Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица Наделла Сатья

При участии Грега Шоу и Джилл Трейси Николс

Двум семьям, определившим мою жизнь: Ану, нашим родителям и детям и моей семье Microsoft

Предисловие Билла Гейтса

Я знаком с Сатьей Наделлой более двадцати лет. Мы познакомились в середине 90-х, когда я был главой Microsoft, а он разрабатывал серверное программное обеспечение, которое мы как раз тогда запускали. Мы приняли на вооружение долговременный подход к построению бизнеса, имевший два преимущества: компания получала, во-первых, еще один драйвер роста, а во-вторых, целое поколение новых лидеров, которые сегодня руководят Microsoft, и Сатья – один из них.

Позже мне довелось активно сотрудничать с Сатьей, когда он возглавил наш проект по разработке поискового движка мирового класса. Мы отставали от Google, наша первая исследовательская команда распалась. Сатья вошел в новую команду, перед которой стояла задача изменить положение вещей. Это был скромный и дальновидный прагматик, задававший толковые вопросы по поводу корпоративной стратегии. Он хорошо сработался с нашими упрямыми инженерами. Поэтому неудивительно, что, став CEO Microsoft, Сатья оставил заметный след в жизни компании. Как следует из названия книги, он не полностью порвал с прошлым – ведь, когда вы нажимаете в своем браузере кнопку «Обновить», часть содержания страницы остается прежним. Но Microsoft под руководством Сатьи сумела отказаться от подхода, когда все вращалось вокруг Windows. То, что компания приняла на вооружение амбициозную новую миссию, – его заслуга. Он постоянно налаживает контакты, общаясь с клиентами, ведущими исследователями и руководителями высшего звена. Но важнее всего то, что он не боится ставить по-крупному на очерченный круг ключевых технологий, таких как искусственный интеллект и облачные вычисления, в которых Microsoft способна показать себя с наилучшей стороны.

Это очень толковый подход – и не только для Microsoft, но для любой компании, желающей преуспеть в цифровой век. Компьютерная индустрия никогда не отличалась такой сложностью, как сегодня, когда многие крупные компании, в том числе Microsoft, активно занимаются инновациями. Среди них Google, Apple, Facebook, Amazon и другие. Продвинутые юзеры живут по всему миру, а не только в США. Персональный компьютер – уже не единственное и даже не главное вычислительное устройство, с которым взаимодействует большинство пользователей.

Несмотря на стремительные изменения в компьютерной индустрии, мы переживаем лишь самое начало цифровой революции. Возьмем, к примеру, искусственный интеллект – ИИ. Только подумайте, сколько мы тратим времени, чтобы вручную организовывать и осуществлять самые рутинные дела – от планирования встреч до оплаты счетов! Но в будущем ваш цифровой помощник узнает, когда у вас в течение рабочего дня случится десятиминутное окошко, и поможет выполнить какое-нибудь важное дело из составленного списка. ИИ уже готовится сделать нашу жизнь неизмеримо более продуктивной и креативной.

Инновации улучшат нашу жизнь в самых разных ее аспектах. Это важнейшая часть моей работы в Фонде Гейтса, цель которого заключается в устранении несправедливости и неравенства во всем мире. Цифровые инструменты отслеживания и генетическое секвенирование[1] вплотную подводят нас к полному искоренению полиомиелита – это будет всего лишь вторая болезнь в истории человечества, которую удастся полностью победить. В Кении, Танзании и других странах электронные деньги позволяют пользователям с низкими доходами делать накопления, брать взаймы и переводить средства. Раньше подобной возможности у них не было. Персонализированное обучающее программное обеспечение, установленное в американских школах, дает ученикам возможность продвигаться в освоении программы собственными темпами, концентрируясь именно на тех навыках, которые следует подтянуть.

Конечно, любая новая технология – это новые вызовы. Как помочь людям, работу которых теперь могут выполнять роботы и помощники с ИИ? Захотят ли пользователи доверять все свои личные данные искусственному разуму? И пожелаете ли вы, чтобы помощник с ИИ указывал вам, как нужно работать?

Именно это определяет высокую ценность таких книг, как «Обновить страницу». Сатья взял курс на максимальное использование преимуществ, которые дает нам технология, и одновременно – на противостояние брошенным ею вызовам. А еще он рассказывает свою удивительную историю, щедро делится цитатами из литературных произведений – и даже уроками игры в свой любимый крикет.

Мы должны с оптимизмом смотреть в грядущее. Мир становится лучше, а прогресс ступает семимильными шагами. Эта книга – ваш мудрый проводник по удивительному, полному вызовов миру будущего.

Глава 1. От Хайдарабада[2] до Редмонда[3]

Как Карл Маркс, специалист по санскриту и герой крикета повлияли на мои детские годы

Я пришел в Microsoft в 1992 году, потому что хотел работать в компании, где люди верят, что их миссия – изменить мир. Прошло двадцать пять лет, и я ни разу не пожалел о своем решении. Microsoft породила компьютерную революцию, добившись поистине легендарного успеха. Из корпораций предыдущего поколения сравниться с ней способна, возможно, лишь IBM. Но после многих лет доминирования над конкурентами ситуация стала меняться, и вовсе не в лучшую сторону. Бюрократия начала вытеснять инновации, а подковерные игры – командную работу. Мы начали отставать.

В самый разгар наших проблем некий художник-мультипликатор изобразил организационную структуру Microsoft в виде мафиозных разборок, где каждая группировка наставляет на другую стволы. На это юмористическое послание нельзя было просто махнуть рукой. Как ветерана Microsoft с четвертьвековым стажем и ее преданного сотрудника карикатура задела меня за живое. Но еще больше меня огорчило, что мои коллеги просто приняли ее как должное. Разумеется, работая в компании на разных должностях, я не раз сталкивался с проявлениями дисгармонии. Но я никогда не считал, что проблемы невозможно решить. Поэтому, став в феврале 2014 года третьим по счету CEO Microsoft, я объявил сотрудникам, что мой наиглавнейший приоритет – обновление корпоративной культуры. Я сказал им, что буду безжалостно уничтожать препятствия, мешающие инновациям, чтобы мы все вернулись к тому делу, ради которого пришли в компанию, – изменять окружающий мир. Microsoft всегда добивалась максимального результата, когда удавалось использовать личный энтузиазм для достижения высокой цели. Windows, Office, Xbox, Surface, наши серверы и Microsoft Cloud – все эти продукты стали цифровыми платформами, с помощью которых организации и отдельные люди могли реализовать свои мечты. Это были замечательные достижения, но я знал, что мы способны на большее, и сверх того – наши сотрудники жаждут добиться большего. Именно эти побуждения и ценности я хотел взять за основу культуры Microsoft.

Вскоре после вступления в должность главы компании я решил провести эксперимент на одном из самых важных совещаний под моим руководством. Раз в неделю команда высшего руководства (КВР) собирается ради мозгового штурма и обсуждения больших возможностей и трудных решений. КВР состоит из очень талантливых людей: инженеров, исследователей, менеджеров и маркетологов. Это разноплановая группа, в которую входят мужчины и женщины с самым разным образованием и опытом. Когда-то они пришли в Microsoft, потому что любят технологии и верят, что их работа способна изменить мир.

Назову имена тех, кто входил в то время в команду.

Пегги Джонсон, бывший инженер из отдела военной электроники General Electric и экс-руководитель Qualcomm, которая ныне возглавляет направление развития бизнеса. Кэтлин Хоган, бывший разработчик приложений Oracle, а теперь глава HR-департамента и мой партнер в деле культурной трансформации. Курт Делбене, ветеран руководящего звена Microsoft. Он ушел из компании в период президентства Обамы, чтобы помочь наладить работу портала Healthcare.gov, а потом вернулся и возглавил стратегическое направление. Ки Лу, который проработал десять лет в Yahoo и занимался нашими приложениями и сервисами – он зарегистрировал двадцать патентов в Соединенных Штатах. Наш главный финансовый директор Эми Худ, в прошлом специалист по банковским инвестициям в Goldman Sachs. Брэд Смит, президент компании и глава юридического департамента, бывший партнер в компании Covington and Burling. Его до сих пор помнят как первого адвоката в фирме с почти столетней историей, который в 1986 году потребовал, чтобы ему поставили на рабочий стол личный компьютер. Скотт Гатри, который принял от меня эстафету руководства облачным и корпоративным направлениями, – он пришел в Microsoft прямо из стен Университета Дьюка. Так случилось, что из этого учебного заведения вышел и Терри Майерсон, возглавляющий направление Windows и аппаратных узлов. Он основал Interse, одну из первых компаний по разработке сетевого ПО. Семья Криса Капосселы, нашего директора по маркетингу, владела итальянским рестораном на северо-востоке Бостона. Крис пришел в Microsoft прямо из Гарвардского колледжа за год до меня. Кевин Тернер, бывший глава Wal-Mart, отвечал за операционную деятельность и продажи за пределами США. Гарри Шам, руководитель прославленного направления искусственного интеллекта (ИИ) и исследований Microsoft, получил докторскую степень по робототехнике в Университете Карнеги-Меллон. Он один из признанных мировых авторитетов в области компьютерного зрения[4] и графики.

Я сам входил в КВР в эпоху Стива Балмера. Хотя я и восхищался всеми членами команды, однако все же чувствовал, что нам необходимо научиться лучше понимать друг друга, разобраться, в чем для каждого из нас заключается смысл существования, и увязать личные философские представления с деятельностью на посту лидеров корпорации. Я знал, что если мы опустим наши пресловутые стволы и направим коллективный интеллект и энергию на реализацию обновленной миссии, то снова увидим на горизонте мечту, о которой говорили Билл и Пол[5], – мечту о демократизации передовых компьютерных технологий.

Как раз перед тем как меня назначили CEO, местная футбольная команда «Сиэтл Сихокс»[6] выиграла Супербоул, что послужило для многих из нас источником вдохновения. Мое внимание привлекло решение тренера «морских ястребов» Пита Кэрролла пригласить на работу психолога Майкла Джервейза, специализирующегося на тренингах по психологической вовлеченности в процесс для достижения высоких результатов. Возможно, кому-то это покажется очередным новомодным шарлатанством, но, уверяю вас, это далеко не так. Доктор Джервейз построил работу с командой таким образом, чтобы добиться полной ментальной вовлеченности игроков и тренеров в процесс и в итоге достичь идеальных результатов на поле и за его пределами. Подобно спортсменам, мы участвуем в игре с высокими ставками. Вот я и подумал, что нашей команде стоит кое-чему поучиться у доктора Джервейза.

КВР собралась на встречу в пятницу рано утром, только в этот раз не в нашем пафосном зале для заседаний высокого руководства. Мы оказались в более непринужденной обстановке, встретившись в дальней части кампуса, которую облюбовали разработчики игр и программного обеспечения. Это было открытое, просторное место, безо всяких претензий. Никаких привычных столов и кресел. Никаких компьютеров и мониторов, чтобы не зарываться в бесконечный поток электронной почты и новостных лент. Телефоны мы спрятали в карманы, сумки и рюкзаки и уселись на удобные кушетки, расставленные по кругу – спрятаться было некуда.

Я открыл встречу, попросив всех не высказывать скоропалительных суждений и постараться сосредоточиться на происходящем. Я был полон надежд – и волнений.

В качестве первого упражнения доктор Джервейз спросил, хотим ли мы получить ни с чем не сравнимый личный опыт. Все кивнули. Тогда он попросил встать кого-нибудь из добровольцев. В первый момент никто не откликнулся – стояла гробоая тишина, всем было неловко. Потом поднялась наша финансовый директор Эми Худ – и получила задание произнести вслух алфавит, перемежая каждую букву цифрой: A1, B2, C3 и так далее. Но доктор Джервейз полюбопытствовал: а почему не все поднялись с мест? Разве не предполагается, что это группа людей с высочайшими деловыми качествами? Разве не все мы заявили, что хотим совершить нечто необычное?

Не имея возможности уставиться в экран телефона или компьютера, мы старательно рассматривали свои ботинки или нервно улыбались коллегам. Озвучить ответ было нелегко, хотя он лежал прямо на поверхности – страх. Страх, что над тобой посмеются, что ты потерпишь неудачу или будешь выглядеть не самым крутым из присутствующих. И еще самомнение: «Я слишком важная персона, чтобы играть в эти игры. Что за глупый вопрос?»

Доктор Джервейз подбодрил нас. Присутствующие, вздохнув с облегчением, начали смущенно посмеиваться. Снаружи утренняя серость сменилась яркими красками летнего дня, и мы потихоньку разговорились.

Мы начали рассказывать друг другу о личных пристрастиях и философских установках. Доктор попросил нас поразмышлять, кто же мы такие – в частной жизни и на работе. Как наша «рабочая» личность связана с «частной» личностью? Люди говорили о духовности, о своих католических корнях, об изучении конфуцианства, делились проблемами в отношениях с детьми, рассказывали о настойчивом стремлении создавать продукты, которые люди полюбят и станут использовать для работы и развлечения. Слушая коллег, я осознал, что в первый раз за годы, проведенные в Microsoft, наблюдаю, как они разговаривают друг с другом не только о работе. Оглядывая комнату, я даже видел слезы на глазах.

Когда подошла моя очередь, я зачерпнул полной мерой из колодца эмоций и заговорил. Я размышлял о своей жизни: о родителях, о жене и детях, о работе. Чтобы оказаться в том месте, где я находился в этот момент, мне пришлось проделать долгий путь. Мысли вернулись в прошлое: вот я ребенок и живу в Индии; вот я молодой человек, эмигрирующий в США; вот – муж, отец ребенка с особыми потребностями; инженер, разработчик технологий, которыми пользуются миллиарды людей по всему миру; и – да, яростный фанат игры в крикет, давным-давно мечтавший сделать карьеру профессионального игрока. Все эти частицы моего «я» собрались воедино, создав нового человека, у которого теперь новая роль – роль, способная дать выход моим пристрастиям, умениям и ценностям. Этот вызов был брошен всем нам, собравшимся в этой комнате, и всем остальным сотрудникам Microsoft.

Я сказал, что мы проводим на работе уйму времени, которое можно было бы потратить с большим смыслом. Если мы сумеем увязать свои индивидуальные качества с возможностями этой компании, то нам любое дело по плечу! Потому что, сколько я себя помню, я всегда питал особую страсть к обучению и извлекал урок из всего – будь то строка стихотворения, разговор с другом или наставление учителя. Моя личная философия, формировавшиеся в течение долгого времени в результате столкновения с разнообразными жизненными ситуациями, заключается в объединении новых идей и растущем чувстве сопереживания другим. Идеи меня возбуждают. Сопереживание дает опору, помогая прочно стоять на земле.

