Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица Наделла Сатья

Глава 4. Возрождение культуры

От всезнайства к любознательности

Несколько дней спустя я уже был в Наньюки, в Кении. Стоял внутри грузового контейнера, работающего на солнечной энергии, в котором открыли интернет-кафе. Один из наших партнеров, компания Mawingu Networks (mawingu на суахили означает «облако»), обеспечивает сельские общины дешевым интернетом, который открывает школьникам и их родителям доступ к знаниям. Как следствие – всего лишь за один год результаты контрольных работ резко улучшились.

В кафе я остановился поболтать с Крисом Баракой, который зарабатывает на жизнь при помощи интернета, работая писателем и учителем. Еще я увидел фермеров, оторвавшихся от работы на поле, чтобы узнать цены на урожай. Внутри находился всего десяток человек, и никто из них не догадался бы, что я праздную выход на глобальный уровень Windows 10 – продукта Microsoft, который лежит в основе нашей стратегии. Двумя десятилетиями ранее выход Windows 95 с музыкальной заставкой Start Me Up в исполнении Rolling Stones, за которую мы отвалили кучу денег, ночными вечеринками отдела розничных продаж и шумихой в СМИ заложил традицию грандиозных запусков ПО. Конкуренты пытались перещеголять друг друга масштабами презентации в надежде подстегнуть пользовательский спрос. Но так было раньше, сейчас же – все по-другому. Нам была нужна новая стратегия запуска продукта, отражающая дух времени, дух нашей новой миссии и культуры.

Сначала наш глава отдела коммуникаций Фрэнк Шоу презентовал первоклассный план выпуска, наполненный разными пафосными штуками, вроде подсветки Сиднейского оперного театра прожекторами цветов Windows. Он чувствовал, что продукту необходимы образы такого рода, воодушевляющие и подогревающие внимание прессы в Париже, Нью-Йорке, Токио – повсюду, лишь бы добиться желаемого освещения в СМИ. Но такой подход не казался мне правильным. Я почувствовал, что настал подходящий момент явить миру иную Microsoft. Мы спорили по поводу стратегии действий, когда я решил прерваться ненадолго, чтобы выпить кофе. Во время этой паузы коллеги болтали друг с другом, и в процессе общения возникла идея: провести запуск Windows 10 в Кении.

Кения – это страна, где живут наши клиенты, партнеры и сотрудники. Кенийцы – это нация с огромным потенциалом, которая с наступлением цифровой эпохи могла бы одним скачком вырваться на лидирующие позиции, если бы у нее были необходимая инфраструктура и навыки. Выпуск Windows 10 был не просто выпуском одного продукта, он касался нашей миссии. И если мы стремимся к тому, чтобы дать новые возможности каждому человеку на планете, почему бы не отправиться на другой конец Земли и не сделать это?

Я прошел через холл, зашел в кабинет Фрэнка и сказал ему: «Давай рискнем». Я знал, что мы придумали дешевый способ подключения к высокоскоростной интернет-связи, который строился на инновационной технологии под названием «белое пространство ТВ» – речь шла о неиспользуемом широкополосном спектре между телеканалами. Таким образом мы подключили к сети бедные сельские районы вроде Наньюки. Мы сможем продемонстрировать не только Windows 10, но и ее пользу для всех и каждого, вне зависимости от социально-экономического статуса или географического положения. Фрэнк минутку подумал и согласился. Что может лучше продемонстрировать нашу новую миссию и развивающуюся культуру, чем пребывание в Восточной Африке – регионе, где хватает проблем, но также имеются возможности для использования технологий, позволяющих преобразить окружающую действительность и обеспечить экономический рост? Возможно, там у нас не будет обычного количества телекамер. Зато мы продемонстрируем желание понять требования каждого пользователя, включая крестьян в глухом африканском селении, для которых высокие технологии станут спасительным мостиком между нищетой и надеждой. С помощью этого нового культурного мировоззрения мы научимся меньше говорить, но больше слушать и узнавать.

Так какие же новые горизонты открыло нам это мировоззрение роста? Вот один из полученных нами уроков: называть страну вроде Кении развивающейся, а Соединенные Штаты развитой – это слишком упрощенный подход. В обеих странах есть образованные и продвинутые пользователи, которые могут использовать наши самые сложные продукты. Точно так же как и там, и тут есть потенциальные клиенты с весьма слабыми навыками или вовсе без них. Разумеется, показатели по той и другой группе в каждой стране различны, но навешивать ярлыки «развитая» или «развивающаяся» означает создавать путаницу. Запуск Windows 10 в Кении придал компании еще более глобальный размах, а также многому нас научил.

Мне нравится думать, что буква С в слове CEO означает «культура»[42]. CEO, глава компании, курирует корпоративную культуру. Как я говорил во время выступления перед сотрудниками в Орландо, компания способна на все, если ее культура покоится на трех принципах: слушать, учиться и использовать личные таланты и увлечения для выполнение общей миссии. Создать такую культуру – моя главная задача как главы компании. Поэтому я решил использовать все имеющиеся у меня возможности – публичные мероприятия вроде запуска Windows 10, выступления, электронные сообщения, твиты или ежемесячные встречи с коллективом в формате вопросов и ответов, – чтобы научить команду жить по принципам этой культуры динамичного обучения.

Конечно, назидания главы компании – лишь малая доля того, что необходимо для ощутимых культурных перемен, особенно в такой огромной и очень успешной организации, как Microsoft. Корпоративную культуру не так-то просто разморозить, изменить и потом снова зафиксировать в идеальном виде. Для этого необходим тяжкий труд, а кроме того, нужны некие особенные идеи по поводу того, какой должна стать наша культура. Также потребуются радикальные и четко выраженные действия, направленные на то, чтобы прочно захватить внимание членов команды и вытолкнуть их из привычной зоны комфорта.

Наша культура слишком закостенела. Каждый сотрудник должен был доказывать окружающим, что он знает все на свете и что он вообще тут самый умный. Над всем и вся главенствовал принцип подотчетности – делать все в срок и выполнять целевые показатели. Совещания оказывались пустой формальностью: все должно требовалось спланировать в мельчайших деталях еще до их начала. Было очень трудно проводить встречи с командой, которая не находилась у тебя в непосредственном подчинении. Если руководитель высшего звена хотел добиться проявления энергии и созидательности от кого-то ниже уровнем, ему приходилось приглашать к себе начальника этого сотрудника и все в таком духе. Всюду главенствовали иерархия и вертикаль власти. Естественно, это подавляло смекалку и творческий подход.

Культурные преобразования, к которым я стремился, уходили корнями в ту компанию Microsoft, куда я когда-то пришел. Она строилась вокруг мировоззрения роста, которое непрестанно развивали тремя основными путями.

Во-первых, нужно было поставить клиента во главу угла. В основе нашего бизнеса должны лежать любознательность и желание удовлетворить при помощи великих технологий еще не высказанные и не реализованные потребности клиентов. Добиться этого можно только за счет глубокого понимания того, что им нужно, и умения поставить себя на их место. Для меня это вовсе не абстрактное заявление, а именно то, что необходимо делать на практике каждый день. Разговаривая с клиентами, мы должны слушать. И это не пустая трата времени – это нужно для того, чтобы предсказать заранее, что понравится людям. Вот что такое мировоззрение роста. Мы прилежно изучаем своих клиентов и их бизнес, а затем предлагаем решения, удовлетворяющие их потребности. Мы должны быть ненасытны в желании учиться у окружающего мира, а потом приносить полученные знания в Microsoft и создавать нечто новое, чтобы удивлять и радовать пользователей.

