Сдвиг. Как выжить в стремительном будущем Ито Джой

3. Компасы против карт

Зак — мальчик, который живет в пригороде Нью-Йорка. Он считает, что алгоритмы — это своего рода компас. Его способность видеть скрытые схемы, по которым работает мир, — настоящий талант, который он в себе обнаружил несколько лет назад; талант, ставший одним из организующих принципов XXI века.

Великое множество объектов в нашей жизни (как редчайших, так и вполне привычных) подчиняется строгому набору правил, управляющих их поведением. Нажмите кнопочку фонарика, и он включится. Нажмите снова — свет станет ярче. Подождите пять секунд и снова нажмите — фонарик выключится. Момент, когда ребенок осознает, что человеческие существа способны превращать намерения в логику и что эта логика, пусть и сложная, поддается анализу и пониманию, знаменует собой конец детской веры в волшебство или, в зависимости от ваших взглядов на подобные вещи, в возможность встретиться с ним в реальности.

«Это просто невероятно, — говорит Дэвид Сигел, отец Зака. — Каждый раз, глядя на какую-то вещь, он хочет понять алгоритм ее устройства»[124]. Начав программировать на Scratch (это приложение, с помощью которого дети создают анимации и видеоигры), Зак, по словам отца, превратился в настоящего айтишника-профессионала в классных аудиториях, который выискивал для учителей неисправности в компьютерных системах и «умных» классных досках.

Дэвид тоже умеет видеть алгоритмы. Как и его сын, Дэвид всегда выискивает скрытые алгоритмы, управляющие человеческим поведением, и хорошо — даже очень хорошо — зарабатывает на жизнь, применяя свои прозрения к сложной идиосинкратической системе — глобальному финансовому рынку. Но в отличие от сына, Дэвид располагает миллиардами долларов для тестирования своих теорий.

После окончания Принстона Дэвид изучал информационные технологии в MIT. Получив в 1991 году докторскую степень, он поступил в новую финансовую компанию D. E. Shaw. Ее основатель, компьютерщик и выпускник Колумбийского университета Дэвид Шоу, применил свою подготовку в сфере количественного анализа для выявления сигналов в хаотических шумах фондового рынка. Вместе с другой легендой хедж-фондов Джеймсом Саймонсом Дэвид Шоу стал провозвестником эпохи количественного инвестирования, где сложные математические модели используются для ускоренного анализа и исполнения сделок. Вместо того чтобы нанимать выпускников бизнес-школ, эти фонды набирали физиков, инженеров-компьютерщиков и математиков. Любители секретности до паранойи, специалисты по биржевому анализу безжалостно охраняют свои математические формулы[125]. Их корпоративный стиль ближе к технокомпаниям Кремниевой долины, чем к Уолл-стрит, да и сами себя они называют технологическими компаниями. В D. E. Shaw работали Джефф Безос и Джон Овердек (виртуоз от математики со степенью Стэнфордского университета по статистике)[126]. Овердек присоединился к Безосу в новом стартапе под названием Amazon. По слухам, именно ему принадлежат некоторые очень сложные (и очень прибыльные) алгоритмы, которые подсказывает клиентам Amazon: «Если вам понравилось вон то, может, вам понравится еще и вот это».

В 2001 году Овердек и Сигел запустили свою собственную компанию количественного инвестирования — Two Sigma. Компания не раскрывает своих прибылей, но, пока банки Уолл-стрит сокращают персонал и свертывают операции, Two Sigma растет и расширяется. Ее офисная культура, подобающая духу биржевого анализа, более походит на стартап в Сан-Франциско, чем на компанию по оказанию финансовых услуг. Как-то в пятницу утром я наблюдал следующую картину: молодые люди, облаченные в толстовки и оксфордские футболки навыпуск, стояли в вестибюле, выдержанном в строгом стиле, поедая сэндвичи с копченой лососиной. «Это такая пятничная традиция», — сказал один из них, вставая в очередь за капучино. В 2013 году число специалистов по программному обеспечению и обработке данных, нанятых на работу Two Sigma, превысило расходы компании на аналитиков, трейдеров и портфельных управляющих[127].

Сигел не считает, что технология — всего лишь средство для зарабатывания денег. Компьютерная наука — это непреходящая страсть, поэтому, возвращаясь к себе домой в Вестчестер после целого дня, отданного анализу данных и доводке кодов, он проводит некоторое время с семьей, а последние несколько часов дня уделяет любимому хобби — анализирует данные и доводит до ума еще какой-нибудь код.

В возрасте шести лет Зак объявил, что тоже хочет научиться писать программы для компьютеров. Сигел вспоминает об этом с гордой улыбкой, свойственной любому отцу в такой момент.

«Хорошо, — ответил он. — Давай подумаем, как это сделать».

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.

— Да мне почти все равно, — начала Алиса.

— Тогда все равно, куда идти, — сказал Кот.

— Лишь бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

— Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот, — конечно, если не остановишься на полпути.

Льюис Кэрролл. Алиса в Стране чудес (пересказ с английского Б. Заходера)

Из всех девяти принципов, представленных в этой книге, приоритет компасов над картами особенно труден для понимания. На самом деле он весьма прямолинеен: карта подразумевает детальные знания о местности и наличие оптимального маршрута; компас — это намного более гибкое орудие, требующее, чтобы пользователь задействовал креативность и автономный режим, находя свои собственные пути. Решение пожертвовать картой в пользу компаса — признак того, что в мире с его растущей непредсказуемостью, который движется вперед с ускорением, подробная карта может завести далеко в чащу, за что придется дорого поплатиться. А вот хороший компас всегда приведет куда надо.