По иронии судьбы, двадцать лет назад, когда я еще был молод, именно неумение сопереживать чуть не стоило мне возможности работать в Microsoft. Я помню, как на собеседовании после целого дня общения с разными руководителями инжинирингового направления, которые испытывали мою стойкость и проверяли интеллектуальные качества, я познакомился с Ричардом Тэйтом – подающим большие надежды менеджером, который впоследствии изобрел игры Cranium. Ричард не стал меня просить решить на доске инженерные задачи или обсуждать со мной сложные сценарии кодирования. Он не пытал меня насчет предыдущего опыта работы или образования. Он задал один простой вопрос:

– Представь, что ты видишь малыша, который лежит посреди улицы и плачет. Твои действия?

– Позвоню в службу 911, – ответил я, не задумавшись.

Ричард проводил меня до дверей кабинета, обнял за плечи и сказал:

– Тебе недостает умения сопереживать, парень. Если малыш лежит на улице и плачет – подними его.

Работу я получил, но слова Ричарда помню по сей день. Тогда я не знал, что вскоре на собственном опыте и в полной мере научусь сопереживать.

Через несколько быстро пролетевших лет родился Зейн, наш первенец. Мы с моей женой Ану – единственные дети у своих родителей, так что можете себе представить, как мы волновались перед рождением Зейна. Ану при участии своей матери снабдила дом всем необходимым для здорового и счастливого малыша. Мы больше думали о том, как скоро Ану сможет выйти из декретного отпуска и продолжить карьеру архитектора. Как любые родители, мы представляли, как после рождения ребенка изменятся наши выходные и отпуска.

Однажды поздним вечером, на 36-й неделе беременности, Ану заметила, что ребенок шевелится не так интенсивно, как обычно. Мы обратились в отделение неотложной помощи местной больницы в Белвью, думая, что нас ждет всего лишь обычная проверка – из тех, что помогают будущим родителям унять беспокойство. Помню свое раздражение по поводу того, что нам пришлось так долго ждать в приемной. Обследовав Ану, встревоженные доктора назначили экстренное кесарево сечение. Зейн родился в 11 часов 29 минут вечера 13 августа 1996 года. При рождении он весил менее полутора килограммов. И не плакал.

Его перевезли из больницы Белвью через озеро Вашингтон в детскую больницу Сиэтла, в современное отделение неонатальной интенсивной терапии. Ану начала приходить в себя после трудных родов. Я провел ночь в больнице рядом с ней, а на следующее утро отправился повидать сына. В тот момент я даже не представлял, как сильно изменится наша жизнь. В течение следующих двух лет мы многое узнали о том, какой вред наносит плоду асфиксия. Выяснилось, что из-за детского церебрального паралича Зейн будет прикован к инвалидному креслу, а нам придется делать для него буквально все. Я был раздавлен. Больше всего я сетовал на то, что это произошло со мной и Ану. К счастью, Ану помогла мне понять, что дело вовсе не в этом. Куда важнее было по-настоящему осознать, что случилось с Зейном, научиться сопереживать его боли и обстоятельствам, в которых он очутился, а также принять на себя родительскую ответственность.

Роль мужа и отца стала для меня настоящим эмоциональным испытанием. Это помогло мне глубже понять людей с разными возможностями и осознать, на что способны любовь и человеческий гений.

Проходя через это испытание, я открыл для себя учение величайшего из сынов Индии – Гаутамы Будды. Я не особенно религиозен, но мне стало интересно, почему среди индийцев так мало последователей Будды, несмотря на то что учение зародилось в Индии. Я узнал, что Будда вовсе не намеревался основать религию мирового масштаба. Он лишь хотел понять, почему люди страдают. Я узнал, что, лишь пережив взлеты и падения на жизненном пути, возможно обрести умение сопереживать. Чтобы избавиться от страданий или, по крайней мере, уменьшить их, нужно принять непостоянство жизни. Я отчетливо помню, как сильно «постоянство» состояния Зейна давило на меня в первые годы его жизни. Однако со временем все меняется. Сумев по-настоящему понять суть непостоянства, вы обретете душевное равновесие. Превратности судьбы перестанут будоражить вас так сильно. И только тогда вы будете готовы к тому, чтобы развить в себе глубокое чувство сопереживания и сострадания ко всему, что вас окружает. В общем, мой внутренний программист был рад получить такую сжатую жизненную инструкцию.

Не поймите меня неправильно. Я не святой, и уж конечно, мне далеко до просветления или нирваны. Я просто хочу сказать, что жизненный опыт помог мне ощутить сопереживание в отношении постоянно расширяющегося круга людей. Я сопереживаю тем, чьи возможности ограничены. Тем, кто пытается выживать в бедных кварталах, в Ржавом поясе США[7], в развивающихся странах Азии, Африки и Латинской Америки. Я сопереживаю мелким предпринимателям, работающим в поте лица, чтобы добиться успеха. Я сопереживаю любому, кто становится жертвой насилия и ненависти из-за цвета кожи, убеждений или ориентации. Я мечтаю сделать сопереживание главной составляющей всего, чем я занимаюсь, – от продуктов, которые выпускает наша компания, и новых рынков, где мы появляемся, до сотрудников, клиентов и партнеров, с которыми мы работаем.

Как специалист по технологиям я, конечно, видел, что компьютеры могут сыграть важную роль в повышении качества жизни. Логопед Зейна вместе с тремя старшеклассниками разработал приложение для Windows, чтобы Зейн мог самостоятельно слушать музыку. Он любит музыку, ему нравятся самые разнообразные эпохи, жанры и исполнители – от Леонарда Коэна до ABBA и Нусрата Фатеха Али Хана[8]. Зейну хотелось иметь возможность самостоятельно переключать композиции, чтобы слушать музыку, которая ему по душе именно в данный момент. Проблема заключалась в том, что работать с переключением он сам не мог. Приходилось ждать, пока кто-нибудь ему поможет. Это расстраивало и его, и нас. Три старшеклассника, изучавших вычислительную технику, услышали о проблеме и решили помочь. Теперь к инвалидному креслу Зейна приделано сенсорное устройство. Он может с легкостью выбирать треки из своей музыкальной коллекции касанием головы. Вы бы знали, сколько свободы и счастья принесло моему сыну сопереживание этих подростков!

Это же сопереживание вдохновляло меня и в делах. Итак, вернемся к встрече руководящей группы. Подводя итоги дискуссии, я рассказал о проекте, который мы в Microsoft только что завершили. Сопереживание вкупе с новыми идеями помогло нам создать технологию слежения за взглядом. Это был настоящий прорыв в области естественных пользовательских интерфейсов, который позволил людям с боковым амиотрофическим склерозом (БАС, также известный как болезнь Лу Герига) и церебральным параличом обрести больше независимости. Сама идея возникла во время первого в истории корпоративного хакатона[9] для сотрудников, который стал неисчерпаемым источником креативности и вдохновения. Одна из хакатоновских команд имела возможность поупражняться в сопереживании, проведя время в компании Стива Глисона – бывшего игрока НФЛ, которого БАС приковал к инвалидному креслу. Как и мой сын, Стив теперь пользуется персональной компьютерной технологией, которая улучшила его повседневную жизнь. Поверьте, уж я-то знаю, что эта технология значит для Стива, для моего сына, для миллионов людей во всем мире.

В тот день наши роли в КВР начали меняться. Каждый лидер отныне не просто служил Microsoft. Все участники совещания услышали призыв высшего порядка – поставить Microsoft себе на службу, чтобы, выполняя личную миссию, наделять силой остальных. Это был очень эмоциональный и утомительный день, но он задал новую тональность и придал новый импульс построению сплоченной руководящей команды. К концу дня все мы осознали суровую истину: ни один лидер, команда или СЕО сами по себе не смогут героически справиться с обновлением Microsoft. Если мы нуждаемся в обновлении, оно потребует усилий всех и каждого из нас без остатка. Культурная трансформация будет происходить медленно и тяжело, и награду мы получим нескоро.

Эта книга расскажет о трансформации, которая происходит сегодня внутри меня и в недрах компании под воздействием чувства сопереживания и желания помочь другим. Но что еще важнее – это книга о переменах, которые входят в жизнь каждого из нас, ибо нам посчастливилось стать свидетелями величайшего технологического прорыва всех времен, который ознаменовался развитием искусственного интеллекта, смешанной реальности[10] и квантовых вычислений. И еще это книга о том, как люди, организации и сообщества могут и должны меняться – «обновлять страницу» – в вечном поиске новой энергии и новых идей, в попытках найти себе применение и возродиться. По сути же это книга о нас, людях, и об уникальном качестве, которое мы именуем сопереживанием. Это качество будет все больше цениться в мире, который так быстро меняется под воздействием стремительного потока технологий, как никогда прежде. Австрийский поэт-мистик Райнер Мария Рильке однажды сказал: «Именно так вступает в нас будущее, чтобы стать нами еще задолго до того, как оно обретет жизнь»[11]. Экзистенциальная поэзия способна давать нам озарение и совет – точно так же, как элегантный программный код. Беседуя с нами сквозь толщу времени, Рильке дает подсказку: то, что лежит перед нами, отчасти уже находится внутри нас, определяя путь, по которому мы следуем сегодня. Об этом пути и этих решениях я и хочу рассказать.

На этих страницах вам предстоит проследовать тремя путями – тремя историями. В первую очередь, в качестве пролога, я поделюсь с вами историей собственной трансформации и расскажу, как переехал из Индии в Америку, которая стала для меня новым домом, сделав по пути остановки в центральной части страны, в Кремниевой долине и в конечном счете в Microsoft. Вторая часть посвящена моему «обновлению» в Microsoft: невероятное стечение обстоятельств привело меня на должность главы компании, которую унаследовал от Билла Гейтса и Стива Балмера. Трансформация Microsoft под моим руководством еще не завершена, но я горжусь тем, что уже сделано. В третьем, заключительном акте я приведу свои доводы в пользу того, что четвертая промышленная революция, в результате которой машинный разум поспорит с человеческим, уже не за горами. Мы попробуем дать ответы на самые сложные вопросы. Как изменится роль человека? Удастся ли устранить неравенство или пропасть станет только шире? Какую помощь смогут оказать правительства? В чем будет заключаться задача многонациональных корпораций и их лидеров? Каких обновлений мы сможем добиться в общественном плане?

Когда я работал над этой книгой, меня переполняло радостное возбуждение, но вместе с тем я испытывал некоторые сомнения. Кому будет интересно читать о моих поисках? Я всего несколько лет возглавляю Microsoft – не рано ли пускаться в описание удач и поражений компании под моим руководством? Мы многого достигли после той знаменательной встречи КВР, но впереди еще долгий путь, и поэтому мне совсем неинтересно писать мемуары – займусь этим на старости лет. Но все же были аргументы, убедившие меня уделить некоторое время писательству и на этом жизненном этапе. Я почувствовал, что именно сейчас должен поведать историю компании – как я ее вижу. А кроме того, мы живем в эпоху грандиозных социально-экономических потрясений, которые лишь усиливаются за счет технологических прорывов. Сочетание облачных вычислений, сенсоров, Big Data, машинного обучения, искусственного интеллекта, смешанной реальности и робототехники предвосхитило социально-экономические перемены, которые словно бы сошли со страниц научно-фантастических произведений. Набирающая силу волна «умных» технологий становится темой обширных дискуссий. С одной стороны, мультфильм кинокомпании Pixar WALL-E[12] рисует картину полного релакса для людей, переложивших всю тяжелую работу на роботов. C другой – ученые во главе со Стивеном Хокингом предупреждают о грядущей катастрофе.

Самым убедительным аргументом в пользу создания этой книги было то, что писать ее я буду для коллег, сотрудников Microsoft, и для миллионов наших клиентов и партнеров. Как бы то ни было, холодным февральским днем 2014 года, когда совет директоров Microsoft объявил о моем назначении СЕО, я заявил, что первым пунктом повестки дня станет корпоративная культура, что нам нужно заново отыскать душу Microsoft, заново найти смысл нашего существования. Я пришел к пониманию того, что моя главная обязанность – реформировать корпоративную культуру, чтобы сотня тысяч полных вдохновения умов (то есть сотрудников Microsoft) еще более осознанно создавала наше будущее. Очень часто книги пишут лидеры, которые покинули командный пост и уже не находятся в дыму сражений. Но что если бы мы смогли проделать путь вместе – помедитировать в компании действующего главы корпорации в самый разгар грандиозных преобразований?

Главная задача Microsoft, изначальный смысл ее существования, заключалась в том, чтобы упростить работу с компьютерными вычислениями и сделать их доступными для всех. «Компьютер на каждый стол и в каждый дом!» – так звучал лозунг, долгое время определявший нашу культуру. Но с тех пор многое изменилось. Почти на каждом столе и в каждом доме имеется компьютер, и почти у каждого есть смартфон. Мы во многом добились успеха, но и отстали по многим показателям. Продажи ПК замедлились, и мы значительно проигрывали в мобильном сегменте. Мы также отстали в области поисковых сервисов, а еще нам давно пора было отыгрывать утраченные позиции в играх. Требовалось добиться более глубокого сопереживания по отношению к нашим клиентам и к их невысказанным и не нашедшим отклика потребностям. В общем, пришло время нажать кнопку «Обновить».

Двадцать два года, которые я проработал в Microsoft в должности инженера и одного из руководителей, помогли мне философски и без излишних волнений отнестись к поискам нового главы компании. Если честно, то и я, и моя жена Ану не обращали внимания на слухи по поводу того, кто займет место Стива, – мы были слишком заняты заботами о Зейне и двух наших дочерях, к тому же я был целиком поглощен развитием высококонкурентного направления – Microsoft Cloud. Мое мнение было таково: совет директоров обязательно выберет лучшего. Будет здорово, если им окажусь я. Но я буду не менее счастлив работать под началом того, кому доверяет совет. Во время собеседования один из членов совета сказал, что, если я хочу стать СЕО, мне стоило бы более определенно продемонстрировать свое стремление занять этот пост. Я задумался об этом и даже поговорил со Стивом. Тот посмеялся и сказал: «Ну, тебе уже поздно меняться». И правда – если я начну высказывать подобного рода личные амбиции, это уже буду не я.

Когда 24 января 2014 года Джон Томпсон, в то время независимый директор, руководивший процессом выбора СЕО, прислал мне электронное письмо, приглашая поговорить, я не знал, что из этого выйдет. Я думал, что он собирается рассказать мне, как продвигаются дела у совета директоров. Джон позвонил мне тем же вечером и первым делом спросил, хорошо ли я сижу. Но я не сидел, я спокойно играл мячом для крикета Kookaburra[13] – я всегда так делаю, когда на работе говорю по громкой связи. Джон рассказал мне новости – оказалось, мне предстоит стать новым главой Microsoft.