Во-вторых, мы добиваемся наилучшего результата, когда активно стремимся к многообразию и всеобщей вовлеченности. Если мы, как гласит наша миссия, собираемся служить всей планете, то нужно знать, в чем она нуждается. Многообразие нашего персонала должно расширяться и впредь. Нужно стремиться к тому, чтобы охватить самый широкий спектр мнений и точек зрения, когда мы размышляем и принимаем решения. На каждой встрече важно не просто слушать – нужно давать возможность говорить другим, чтобы высказаны были идеи каждого. Вовлечение в процесс всех и каждого поможет нам стать более открытыми для того, чтобы увидеть собственные недостатки и изменить стиль поведения. Тем самым мы сможем задействовать коллективную мощь компании. Нужно не просто ценить различия, но и активно искать их и привлекать в нашу организацию самых разных людей. В результате наши идеи, как и наши продукты, станут лучше, и мы сможем лучше обслуживать наших клиентов.

Наконец, мы – единая компания, единая Microsoft, а не группа раздробленных княжеств. Инновации и конкуренции нет дела до нашей разобщенности, наших организационных ограничений. Значит, нужно научиться преодолевать барьеры и выходить за рамки. Мы члены одной семьи, индивидуальности, объединенные общей миссией. И суть не в том, чтобы создать комфортные условия внутри нашей организации, а в том, чтобы выйти из зоны комфорта и делать вещи, которые важны для наших клиентов. В некоторых компаниях это происходит естественным путем. Например, в технологических, которые уже появились на свет с менталитетом открытости. Одна группа может писать коды и создавать интеллектуальную собственность, но при этом быть открытой и доступной для критики и усовершенствований со стороны как других групп внутри этой же компании, так и извне.

Я всегда говорю коллегам, что они должны владеть не пользовательским кодом, а пользовательским сценарием. Один и тот же код может быть адаптирован соответствующим образом и для малого бизнеса, и для государственной организации. Именно наше умение работать сообща позволяет осуществлять мечты. Мы должны учиться принимать в расчет чужие идеи и развивать сотрудничество без границ, чтобы давать нашим клиентам лучшее.

Когда мы развиваем наше мировоззрение роста за счет ориентации на клиента, многообразия и всеобщей вовлеченности, когда мы действуем как единая компания Microsoft, мы живем в соответствии со своей миссией и приносим реальную пользу миру. Совокупность этих понятий воплощает собой рост культуры, которую я решился привить в компании. При каждом удобном случае я излагал эти идеи. Я искал возможность изменить наши методы работы и нормы поведения, чтобы мировоззрение роста сделалось жизнеспособным и реально ощутимым. Отчасти культурные изменения проявились в том, чтобы дать людям возможность вздохнуть полной грудью, предоставить им свободное пространство, услышать их голос и найти применение их опыту. Меньше всего я хотел, чтобы сотрудники думали о культуре как о «новой игрушке Сатьи». Я мечтал, чтобы это стало их заботой, делом всей Microsoft.

Чтобы привить сотрудникам культуру обучения, мы учредили ежегодный хакатон, который проводился во время OneWeek – мероприятия, на котором все собирались в кампусе ради общения, установления контактов, обмена новостями и творческими планами, поисков вдохновения и совместной работы. Хакатон, воплощение мировоззрения роста в другом обличье, оказался именно тем, что нам было нужно.

В субкультуре программистов хакерство – это освященная временем традиция обхода ограничений, а также поиска возможностей и изобретательных решений сложных проблем. В тот первый год более 12 тысяч сотрудников из 83 стран применили более трех тысяч хаков[43]. Они касались самого широкого круга проблем – от удаления проявлений сексизма из видеоигр до повышения доступности компьютеров для людей с ограниченными возможностями и усовершенствования промышленных логистических цепочек.

Одна команда состояла из членов многочисленных групп Microsoft из разных подразделений компании. Их интересовала возможность улучшить результаты обучения у детей с дислексией[44]. Хакатон Microsoft открыл все двери для этих людей, которые относились к своему делу с увлечением и страстью. Они представляли команды по различным продуктам, таким как OneNote и Windows, а также исследовательские группы. Хакатон позволил им собраться вместе и двинуться вперед. Для начала они изучили научные данные по дислексии и решили заняться проблемой, именуемой «визуальный краудинг»[45]. Команда во главе с одним из наших разработчиков программного обеспечения придумала, как увеличить расстояние между буквами, чтобы слова стали более читаемыми. Но на этом члены команды не остановились. Они также создали функцию чтения с одновременным воздействием нескольких каналов восприятия: выделенный текст можно было прослушивать, что улучшило понимание прочитанного. Команда создала инструменты, которые позволяли разбивать слова на слоги и выделять глаголы и придаточные предложения.

Ученики и учителя прислали разработчикам свои отзывы. Одна учительница рассказала, сколько пользы это принесло ее классу – например, мальчику с дислексией, который раньше прочитывал всего шесть слов за минуту. Когда он стал читать более бегло, у него не получалось придерживаться этого темпа. Но как только он начал использовать инструменты, созданные нашей командой, учительница немедленно увидела перемены: мальчик стал охотнее выполнять задания, а скорость чтения существенно возросла всего через несколько недель – вместо шести слов в минуту он стал прочитывать двадцать семь. Другой ученик добился такого прогресса, что его перевели в более сильный класс по чтению. Сегодня функция, придуманная на хакатоне, встроена в ряд важнейших продуктов, включая Word, Outlook и браузер Edge.

Ежегодный хакатон, посвященный поиску необычных способов продвижения продуктов и услуг, превратился в традицию Microsoft. Каждый год сотрудники из разных стран – инженеры, маркетологи, специалисты всех направлений – готовятся к этому мероприятию, как школьники к ярмарке знаний и умений. Они работают в командах, решая интересные и важные для них проблемы, а потом готовят презентации, чтобы заработать голоса коллег. Сидя в палатках с вывесками «Хакнадо»[46] или «Кодапалуза»[47], они килограммами поглощают пончики, жареную курицу, мини-морковку, энергетические батончики, литрами глушат кофе, а иногда и пиво, которое служит топливом для их творческой деятельности. Программисты и аналитики внезапно превращаются в ярмарочных зазывал, которые продают свои идеи всем, кто согласится их выслушать. Реакции бывают разные – от вежливых вопросов до яростных дебатов и вызовов на битву умов. Под конец подводятся итоги голосования (в котором принимают участие пользователи смартфонов), проекты оцениваются, а победители торжествуют. Лучшие проекты получают финансирование.

Так как я объявил культурные преобразования в Microsoft одним из высших приоритетов, люди часто интересуются, как идут дела. Что ж, полагаю, мой ответ прозвучит по-восточному: мы уже многого добились, однако это бесконечный путь. Это не программа, у которой четко обозначены даты начала и конца. Это образ жизни. Честно говоря, так уж я устроен: если я знаю о какой-то недоработке, я не могу спать спокойно. Человек, указавший мне на нее, дарит мне озарение. Суть в том, чтобы каждый день спрашивать себя: «В чем у меня сегодня проявилось фиксированное мышление? А когда я проявил мышление роста?»

Как CEO, я не исключение и тоже обязан задаваться этими вопросами. Любое из моих бизнес-решений можно оценивать в подобных категориях – помогло ли оно Microsoft сделать шаг в направлении мировоззрения роста, к которому мы стремимся.

