучшениям, специалисты из JPO обучали каждого сотрудника принципам бережливого производства (определению потока создания ценности, организации потока, вытягиванию и бесконечному стремлению к совершенству), методам бережливого производства (в частности, стандартной работе, времени такта, визуальному контролю, составлению графиков по принципу вытягивания, работе методом потока единичных изделий), а также периодически проводили дополнительное обучение. Фрэнк Джанатасио вспоминает: «Это было нелегко, особенно для менеджеров среднего звена, которые из-за всех этих пертурбаций, и в особенности из-за ликвидации «теплых местечек» чувствовали себя не в своей тарелке. Как только у них появлялись сомнения, их мысли начинали двигаться назад, к старому способу работы партиями, к накоплению запасов. Противодействовать этому можно было только путём постоянных «внушений», а также показывая на личном примере, как всё это работает».

Железная гарантия сохранить работу в обмен на сотрудничество

Как мы уже отметили выше, Арт Бирн прекрасно понимал, что по ходу продвижения программы улучшений всё больше людей будут высвобождаться и оказываться не у дел. Поэтому сопротивление данной программе могло стать непреодолимым, если бы только людям не было гарантировано, что они не окажутся на улице даже в том случае, если их работа будет признана лишней. ещё Арт знал, что согласно существующему коллективному договору с профсоюзом штамповщики должны были только штамповать, красильщики — красить, литейщики — отливать и так далее. Создать в таких условиях поток было просто нереально, не говоря уже о непрерывных улучшениях. Наконец, он знал, что его людям предстоят очень трудные времена выбора между временной потерей работы в связи с не востребованностью и в связи с кайдзен. Поэтому после того, как завершилось сокращение, связанное с досрочным выходом на пенсию, Арт немедленно предложил профсоюзу гарантии сохранения работы в обмен на согласие работать по новой схеме.

Вначале профсоюз сомневался. Бывший директор по трудовым отношениям Wiremold был большим мастаком раздавать обещания, за каждым из которых скрывалась маленькая недоговорка, которая меняла смысл всего сказанного с точностью до наоборот. В конце концов профсоюз согласился на то, чтобы Бирн огласил свои обещания во всеуслышание.

По причинам, которые Арт Бирн понимал с трудом, исполнительные руководители других компаний в Хартфорде были намного более скептичными по отношению к его обещаниям, чем профсоюз: «Мне говорили, что гарантировать работникам сохранение рабочего места — это чистое безумие: «А если что-то пойдет не так и продажи устремятся вниз?» Чтобы не начинать увольнений, у меня было в запасе пять средств:

1) уменьшить сверхурочные;

2) направить дополнительных людей в команды кайдзен;

3) начать самостоятельно изготавливать компоненты, которые раньше закупали у поставщиков (и с которыми подумывали всё равно расстаться, так как наше более гибкое оборудование позволяло многое делать самим);

4) сократить рабочую неделю и, самое мощное средство, —

5) разработать новые продукты и увеличить объём продаж. Наши люди теперь обладали достаточными знаниями и умениями, чтобы улучшить процесс. Только настоящий тупица мог уволить таких профессионалов всего лишь из-за кратковременных падений продаж».

Воссоздание системы разработки продуктов

Система разработки продукции по состоянию на осень 1991 года совершенно не способствовала росту бизнеса. Вице-президент по разработке Стив Майнард (Steve Maynard) вспоминает, что в стадии разработки находилось тридцать продуктов, и завершения работы ни по одному из них пока не предвиделось: «Перед каждой следующей стадией разработки стояла длинная очередь продуктов. Туда-сюда сновали «ускорители». Никакие продукты не имели перед другими приоритета в разработке. Только изредка, когда в дела вмешивался президент компании и назначал «ускорителей», отдельные дела начинали двигаться». В среднем срок разработки продукта составлял три года. За это время про множество полезных идей успевали просто забыть. На наше счастье, Стив Майнард знал, что следует делать. Посетив осенью 1990 года семинар в Университете Хартфорда, он узнал про существование метода Структурирования Функции Качества (Quality Function Deployment, QFD) и услышал про выделенные команды по разработке — составную часть этого метода. Семинар проводился вместе с Лабораторией по производству и производительности MIT, и профессор MIT Дон Клозинг (Don Clausing), один из популяризаторов метода «Домика качества» показал Стиву всё, что надо сделать, чтобы преобразовать «голос потребителя» в четко структурированный процесс разработки.