Пару минут я переваривал услышанное, после чего сказал, что польщен, смущен и взволнован. Я заранее не готовил речей, но эти слова в точности обрисовали мои ощущения. По прошествии недель я заявил прессе, что нам нужно четко и быстро сконцентрироваться на главной цели – дальнейшей трансформации нашей культуры и нашего бизнеса. Но в глубине души я понимал: чтобы стать эффективным лидером, я должен сначала сформулировать некоторые вещи для себя и в конечном счете для каждого, кто работает в Microsoft.

Почему существует Microsoft? И зачем нужен я в этой новой роли? Эти вопросы должен задавать себе каждый сотрудник в любой организации. Я беспокоился о том, что если не сумею задать эти вопросы и искренне ответить на них, то рискую с самого начала допустить ошибки и, хуже того, солгать самому себе. В жизни каждой личности, организации и даже общества наступает момент, когда у них появляется обязательство перед самими собой: внести свежую струю – заново зарядиться энергией, обновиться, перестроиться и переосмыслить свои цели. Но если бы это было так же просто, как нажать маленькую кнопочку «Обновить» в своем браузере… Конечно, в эпоху непрерывных обновлений и всплывающих уведомлений «обновление страницы» может показаться старомодной (хотя и милой) идеей. Но если правильно подойти к воссозданию и обновлению людей и культуры, результатом станет подлинное возрождение. Так поступают спортивные франшизы. Так сделала Apple. Так делает Детройт. Однажды восходящие звезды вроде Facebook перестанут расти, и им придется поступить так же.

Итак, позвольте мне начать с самого начала – с моей собственной истории. Я имею в виду: что это за глава компании, который задает экзистенциальные вопросы вроде того – почему же мы существуем? Почему мне так важны такие понятия, как культура, идеи и сопереживание? Знаете, мой отец был государственным служащим, симпатизирующим марксистским теориям, а мама – специалистом по санскриту. Хотя я многое унаследовал от отца, в том числе любознательность и увлечение историей, я всегда был сыном своей матери. Она искренне заботилась о том, чтобы я был счастлив, уверен в себе и проживал каждое мгновение, не испытывая сожалений. Сама она, не жалея сил, трудилась и дома, и в колледже, где преподавала древний язык, литературу и философию Индии. Благодаря ей наш дом стал местом радости.

Из глубин памяти выступает фигура женщины, которая пытается успешно совместить свою карьеру с обязанностями хозяйки дома. Мать была постоянной и прочной основой моей жизни, а отец – больше чем жизнью. Он хотел эмигрировать в Соединенные Штаты – в далекую страну больших возможностей – по программе Фулбрайта[14], чтобы написать докторскую диссертацию по экономике. Но эти планы были по понятной причине отложены на потом, когда отцу предложили работу в Индийской административной службе (ИАС). На дворе стояло начало 1960-х, Джавахарлал Неру стал первым премьер-министром Индии после того, как историческое движение Ганди привело к провозглашению независимости от Великобритании. Для тогдашнего поколения возможность поступить на гражданскую службу и принимать участие в становлении новой нации казалась сном, неожиданно ставшим явью. ИАС, которой британцы передали управление страной в 1947 году, представляла собой пережиток Раджа[15]. Для работы в ней ежегодно отбиралось всего около сотни молодых специалистов. Вот так получилось, что мой отец в очень молодом возрасте стал управлять регионом, в котором проживали миллионы людей. Когда я был ребенком, он постоянно ездил по разным районам индийского штата Андхра-Прадеш. Помню, как мы переезжали с места на место, как в 1960-е – начале 1970-х годов мы жили в старых колониальных зданиях у черта на куличках, где, казалось, остановилось время, а потом – в стране, которая преображалась день ото дня.

Моя мать, несмотря на все житейские передряги, делала все возможное, чтобы заниматься своей преподавательской карьерой, воспитывать меня и быть любящей женой. Когда мне было шесть лет, умерла моя пятимесячная сестричка. Ее смерть оказала огромное влияние на меня и на всю нашу семью. После этого маме пришлось уйти с работы – думаю, смерть дочери стала для нее последней каплей. После этой потери для нее стало невыносимым совмещать работу с воспитанием ребенка. Отец же все время работал в разных богом забытых местах. Мама никогда не жаловалась в моем присутствии, но я много размышлял об этом, особенно в контексте сегодняшних дискуссий по поводу индустрии высоких технологий. Как и любой человек, мама хотела бы ими пользоваться – и заслуживала этого. Но рабочая культура того времени вкупе с социальными нормами, принятыми в индийском обществе, не оставила ей возможности сохранять баланс между семейной жизнью и профессиональными амбициями.

Дети, чьи родители служили в ИАС, были вовлечены в своего рода «крысиные бега». Кое для кого из наших отцов успешное прохождение изнурительных вступительных испытаний означало, что они отлично устроились в жизни и что это был последний экзамен, который им предстояло сдать. Но мой отец считал, что экзамен в ИАС открывает дорогу для все новых, еще более важных испытаний. Если выразить суть моего отца одним словом, это слово – ученик. Но в отличие от большинства своих сверстников, чьи успешные родители постоянно требовали от них добиваться успеха любой ценой, я ничего подобного не ощущал. Моя мать отнюдь не походила в этом плане на разъяренную тигрицу. Она никогда ничего не заставляла меня делать – просто хотела, чтобы я был счастлив, и это меня полностью устраивало. В детстве я вообще ни о чем не волновался – разве что об игре в крикет.

Однажды отец повесил у меня в комнате портрет Карла Маркса, а мать в ответ принесла изображение Лакшми – индийской богини изобилия и процветания. Смысл был совершенно ясен: отец хотел, чтобы я стал амбициозным интеллектуалом, а мать – чтобы я был счастлив и свободен от всяческих догм. Как я отреагировал? Единственный портрет, о котором я мечтал, это портрет моего героя – крикетиста, великого уроженца Хайдарабада М. Л. Джесимхи[16], который прославился благодаря юношеской миловидности и изяществу как на поле, так и за его пределами.

Оглядываясь назад, я понимаю, что на меня повлияли и отцовская увлеченность умственным трудом, и мечта моей матери о том, чтобы я прожил гармоничную жизнь. Но крикет остается моей страстью по сей день. Нигде эта игра не пользуется такой огромной популярностью, как в Индии, хотя она и была изобретена в Англии. Я был достаточно хорошим игроком, чтобы выступать за свою школу в Хайдарабаде, в которой страстно увлекались крикетом и где с игрой были связаны большие традиции. Я был боулером-офф-спиннером, что в бейсболе эквивалентно питчеру с резкой крученой подачей. В мире проживает примерно 2,5 миллиарда фанатов крикета – сравните с полумиллиардной армией бейсбольных фанатов. Это замечательные виды спорта, у того и другого есть преданные болельщики, и о том и о другом написана масса книг, рассказывающих об их красоте, азарте и захватывающей борьбе. В своем романе «Нидерланды» Джозеф О’Нил описывает красоту игры, в которой одиннадцать игроков единым фронтом сходятся к бэтсмену, а потом снова и снова возвращаются на исходные позиции: «Повторение, пульсирующий ритм, как будто поле задышало, встречая блистательных игроков». Я вспоминаю об этой метафоре команды по крикету теперь, когда в качестве CEO размышляю о культуре, необходимой для успеха.

Я ходил в школу в разных частях Индии: в Шрикакуламе, Тирупати, Массури, Дели и Хайдарабаде. Каждое из этих мест оставило след в моей душе, каждое из них осталось со мной. Например, Массури – город на севере Индии, примостившийся в предгорье Гималаев на высоте примерно 1800 метров. Каждый раз, когда я вижу из окон своего дома гору Рейнир, я вспоминаю горы своего детства – Нанда-Деви и Бандарпунч. Я ходил в детский сад при монастыре Иисуса и Марии – это старейшая школа для девочек в Индии, но мальчикам разрешено посещать детский сад. Когда мне исполнилось пятнадцать, мы перестали кочевать с места на место, и я поступил в Хайдарабадскую государственную школу, собравшую в своих стенах учеников со всех концов Индии. Я благодарен судьбе за возможность поездить по стране, потому что перемены научили меня быстро приспосабливаться к новым ситуациям. Однако переезд в Хайдарабад сыграл самую заметную роль в формировании моей личности. В 1970-е годы этот город еще не был тем мегаполисом с населением 6,8 миллиона человек, каким он является сегодня. Я ничего не знал, да и не сильно хотел знать, о мире, лежащем к западу от Бомбея, который располагается на побережье Аравийского моря. Но зачисление в Хайдарабадскую школу стало настоящим прорывом в моей жизни.

Меня зачислили в Наланда, или «синий колледж», названный так в честь старинного буддийского университета. Школа была местом смешения культур: мусульмане, индуисты, христиане, сикхи жили и учились бок о бок. Здесь обучались как дети элиты, так и представители этнических групп, приехавшие на учебу из захолустья. Сын главного министра учился вместе с детьми знаменитых актеров Болливуда. В моем общежитии собрались представители всех социальных слоев индийского общества. Это был поразительный пример уравнивающей всех силы – момент, который стоило запомнить.

Список выпускников нашей школы представляет собой галерею выдающихся личностей, добившихся успеха. CEO Adobe Шантану Нарайен, CEO MasterCard Аджай Сингх Банга, глава Cavium Networks Саид Б. Али, основатель Fairfax Financial Holdings в Торонто Прем Ватса, парламентские лидеры, кинозвезды, спортсмены, ученые и писатели – все они вышли из этой маленькой отдаленной школы. Я не был силен в науках, да школа особо и не старалась выпускать из своих стен академиков. Если вы хотели изучать физику, вы ее изучали. Если вам казалось, что точные науки – это скука смертная, и вам хотелось изучать историю – пожалуйста. Никто не давил на учеников, заставляя следовать определенному курсу.

После того как я провел несколько лет в Хайдарабадской школе, отец получил работу в ООН и переехал в Бангкок. Ему было не слишком по душе мое беззаботное существование. Он сказал: «Я собираюсь тебя забрать. Одиннадцатый и двенадцатый классы проведешь в какой-нибудь международной школе в Бангкоке». Я ответил – ни за что. И остался в Хайдарабаде. Все вокруг поражались: «Ты спятил? Что ты творишь?» Но я не мог уехать. В то время смыслом моей жизни стал крикет. Учеба в той школе подарила мне не только величайшие воспоминания, но и уверенность в себе.

Если вы спросите, о чем я мечтал в двенадцатом классе, я отвечу: учиться в маленьком колледже, играть в крикет за Хайдарабад и работать в банке. Вот и все. Мне не приходило в голову, что я могу стать инженером и уехать на Запад. Маму мои жизненные планы устраивали. «Чудесно, сынок!» – вот и все, что она говорила. Но отец решил вмешаться: «Послушай, тебе надо выбираться из Хайдарабада, иначе ты разрушишь свою жизнь». Совет был хорош – ведь тогда никто не мог подумать, что Хайдарабад превратится в центр высоких технологий. Мне было нелегко расстаться с друзьями, но отец был прав: у меня были амбиции провинциала, и я нуждался в новых перспективах.

Моей главной страстью был крикет, однако компьютеры не сильно отставали в списке приоритетов. Когда мне исполнилось пятнадцать, отец привез из Бангкока компьютер Sinclair ZX Spectrum. Его центральный процессор был разработан в середине 70-х бывшим инженером Intel, который в этой компании работал над микропроцессором 8080. По иронии судьбы, при помощи именно этого чипа Билл Гейтс и Пол Аллен написали оригинальную версию Microsoft BASIC. ZX Spectrum вдохновил меня на размышления о программном обеспечении и инженерных решениях. Он даже навел меня на мысль о том, что технологии персональных компьютеров могут быть доступны каждому. Если ребенок из индийской глубинки способен научиться программированию, значит, это может любой.

Я срезался на вступительном экзамене в Индийский технологический институт[17] – этот священный Грааль научного образования для детей среднего класса в тогдашней Индии. Мой отец, который ни разу в жизни не провалил ни одного экзамена, был скорее удивлен, чем расстроен. Но, к счастью, у меня было еще два варианта, чтобы продолжить заниматься компьютерной инженерией. Я поступил на факультет машиностроения Технологического института Бирлы в Месре и на факультет электротехники Манипальского технологического института. В итоге я выбрал Манипал в надежде на то, что занятия электротехникой сильнее приблизят меня к компьютерам и программному обеспечению, – и, по счастью, оказался прав. Это академическое решение со временем привело меня в Кремниевую долину и в итоге в Microsoft.

Друзья, с которыми я познакомился в колледже, были предприимчивы, энергичны и амбициозны. Я многому у них научился. Много лет спустя мы с восемью однокашниками из Манипала сняли дом в Саннивейле, штат Калифорния, чтобы воскресить в памяти деньки, проведенные в общежитии, и вновь погрузиться в атмосферу колледжа. С точки зрения спорта, однако, Манипал оставлял желать лучшего, хотя крикет перестал быть моей главной страстью. Я сыграл один матч за команду колледжа и отложил спортивный инвентарь. Место крикета, а затем и главное место в моей жизни вообще заняли компьютеры.

В Манипале я изучал микроэлектронику: интегральные схемы и базовые принципы построения компьютеров, – но не строил конкретных планов по поводу того, чем займусь, когда получу диплом электротехника. Можно многое рассказать о жизненной философии моей матери, которая сильно повлияла на мои представления о будущем и об открывающихся передо мной возможностях. Мама всегда верила, что нужно следовать своим путем и не забегать вперед. Ты отыщешь свое призвание, если занимаешься своим делом. Если то, чем ты занимаешься, приносит тебе удовольствие, если ты делаешь это правильно и осознанно, если твои цели благородны, то жизнь тебя не подведет. Это убеждение всегда служило мне верой и правдой.

После выпуска я получил возможность поступить в престижный производственно-технический институт в Бомбее. Кроме того, я подал заявления в несколько американских колледжей. В те дни студенческая виза была рискованным делом, и, если честно, я надеялся, что мне откажут. Мне не хотелось покидать Индию. Но судьба распорядилась так, что визу я получил. Передо мной вновь встал выбор – остаться в Индии и получить магистерскую степень в области технологии производства или уехать в Висконсинский университет в городе Милуоки, чтобы получить степень по электротехнике. Мой близкий друг из Хайдарабадской школы изучал в Висконсине вычислительную технику, и это повлияло на мое решение. Я поступил в Висконсинский университет в магистратуру по вычислительной технике. И я рад, что сделал такой выбор. Это оказался небольшой факультет, преподаватели которого вкладывали в студентов всю душу. Я особенно благодарен тогдашнему декану, доктору Вайравану, и моему куратору в магистратуре профессору Хоссейни за то, что воспитали во мне стремление идти не тем путем, который проще, а тем, который ставит перед тобой большие и сложные проблемы в компьютерной сфере.