Решения, принятые при помощи фиксированного мышления, закрепляют предрасположенность к тому, чтобы продолжать делать все так, как делали всегда. Обычно, когда мы запускали новую версию Windows, существующие пользователи оплачивали апгрейд. У Терри Майерсона, вице-президента Microsoft, Windows and Devices Group, было мышление роста. Он решил на время перейти на бесплатное обновление и отказаться от этого источника прибыли. Всего лишь за год с небольшим этот апгрейд Windows стал самым популярным в истории. Свои операционные системы обновили сотни миллионов пользователей, и их количество растет до сих пор. Мы хотели, чтобы пользователи полюбили Windows, чтобы их устройства обрели такие качества, как безопасность и индивидуальность.

Оглядываясь в прошлое, я могу сказать, что мы многому научились у Nokia, хотя это и привело к довольно болезненному списанию средств на убытки. Покупка финского производителя смартфонов привела к увеличению численности работников и росту доходов, однако в итоге мы не сумели пробиться в высококонкурентный бизнес мобильных телефонов. Но важно другое: мы многое узнали о том, что значит разрабатывать, создавать и изготавливать аппаратное обеспечение.

Приобретение шведской компании Mojang и ее компьютерной игры Minecraft также стало для Microsoft проявлением мировоззрения роста. Этот шаг стал для нас зарядом энергии. Он привлек новых пользователей к нашим мобильным и облачным технологиям. А кроме того, он открыл новые возможности образовательного ПО.

История приобретения Minecraft иллюстрирует некоторые ключевые атрибуты мировоззрения роста, включая готовность открывать новые возможности и учиться у людей, обладающих проницательностью и энтузиазмом, которые они могут передать всем остальным сотрудникам корпорации. В данном случае это Фил Спенсер, возглавляющий направление Xbox.

Фил понимал, что нам нужно стать самой привлекательной мировой платформой для геймеров. Еще он знал, что у Minecraft есть гигантское сообщество преданных поклонников, которые придумали и построили новые миры в этой компьютерной игре, похожей на Lego.

Редким видеоиграм открывают двери в учебные классы, а Minecraft не просто приглашают в класс – ее настойчиво зовут внутрь. Учителям нравится, что эта игра учит школьников созидать, взаимодействовать друг с другом и проводить исследования. Это своего рода трехмерная «песочница» – учебно-экспериментальная среда. Если учебная программа предусматривает создание речной экосистемы с болотами, Minecraft позволяет сделать это. Если нужно, чтобы текла река, логическая функция Minecraft выполняет это. Minecraft – это многопользовательская игра, которая учит детей быть цифровыми гражданами. Двенадцать учеников в классе получают задание выстроить дом, после этого они в считаные минуты создают команды и приступают к работе – вот вам модель рабочего места будущего.

Фил и его команда наладили замечательные отношения со шведской студией игр и сумели выпустить версии Minecraft для многочисленных устройств, включая мобильные гаджеты и игровые консоли. На первых порах сотрудничества с Mojang, еще до того как я стал главой компании, Фил говорил о возможности купить Minecraft, но его тогдашний босс решил не предпринимать никаких действий. Кого-то столь явный отказ на высоком руководящем уровне мог бы опустить с небес на землю, однако Фил не сдался. Он знал, что всеми любимая игра должна принадлежать тому, кто поможет ей расти и процветать. Еще он знал, что встраивание Minecraft в экосистему Microsoft приведет к установлению более тесного контакта с новым поколением геймеров. Он знал, что наше облако поможет игре проникнуть в каждый уголок планеты.

Фил поддерживал отличные отношения с Mojang, укрепляя уровень доверия, и в один прекрасный день его команда получила известие о том, что компания вновь выставлена на продажу. Владельцы могли обратиться к любому из конкурентов, но они пришли к нам. Незадолго до этого Фил возглавил направление Xbox, а я осваивался в роли CEO. Фил представил мне сделку на рассмотрение. Я чувствовал, что новый продукт может заиграть новыми красками за счет силы Microsoft, одновременно сохранив целостность и творческий потенциал маленькой независимой группы его создателей. В итоге мы заключили сделку в размере 2,5 миллиарда долларов.

Сегодня Minecraft – одна из самых продаваемых игр всех времен для ПК, Xbox и мобильных устройств. У нее есть огромная армия верных поклонников в среде геймеров. Билл Гейтс и Стив Балмер, которые еще были в составе совета директоров на момент заключения сделки, позднее смеялись, вспоминая, что сначала долго чесали в затылках, пытаясь понять, в чем смысл подобного хода. Теперь это понятно всем. Это мировоззрение роста с упором на расширение индивидуальных возможностей – то, что способен сделать один человек или одна команда несмотря на все трудностям.

Хотя я даю неопределенные ответы, когда люди со стороны спрашивают меня об успехах культурных преобразований, легко видеть, что внутри Microsoft происходят осязаемые сдвиги. Если вы стремитесь понять культуру компании, производящей программное обеспечение, приходите на встречу инженеров из разных подразделений. Это необычайно толковые специалисты, питающие страсть к созданию великолепных продуктов. Но действительно ли они осознают, в чем нуждаются и чего хотят пользователи? Учитывают ли они разнообразие мнений и способностей при написании кода? И действительно ли они действуют как одна команда, даже если работают в разных группах? Ответы на подобные вопросы – отличный барометр состояния культуры, которую мы создаем. Демонстрация мировоззрения роста. Клиентоцентричность. Многообразие и вовлеченность. Единая компания.

Помню собрание ведущих инженеров Microsoft в 2012 году. Это был один из серии WHiPS (Windows High-Powered Summits) – саммитов высшего руководства Windows. Они были задуманы как возможность усовершенствовать продукты и решить проблемы, вызванные взаимодействием кодовых баз. Здесь царил дух собственничества и гордыни в высшем его проявлении. К моему отчаянию, саммит стал ареной для выяснения отношений.

Один разработчик заявил, что кое-что исправил в кодовой базе Windows. Это, по его словам, поможет решить обнаруженную пользователями проблему с приложением, работающим на Windows. Но хотя он внес исправление, разработчики Windows не приняли, то есть «не зарегистрировали», его новый код. Дискуссия быстро вылилась в ссору и переход на личности. Вряд ли это соответствовало той культуре, которую мы пытались выстроить.

Придя на WHiPS спустя несколько лет, я услышал совершенно иной разговор. Разработчик объявил, что отыскал средство захвата, или получения скриншота, движущегося изображения. Это было заметным усовершенствованием существующей функции «Ножницы», способной захватывать только статичные образы. Всего лишь небольшой отрывок кода, имеющий огромное значение для дизайнера или редактора. Однако, как и 2012 году, это исправление еще не было интегрировано в код Windows. В парадигме мировоззрения роста еще – важное уточнение.

Терри Майерсон, глава направления Windows, включился в дискуссию, прежде чем она переросла в ссору, когда все указывают друг на друга пальцами: «Пришлите исправление еще раз, и дальнейшее мы возьмем на себя».

Даже в 2012 году встреча была пронизана ощущением культурных перемен, однако мы нуждались в проводнике изменений. Нужно было разрушить дамбу и высвободить поток перемен. И вот этот момент наступил.

Ключевым моментом для запуска культурных преобразований стало расширение индивидуальных возможностей. Порой мы недооцениваем то, что может совершить каждый из нас для общего дела, и переоцениваем то, что должен сделать для нас кто-то другой. Нужно было выбросить из головы мысль о том, что у других больше власти над нами, чем у нас самих.