Однако высшее руководство Wiremold было настолько занято программой TQM, что у них просто не было времени заниматься ещё одной инициативой. Они просили Стива подождать до следующего года. А на следующей год появился Арт Бирн. Когда Стив впервые увиделся с ним, он поинтересовался насчет того, что Арт думает про СФК и выделенные команды по разработке. Арт Бирн ответил примерно следующее: «Надо немедленно заняться и тем и другим. Кстати, срок разработки следует значительно сократить. Теперь он должен быть не три года, а максимум шесть месяцев». Через неделю новая система уже работала.

Первым делом осенью 1991 года Стив пригласил консультанта и организовал внутренние курсы по СФК, которые посетили все высшие руководители. Все менеджеры независимо от их должности и характера работы участвовали в мероприятиях по кайдзен в производственных цехах. Арт Бирн считал, что каждый менеджер в организации должен, хотя бы в общем, понимать, как работает организация в целом, и в особенности — как осуществляются разработка продукции, её производство, продажи и как формируется график работы. Единственным средством научиться этому была каждодневная реализация принципов бережливого производства на практике.

А затем Майнард и остальное высшее руководство встали перед необходимостью ответить на вопрос, который прежде обходили стороной: «Каким делом мы занимаемся? В каком бизнесе работаем?» Они проанализировали тридцать проектов по разработке продукции. Большинство из них пришлось закрыть по причине несоответствия основному направлению бизнеса. В их число вошли: производство коммуникационных столбов, систем электропитания и управления данными, изготовление продуктов из пластика и другие проекты. Число проектов значительно сократилось, оставшиеся были ранжированы и соответственно своим приоритетам внесены в производственный план, в котором значились предполагаемые даты начала серийного производства.

По каждому проекту, который был признан достойным дальнейшей работы над ним, Майнард назначил команду из трёх человек: маркетолога, проектировщика/инженера и инженера-технолога/инженера-инструментальщика. Такая команда должна была напрямую взаимодействовать с предполагаемыми потребителями и выяснять, каким требованиям следует удовлетворять продукту исходя из реальных условий эксплуатации. Эти требования становились входными данными в матрицу СФК. Очень важно было узнать, что особенно потребители ценят в продукте (см. главу 1). Например, на вопрос: «Каким в действительности должен быть столб Tele-Power» потребители могли дать ответ: «Чтобы его можно было поставить в помещениях с различной высотой потолка, чтобы мы могли выбрать любую расцветку, но, тем не менее, чтобы он не бросался в глаза».

Стив Майнард вспоминает, каково было удивление старожилов Wiremold, когда повсюду начали формироваться команды: «Люди подходили ко мне и спрашивали: «Зачем это проектировщику нужно лично общаться с потребителями? Разве требований технических условий недостаточно? Разве разделение труда не предполагает, что проектировщик занимается именно проектированием, а не болтовней?» Они никак не могли понять, как можно работать по-другому, без четкой иерархии, когда работа постоянно меняет свой характер».

Когда был определен список функций, которые следует продолжать разрабатывать, команда, сформированная из самых разных специалистов, принялась за составление детальных технических условий уже на «инженерном» жаргоне. Члены команды работали рука об руку в специально отведенном месте в отделе проектирования. Команду возглавлял лидер, пришедший из соответствующего продуктового семейства (в нашем примере это была группа продуктов Tele-Power). Также в ней работали плановик, инженер-инструментальщик (он же инженер-технолог, который ранее входил в команду из трёх человек по разработке продукта) и представитель от покупателя. Команде была поставлена цель выйти на определённый уровень издержек, который определялся исходя из реальной рыночной цены за вычетом приемлемой прибыли.