Если бы меня тогда попросили показать Милуоки на карте, я бы не смог этого сделать. Но в свой двадцать второй день рождения, в 1988 году, я прилетел рейсом Нью-Дели – Чикаго в аэропорт О’Хара, а оттуда друг довез меня до кампуса.

Первое, что я вспоминаю, – это покой. Вокруг царило абсолютное спокойствие. Милуоки поражал своей первозданной нетронутостью. И я подумал – боже, это же рай на земле. Было лето. Была красота. Так начиналась моя жизнь в Соединенных Штатах.

Лето сменилось зимой, а холода в Висконсине – это особое испытание для выходца из Южной Индии. В то время я курил, а курить разрешалось только на улице, так что пришлось бросить, как и другим моим соотечественникам. Потом к нам присоединились и китайцы, поскольку ни мы, ни они не переносили такой холод. Только русским морозец был нипочем, и они, единственные из студентов, съехавшихся со всех краев света, продолжали себе дымить на улице.

Конечно, я скучал по дому, как всякий ребенок, но Америка оказалась очень гостеприимной. Не думаю, что я встретился бы с таким отношением где-то еще, так что я горжусь, что могу сегодня называть себя гражданином этой страны. Однако, оглядываясь назад, я думаю, что моя история может показаться слишком глянцевой: сын индийского госслужащего усердно учится, получает диплом инженера, эмигрирует в Америку – и делает карьеру в хай-теке! Но все не так просто и не во всем совпадает с распространенным стереотипом. На самом деле я не слишком преуспевал в научных занятиях. Я не учился в элитном Индийском технологическом институте, который стал для моей родины аналогом строящейся тогда Кремниевой долины. Только Америка могла дать такому человеку, как я, шанс на то, что обо мне будут судить по моим собственным достоинствам, а не по диплому колледжа, который я окончил. Думаю, с этим сталкивались все иммигранты предшествующих эпох, и так останется для новых поколений приезжающих.

Мне, как и многим другим, посчастливилось жить в эпоху тектонических мировых подвижек: я имею в виду обретение Индией независимости от британского правления, движение за гражданские права в Америке, изменившее миграционную политику в США, и глобальный бум технологий. Независимость Индии открыла дорогу крупным инвестициям в образование, что сделало его доступным для таких, как я. В 1965 году в США был принят Закон об иммиграции и натурализации, отменивший миграционную квоту по стране происхождения, дав квалифицированной рабочей силе возможность приехать в Америку и работать во имя ее процветания. До этого разрешение на иммиграцию выдавалось всего сотне индийцев ежегодно. Историк Тед Уидмер в своей статье для The New York Times в честь 15-й годовщины закона об иммиграции отметил, что после его принятия в США приехало почти 59 миллионов человек. Но ограничения на въезд все же имелись: закон давал преимущества лицам с техническим образованием, а также тем, у кого уже были родственники в Штатах. Сам того не зная, я получил великую возможность: мне выпала возможность продемонстрировать Америке свои способности в области программного обеспечения в преддверии технологического бума 1990-х годов.

А теперь немного поговорим о лотерее.

В первом семестре в Висконсине я посещал занятия по обработке изображений, компьютерной архитектуре и LISP – одному из старейших языков программирования. Моими первыми заданиями были огромные проекты по программированию. Прежде я уже писал программы, но меня никак нельзя было причислить к гениям кодирования. Знаю, что в Америке принято считать, будто иммигранты из Индии – прирожденные программисты. Но ведь все мы где-то учились этому. Задания звучали примерно так: «В общем, давай напиши какой-нибудь фрагмент кода». Это было трудно, приходилось быстро соображать. Но, когда я привык, все стало классно.

Я очень рано осознал, что микрокомпьютерам суждено изменить очертания мира. Сперва я думал, что главное в нашем деле – это создание микросхем. Большинство моих товарищей по колледжу специализировалось на проектировании микросхем, и теперь они работают в очень престижных компаниях, таких как Mentor Graphics, Synopsys и Juniper.

Меня же в большей степени заинтересовал теоретический аспект информатики, который заключался, по сути, в том, чтобы обеспечить быстрое принятие решений в условиях большой неопределенности и ограниченного времени. Я сосредоточился на компьютерном пазле, известном как раскраска графа. Нет, конечно, я не раскрашивал графы карандашами. Раскраска графа – это часть теории сложности вычислений, когда необходимо ставить метки, традиционно называемые «цветами», в соответствии с элементами графа с учетом определенных ограничений. Представьте это себе следующим образом. Вы раскрашиваете карту США так, чтобы штаты, граничащие друг с другом, не обозначались одинаковым цветом. Какое минимальное количество цветов понадобится, чтобы выполнить задание?

Темой моей магистерской диссертации была разработка наилучшего эвристического подхода к раскраске сложных графов в недетерминированное полиномиальное время (NP-полная задача[18]). Иными словами, как следует решать задачу при неограниченном числе возможностей, чтобы это было быстро и хорошо, но не всегда оптимально? Следует ли применить лучшее решение из доступных на данный момент или же работать бесконечно в поисках абсолютно наилучшего варианта?

Теоретическая информатика задела меня за живое, продемонстрировав ограниченность сегодняшних компьютеров. Я восхищался математиками и специалистами по вычислительной технике Джоном фон Нейманом и Аланом Тьюрингом, а также квантовыми вычислениями – об этом я напишу далее, когда мы перейдем к проблемам искусственного интеллекта и машинного обучения. И если как следует вдуматься, это была отличная школа будущего СЕО – уметь оперативно руководить и находить эффективные решения в условиях ограничений.

Я окончил магистратуру по вычислительной технике в Висконсине и даже поработал на организацию, которую сегодня Microsoft назвала бы независимым поставщиком ПО. Я разрабатывал приложения для СУБД Oracle[19], одновременно заканчивая магистерскую диссертацию. Мне хорошо давалась реляционная алгебра, я стал специалистом по базам данных и в программировании на языке структурированных запросов SQL. Это была эпоха, когда на смену знаковым или текстовым режимам рабочих станций UNIX приходили графические пользовательские интерфейсы вроде Windows. Было начало 90-х, и в то время я даже не задумывался о Microsoft, потому что мы не работали на ПК: я занимался более мощными рабочими станциями.

В общем, в 1990 году я покинул Милуоки и получил свою первую работу в Кремниевой долине, в компании Sun Microsystems. Sun тогда была хозяйкой рынка рабочих станций, к которому внимательно присматривалась Microsoft. В этой компании собрались удивительные таланты – ее основатели Скотт Макнили и Билл Джой, изобретатель Java Джеймс Гослинг, а также Эрик Шмидт, наш вице-президент по разработке ПО, который потом руководил Novell и Google.

Два года, которые я проработал в Sun, пришлись на эпоху великих перемен в компьютерном бизнесе. Sun с завистью рассматривала графический пользовательский интерфейс Microsoft Windows, а Microsoft (с не меньшей завистью) – красивые и мощные 32-битные рабочие станции и операционные системы Sun. И мне снова посчастливилось оказаться в нужное время в нужном месте: Sun дала мне задание поработать над ПО для настольных компьютеров, в частности над программой для обмена электронной почтой. Позже меня командировали в Кембридж, штат Массачусетс, где я несколько месяцев работал с Lotus, подключая их ПО для работы с таблицами к рабочим станциям Sun. И тогда я стал замечать тревожные симптомы. Каждые пару месяцев Sun внедряла новый подход к разработке графических пользовательских интерфейсов. Это означало, что мне приходилось целиком перерабатывать свои программы, а объяснения таких стратегических преобразований становились все менее и менее осмысленными. Я осознал, что, несмотря на наличие феноменальных лидеров и великолепных возможностей, компания переживает трудные времена. Она пытается разработать сильную стратегию в области ПО и придерживаться ее.

К 1992 году я снова оказался на распутье. Мне хотелось создавать программное обеспечение, которое может изменить мир. Еще мне хотелось вернуться в магистратуру и получить степень MBA. Я скучал по Ану, на которой собирался жениться. Она оканчивала факультет архитектуры в Манипале, и мы планировали, что она переедет ко мне в США.

Как и раньше, я не строил далеко идущих планов, но в один прекрасный день раздался звонок из Редмонда, штат Вашингтон, и открыл передо мной новую, неожиданную возможность. Пришло время снова нажать кнопку «Обновить».

На северо-западе Тихоокеанского побережья США царила ноябрьская прохлада, когда я впервые ступил на землю Microsoft, войдя в ничем не примечательный офис с незамысловатым названием «Здание 22». Сегодня, как и в те дни, этот кампус, заросший высокими, как башни, дугласовыми пихтами, почти не виден с проходящего рядом шоссе 520, известного своим понтонным мостом между Сиэтлом и Редмондом. Шел 1992 год. Акции Microsoft только начинали свой эпический взлет, и основателей корпорации Билла Гейтса и Пола Аллена еще не узнавали на улице. Только что вышел Windows 3.1, расчищая дорогу Windows 95 и запуску на рынок величайшего пользовательского продукта. Sony представила CD-ROM, и появился первый сайт, хотя, до того как начался первый всплеск популярности интернета, должна была пройти еще пара лет. TCI разработала цифровой кабель, и Федеральная комиссия по связи США одобрила цифровое радио. На графике продаж ПК в тот период видны признаки грядущего космического взлета. В общем, нельзя было выбрать лучшего момента для входа в индустрию. Уже имелись и ресурсы, и таланты, и идеи, которые боролись за лидерство в этой отрасли.

Путешествие в Редмонд увело меня из дома в Индии на учебу в Висконсин, а потом на работу в Sun в Кремниевой долине. Прошло лето, и меня, 25-летнего IT-евангелиста[20], пригласили в Microsoft для работы над Windows NT, 32-битной операционной системой, которая должна была расширить возможности популярной пользовательской программы до уровня более мощной системы для бизнеса. Несколько лет спустя NT станет краеугольным камнем будущих версий Windows. Даже программа нынешнего поколения, Windows 10, строится на оригинальной архитектуре NT.

Работая в Sun, я слышал об NT, но никогда ею не пользовался. Один коллега присутствовал на конференции Microsoft, где программу NT представляли разработчикам. Вернувшись, он рассказал мне об этом продукте, и я подумал: «Вау, это уже серьезно». Мне всегда хотелось быть там, где ты можешь оказывать реальное влияние на окружающий мир. Ричард Тейт и Джефф Тепер, пригласившие меня в Microsoft, говорили, что им нужен человек, который разбирается в UNIX и 32-битных ОС. Я колебался – вообще-то больше всего мне хотелось учиться в бизнес-школе. Я понимал, что знания в области менеджмента станут хорошим дополнением к инженерному образованию, и подумывал о переходе в инвестиционный банкинг. Я подал документы на очное обучение в Чикагском университете, но Тепер заявил: «Нет, ты должен немедленно переходить к нам». Я решил совместить два занятия. Мне удалось перевестись на очно-заочную программу в Чикаго, но я утаил от всех, что летаю туда по выходным. Через два года я получил степень МВА – и очень этому рад.

В течение рабочей недели мне приходилось летать по всей стране, таская с собой громадные компьютеры Compaq, встречаться с клиентами, по большей части руководителями информационных департаментов таких организаций, как Georgia Pacific или Mobil, убеждать их, что наша новая, более надежная операционная система для бизнеса превосходит все прочие, и перетягивать их на нашу сторону. А в Чикагском университете на занятиях по финансам мне приходилось больше заниматься математикой, чем когда я писал курсовые по вычислительной технике. Стивен Каплан, Марвин Зонис и многие другие университетские профессора, которые преподавали стратегию, финансы и лидерство, повлияли на мое мышление и повысили мой интеллектуальный потенциал задолго до того, как я получил степень МВА.

Это было удивительно – работать в Microsoft. Вскоре после начала работы в компании я в первый раз увидел Стива Балмера – он остановился у моего кабинета, чтобы при помощи своего выразительного «дай пять» поздравить меня с уходом из Sun и вступлением в команду Microsoft. Это была лишь первая из множества интересных и радостных встреч со Стивом за долгие годы. Но тогда я по-настоящему проникся ощущением корпоративной миссии и энергии, пронизывающей тамошнюю атмосферу. Пределом были только небеса.

Через несколько лет работа на Windows NT привела меня в новую группу продвинутых технологий, основанную «человеком эпохи Возрождения» Натаном Мирвольдом[21]. Вместе с Риком Рашидом, Крейгом Манди и другими Microsoft собирал величайшие технические умы со времен Xerox PARC – прославленного инновационного центра Кремниевой долины. Я был потрясен, когда мне предложили примкнуть к этой группе в качестве менеджера по продукции на проект с кодовым названием Tiger Server. Это был огромный вклад в разработку сервиса «видео по запросу (VOD)». Пройдут годы, прежде чем кабельные компании представят технологию и бизнес-модель для поддержки VOD, а Netflix станет мейнстримом потокового видео. К счастью, я жил совсем рядом с кампусом Microsoft, который был конечным пунктом удивительной инфраструктуры широкополосной передачи данных, сделавшей возможным наш пилотный проект VOD. Вот так в 1994 году, задолго до коммерческого запуска, я пользовался видео по запросу прямо у себя дома. Тогда у нас было всего около пятнадцати кинофильмов, но помню, что пересмотрел их по многу раз. Когда мы только планировали запустить наш сервер в полностью коммутируемом режиме асинхронной передачи (ATM) в домашней сети, мы уже видели, как наша идея устаревает прямо на глазах по мере зарождения интернета.

Ум мой был полностью поглощен новой задачей, а сердце – нет. Мы с Ану решили пожениться, когда я приезжал в Индию перед поступлением на работу в Microsoft. Я знал ее всю жизнь. Наши отцы вместе работали в ИАС, мы дружили семьями. Мы с отцом Ану разделяли страсть к крикету, вели об этом бесконечные разговоры – и занимаемся этим по сей день. Он играл в крикет в школе и колледже, был капитаном обеих команд.

Почему я влюбился в Ану? Знаете, именно это компьютерщики называют NP-полной задачей. Я перебираю в уме разные времена и разные места, но единого ответа не нахожу. В общем, это сложный вопрос. Наши семьи дружили. Мы были из одного социального окружения. В детстве играли вместе. Пересекались в школе и колледже. Наш пес, любимец семьи, был отпрыском собаки, которая жила в семье Ану. Но когда я переехал в США, то потерял с ней связь. А когда приехал в Индию погостить, мы увиделись снова.