Однажды во время встречи с сотрудниками в формате вопросов и ответов я испытал сильное раздражение, когда кто-то спросил: «А почему я не могу распечатывать документы с мобильника?» Я вежливо ответил: «Так сделайте так, чтобы это было возможно. У вас есть все для этого».

В другой раз участники чата в Yammer, нашей корпоративной социальной сети для общения внутри коллектива, пожаловались, что люди оставляют в офисном холодильнике почти полные пакеты молока, то есть открывают новую упаковку объемом в 200 миллилитров, наливают немного в кофе или чай, а потом оставляют на полке, думая, что кто-то использует пакет до конца. Но никто не хочет брать молоко, которое кто-то уже открыл и которое начинает подкисать. Yammer взорвался недовольством, и я отправил видеообращение сотрудникам, чтобы вволю посмеяться над ситуацией, представив ее как забавный пример фиксированного мышления.

Культурные перемены трудны, порой даже болезненны. Фундаментальный источник сопротивления переменам – это страх неизвестного. По-настоящему серьезные вопросы, не имеющие однозначных ответов, могут пугать.

Подумайте над одним таким вопросом, который мы постоянно задаем сами себе: какой будет вычислительная платформа будущего? Windows была лучшей платформой для ПК на протяжении десятилетий, но на горизонте брезжит новая эра. Облако и его контуры в виде мультисенсорных интерфейсов и интерфейсов для множества устройств дадут толчок к созданию новых компьютеров и новых вычислительных процессов, чувствительных к человеческому присутствию и реагирующих на индивидуальные предпочтения. Мы усердно трудимся над созданием вычислительного интерфейса высочайшего уровня, объединяющего в себе смешанную реальность, искусственный интеллект и квантовые вычисления. Что из этого будет преобладать в компьютерном мире 2050 года? Произойдет ли новый прорыв, который пока невозможно себе даже представить?

Нельзя доверять тем, кто говорит о том, что может точно предсказать, в каком направлении будет развиваться хай-тек. Но мировоззрение роста позволяет лучше подготовиться к неожиданностям и среагировать на них. Страх неведомого может направить вас окольными путями, которые порой заканчиваются тупиками инерции. Лидер обязан представлять себе, что делать дальше. Как действовать по-новому перед лицом страха и инерции. Мы должны приветствовать неопределенность, рисковать и быстро реагировать на ошибки, зная, что тот, кого никогда не постигает неудача, никогда не достигнет мастерства. Иногда это похоже на птицу, которая учится летать. Она бегает и бесцельно машет крыльями. Учиться летать не так увлекательно, как лететь.

Если хотите понять, что я имею в виду под хлопаньем крыльями, вот вам иллюстрация на тему «я и карма». Феникс, штат Аризона, вечер. Я присутствую на мероприятии в честь Грейс Хоппер[48] – это крупнейшее в мире собрание айтишниц. Многообразие и всеобщая вовлеченность – основополагающая стратегия построения культуры, к которой мы стремимся и в которой нуждаемся, но наша компания и вся наша отрасль плохо с этим справляются. Согласно одному из докладов, по состоянию на 2015 год женщины занимали 57 процентов квалифицированных рабочих мест в США, но в сфере IT женщинам принадлежало всего 25 процентов таких мест. Тут кроется проблема, которую только усугубляет бездействие, так как количество рабочих мест в компьютерной отрасли растет.

Как глава компании, муж и отец двух дочерей я считаю неспособность привлекать и удерживать женщин в сфере IT плохим примером ведения бизнеса. И это делает сказанное мною в тот день в Фениксе еще более сложным для понимания, если не сказать щекотливым.

При моем появлении на сцене в зале раздались громкие приветствия. Я заявил, что мы не можем довольствоваться оправданиями работодателей. Основная проблема состоит в том, как привлечь больше женщин в компанию. Но, когда мое выступление подходило к концу, доктор Мария Клаве, IT-специалист, президент колледжа Харви Мадда и бывший член совета директоров Microsoft, спросила меня, что бы я посоветовал женщинам, которые хотят получить прибавку к зарплате, но боятся об этом попросить.

Это был отличный вопрос, потому что мы знаем: женщины уходят из индустрии, если не добиваются подобающего признания и вознаграждения. Хотел бы я, чтобы мой ответ тоже прозвучал отлично. Но увы. Сделав небольшую паузу, я припомнил, как первый президент Microsoft однажды сказал мне, что системы управления человеческими ресурсами эффективны в долгосрочной перспективе, но неэффективны в краткосрочной. Иными словами, со временем за блестящую работу последует и награда, и признание, но далеко не всегда человек получает это здесь и сейчас.

«Вообще-то проблема не в том, чтобы попросить повышения, а в том, чтобы знать и верить, что компания обязательно даст вам нужное назначение по мере того, как вы будете продвигаться вперед, – ответил я. – И это, возможно, будет одним из дополнительных величайших преимуществ для женщин, которые не просят о повышении. Хорошая карма будет их наградой. Они получат воздаяние. Эффективность на долговременном горизонте – вот решение проблемы».

Однако доктор Клаве, которую я очень высоко ценю, мягко поставила меня на место. «Это одна из немногих вещей, относительно которых я с вами не соглашусь», – сказала она, вызвав гром аплодисментов в зрительном зале. В этой ситуации она применила педагогический прием. Ее комментарии были адресованы женщинам в аудитории, при этом она преподала мне урок, который я не забуду никогда. Доктор Клаве рассказала, что, когда ее спросили, сколько она хочет получать, она просто ответила, что рассчитывает на справедливое вознаграждение. Но, не защищая свои интересы, она не получила справедливой цены. Наученная горьким опытом, она призвала присутствующих поучиться на ее ошибках и в любой момент времени знать, какой размер вознаграждения они заслуживают.

После этого мы обнялись и покинули сцену под бурные аплодисменты. Однако урон был нанесен. Критика, заслуженная и весьма едкая, не заставила себя ждать – в соцсетях, на международных радиостанциях, на телевидении и в газетах. Руководитель моего аппарата самодовольно прочла мне твит на злобу дня: «Надеюсь, директор по связям с общественностью у Сатьи – женщина, и она немедленно попросит о повышении зарплаты».

Если честно, я покидал конференцию, полный вдохновения и энергии, но корил себя за то, что упустил такой важный шанс довести до людей мою собственную приверженность и приверженность Microsoft привлечению как можно большего количества женщин в нашу индустрию на всех уровнях. Я был расстроен, но также полон решимости использовать этот случай, чтобы продемонстрировать, как выглядит мировоззрение роста в условиях жесткого давления. Через несколько часов я разослал электронное сообщение всем сотрудникам компании. Я просил их просмотреть видео и тут же указал, что я совершенно неверно ответил на вопрос.

«Без всякого сомнения и от всего сердца я поддерживаю и в Microsoft, и во всей индустрии программы, которые должны привлечь больше женщин в сферу IT и ликвидировать разрыв в размере зарплат. Я убежден, что мужчины и женщины должны получать равную оплату за равный труд. И когда дело доходит до рекомендаций по поводу карьеры и того, как получить повышение, если, по-вашему, вы его заслуживаете, то Мария дала верный совет. Если вы считаете, что достойны большего, – просто попросите», – написал я.