В то время она оканчивала факультет архитектуры в Манипале и проходила дипломную практику в Нью-Дели. Однажды вечером наши семьи собрались на совместный ужин, и именно тогда, в тот вечер, я убедился, что Ану создана для меня. У нас были общие ценности, общий взгляд на мир, одинаковые мечты о будущем. Во многих отношениях я был членом ее семьи, а она – моей. На следующий день я убедил ее составить мне компанию – я шел в салон оптики, чтобы отремонтировать очки. После этого мы долго гуляли, разговаривая обо всем на свете. Это происходило неподалеку от Садов Лоди – старинной архитектурной достопримечательности, которая сегодня очень популярна у туристов. Ану изучала архитектуру и обожала исторические памятники Дели. Впоследствии мы целыми днями исследовали их вместе. Я видел их, когда был ребенком, но это было совершенно другое. Мы заходили перекусить на Пандара-роуд, смотрели спектакли в Национальной школе драмы, заглядывали в книжные магазинчики Кхан-Маркета. Мы были влюблены! В роскошных Садах Лоди в октябре 1992 года я сделал предложение, и – о счастье! – Ану ответила «да». Мы вернулись к ней домой на Хумаюн-роуд, чтобы сообщить новости ее матери, а два месяца спустя, в декабре, поженились. Это были счастливые времена.

Но вскоре дали о себе знать иммиграционные проблемы. Ану училась на последнем курсе, и мы планировали, что она завершит обучение и присоединится ко мне в Редмонде. Летом 1993 года Ану подала заявление на визу, чтобы приехать ко мне во время последних каникул перед окончанием института, но ей отказали, потому что она вышла замуж за человека, имеющего постоянный вид на жительство. Отец Ану обратился к генеральному консулу США в Нью-Дели, убеждая его, что визовые правила США несовместимы с семейными ценностями, провозглашаемыми этой страной. Благодаря искусству убеждения моего тестя и доброте генерального консула Ану получила краткосрочную туристическую визу – редкое исключение, – а после каникул вернулась в Индию, чтобы окончить колледж.

Зная, что супруги лиц с постоянным видом на жительство попадают в долгий лист ожидания, мы понимали, что Ану будет очень трудно вернуться в США. Юрист по миграционным вопросам Microsoft сказал, что при существующих правилах Ану сможет въехать в страну только лет через пять или шесть. Я пригрозил, что уйду из компании и вернусь в Индию. Но другой юрист, Айра Рубинштейн, предложил интересный ход: «А может, тебе стоит отказаться от грин-карты и вернуться к H1B?» Смысл был в том, что я отказываюсь от постоянного вида на жительство, а вместо этого заново подаю заявление на получение временной рабочей визы неиммиграционного типа. Если вы видели фильм с Жераром Депардье «Вид на жительство»[22], то вам известно, сколь абсурдно долго приходится ожидать желающим получить постоянный вид на жительство в США. Так зачем же мне было отказываться от вожделенной грин-карты ради временного статуса? Дело в том, что H1B позволяет супругам приезжать в США к работающим там мужьям или женам – такова уж порочная логика миграционного законодательства. Я ничего не мог тут поделать. Ану была главным человеком в моей жизни, поэтому решение я принял легко.

В июне 1994 года я пришел в американское посольство в Нью-Дели, отстоял огромную очередь желающих получить визу и сказал служащему, что хочу вернуть грин-карту и подать заявление на H1B. Тот аж опешил: «Зачем?»

Я рассказал ему о безумной миграционной политике. Клерк покачал головой и выдал мне новый бланк: «Заполняйте».

На следующее утро я вернулся в посольство, чтобы подать заявку на H1B, и все чудесным образом сработало: Ану присоединилась ко мне в Сиэтле, где мы начали выстраивать нашу семейную жизнь. Чего я не ожидал, так это дурной славы, которая немедленно начала сопутствовать мне в кампусе: «Эй, глядите, вон тот парень, который отказался от грин-карты!» Каждый божий день кто-нибудь подходил ко мне и просил совета. Много времени спустя моему коллеге Кунаю Балу пришлось уйти из Microsoft, потому что виза H1B закончилась, а грин-карта еще не пришла. Он вернулся в Индию и основал Snapdeal – компанию, которая на сегодняшний день оценивается более чем в миллиард долларов и в которой работают пять тысяч человек. По иронии судьбы, онлайновые облачные компании вроде Snapdeal в будущем сыграют важную роль и в моей жизни, и в жизни Microsoft, а уроки, полученные на моей бывшей родине, продолжают определять мою жизнь по сей день.

Глава 2. Уроки лидерства

Облака и окна

Я одержим крикетом. Чем бы я ни занимался, эта великолепная игра всегда присутствует на задворках моего сознания. Радость, воспоминания, драматические моменты, сложности и проблемы, взлеты и падения – это бескрайнее поле возможностей.

Для тех, кто незнаком с крикетом, скажу – это интернациональный вид спорта, в который играют на зеленом поле овальной формы летом и ранней осенью. Популярнее всего крикет выше в бывших и нынешних странах – участницах Британского Содружества. Как и в бейсболе, в крикете игрок, получив крученый мяч, старается ударить по нему и сделать как можно больше ранов. Питчер[23] – это боулер, бэттер[24] – это бэтсмен, поле – это калитка[25], а филдеры[26] стараются вытолкнуть бэтсмена с поля. Да, бывают варианты игры, когда матч продолжается по многу дней, но в этом случае в бейсболе команды состязаются до выигрыша в сериях из трех, пяти и даже семи геймов. Оба вида спорта очень сложные, но достаточно сказать, что команда, сделавшая больше ранов, выигрывает.

Эта книга – не учебник с описанием азов крикета, но все-таки в ней невозможно обойтись без метафор из крикета и бизнеса.

Как и большинство выходцев из Южной Азии, я непонятным образом влюбился в эту самую английскую из игр, в которую играют на пыльных площадках на плоскогорье Декан в Южной Индии.

Там, на этих полях, я многое узнал о себе самом, когда добивался побед и терпел поражения в качестве боулера, бэтсмена и филдера. Даже сегодня я ловлю себя на том, что размышляю о нюансах правил игры в крикет и о том, как красиво выглядит команда из одиннадцати игроков, действующих как одно целое.

В моем детстве, когда отцовская работа на государственной службе забрасывала нас в административные центры округов штата Андхра-Прадеш или на холмы Массури, который нынче располагается в штате Уттараханд, крикет не был настолько популярен, как сейчас. Это сегодня Индийская премьер-лига продает десятилетние права на телетрансляцию матчей за миллиардные суммы, но в те дни, когда мы переехали в Хайдарабад, знакомство с этой игрой стало для меня, восьмилетнего мальчугана, настоящим событием.

Мы поселились в арендованном доме в районе Сомаджигуда. Нашим домовладельцем был господин Али, снисходительный и немного надменный уроженец Хайдарабада, который во время работы в автомастерской всегда надевал крикетную кепку Университета Османия. Он знал множество историй о великих крикетистах Хайдарабада 1960-х годов и однажды взял меня на матч между командами Хайдарабада и Бомбея (который сегодня носит название Мумбаи). В первый раз я попал на огромный крикетный стадион «Фатех Майдан» – и в тот день крикет во всем своем великолепии сразил меня наповал.

Моими героями стали М. Л. Джесимха, Абид Али[27], Мумтаз Хусейн. За Бомбей играли такие звезды, как Сунил Гаваскер и Ашок Манкад, но я не помню, чтобы кто-то из них произвел на меня впечатление, хотя в тот день они и побили Хайдарабад. Я был заворожен уже самим присутствием на поле М. Л. Джесимхи – с его модным подвернутым воротничком и особенной манерой двигаться. Помню, как в тот день господин Али описывал мне «волшебные мячи» Мумтаза Хусейна, а я смотрел, как Абид Али в среднем темпе берет калитку.

Скоро отца вновь перевели в другой город, и я пошел в школу в Дели. Там я увидел свой первый тестовый матч на стадионе «Фероз Шах Котла». Играли сборные Индии и Англии. Матч произвел на меня неизгладимое впечатление. Помню, как английский бэтсмен Денис Эмисс и боулер Джон Левер сообща разгромили Индию за один иннингс[28] – я переживал из-за этого неделями. Эмисс сделал двести ранов, а Левер, который играл в первом в своей карьере тестовом матче, весь день подавал мячи в среднем темпе с такой подкруткой, какой я никогда прежде не видел. Внезапно все индийские игроки оказались вне игры.

Когда мне исполнилось десять, я вернулся в Хайдарабад. В следующие шесть лет я был безнадежно влюблен в крикет как член команды Хайдарабадской государственной школы. Вместе со мной в школу ходили двое детей Джесимхи, так что мы жили в окружении славы, традиций и одержимости крикетом. В те дни все только и говорили о двух игроках нашей школьной команды. Одного из них звали Саад бин-Ян (это был племянник знаменитого индийского игрока в крикет, капитана команды «Тайгер Патауди»). Еще учась в школе, он сделал сто ранов в матче за сборную Южной зоны (которая представляла наш регион – Южную Индию) против команды Западной Индии. Я начал играть во второй команде, а потом перешел в старшую команду, которая выступала в высшей лиге Хайдарабада. Мы оказались единственной школьной командой в этой лиге; у всех остальных спонсорами были банки и различные компании. Участники турнира «Ранджи Трофи» часто появлялись на играх лиги, добавляя интриги в напряженное соперничество.

Знаете, что меня больше всего поражает в крикете? То, что он завораживает меня до сих пор, хотя я живу в стране, где в него не играют (пусть Америка больше ста лет назад время от времени и принимала у себя турниры с участием команд из Австралии и Англии). Мне кажется, крикет чем-то похож на удивительный русский роман с сюжетами внутри сюжетов, действие которых разворачивается на протяжении множества актов. А в конце один блестящий удар или три ловко закрученных мяча в корне меняют развязку.

Я люблю рассказывать три истории из моего краткого, как миг, крикетного прошлого. Они напрямую соответствуют принципам бизнеса и лидерства, которым я следую сегодня как глава компании.

Первый принцип – страстно и рьяно бороться до конца в ситуации неопределенности и страха. Однажды летом в школьные годы мы играли с командой, в составе которой было несколько игроков из Австралии. Во время матча наш учитель физкультуры, бывший кем-то вроде главного тренера команды, заметил, что нам нравится, как играют оззи[29]. В самом деле, они нас сильно напугали: мы никогда не играли с иностранными командами, а Австралия, конечно же, высоко котировалась в крикетной табели о рангах. Теперь-то я понимаю, что наш учитель сильно походил на тренера по американскому футболу – он был слишком громогласным и очень агрессивным. Он нисколько не ощутил пережитого нами чувства восхищения и трепета. Сначала он рявкнул на нашего капитана: «Побольше агрессии!» Я был боулером и при этом ужасным филдером, а он поставил меня на линию нападения, прямо рядом с сильными австралийскими бэтсменами. Я был бы рад занять позицию где-нибудь подальше, а меня бросили в самую гущу схватки. Со временем, сосредоточившись и обретя новую энергию, мы стали вполне конкурентоспособной командой. Эта история научила меня, что нужно всегда уважать соперника, но не трепетать перед ним. Просто иди и борись.

По зрелом размышлении, второй принцип – это просто-напросто необходимость ставить на первое место интересы команды, а уже потом – личную статистику и признание твоих персональных заслуг. В одной из моих команд был замечательный быстрый боулер. Он считался одним из самых многообещающих крикетистов страны, и эта репутация окончательно закрепилась за ним после того, как он посетил мастер-класс для игроков юношеских команд, выступающих в Южной зоне. Его скорость и точность в игре были просто блестящими. Я сам был бэтсменом на последних позициях, и стоять в воротах против этого парня казалось делом нелегким.

Но в то же время он был настроен на саморазрушение. Во время одной из игр капитан решил заменить его другим боулером. Вскоре новый боулер вынудил бэтсмена противоположной команды направить мяч в небеса, так что его легко было поймать нашему вспыльчивому товарищу по команде, который теперь располагался слева от боулера, примерно в 20–25 метрах от бэтсмена. Вместо того чтобы взять этот простой мяч, тот засунул руки глубоко в карманы, пассивно наблюдая за тем, как тот падает прямо перед ним. Это же наш звездный игрок! Мы уставились на него, глазам своим не веря. Что из этого следует? Один блестящий игрок, который не думает о команде, может легко все разрушить.

Конечно же, из крикета можно вынести множество уроков, но для меня третий приоритетный принцип – это ключевая роль лидерства. Я вспоминаю один особенный матч, в котором соперник легко справлялся с моими кручеными подачами. Я подавал из рук вон плохо, и тут капитан нашей команды на своем примере показал мне, что такое настоящее лидерство. Когда мой овер окончился (то есть когда я бросил шесть мячей), капитан сам встал на мое место, хотя как бэтсмен я играл лучше, чем боулер. Он быстро взял калитку – бэтсмен из противоположной команды оказался в ауте. Обычно столь эффективное взятие калитки означало, что ему стоило и дальше играть за боулера. Но вместо этого он тут же перебросил мне мяч обратно, и я самостоятельно взял семь калиток. Почему он так поступил? Догадываюсь, что он хотел вернуть мне чувство уверенности. Сезон только начинался, и ему требовалось, чтобы я эффективно играл целый год. Он был из лидеров, способных к сопереживанию, и прекрасно знал, что, если я потеряю уверенность в себе, вернуть ее будет непросто. Вот вам лидерство на практике. Суть его в том, чтобы выявить в каждом члене команды лучшие качества. Это был урок тонкого, искусного лидерства от человека, знающего, когда следует взять игру на себя, а когда нужно подкрепить уверенность команды и отдельных ее членов в собственных силах. Я думаю, что, возможно, самое главное, что должны делать лидеры, – это помогать людям, которыми ты руководишь, повысить уверенность в себе.

Тот капитан команды еще много лет после этого участвовал в престижных соревнованиях «Ранджи Трофи». Он преподал мне весьма ценный урок.

Эти ранние уроки, усвоенные благодаря игре в крикет, сформировали мой стиль лидерства. Той же цели послужил и мой опыт мужа, отца и молодого инженера Microsoft, который радуется возможности быть частью компании в период ее взлета. Позже к этому прибавился опыт руководителя, которому поручили строить новый бизнес.

Мой подход состоит в том, чтобы никогда не следовать обычным правилам ведения бизнеса. Вместо этого я сосредоточиваюсь на культуре и на представлении о границах возможного. А квинтэссенция полученного опыта стала основой для преобразований, которыми мы заняты сегодня, – так формировался набор принципов, основанных на алхимическом слиянии цели, инновации и сопереживания.

Рождение нашего сына Зейна в августе 1996 года стало точкой водораздела на нашем с Ану жизненном пути. Асфиксия плода в утробе невероятным образом изменила нашу жизнь. Мы пришли к пониманию того, что жизненные проблемы не всегда можно решить так, как нам хочется. Мы должны были научиться смирению.

Когда мы привезли Зейна домой из отделения интенсивной терапии, Ану немедленно взяла на вооружение данную философию. Каждый день мальчику нужно было делать различные процедуры, не говоря уже о нескольких хирургических операциях в рамках последующего лечения после изматывающего пребывания в больнице. И Ану с любовью сажала сына в детское автокресло и возила его по врачам – день за днем, с раннего утра до позднего вечера. Кроме того, они регулярно наведывались в отделение интенсивной терапии детской больницы Сиэтла. Эта больница превратилась для нашей семьи во второй дом, а медицинская карта Зейна разбухла и стала толщиной с кирпич. И сегодня, и всегда мы в неоплатном долгу перед персоналом этой больницы, где Зейна любили и заботились о нем всю его жизнь – с рождения и до совершеннолетия.

Во время одного из посещений отделения интенсивной терапии (это было уже после того, как я занял пост CEO) я заглянул в палату сына, где жужжали и попискивали медицинские приборы, и увидел все в ином свете. Мне бросилось в глаза, как много аппаратуры работает на Windows и что все больше устройств подсоединено к облаку. Я обратил внимание на сеть хранения массивов данных и на вычислительные мощности – на все те базовые технологические возможности, которые мы сегодня принимаем как должное. Это было наглядное доказательство того, что наша работа в Microsoft вышла за пределы одного только бизнеса. Сегодня она подарила жизнь хрупкому юноше. Кроме того, эта ситуация дала твердую основу нашим догадкам и предположениям в работе над облачными технологиями и Windows 10. Помню, как подумал: «Мы движемся правильным курсом».

Состояние моего сына заставляет меня постоянно поддерживать в себе увлеченность новыми идеями и чувство сопереживания, которые я унаследовал от родителей. Я и стараюсь – и дома, и на работе. Встречаясь с людьми в Латинской Америке, на Ближнем Востоке или в каком-нибудь городке в американской глубинке, я всегда пытаюсь понять их мысли, чувства и переживания. Я отец, который умеет сопереживать, и я постоянно поддерживаю в себе желание узнать, что у каждого на сердце. Это делает меня лучшим лидером.

Но невозможно быть лидером, способным на сопереживание, если целый день сидеть в кабинете и пялиться в монитор компьютера. Сопереживающий лидер должен выходить в мир, встречаться с людьми там, где они живут, и наблюдать, как технологии, которые мы создаем, влияют на их повседневную жизнь. Множество людей во всем мире сегодня зависят от мобильных и облачных технологий, сами того не ведая. Больницы, школы, предприятия, научные центры используют так называемую общедоступную облачную среду – систему универсальных компьютеров и сервисов обработки данных, имеющих защиту конфиденциальности и доступных через открытую сеть. Облачные вычисления дают возможность оперировать огромными массивами данных. Они позволяют производить аналитическую и интеллектуальную обработку информации и превращать догадки и гипотезы в обоснованные прогнозы. Облачные технологии способны менять судьбы людей, компаний и целых обществ.

Путешествуя по миру в качестве главы компании, я видел множество примеров взаимодействия между сопереживанием и технологиями.

В том государстве, где я родился, и в другом, где я ныне живу, школы используют силу облачных вычислений для обработки огромных объемов данных и получения аналитических выводов, которые позволяют снизить показатели отсева учащихся. И в индийском штате Андхра-Прадеш, и в городе Такома в американском штате Вашингтон многие дети бросают школу. Проблема в отсутствии возможности, а вовсе не в недостатке желания. Облачные технологии помогают прежде всего детям и их семьям. Потому что интеллектуальная обработка данных в облаке дает возможность предсказать, кто из учеников с большей долей вероятности бросит учебу, и направить ресурсы на оказание помощи, в которой они нуждаются.

Благодаря мобильным и облачным технологиям стартап в Кении создал аккумулятор солнечной энергии. Теперь люди, живущие на два доллара в день, могут взять в аренду безопасные и дешевые светильники и экономичные кухонные плиты, заменив ими опасные керосинки, которые к тому же загрязняют окружающую среду. Это гениальный план, потому что данный стартап может попутно обеспечить клиентам кредитный рейтинг, который впервые предоставит им доступ к капиталу. Инновационная система платежей с мобильного телефона позволяет обитателям обширных кенийских трущоб платить по 40 центов в день за солнечную энергию. Это, в свою очередь, генерирует данные для кредитной истории, которая позволит этим людям получить деньги на прочие нужды.

Один греческий университет сотрудничает с пожарными службами своей страны, прогнозируя и предотвращая крупные лесные пожары при помощи облачных данных. В одном из таких пожаров в 2007 году погибло 84 человека и выгорело 670 тысяч акров[30] леса. Теперь пожарные вооружены аналитическими данными о скорости распространения пожара, его интенсивности, смещении периметра, близости к водным источникам, а также микроклиматическими прогнозами, составленными на основе сигналов удаленных датчиков. Это позволяет ликвидировать пожары на ранней стадии, спасая людей и имущество.

Шведские ученые используют облачные технологии, чтобы как можно раньше и точнее обследовать детей на предмет дислексии – расстройства чтения, влияющего на образовательные возможности миллионов людей. В школах анализируют данные о движении глаз учеников, которые сопоставляются с набором данных о людях, которым поставили диагноз «дислексия» 30 лет назад. Точность диагностирования возросла с 70 до 95 процентов, а время, требуемое для постановки диагноза, сократилось с трех лет до трех минут. Это означает, что ученики, их родители и учебные заведения раньше подготовлены к этой проблеме и им легче с ней справиться.

В Японии краудсорсинговые данные, собранные сотней датчиков по всей стране, помогли провести открытый мониторинг сведений о радиационном заражении после аварии на АЭС «Фукусима» и тем самым снизить риск в отношении качества пищевых продуктов и их перевозки. Тринадцать миллионов измерений с 500 удаленных датчиков позволили сформировать тепловую карту, предупредившую власти об угрозе производству риса в некоторых районах.

В Непале после разрушительного землетрясения, которое произошло в апреле 2015 года, сотрудники ООН, оказывающие помощь при стихийных бедствиях, использовали общественное облако для сбора и анализа огромного массива данных о школах, больницах и домах. Это помогло ускорить получение компенсаций, принятие антикризисных мер и оказание другой помощи.

Сегодня трудно представить себе устройства, не подсоединенные к облачной среде. Все пользовательские приложения, такие как O365, LinkedIn, Uber и Facebook, «живут» в облаке. В фильме «Крид: Наследие Рокки» с Сильвестром Сталлоне в главной роли есть замечательный эпизод. Чемпион набрасывает на листке бумаги расписание тренировок для своего протеже, который быстро делает снимок себе на смартфон. Когда парнишка собирается уйти, Рокки кричит: «Эй, а листок тебе не нужен?»

«Да он у меня уже вот здесь, в облаке», – отвечает парень.

Стареющий Рокки задумчиво заводит глаза: «Облако? Что еще за облако?» Рокки, возможно, и не слышал об облаке, зато миллионы людей полагаются на эту технологию, а Microsoft – лидер облачных технологий, которые сегодня меняют правила игры. Хотя еще несколько лет назад исход казался весьма сомнительным.

К 2008 году над Microsoft начали сгущаться тучи. Кривая поставок ПК – кровь в финансовых жилах компании – выровнялась. Тем временем продажи смартфонов и планшетов Apple и Google шли вверх, принося их создателям растущие прибыли за счет поисковых сервисов и интернет-рекламы – здесь Microsoft конкурировать не могла. А компания Amazon потихоньку запустила Amazon Web Services (AWS), обеспечив себе на годы вперед лидерские позиции в высокодоходном и быстроразвивающемся сегменте облачных сервисов.

Логика наступления эры облачных технологий проста и убедительна. ПК-революция 1980-х под предводительством Microsoft, Intel, Apple и других лидеров сделала вычислительные технологии доступными и дома, и в офисе – причем по всему миру. 1990-е годы ознаменовались наступлением эры «клиент – сервер»[31], которая удовлетворила потребности миллионов пользователей, желавших передавать данные по сети, а не при помощи дискет. Однако увеличение расходов на обслуживание серверов в непрерывно расширяющемся океане данных, а также появление компаний и сервисов вроде Amazon, Office 365, Google и Facebook не оставили серверам ни единого шанса. Возникновение облачных сервисов коренным образом изменило экономические основы информационных технологий. Они стандартизировали и упорядочили вычислительные ресурсы, а также автоматизировали выполнение задач, которые прежде выполнялись вручную. Появилась возможность гибкого масштабирования на основе самообслуживания и оплаты по факту. Облачные провайдеры вкладывали средства в огромные дата-центры по всему миру, а потом сдавали их в аренду пользователям по сниженным ценам. Свершилась облачная революция.

Благодаря сервису AWS компания Amazon одной из первых получила выгоду. Там быстро поняли, что ту же облачную инфраструктуру, которую они использовали для продажи книг, фильмов и других розничных товаров, можно сдавать в аренду на временной основе другим компаниям и стартапам, которым это обойдется гораздо дешевле, чем создание собственного облака. К июню 2008 года в Amazon трудились 180 тысяч разработчиков, которые создавали приложения и сервисы для облачной платформы, а у Microsoft на тот момент еще не было коммерчески состоятельного аналога.

Все вышеперечисленное и стало источником проблем для Microsoft. Еще до Великой рецессии 2008 года наши акции покатились под уклон. В тот год Билл Гейтс совершил давно запланированный шаг, оставив компанию, чтобы сосредоточиться на деятельности Фонда Билла и Мелинды Гейтс. Но вместе с ним ушли и другие. Кевин Джонсон, президент Windows и направления онлайн-сервисов, объявил, что уходит из компании на должность CEO Juniper Networks. В ежегодном послании акционерам Билл Гейтс и Стив Балмер сообщили, что Рэй Оззи, создатель Lotus Notes, становится новым главным архитектором программного обеспечения (это бывший титул Билла), подтверждая тем самым, что на арену интернет-рекламы и поисковых технологий выходит новое поколение лидеров.

Облачные технологии в том году в послании не упоминались, однако стоит отдать должное Стиву – у него уже имелись и план на игру, и полное представление об игровом поле. Этот предприимчивый, храбрый и увлеченный лидер однажды позвонил мне и сказал, что у него есть идея: он хотел, чтобы я стал техническим руководителям направлений интернет-поиска и интернет-рекламы. Позднее этот продукт будет перезапущен под маркой Bing и станет одним из первых проектов Microsoft, рожденных в облаке.

К слову, поисковые движки генерируют прибыль за счет разновидности рекламы, известной как аукцион. Рекламодатели делают ставки на ключевые слова поиска, соответствующие их продуктам или услугам. Тот, кто заявит самую высокую ставку, получит возможность показать объявление на странице с результатами поиска. Задайте «найти автомобиль», и вам выпадут названия автосалонов, которые, скорее всего, заплатили, чтобы вы их увидели в выдаче поисковика.

Обеспечивать надлежащее обслуживание и потребителей, и рекламодателей слишком сложно и затратно в плане вычислений. Пока Microsoft сражалась за увеличение доли поискового рынка, Стив инвестировал в него, предвидя, что компании придется конкурировать и в других сегментах, помимо Windows и Office, а значит, нужно создать великую технологию, которая станет будущим нашей индустрии. Microsoft пришлось выдержать сильнейшее давление, чтобы не отстать от растущего облачного бизнеса Amazon. И в этот бизнес Стив и предложил мне вступить.

«Ты все-таки подумай, – добавил Стив. – Возможно, это твоя последняя работа в Microsoft. Если потерпишь неудачу – парашюта не будет. Упадешь вместе с самолетом». Мне тогда стало любопытно, что это было – черный юмор или совершенно недвусмысленное предупреждение. Ответа я не знаю до сих пор.

Несмотря на предостережение, это предложение меня заинтриговало. Я принял новый развивающийся бизнес под эгидой Microsoft Dynamics. Бразды правления мне вручил Дуг Бёргам, который впоследствии стал губернатором Северной Дакоты. Дуг был лидером, умеющим вдохновить подчиненных, и моим наставником в деле лидерства. В его представлении бизнес и работа не существовали сами по себе, а были частью более масштабной общественной конструкции и внутренней опорой человеческой жизни. Некоторые уроки, которые преподал мне Дуг, и сегодня во многом определяют мою лидерскую сущность.

Возглавить команду Dynamics! Об этом можно было только мечтать. Впервые я получил возможность руководить делом от начала до конца. Я готовился к этому почти пять лет и располагал всеми необходимыми связями как внутри Microsoft, так и вне компании, чтобы продвинуть бизнес Dynamics. Но все же предложение Стива заставило меня покинуть зону комфорта, ведь я никогда не работал в бизнесе, ориентированном на прямое взаимодействие с клиентом, особо не следил за успехами Microsoft в области поисковых систем и за нашими первыми опытами построения облачной инфраструктуры. И вот однажды вечером, проведя на работе долгий день, я решил отправиться в Здание 88, где размещалась группа инженеров, занимающихся разработкой интернет-поиска. Мне хотелось походить по коридорам и разобраться, кто есть кто. Как еще я мог установить контакт с командой, которой мне предлагают руководить?

Было около девяти вечера, но парковка была сплошь уставлена машинами. Я-то ожидал увидеть парочку трудоголиков, задержавшихся на рабочем месте, – но не тут-то было! Команда в полном составе трудилась за своими столами, поедая какой-то фастфуд. В общем, я ни с кем толком не поговорил, но то, что я увидел, заставило меня задаться вопросом: что движет этим людьми, почему они вот так работают? Должно быть, в Здании 88 происходит нечто очень важное!

Команда этих людей, их приверженность и преданность делу положили конец моим колебаниям. Я сказал Стиву: «Ладно, согласен». Какого цвета был мой парашют? Да у меня никакого не было! Я вступал в новый мир, и оказалось, что этот шаг стал счастливым случаем. Я и не подозревал, что новое назначение станет испытательным полигоном для меня лично как будущего лидера и для будущего всей компании.

Очень быстро я понял: чтобы выстроить онлайновый облачный сервис, доступ к которому будет возможен прежде всего с мобильных телефонов, а не с настольных компьютеров, нам понадобятся четыре ключевых умения.

Во-первых, я думал, что знаю многое о распределенных вычислительных системах, но оказалось, что мне придется полностью переучиваться – и все из-за облака. Если коротко, то распределенная система имеет отношение к способу коммуникации и координирования программного обеспечения в компьютерах, объединенных в сеть. Представьте себе сотни тысяч людей, которые одновременно печатают поисковые запросы. Если все эти запросы разместить на одном-единственном сервере где-нибудь в офисе на Западном побережье, этот сервер просто рухнет. А теперь представьте, как эти запросы равномерно распределяются в сети серверов. Многоэлементная группировка вычислительных мощностей обеспечит предоставление пользователям моментальных и релевантных результатов. А если будет больше трафика, можно просто добавить еще серверы. Подобная гибкость представляет собой главный атрибут архитектуры облачных вычислений.