Несколько дней спустя на традиционной встрече с сотрудниками я извинился и пояснил, что получил этот совет от своих наставников. Я последовал ему, недооценив влияние неравноправия и предубежденности – сознательных и неосознанных. Любой совет, предполагающий пассивность перед лицом предрассудков, ошибочен. Лидеры должны формировать культуру, направленную на искоренение предубеждений, и создавать среду, где каждый сможет эффективно защищать свои права. Мне понадобилось съездить в Феникс, чтобы усвоить этот урок, и мне это определенно удалось. Но, возможно, сильнее всего мне в этом помогли истории женщин, которых я глубоко уважаю. Они рассказали о предвзятом отношении, с которым столкнулись на заре своей профессиональной деятельности, когда им велели почаще улыбаться или не допускали в клубы «только для парней» или когда нужно было искать сложный компромисс между необходимостью взять декретный отпуск и активным продвижением по карьерной лестнице. Это были сильные женщины, которые делились со мной частичкой своего травматичного опыта.

В тот момент я ловил себя на мысли, что вспоминаю о жертвах, которые принесла ради меня моя мать, или о трудном решении, принятом Ану: оставить многообещающую карьеру архитектора, чтобы более двух десятков лет заботиться о Зейне и двух наших девочках. Тем самым она дала мне возможность сделать карьеру в Microsoft.

После моего выступления на конференции памяти Грейс Хоппер корпорация Microsoft заявила о намерении осуществить реальные изменения в этой области: привязать вознаграждение руководящих лиц к прогрессу в достижении многообразия внутри компании, инвестировать в программы в поддержку многообразия, публично раскрывать данные о равенстве зарплат для представителей гендерных, расовых и этнических меньшинств. В некотором смысле я доволен, что так опростоволосился на важном мероприятии – это помогло мне объявить войну неосознанным предрассудкам, о существовании которых у себя я даже не подозревал, и ощутить новое чувство сопереживания замечательным женщинам, которых встречал в своей компании и на своем жизненном пути.

Этот эпизод заставил меня вспомнить мой собственный иммигрантский опыт. Когда я переехал в Америку, расистские оскорбления в адрес индийцев меня не беспокоили. Я просто отмахивался от них, что было несложно для человека, который в Индии был представителем большинства и к тому же вырос в привилегированной среде. Даже когда люди, стоящие у власти, заявляли, что в сфере IT слишком много CEO – выходцев из Азии, я игнорировал их невежество. Но, становясь старше и понимая, что второе поколение индийцев – мои дети и их друзья – считаются в Соединенных Штатах представителями меньшинства, я не могу заставить себя не думать о том, насколько разнится наш опыт в этом отношении. Я с яростью думаю о том, как они будут выслушивать расистские оскорбления и сталкиваться с пренебрежительным отношением окружающих.

Когда я пришел в Microsoft, инженеры и программисты индийского происхождения осознавали, что, несмотря на все наши старания, ни один из нас еще не занимал должности вице-президента – ранга, в котором человек по праву считается одним из руководителей компании. Мы могли достичь определенного уровня, но превзойти его – нет. Один представитель старшего руководства, давным-давно покинувший компанию, как-то сказал коллеге-индийцу, что дело в нашем акценте – утверждение столь же унизительное, сколь устаревшее. Дело было в 1990-х, и я с удивлением услышал о подобном предубеждении в такой продвинутой компании, которую к тому же основали и руководили ею лидеры с открытым мышлением. И все же, оглянувшись вокруг, я не увидел ни одного вице-президента индийского происхождения, несмотря на общеизвестные высокие показатели эффективности многих индийцев – инженеров и менеджеров. Только в 2000 году меня и некоторых других представителей моей национальности выдвинули на руководящие должности.

Не знаю, в чем дело – была ли то мудрость, присущая нашей культуре, или мудрость благоприобретенная, но мы чувствовали: если будем трудиться не покладая рук и не станем лезть на рожон, то успех обязательно придет.

Один из моих тогдашних коллег, Санджай Партасарати, оказал большое влияние на мою жизнь и карьеру. Хотя в Индии мы не были знакомы, Санджай играл в крикет за юношескую сборную Южной зоны вместе с капитаном моей школьной команды. В Microsoft мы немедленно это выяснили. Сочетание крикета и хай-тека означало, что нам всегда хватало тем для разговора. Он сказал, что я должен твердо усвоить правило: предел – только небеса. Надо усердно трудиться – не карабкаться по служебной лестнице, а выполнять важную работу.

Оценивая свое прошлое, я понимаю, что любой, кто чувствует себя аутсайдером, способен добиться успеха, однако для этого нужны двое – просвещенный начальник и преданный подчиненный. Начальник может проявлять требовательность, но он должен обладать таким качеством, как способность к cопереживанию, чтобы понимать, как мотивировать подчиненного. Подобным образом подчиненный должен понимать, что нужно взяться за дело и усердно трудиться, однако у него есть право ожидать, что это откроет ему дорогу к карьерному росту и признанию. Необходим баланс.

Благодаря собственному опыту и урокам, которые я почерпнул у коллег, я теперь понимаю, насколько трудно оказаться в компании, где все отличаются от тебя, и жить в сообществе, где большинство твоих соседей выглядят не так, как ты. Как выбрать правильные ролевые модели? Как найти наставников, учителей и покровителей, которые помогут тебе достичь успеха, не скрывая при этом твоего истинного «я»?

Если говорить о рабочем окружении, то в сфере высоких технологий в целом и в Microsoft в частности пока нет того уровня многообразия, к которому мы стремимся. А вне работы меньшинства чувствуют себя в изоляции. Например, в округе Кинг в штате Вашингтон, где находятся Редмонд, Белвью и Сиэтл, население на 70 процентов состоит из белых. На долю афроамериканцев приходится менее семи процентов, латиноамериканцев и испаноговорящего населения – почти 10 процентов. Чтобы содействовать объединению сообществ людей с похожим социальным происхождением и интересами, в компании существовала давняя традиция: представители меньшинств самоорганизовывались в группы поддержки сотрудников – например, «Черные в Microsoft» (Blacks @ Microsoft) или «Женщины в Microsoft» (Women @ Microsoft). Существует семь основных групп поддержки и еще 40 более мелких сообществ. Там проводятся онлайн-дискуссии, встречи для знакомства и общения, действуют механизмы наставничества и профессионального развития, проводятся общественные мероприятия, налаживаются контакты в рабочей среде и вне ее. И что самое важное, там предлагается поддержка.

В 2016 году, когда наши коллеги афроамериканского происхождения тяжело переживали по поводу трагических эпизодов насилия и убийств невинных людей в Соединенных Штатах[49], их группа стала связующим звеном для сотрудников и источником поддержки. После массового убийства в ночном клубе в Орландо[50] дискуссионная почтовая рассылка группы поддержки представителей ЛГБТ-сообщества в Microsoft оказалась столь необходимым безопасным пространством, где ее участники могли рассказать о своих страхах и тревогах. Мы все стремимся построить культуру, где бы нас слышали и поддерживали.

Я уже говорил о том, что культура может быть расплывчатым и аморфным понятием. Вот почему мы очень осторожно подходили к формированию облика культуры, которую мы хотели построить. Именно поэтому мы измеряем и учитываем всё и вся. Когда речь идет о людях, невозможно добиться идеальной картины, но нельзя контролировать то, что нельзя измерить. Поэтому мы постоянно исследуем процессы, происходящие в коллективе, чтобы держать руку на пульсе событий.

После трех лет интенсивного строительства корпоративной культуры мы стали замечать обнадеживающие признаки. Сотрудники говорили нам, что, по их ощущениям, компания движется в верном направлении. Они чувствовали, что мы делаем правильный выбор ради долговременного успеха; видели, что разные группы внутри компании стали больше работать вместе. Именно к этому мы и стремились.