Во-вторых, нужно было завоевывать лидирующие позиции в разработке пользовательских продуктов. Понятно, что нам была нужна замечательная технология. Но мы также понимали, что нужен еще и профессиональный опыт, к которому можно было бы обращаться снова и снова. Разработка традиционного ПО определяла, как, по мнению разработчиков, продукт должен будет выглядеть через год, когда его наконец выпустят на рынок. А разработка современного ПО включает в себя обновление онлайновых продуктов в процессе непрерывных экспериментов. Дизайнеры предлагают промежуточный вариант веб-страницы: например, некоторым пользователям, осуществляющим поиск, выдается старая версия Bing, а другим в то же время – еще не протестированная новая версия. Система пользовательских оценок определяет самый эффективный вариант.

Порой мелкие отличия имеют очень большое значение. Простая деталь – цвет, размер или шрифт – может оказать глубинное воздействие на намерения пользователей, запуская разные варианты поведения, которые могут обойтись в десятки миллионов долларов прибыли. Итак, Microsoft должна была мастерски применить этот новый подход к дизайну продукта.

В-третьих, нам следовало досконально разбираться в тонкостях создания двустороннего рынка, то есть знать экономические аспекты нового интернет-бизнеса. С одной стороны, есть потребители, заходящие в интернет ради поиска. C другой – рекламодатели, которые хотят, чтобы их товары и услуги можно было найти. Обе стороны желают добиться успеха. Отсюда возникает эффект аукциона, о котором я говорил выше. Обе стороны процесса равно значимы, поэтому очень важно обеспечить им обеим надлежащие условия работы. Чем больше пользователей поисковика вы привлечете, тем проще будет привлечь рекламодателей. А показ правильных объявлений – ключ к выдаче релевантных результатов. Итак, раскрутка этого онлайн-аукциона и повышение релевантности результатов поиска – такие насущные проблемы стояли перед нами.

Наконец, нам предстояло достичь высот в прикладном машинном обучении (МО). МО – весьма обширная часть анализа данных, на которой строится искусственный интеллект. Мы должны были досконально разобраться в том, как добиться двух вещей одновременно – распознать намерение человека, совершающего поиск в сети, и сопоставить это намерение с точным знанием, приобретенным в процессе просмотра сетевых ресурсов, усвоения и понимания информации.

В итоге Bing оказался замечательной тренировочной площадкой для создания гигантских облачных по своей сути сервисов, которыми славится сегодняшняя компания Microsoft. Мы создавали не просто Bing – мы творили основополагающие технологии, ставшие топливом космического корабля под названием «будущее Microsoft». Работа над Bing научила нас масштабированию, экспериментальному дизайну, применению МО и аукционному ценообразованию. Эти умения не только критически важны для миссии нашей компании, но и вообще необычайно востребованы в мире современных технологий.

Однако же мы вышли на рынок поисковиков далеко позади соперников; нам еще только предстояло запустить продукт, способный составить конкуренцию Google. Итак, я отправился в дальний путь. Я назначал встречи с топ-менеджерами Facebook, Amazon, Yahoo и Apple, продвигая нашу будущую поисковую систему. Я хотел заключать контракты, но еще больше я желал узнать о том, как эти компании разрабатывают свои продукты, которые не теряют актуальности. И я нашел ответ: скорость, скорость и еще раз скорость. Hyжно было действовать быстро и ловко, не уступая спортсменам мирового класса, чтобы заполучить пользователей – и не на один раз, а навсегда. Нужно было поставить и раз за разом выполнять краткосрочные цели, поставлять код в ускоренном темпе.

А чтобы этого достичь, нужно было время от времени собирать тех, кто принимает решения, на военный совет.

В сентябре 2008 года я собрал разработчиков поисковой машины на первое такое совещание, которое мы между собой окрестили «Поисковая контрольная точка № 1». (Может, следовало проявить больше изобретательности в нейминге, потому что оно прижилось, и теперь «контрольные точки» насчитываются сотнями.) Мы решили запустить Bing в июне 2009 года – новую поисковую систему и новый бренд одновременно. Я научился действовать в ураганном режиме и мобилизовывать лидеров с разными умениями и знаниями на достижение единой цели в совершенно новой для Microsoft области. Я осознал, что для успешной компании одинаково важно как избавляться от старых привычек, так и учиться новым навыкам.

В то время мое обучение заметно ускорилось благодаря доктору Ки Лу, который возглавил в Microsoft направление онлайн-сервисов. Ки был топ-менеджером в Yahoo – его наперебой зазывали к себе компании Кремниевой долины. Мы со Стивом и Гарри Шамом (нашим нынешним руководителем направления искусственного интеллекта и исследований) отправились в Область залива Сан-Франциско, чтобы побеседовать с Ки. По пути обратно Стив сказал мне: «Хорошо было бы его заполучить, но если ты не хочешь на него работать, то это будет проблемой».

Познакомившись с Ки, я немедленно понял, что у этого человека я смогу многому научиться и компании он тоже принесет многое. Так что я не колеблясь поддержал его назначение в Microsoft, хотя в каком-то смысле это и тормозило мое собственное продвижение. Но я понимал, что очень сильно вырасту в профессиональном отношении, работая на Ки и учась у него, пока буду заниматься нашим онлайн-направлением. Потом, в первые годы моего пребывания на посту СЕО, Ки стал одним из ключевых членов моей команды высшего руководства. Теперь он уже покинул компанию, но по-прежнему остается моим другом и советчиком.

Со временем Yahoo перешла на поисковый движок Bing, и на нашу совместную долю приходится до четверти всех поисков в США. Поисковая система, которой на заре ее существования прочили быстрый крах, продолжала отвоевывать все новые доли рынка, и сегодня это доходный многомиллиардный бизнес Microsoft. Не менее важно и то, что он придал резкое ускорение нашему переходу к облачным технологиям.

Как это часто случается в Microsoft, мы проводили разнообразные эксперименты для решения одной и той же проблемы, что вело к внутренней конкуренции и даже междоусобицам. Начиная с 2008 года Рэй Оззи в обстановке строжайшей секретности взращивал облачный инфраструктурный продукт под кодовым названием Red Dog. Корреспондентка Мэри Джо Фоли, много лет пишущая о Microsoft, узнала, что компания приглашает на работу инженера для работы над проектом Red Dog, и написала материал, в котором называла этот проект «ответом Microsoft на AWS Amazon».

Работая над Bing, в какой-то момент я встретился с командой Red Dog, чтобы решить, как нам лучше сотрудничать. Но я быстро осознал, что прославленному направлению серверов и инструментов Microsoft (разработавшему и создавшему продукты типа Windows Server и SQL Server), где теперь размещался проект Red Dog, так же далеко до Bing, как до Луны. По прибыльности направление серверов и инструментов было третьим в Microsoft после Office и Windows. В команде работали узкие специалисты по распределенным системам. Но когда я сравнил это направление с Bing, все встало на свои места. Этой команде не хватало обратной связи от масштабируемого облачного сервиса. Я понял, что они попали в ловушку – достигли локального предела, обслуживая только имеющуюся клиентскую базу. Они не желали быстро усваивать уроки нового мира облачных сервисов. Red Dog был для этой команды второстепенным направлением деятельности, которую игнорировали большинство лидеров и сотрудников.

В конце 2010 года Рэй Оззи в длинном послании для сотрудников компании объявил, что покидает Microsoft. В прощальном электронном письме он написал: «Существует одна неоспоримая истина – в любой крупной организации импульс к переменам должен исходить изнутри». Хотя Red Dog еще не проклюнулся из яйца и практически не приносил дохода, Рэй был прав в том, что трансформация Microsoft должна быть инициирована изнутри. Стив уже провозгласил, что компания поставила все без остатка на облако. Инвестиции в исследования и разработки составили 8,7 миллиарда долларов, львиная доля которых пошла на облачные технологии. Но, несмотря на то что инженеры корпели над облачными технологиями, четкое видение облачной платформы Microsoft еще не вырисовывалось, не говоря уже о реальном потоке прибылей.

Именно в тот момент Стив и попросил меня возглавить направление серверов и инструментов, которое превратилось сегодня в облачно-корпоративное бизнес-направление Microsoft. О своем назначении я узнал менее чем за неделю до предполагаемого вступления в должность. Стив чувствовал, что надо как можно скорее переходить в облако. Он лично – и весьма агрессивно – руководил преобразованием нашего Office в облачную среду и хотел и от нас такого же напора, когда дело доходило до облачной инфраструктуры.

Когда в январе 2011 года я принял под свое крыло едва оперившееся облачное направление, аналитики оценивали реальную прибыль лидера облачных технологий Amazon в миллиарды долларов, а Microsoft в списке лидеров не было и близко. Наши облачные сервисы приносили, возможно, миллионы, но никак не миллиарды. Хотя Amazon в те дни не раскрывал прибыль AWS, эта компания явно шла впереди нас и продолжала строить свой громадный бизнес, не встречая реального вызова со стороны Microsoft.

В ежегодном послании акционерам в апреле 2011 года, как раз когда я вступал в новую должность, СЕО Amazon Джефф Безос с воодушевлением выпустил краткий курс компьютерных технологий и экономики, который стал основой их облачного предприятия, переживающего расцвет. Он писал о байесовских оценках решений, машинном обучении, распознавании образов и вероятностном принятии решений. «Успехи в управлении данными, достигнутые инженерами Amazon, стали отправной точкой архитектуры облачных хранилищ и сервисов управления данными, которые предлагает Amazon Web Services (AWS)».

Итак, Amazon возглавляла облачную революцию, а мы еще даже не собрали собственные войска. Несколько лет назад я ушел из Sun Microsystems, чтобы помочь Microsoft захватить первые позиции на корпоративном рынке, и вот мы снова оказались далеко позади.

Что ж, если мы как компания упустили волну мобильной революции, облачную революцию упускать было никак нельзя. Да, я знал, что буду скучать по коллегам из Bing, но меня захватила возможность возглавить проект, которому, по моим ощущениям, суждено было стать величайшим преобразующим событием нашего поколения, – работу над облаком. На протяжении трех лет, с 2008-го по 2011-й, я изучал облако, испытывал его инфраструктуру, производил операции с его участием, оценивал экономическую составляющую, но как пользователь, а не провайдер. Этот опыт помог мне быстрее вжиться в новую роль. Но это было не так-то просто. Направление серверов и инструментов находилось на пике коммерческого успеха, однако не успевало за прогрессом. В компании имелись глубокие разногласия по поводу важности облачного бизнеса. Между противоборствующими лагерями наблюдались постоянные трения. С одной стороны, руководители подразделений могли сказать: «Да, это облако – стоящая штука» и «Да, нужно этим заняться», а с другой – тут же предупреждали: «Помните, нужно сосредоточиться на серверном направлении!» Серверы, сделавшие профильное направление силой как внутри Microsoft, так и в индустрии в целом, а именно Windows Server и SQL Server, теперь тянули команду назад, удерживали от обновления и мешали идти в ногу со временем.

Вскоре после того, как я возглавил направление, компания сделала следующее заявление: «Наделла и его команда наделяются полномочиями по руководству корпоративным преобразованием Microsoft в облачную среду, разработкой технологической дорожной карты и формированием видения в сфере будущего применения компьютерных технологий для решения бизнес-задач». Стив говорил, что трансформация не происходит за один день, но нам решительно не хватало времени. У меня имелась неплохая идея по поводу того, куда нам следует двигаться, но в то же время я понимал, что моя главная задача – сыграть на гордости лидеров серверного направления и пробудить в них желание идти со мной. Да, у меня была собственная точка зрения, но я также осознавал, что эта команда трепетно заботилась о предпринимателях – а это клиенты с очень четко сформулированными и сложными компьютерными запросами. Я хотел использовать в работе знания, которыми обладала эта команда, поэтому сперва решил поучиться у тех, кем мне предстояло руководить и чье уважение со временем я должен был заслужить. Только тогда мы сумеем мужественно преодолеть все преграды на своем пути.

Лидерство означает умение сделать выбор, а потом сплотить команду на его основе. У своего отца, индийского государственного чиновника высокого ранга, я научился важной вещи – нет ничего сложнее, чем построить долговечную организацию. Выбор стиля руководства – консенсус или авторитаризм – на самом деле ложный выбор. Построение любой организационной структуры основывается на четком видении и корпоративной культуре, которые должны стимулировать прогресс как сверху вниз, так и снизу вверх.

В школе бизнеса мне довелось прочесть книгу Young Men and Fire (Юноша и Огонь), автор которой Норман Маклин известен благодаря своему рассказу «Там, где течет река», по которому был поставлен кинофильм. В книге рассказывается о лесном пожаре 1949 года, в котором трагически погибли 13 пожарных-парашютистов, и о расследовании этого события. Мне запомнился урок, который главный герой книги не усвоил: для команды жизненно необходимо наладить обмен знаниями, а также выстроить внутри нее доверительные отношения. Начальник пожарной команды, который в итоге сумел спастись из пламени, знал, что нужно зажечь маленький костер, чтобы избежать большого пожара. Но никто не последовал его примеру. Он знал, как вытащить людей из беды, но не смог обучить их этому, а без этого его руководство оказалось неэффективным. И команда заплатила за это высокую цену.

Я принял для себя решение не повторять этой ошибки. Как и начальнику пожарной команды, мне следовало убедить сотрудников взять на вооружение парадоксальную стратегию – сместить центр внимания с большого направления серверов и инструментов, за счет которого людям платили зарплату, на крошечный облачный бизнес, пока не приносивший прибыли. Чтобы заручиться поддержкой команды, нужно было обеспечить механизм обмена знаниями.

Я решил не забирать с собой старую команду Bing. Важно было, чтобы изменения шли изнутри, из самого сердца организации. Это единственный способ добиться существенных преобразований.

Команда, которая мне досталась в наследство, была не просто группой индивидуальностей. Поэт Джон Донн писал: «Нет человека, что был бы сам по себе, как остров»[32], но, доведись ему побывать на наших совещаниях, он бы изменил свое мнение. Каждый лидер в группе был, по сути, CEO самостоятельного бизнес-направления. Каждый из них жил и работал в автономном режиме, и многие – уже очень давно. Мой послужной список не был для них центром притяжения, и, что еще хуже, многие члены команды считали, что именно они должны были оказаться на моем месте. Их отношение можно было определить словом «раздражение» – как же так, ведь они обеспечивают неплохие доходы, и вдруг на свет божий выходит эта противная штука под названием «облачные технологии»! Да им нет до нее никакого дела!

Чтобы переломить безвыходную ситуацию, я лично встретился с каждым членом руководящей команды серверного направления – изучал их настрой, задавал вопросы и слушал. Вместе мы должны были уяснить, что наша путеводная звезда – это облачная стратегия. Наши продукты и технологии следовало оптимизировать именно под облако, а не просто под частные серверы, принадлежащие той или иной организации. И хотя облако было в приоритете, наша серверная мощь должна была позволить нам стать компанией, предоставляющей клиентам гибридное решение, если они хотели и то и другое: и частные серверы на собственной территории, и доступ к открытому облаку.

Эта новая структура помогла изменить ход противостояния, сломив сопротивление всеобъемлющему переходу в облако. Я начал замечать новое, более открытое отношение к инновациям. Сотрудники искали хитроумные способы для удовлетворения нужд наших корпоративных клиентов. К несчастью, Red Dog, переименованная в Windows Azure, никак не сдавала позиции. Команда пыталась уклониться от нового подхода к облачным вычислениям, но рынок давал четкий сигнал, что в первую очередь нужно думать о насущных потребностях.

Марк Руссинович, один из пионеров команды Red Dog и нынешний технический руководитель Azure, имел четкое представление о том, как развивать Azure. Чтобы воплотить в жизнь его подход, необходимо было вливать в команду больше ресурсов. Пришло время превратить Azure из второстепенного проекта в основное направление работы.

Люди, человеческая составляющая любого предприятия, и есть в конечном счете его главный актив, поэтому я решил собрать хорошую команду – и начал со Скотта Гатри, высококвалифицированного инженера Microsoft и основоположника ряда успешных корпоративных технологий, предназначенных для разработчиков. Я предложил ему стать техническим руководителем Azure, чтобы превратить этот проект в облачную платформу Microsoft – таков был наш ответ Amazon Web Services.

Со временем к нам присоединились многие другие – как сотрудники компании, так и люди извне. Джейсон Зандер, еще один ключевой разработчик. Net и Visual Studio, возглавил направление базовой инфраструктуры Azure. Мы пригласили весьма авторитетного исследователя Big Data Рагху Рамакришнана из Yahoo, а также Джеймса Филипса, сооснователя компании по созданию баз данных Couchbase. Мы возлагали очень большие надежды на опыт Джоя Чика и Брэда Андерсона в продвижении наших решений по управлению устройствами в мир мобильных технологий. Под их руководством мы сделали первые важные шаги в предоставлении корпоративным клиентам необходимых им технологий управления устройствами на базе Windows, iOS и Android. Джулия Льюсон занялась нашими средствами разработки Visual Studio, превратив их в инструменты, которыми пользуются все разработчики, независимо от платформы или приложения.

Помимо инженеров мирового класса у нас были прекрасные специалисты по планированию и моделированию бизнеса. Такеши Нумото перешел в бизнес-направление серверов и инструментов из команды Office. Он стал важным членом команды, которая занималась разработкой и исполнением стратегии по преобразованию продуктов Office для облачной модели на основе подписки. В качестве бизнес-руководителя направления он сосредоточился на построении новой коммерческой модели, основанной на создании параметров измерения облачных сервисов, и на изобретении новых способов «упаковать» наши продукты для клиентов.

Одним из моих первых решений было отделить Azure от наших ресурсов в сфере обработки данных и искусственного интеллекта. Рагху и его группа создали платформу для хранения и обработки экзабайтов[33] данных. Microsoft разрабатывала средства машинного обучения и ИИ в ходе работы над такими продуктами, как Bing, Xbox Kinect и Skype Translator. Я хотел, чтобы эти возможности стали доступны сторонним разработчикам как элемент Azure.

Важным человеком для Azure стал Джозеф Сирош, которого я переманил из Amazon. Джозеф на протяжении всей своей профессиональной карьеры увлеченно занимался машинным обучением. Он не оставил своего увлечения и в новой должности в Microsoft. Теперь наше облако могло не только сохранять и обрабатывать массивы данных, но и анализировать их, а также использовать их для обучения.

МО имеет необычайно высокую практическую ценность. Его можно применять в самых различных областях. Возьмем, к примеру, такого клиента Microsoft, как ThyssenKrupp – компанию, выпускающую лифты и эскалаторы. При помощи Azure и машинного обучения теперь можно заранее предсказать, когда у эскалатора или лифта возникнет потребность в техническом обслуживании, можно также дистанционно устранить нарушения и повысить эффективность работы наших клиентов. А страховая компания, например MetLife, может на ночь запустить в нашем облаке функцию машинного обучения, обработать громадное количество статистических таблиц и получить к утру ответы на важнейшие финансовые вопросы. Теперь компания сможет быстрее реагировать на радикальные изменения в области страхования в результате неожиданных эпидемий гриппа или сезона сильных ураганов.

Не важно, где вы живете – в Эфиопии или в городке Эванстон, штат Огайо; не важно, есть ли у вас докторская степень по теории и методам анализа данных, – любой человек должен иметь возможность использовать данные себе на благо. При помощи Azure Microsoft сумела сделать машинное обучение более доступным, точно так же, как осуществила это в сфере персональных компьютеров в 1980-е годы.

Для меня встречи с клиентами и возможность сделать выводы на основе высказанных и невысказанных пожеланий – ключ к инновационной стратегии любого продукта. На встречи с клиентами я обычно приводил других менеджеров и инженеров, чтобы мы могли учиться вместе. Во время одной из поездок в Область залива[34] мы встретились с руководителями нескольких стартапов. К тому моменту нам уже было понятно, что необходимо обеспечить поддержку ОС Linux, и мы предприняли начальные шаги в этом направлении в рамках проекта Azure. Но когда наша команда вместе со Скоттом Гатри в тот день выходила с совещания, стало очевидным, что поддержка Linux в Azure должна быть первоклассной. Это решение мы приняли по пути к автостоянке.

На первый взгляд это может показаться чисто технической проблемой, но вместе с тем мы столкнулись и с крупным культурным вызовом. В Microsoft издавна считалось догмой, что открытое ПО Linux – наш враг. Но мы больше не могли позволить себе подобного отношения. Нам приходилось играть с клиентами по их правилам. Но что гораздо важнее, мы должны были приложить все усилия для того, чтобы видеть свои возможности не в зеркале заднего вида, а в ближайшей перспективе. Мы изменили название продукта с Windows Azure на Microsoft Azure, чтобы всем стало понятно, что наше облако пригодно не только для Windows.

Чтобы поставить облачный бизнес на широкие рельсы, нужно было не только создать правильную технологию, но и предоставлять сервис, который удовлетворит взыскательные требования ряда крупнейших клиентов. Мы уже поддерживали масштабируемые сервисы – например, Bing, Office 365 и Xbox Live. Но при помощи Azure мы стали ежедневно и ежеминутно обслуживать тысячи других бизнесов. Нашей команде пришлось усвоить подход, который я называю «реальное применение прежде всего».

Операционная культура была важна не менее, чем любой ключевой технологический прорыв. В одной телеконференции по Skype могли принимать участие десятки инженеров и сотрудники, непосредственно работающие с заказчиками. Они общались между собой, чтобы совместными усилиями решить проблему. Каждое подобное событие завершалось тщательным причинно-следственным анализом, результаты которого помогали нам постоянно учиться и совершенствоваться. Время от времени я участвовал в таких телеконференциях, чтобы посмотреть на наших инженеров в действии. Суть в том, чтобы топ-менеджеры не внушали страх и не сеяли панику, но вдохновляли людей на работу, а те решали насущные задачи и извлекали уроки.

Сегодня Microsoft близка к тому, чтобы получить в распоряжение собственный облачный бизнес стоимостью в 20 миллиардов долларов. Мы сумели выйти за рамки пакетных продуктов, сделавших компанию одной из самых дорогостоящих в мире. Это позволило нам разглядеть перспективы облачной платформы Azure и облачных сервисов вроде O365 – онлайн-версии нашего суперпопулярного пакета приложений Office. Мы вкладываем средства в эти новые продукты, совершенствуем их, наращиваем мускулы в качестве поставщика услуг, а также не упускаем из виду Linux и другие продукты открытого ПО. Все это делается ради наших клиентов. Это наш главный приоритет.

Облачный бизнес преподал мне ряд уроков, которые останутся со мной долгие годы. Вот, возможно, самый главный из них: лидер должен уметь видеть и внешние возможности, и внутреннюю мощь, и культуру (а также разнообразные взаимосвязи между ними), он должен реагировать прежде, чем все это станет очевидным для всех. Это искусство, а не наука, и не все решения лидера окажутся правильными. Однако то, насколько он в этом преуспевает, определяет, как долго он удержится в бизнесе. Эта мудрость стала мне хорошим подспорьем, когда я как глава компании оказался лицом к лицу с еще большими проблемами.

Глава 3. Новая миссия, новый импульс

Открывая душу Microsoft заново

Утром 4 февраля 2014 года, в тот день, когда меня должны были представить сотрудникам в качестве нового CEO, я ехал в кампус и обдумывал идеи, которые хотел до них донести. Совет директоров во время поисков составил список вопросов к будущему главе компании – и за выходные по случаю Дня благодарения я отстучал десять страниц ответов. Катаясь то в Техас, в компанию Dell, то в Кремниевую долину, к Hewlett Packard, я оттачивал их. Вопросы требовали нешуточного самокопания. Какова моя концепция? А стратегия ее достижения? Как я представляю успех и с чего начинать? Теперь, несколько месяцев спустя, я думал о том, что написал, и обо всем, что вело к этому дню.

Поиск нового CEO был долгим. Стив в августе заявил, что уходит в отставку, и этим удивил всех – ведь только что прошла масштабная реорганизация компании, и назревало объявление о сделке стоимостью 7,2 миллиарда долларов с Nokia, финским производителем смартфонов. Всю осень журналисты высказывали предположения, кто же заменит Стива. Кто-то со стороны, вроде главы Ford Motor Алана Мулалли? Какой-нибудь топ-менеджер из свежекупленных Microsoft компаний, скажем, Тони Бейтс из Skype или Стивен Элоп из Nokia? Нас тоже попросили письменно изложить совету директоров наши соображения, устроив нечто вроде «кастинга» кандидатов на новую должность.

В своей записке для совета директоров я опирался на более чем 20-летний опыт работы в компании, но еще меня вдохновляли слова, сказанные мне Стивом Балмером. Он поощрял меня мыслить независимо – иными словами, не стараться угодить Биллу Гейтсу или кому-то еще. «Уверен – действуй», – сказал мне он.

Microsoft основали Билл и Пол Аллен. А выстроили Microsoft Билл и Стив. Известна история о том, как Билл в 1980 году зазвал Стива на должность первого коммерческого директора прямо из Стэнфордской школы бизнеса. Стив был страстно влюбленным в свое дело лидером, коммерсантом и знатоком рынка, Билл грезил о новых технологиях, читал запоем, его «думательные недели» вели к тому, что Microsoft далеко опередила завистливых конкурентов. Вместе они составили один из известнейших деловых тандемов в истории и обеспечили Microsoft статус самой дорогостоящей компании на планете. Они не только разработали гениальные продукты, но и воспитали сотни топ-менеджеров, которые сегодня руководят корпорациями по всему миру, – и я в их числе. На протяжении многих лет они давали мне все больше и больше самостоятельности и научили тому, что наше программное обеспечение влияет не только на жизнь любителей компьютеров, но и на целые общества и экономические системы.

Как бы я ни был предан тому, что они создали, Стив не хотел, чтобы я подстраивался. Он поощрял меня отбрасывать догмы. Лучше, чем кто-либо другой, он понимал, что компании требуются перемены, и самоотверженно отказался от статуса CEO, чтобы открыть дорогу изменениям. Я оставался в компании – и мне было сказано начать все заново, перезагрузить браузер и открыть новую, следующую страницу в истории Microsoft.

И потому моя записка для совета директоров призывала к обновлению компании. Для этого требовалось проникнуться идеями повсеместного вычисления[35] и умной среды[36]. Смысл в том, что люди должны взаимодействовать с возможностями, охватывающими множество устройств. Всеми этими интерфейсами управляет облачный интеллект, а действия совершаются на той грани, где генерируются данные и происходят взаимодействия с людьми. Но обновление, писал я, случится, только если мы в первую очередь займемся корпоративной культурой и создадим атмосферу доверия как внутри компании, так и вне ее. Продолжать почивать на лаврах, конечно, было бы очень легко. Мы были королями – пусть теперь наше королевство и оказалось под угрозой. Существовали способы продолжить «доить» нашу «денежную корову» и подстегнуть краткосрочные прибыли, однако я верил, что мы можем создать долгосрочную ценность, сохраняя верность нашим целям и изобретая новое.

Я припарковался возле Студии D, в которой обитала команда разработчиков Xbox. Этой части кампуса еще не существовало, когда я в 1992 году пришел в Microsoft, а сейчас со всех сторон ее уже окружало несколько десятков невысоких офисных зданий. В течение часа стеклянный трехъярусный атриум Студии D заполнили сотрудники, приглашенные на корпоративную встречу и интернет-конференцию. Я знал, что они полны надежд, но настроены скептически. Стоило лишь взглянуть на ряд отраслевых графиков, чтобы понять почему. Десятилетиями мировые поставки ПК росли, теперь продажи, достигнув пика, пошли на спад. Ежеквартальные поставки ПК составляли около 70 миллионов, а смартфонов перевалили за 350 миллионов. Для Microsoft это были плохие новости. Каждый проданный ПК приносил компании лицензионные платежи. Провисли не только продажи ПК – ослаб и интерес к Windows 8, которая была выпущена 18 месяцев назад. Тем временем ОС Android и Apple были на гребне успеха – начался «смартфонный бум», который мы в Microsoft не только не возглавили, но и едва успели поучаствовать в нем. Поэтому наши акции, долгое время считавшиеся первоклассными, уже годами не росли.

Да и внутренние дела были в плачевном состоянии. Согласно ежегодному опросу персонала большинство считали, будто мы движемся в неверном направлении, и подвергали сомнению нашу способность к новаторству. Чтобы проиллюстрировать сей печальный факт, Джилл Трейси Николс, в то время мой руководитель аппарата, поделилась обратной связью фокус-группы из сотен сотрудников, так что я смог «пощупать пульс» организации в самый разгар перемен. Компания болела. Люди устали. Недовольство росло. Все были сыты по горло тем, что мы отстаем, несмотря на прекрасные планы и идеи. Люди пришли в Microsoft, горя грандиозными мечтами, но им казалось, что в итоге они только поддакивают начальству, высчитывают налоги да пререкаются на совещаниях. Им казалось, что только человек со стороны сумеет вернуть компанию на верный путь. Ни одно из имен в бывшем на слуху списке внутренних кандидатов на должность СЕО не отвечало их чаяниям – в том числе и мое.

За два дня до объявления о моем назначении мы с Джилл бурно обсуждали, как вдохновить на свершения эту разочарованную группу блестящих талантов. Я был раздражен тем, что считал отсутствием личной ответственности за результат и поиском виноватых. Но Джил прервала мой монолог: «Ты неправ: они горят желанием делать больше, но им мешают». Задачей номер один стало возродить надежду. Это был первый день наших преобразований – и я знал, что они должны начинаться изнутри.