Но мы также замечали тенденции, которые обнадеживали гораздо меньше. Когда мы спрашивали людей, является ли продвижение и развитие талантов приоритетом для их вице-президента или лидера группы, ситуация оказывалась еще хуже, чем раньше, до того как стартовал наш проект строительства корпоративной культуры. Даже из самых оптимистично настроенных работников улетучится весь энтузиазм, если они не будут развиваться.

Я ясно сформулировал суть нашей миссии и видел в своих мечтах культуру, расширяющую возможности для всех и каждого. Сотрудники и топ-менеджеры сидели в одной лодке, однако был и отсутствующий элемент – руководители среднего звена.

Это слегка обескураживало, однако сейчас, по прошествии времени, могу сказать, что ситуация была вполне закономерной. Вспомните, что я говорил о поле зрения этих людей, сидевших в затемненном театре в Орландо. Просвет, через который менеджер среднего звена видит корпоративную культуру в своей рутинной работе, – это лишь узкая щелочка по сравнению с панорамным обзором, которым наслаждается глава компании. Согласно опросу Harvard Business Review, высшее руководство компаний тратит менее 10 процентов времени на становление лидеров с высоким потенциалом. И если даже топ-менеджеры не могут найти времени для раскрытия потенциала своих сотрудников, то большинству членов коллектива кажется, что они вообще не движутся по карьерной лестнице.

Я проанализировал результаты и на ближайшей встрече со 150 руководителями высшего звена воспользовался случаем, чтобы рассказать им несколько историй и поделиться с ними своими ожиданиями. Сначала я рассказал, не называя имен, об одном менеджере Microsoft, который недавно подошел ко мне, чтобы сообщить, в каком он восторге от нового мировоззрения роста и как сильно он желает его дальнейшего укрепления. Но закончил он так: «Сатья, но я знаю пять человек, которым это мировоззрение несвойственно». То есть этот парень просто использовал мировоззрение роста как новый способ пожаловаться на других. Это совсем не то, что нам нужно.

Я сказал сидящим передо мной лидерам, обладающим высоким потенциалом, что как только кто-то становится вице-президентом, то есть партнером в данном предприятии, все нытье следует прекратить. Больше нельзя жаловаться, что кофе плохой, что достойных людей вокруг не сыскать, что вам не дают премии. «Если вы хотите стать лидерами в этой компании, ваша работа будет заключаться в том, чтобы извлекать розы из навоза», – заявил я.

Может, как поэт я и не очень, но мне хотелось, чтобы эти люди прекратили зацикливаться на трудностях, а начали видеть хорошее вокруг себя и помогли увидеть это другим. Да, ограничения – часть реальности, они никуда не денутся, но лидер должен быть мастером по их преодолению. Он должен способствовать свершениям. В каждой организации на это смотрят по-разному, но я считаю, что тот, кто хочет руководить другими здесь, в Microsoft, должен следовать трем принципам лидерства.

Первый – добиваться ясного понимания у тех, с кем ты работаешь. Это фундаментальная вещь, которой лидеры занимаются каждый день, каждую минуту. Чтобы добиться ясности, нужно синтезировать сложное из простого. Лидеры улавливают внутренние и внешние помехи и преобразуют их в разборчивые послания. Они должны уметь распознавать в окружающем шуме истинные сигналы. Я не хочу слышать, что кто-либо – самый крутой парень в компании. Я хочу слышать, как люди используют силу своего разума для достижения глубокого взаимопонимания в команде и для выстраивания правильного образа действий.

Второе – лидеры генерируют энергию, и не только внутри своей команды, но и для всей компании. Недостаточно сосредоточиться исключительно на собственном подразделении. Лидеры должны культивировать в людях оптимизм, творческий подход, приверженность общему делу и стремление к росту и в хорошие, и в плохие времена. Они формируют среду, где каждый может проявить свои лучшие качества. А еще они выстраивают подразделения и команды, которые с каждым днем становятся все сильнее.

Третье и последнее – лидеры ищут пути к успеху, находят способ воплотить задуманное в реальность. Это означает создавать почву для инноваций, которые нравятся людям и вдохновляют их на свершения; искать и находить баланс между долгосрочным успехом и кратковременными победами; преодолевать ограничения и мыслить глобально в поиске решений.

Мне очень нравятся эти три принципа лидерства. Вот что я хочу сказать: изменения в культуре Microsoft зависят не от меня и даже не от небольшой группы топ-менеджеров, с которыми я тесно сотрудничаю. Они зависят от каждого в компании, включая широкую группу руководителей среднего звена, которые обязаны сделать все, чтобы каждый их подчиненный с каждым днем работал все лучше.

Я целиком и полностью сопереживаю другим лидерам и свою задачу вижу в том, чтобы помогать им становиться лучше. Лидерство – это синоним одиночества, но в то же время вокруг лидера может быть достаточно шумно. Выходя на авансцену (особенно в наши дни, когда все, что ты скажешь, многократно повторят в прессе и в социальных сетях), лидер может поддаться искушению и принять решение, которое принесет немедленное вознаграждение. Но нам необходимо подниматься над временным и не думать о том, что напишут о нас в «Твиттере» или скажут в завтрашних новостях. Обоснованные суждения и внутренняя убежденность – вот чего я жду от себя самого и от лидеров рядом со мной. Принимайте решения, но не ждите, что с ними все согласятся.

Внутри компании нам нужны были крепкие партнерские отношения между лидерами команд. Однако мировоззрение роста требовалось сформировать и за пределами Microsoft. Конкурентная среда за предыдущее десятилетие претерпела тектонические подвижки, и теперь возникла необходимость в выстраивании новых, самых необычных партнерских отношений – и с друзьями, и с бывшими врагами.

Глава 5. Друзья или закадычные враги?

Заключайте союзы до того, как они понадобятся

Когда я полез в карман пиджака и извлек оттуда айфон, вокруг раздалось изумленное аханье и сдавленные смешки. Такого прежде не случалось, чтобы глава Microsoft показывался на людях с продуктом Apple. И уж тем более не на конференции по продажам, которую организовали конкуренты.

«Это совершенно уникальный айфон, – сказал я участникам ежегодной маркетинговой конференции Salesforce, когда гул в зале затих. Эта компания одновременно являлась и конкурентом, и партнером Microsoft в сфере онлайновых услуг. – Я бы назвал его iPhone Pro, потому что на нем установлены все существующие программы и приложения Microsoft».

На гигантском экране за моей спиной появился телефон крупным планом. Иконки приложений вспыхивали одна за другой: айфоновские версии классических продуктов Microsoft – Outlook, Skype, Word, Excel и PowerPoint, а также новые мобильные приложения – Dynamics, OneNote, OneDrive, Sway и Power BI. Аудитория разразилась аплодисментами.

Видеть, как я демонстрирую программное обеспечение Microsoft на айфоне, разработанном и созданном Apple, одним из наших самых давних и непримиримых конкурентов, было удивительно. Казалось, что это что-то новенькое. Microsoft против Apple – это столь выдающееся и даже ожесточенное соперничество, что люди забывают о том, что мы создаем ПО для Mac аж с 1982 года.

Сегодня один из моих главных приоритетов – убедиться в том, что потребности миллиарда наших клиентов удовлетворены вне зависимости от того, каким телефоном или платформой они предпочитают пользоваться. Только так мы сможем двигаться вперед. А для этого порой приходится зарыть топор войны, забыть о былом соперничестве, создавать новые поразительные союзы и возрождать старые связи. С годами мы стали достаточно зрелыми, чтобы уделять больше внимания нуждам клиентов. При этом мы научились одновременно сосуществовать и соперничать.

В предыдущей главе я писал, как важно построить правильную культуру. Здоровое партнерство, зачастую непростое, но взаимовыгодное, – естественный и востребованный продукт создаваемой нами культуры. Стив Балмер когда-то помог мне по-настоящему это осознать при помощи своих «трех К».

Представьте себе мишень с тремя концентрическими кругами. Внешний круг – это концепции. У Microsoft, Apple или Amazon могут быть поразительные идеи продуктов, но достаточно ли этого? Организация может обладать концептуальным видением – мечтой или воображением, которое наполнено новыми идеями и новыми подходами. Но есть ли у нее второе кольцо: ключевые сотрудники? Есть ли у них люди, обладающие достаточными инженерными и дизайнерскими навыками, чтобы воплотить концепции в жизнь? И наконец, центр мишени – это культура, которая вбирает в себя новые концепции и новых ключевых сотрудников, а не душит их в зародыше. Чтобы создавать и поддерживать продукты, которые способствуют инновациям и радуют клиентов, нужны разумные партнерские отношения. Концепции улучшаются, а навыки ключевых сотрудников повышаются, если культура помогает партнерам сесть за стол переговоров. Две головы (и даже больше) всегда лучше, чем одна.

Несколько лет назад у Apple родилась концепция того, что можно получить выгоду за счет обновленного партнерства с нашими ключевыми сотрудниками и нашей культурой. Вскоре после вступления в должность CEO я решил, что нужно распространить Office повсеместно, включая устройства на iOS и Android. У нас к тому времени уже были рабочие версии, и мы просто выжидали подходящего момента для их запуска. Я хотел недвусмысленно заявить как нашей корпорации, так и всему миру: наша стратегия состоит в том, чтобы инновационные свершения концентрировались вокруг нужд наших пользователей, а не просто их гаджетов. Мы объявили, что Office для iOS выйдет в марте 2014 года – через два месяца после моего вступления в должность.

Вскоре Apple прислала нашей команде Office зашифрованное послание, в котором нашего инженера просили подписать соглашение о конфиденциальности и приехать в Купертино на встречу. Это стандартная рабочая процедура в нашей засекреченной отрасли, где следует защищать интеллектуальную собственность. После нескольких встреч стало ясно, чего хочет Apple от Microsoft, – совместной работы над оптимизацией Office 365 для их нового iPad Pro. Apple сообщила нам, что, по их ощущениям, в Microsoft возникла новая атмосфера открытости. Нам доверяли и хотели, чтобы мы поучаствовали в выпуске нового продукта.

В компании разразились бурные дебаты по поводу уместности подобной идеи. Вначале руководители продуктовых линеек Microsoft чувствовали себя неуютно при мысли о партнерских отношениях с конкурентом. Я точно знаю, что за закрытыми дверями тлело скрытое сопротивление. Объяснять логику этого предложения пришлось при помощи теории игр, которая использует математические модели для разъяснения последствий сотрудничества и конфликта.

Партнерство очень часто рассматривают как игру с нулевой суммой – если один игрок что-то приобретает, другой обязательно теряет. Но я смотрю на это по-другому. При правильном подходе партнерство – это пирог, которого хватит на всех – не только на клиентов, но и на каждого из партнеров. В итоге все согласились, что партнерство с Apple поможет обеспечить повсеместный доступ к функциям Office, к тому же Apple при помощи своей iOS наглядно покажет замечательные вещи, которые умеет делать Office. В конечном счете это укрепит позиции Microsoft как одного из главных разработчиков для Apple.

В день запуска старший вице-президент Apple по глобальному маркетингу Фил Шиллер, демонстрируя один из слайдов презентации iPad Pro, публично пошутил: «Нам повезло, что к нам пришли новые разработчики, демонстрирующие истинно профессиональную производительность. Да и кто знает о производительности больше, чем Microsoft?» В аудитории раздались нервные смешки: «О да, эти парни всё о ней знают!»

Кирк Кёнигсбауэр, глава маркетингового направления Office, вышел на сцену и объявил, что мы выполняем для iPad неоценимую работу.

Но рекламная ценность работы бок о бок со старыми конкурентами занимала далеко не самое высокое место в моем списке мотиваций. Конечно, люди любят слушать о примирении соперников. Но выстроить крепкое деловое партнерство непросто, если единственная цель – это пиар. Я считаю, что союзы – и особенно с конкурентами – должны способствовать укреплению основных бизнес-направлений компании, а в центре этого всегда лежит создание прибавочной стоимости для клиента. Для компании, занимающейся платформенными решениями, это означает создавать вместе с конкурентами новые вещи, благодаря которым одна из платформ попутно приобретет добавочную стоимость.

Порой это означает необходимость работать с давним соперником, а порой – создавать новые необычные союзы. К примеру, мы сотрудничаем с Google, чтобы Office заработал на их платформе Android. Кроме того, мы – партнеры Facebook и хотим, чтобы их приложения функционировали на всех продуктах Windows, а наши игровые приложения Minecraft – на их устройстве виртуальной реальности Oculus Rift, которое привлечет внимание к нашему собственному продукту HoloLens. Точно так же мы работаем вместе с Apple над тем, чтобы обеспечить клиентам лучшие возможности для работы с айфонами в корпоративной среде. Мы взаимодействуем с Red Hat, платформой на основе Linux, которая конкурирует с Windows, чтобы предприятия, работающие на Red Hat, могли пользоваться нашим облаком Azure, развиваться в глобальных масштабах и получать пользу от наших инвестиций в местные дата-центры по всему миру. Возможно, наше партнерство с Red Hat не столь захватывающе, как с Apple и Google. Но когда я стоял на сцене, а за моей спиной сиял слайд с надписью «Microsoft Linux», один аналитик сказал, что, должно быть, небо упало на землю.

Подобные партнерства с конкурентами могут существовать – порой не без трудностей, – когда дело касается отдельных категорий продуктов или услуг. Мы отчаянно боремся с Amazon на облачном рынке, это однозначно. Но почему бы Microsoft и Amazon не посотрудничать в других сферах? К примеру, на планшетах Amazon Fire поиск работает на базе Bing.

Нужно смотреть правде в глаза. Если у нас есть замечательный продукт вроде Bing, Office или Cortana, а чей-то сервис или устройство завоевали сльную рыночную позицию, нет смысла оставаться на вторых ролях. Нужно отыскать правильный путь к сотрудничеству, чтобы наши продукты были доступны на чужих популярных платформах.

В нынешнюю эпоху цифровых трансформаций любые организации и целые отрасли экономики способны сотрудничать друг с другом. Возьмем, к примеру, такси или индустрию развлечений. Девяносто процентов пассажиров Uber ожидают машину менее 10 минут. У обычных перевозчиков такое время ожидания зафиксировано лишь у 37 процентов клиентов. Netflix обходится пользователям в 0,21 доллара за час просмотра, в то время как при старой модели проката видеофильмов от компании Blockbuster зрители платили 1,61 доллара в час. Вот лишь несколько наиболее ярких примеров цифровой трансформации. Однако то же самое происходит и в других отраслях. По нашим оценкам, в следующее десятилетие прибыль от цифровизации бизнеса достигнет двух триллионов долларов.

Компании прежде всего желают удостовериться в том, что они удержатся на своем уровне и сохранят конкурентоспособность в результате такой трансформации. И мы хотим, чтобы Microsoft стал их партнером в этом деле. Добиться этого помогут четыре инициативы, придерживаться которых нужно в приоритетном порядке.

Во-первых, использование данных из клиентской базы для повышения уровня удовлетворенности клиента. Во-вторых, повышение потенциала собственных сотрудников для достижения более гибкой продуктивности и более эффективного взаимодействия в новой цифровой рабочей среде. В-третьих, оптимизация операций, а также автоматизация и упрощение бизнес-процессов в отношении продаж, операционной деятельности и финансов. В-четвертых, трансформация продуктов, услуг и бизнес-моделей.

Все компании постепенно становятся цифровыми компаниями, и процесс этот начинается с наделения своих продуктов разумом. По оценкам экспертов, к 2020 году человечество будет использовать от 20 до 50 миллиардов подключенных к интернету устройств, которые предоставят компаниям великолепную возможность произвести цифровую трансформацию. General Electric стала полноценной цифровой компанией с помощью своей платформы Predix. Сотрудничество с Microsoft позволило ей соединить промышленное оборудование между собой, анализировать данные с этих устройств и получать результаты обработки информации в режиме реального времени. У Toyota есть специальное автоподразделение, которое превратило автомобили и грузовики в настоящие цифровые транспортные средства нового поколения. Эти подвижные электронные платформы умеют общаться с другими машинами и даже с городской инфраструктурой. Rolls-Royce проектирует свои двигатели как платформы Big Data, которые способны предсказывать поломки и сводить к минимуму вероятность аварии.

Упор на стратегическое партнерство вовсе не нов. Это лишь еще один пример того, как мы заново открыли для себя все то, что составляет душу Microsoft. Если говорить о наших основателях, то Пол Аллен ясно понимал силу новых компьютеров, а Билл Гейтс – силу программного обеспечения. Вместе они сумели сотворить настоящее волшебство и, что еще важнее, сделать компьютерные вычисления более доступными. Иногда я спрашиваю себя: если бы Билл и Пол не добились успеха с Microsoft, на что стал бы похож мир? Имелись бы в нем независимые производители «железа», независимые разработчики ПО, системные интеграторы и так далее?

Наша изначальная бизнес-модель была основана на построении экосистемы партнеров: независимых разработчиков ПО вроде Adobe и Autodesk, создателей видеоигр вроде EA Sports, производителей аппаратного обеспечения вроде Dell, HP и Lenovo, ретейлеров вроде Best Buy. Не думаю, что корпорация Google существовала бы, если бы не существовало браузера для ПК. Microsoft дала Google возможность создать тулбар для нашего Internet Explorer, за счет чего услуги Google стали более заметны и доступны. В результате этого и других союзов Microsoft и ПК помогли взрастить целый ряд компаний с миллиардной капитализацией, а Microsoft привлекла миллионы новых клиентов.

Когда я занял пост CEO, мне стало понятно, что мы забыли, что именно талант к партнерству стал ключом к нашему величию. Такое может случиться с каждой великой компанией. Добившись успеха, люди порой забывают о привычках, которые привели их к цели. Мы осознали, что необходимо вновь напрячь партнерскую мускулатуру, окинуть свежим взглядом панораму IT-индустрии и изыскать способы помочь нашим клиентам получить прибавочную стоимость вне зависимости от того, используют ли они устройство Apple, платформу Linux или продукт Adobe.

К счастью, этот инстинкт заложен у меня на генетическом уровне. Моя первая работа в Microsoft в 1992 году целиком и полностью была связана с партнерством. Тогда мы разрабатывали 32-битную операционную систему Windows NT. Но большая часть серверных приложений, в которых мы нуждались для достижения желаемого результата, была основана на миникомпьютерах на базе Unix, а не Windows. А моей задачей как молодого технического евангелиста Windows NT было перевести эти приложения на архитектуру ПК. Поскольку Microsoft недоставало репутации серьезного игрока на корпоративном рынке, компании пришлось немало попотеть, чтобы ее заметили.

Мы строили прототипы приложений на своей ПК-платформе, а потом везли их своим клиентам, занятым в сфере промышленного производства, розничной торговли и здравоохранения, чтобы продемонстрировать: большие и функциональные мини-компьютерные приложения способны работать на ПК так же хорошо, а может, даже лучше. Клиенты поражались тому, что критически важные для них приложения работают с графическим пользовательским интерфейсом на устройстве, которое они считали игрушкой.

Я живо вспоминаю одну из наших первых дизайнерских побед. В сфере розничной торговли кассовые терминалы – это обширный и высокодоходный рынок для IT-продуктов. Но ранее не существовало программного стандарта, который бы обеспечивал совместимость кассовых аппаратов, сканеров и прочей периферии с программами складского и бухгалтерского учета. Поэтому мы с коллегами разработали стандарты и спецификации, сделавшие возможным проникновение Windows на рынок кассовых терминалов. Мы начинали буквально на пустом месте – и создали крупный бизнес, рассчитанный на корпоративные информационные системы.

Конечно, партнерские отношения таят в себе немало проблем, даже если речь идет о давних партнерах. Иногда приходится возрождать старые отношения. Возьмем, к примеру, Dell, которая за прошедшие годы продала миллионы компьютеров на базе ОС Windows.

В 2012 году, когда Microsoft впервые приняла решение о проектировании и производстве собственной линии аппаратного обеспечения – серии Surface, мы сменили свой статус, превратившись из просто партнера в нечто непонятное – партнера и одновременно прямого конкурента. После этого, чтобы окончательно запутать ситуацию, Dell нацелилась на одно из самых ценных для Microsoft бизнес-направлений, приобретя компанию EMC – ведущего производителя облачных технологий. Эта покупка до сих пор остается одной из величайших сделок в истории индустрии хай-тек. И все-таки, несмотря ни на что, Dell и Microsoft продолжили сотрудничество в областях, сулящих обоюдную выгоду. Например, Dell ставит лицензионные версии Windows на свои ноутбуки и продает продукты Microsoft Surface через свою разветвленную глобальную дистрибьюторскую сеть. Dell, HP и другие компании, заметив, насколько популярен Surface, запустили собственные инновации – новую линию компьютеров «два в одном».

Но отраслевая пресса задавалась вопросом, не потерпит ли в скором времени полный крах старинное партнерство двух наших компаний. Вступив в должность CEO, я поехал в Остин, штат Техас, чтобы вместе с Майклом Деллом принять участие в ежегодном стратегическом мероприятии, посвященном ответам на вопросы журналистов и фондовых аналитиков. В 2015 году, сразу после слияния с EMC, озадаченная Эмили Чанг из Bloomberg News попросила Майкла и меня охарактеризовать наши отношения: «Вы друзья? Или закадычные враги?» Простой вопрос, на который я дал простой ответ: «Мы – давние друзья, которые соперничают и служат одним и тем же клиентам».

Но истинный ответ требует более подробного описания ситуации. В 1990-е годы Microsoft пользовалась репутацией партнера, которому, так сказать, палец в рот не клади. Документы и свидетельские показания в Министерстве юстиции США по антимонопольному делу против Microsoft (не говоря уже о книгах и публикациях в печати) изобилуют порой убийственными историями о компании, которая быстро принимает решения, безжалостно конкурирует и сметает с дороги многочисленных партнеров. Но правительство предприняло меры, конкурентная среда изменила очертания, и теперь у нас совершенно иные миссия и культура. Компания, некогда уличенная в нарушении правил конкуренции, теперь сосредоточилась на расширении бизнеса путем увеличения спектра возможностей каждого человека на планете.