Это не означает, что нужно отправляться в путь, не имея представления о том, куда вы направляетесь. Отсюда вытекает необходимость признать: хотя путь к цели может и не быть прямым, а конечный пункт может оказаться совсем не там, где вы думали, но если вы будете придерживаться намеченной траектории, то придете к финишу быстрее и эффективнее, чем если бы следовали заранее спланированному маршруту. Приоритет компаса над картой также позволяет исследовать альтернативные маршруты, извлекая пользу из обходных тропинок и отыскивая нежданные сокровища.

Эти факторы уже давно превратили приоритетность компасов над картами в один из ведущих принципов Media Lab, где упор делается на исследования без четких директив, заполняющие «белые пятна» между отдельными дисциплинами. К примеру, «Шелковый павильон» Нери Оксман — сложный купол, сотканный из шелка более 6000 шелковичных червей, — начинался как исследование грани между цифровым и биологическим производством[128]. Когда возник проект, Оксман и ее команда разработали систему под названием CNSilk, где применялся робот ЧПУ, который сконструировал сеть шелковых нитей, направляющую движения шелковичных червей[129]. Эта структура одновременно воспроизводила и расширяла способность шелковичных червей создавать трехмерные коконы из тонких отдельных шелковых нитей. Общие очертания купола были спланированы, но детали поверхности ткани определялись естественными действиями шелковичных червей. Зачастую неожиданное, иногда хаотичное взаимодействие между жесткими рамками ЧПУ и гибкой схемой органического шелка создало гибридную структуру, которую директор Музея искусства и дизайна в статье журнала Metropolis назвал одним из важнейших арт-проектов 2013 года[130].

Шелковый павильон Оксман также является иллюстрацией использования мощного компаса для выбора траектории в «антидисциплинарных» исследованиях. В этом случае подробная карта, скорее всего, не сумела бы учесть сложного поведения шелковичных червей, реакция которых на условия среды, такие как вариации освещения и скученности, требовала гибкого подхода, отвечающего их жизненному циклу. А вот деятельность, не управляемая даже стрелкой компаса, вполне могла привести к тому, что шелк и проволока перепутались бы и никакого международно известного проекта в области технологического проектирования не получилось бы.

Кроме того, давая новаторам возможность исследовать и контролировать случайные открытия и помогая тем, кто учится, отыскивать пути к холистическому пониманию сложных явлений, принцип приоритета компасов над картами позволяет отдельным лицам и компаниям быстро реагировать на меняющиеся предпосылки и среды. Оказавшись перед препятствием на дороге, новаторы с хорошими компасами имеют возможность проложить путь в обход, вместо того чтобы возвращаться к началу и перерисовывать карту. Это не только позволяет быстро поменять направление, но и экономит время и средства на создание разнообразных планов, учитывающих множество экстремальных ситуаций, причем некоторые из них предвидеть невозможно.

Принципы предназначены не для того, чтобы пролагать маршрут к конкретной цели. Они задуманы как компас, который будет направлять ваши шаги через инновационный рельеф в любой области, какую бы вы ни избрали.

Америка, страна весьма толкового народа, порой может проявлять поразительную тупоголовость. Соединенные Штаты постоянно выдают на-гора всякого рода революционные технологические новинки, которые могут обеспечить миллионы рабочих мест, — но если судить по последним данным статистики в области образования, сомнительно, что найдется достаточное количество работников с соответствующими навыками, чтобы заполнить эти места.

Раз в три года Организация экономического сотрудничества и развития проводит тестирование пятнадцатилетних школьников по чтению, математике, естественным и компьютерным наукам в 65 самых богатых странах мира. В 2009 году 23 страны показали более высокие результаты по базовым математическим знаниям, чем США. Дети из 35 стран, включая Испанию, Ирландию и Россию, обошли США в 2012 году[131].

Улучшение наших достижений даст небывалые экономические результаты, утверждает экономист из Стэнфорда Эрик Ханусек. Ханусек, соавтор вышедшей в 2011 году статьи «Глобальные вызовы. Готовы ли к ним американские студенты?», утверждает: неспособность показать результаты по математике на уровне, скажем, Китая уже обходится Америке в целый процент годовых темпов роста, или примерно в 1 триллион долларов в год[132]. А экстраполяция кривой данного тренда выглядит еще хуже.

Уже не первый год талантливые реформаторы от образования стараются изменить положение, но их усилия дают ограниченный, хотя и обнадеживающий эффект. К сожалению, создается впечатление, что прогресс идет в неверном направлении. Программа «Знание — сила» (Knowledge Is Power Programm, сокращенно KIPP), основанная в 1994 году, к настоящему моменту охватывает 183 чартерные школы[133] в самых неблагоприятных общинах страны. Школы KIPP, как их обычно называют, добились заслуживающих уважения результатов в сообществах, где обычные общественные школы потерпели неудачу. Упор в них делается на дисциплину, продленный учебный день, сбалансированное расписание уроков математики, чтения и письма и время, отведенное на приготовление домашнего задания. В 2013 году исследование Mathematica Policy Research выявило, что ученики KIPP в среднем за 11 месяцев обгоняют своих сверстников по математике и за 14 — по естественным и компьютерным наукам[134].

А еще существует последнее национальное нововведение — Единый комплекс государственных образовательных стандартов (Common Core Standards). Сорок пять штатов Америки приступили к внедрению новых задач, поставленных Национальной ассоциацией губернаторов[135], разработав в том числе внушительное количество стандартизированных тестов, призванных измерять то, что изучают школьники. Но проблема, судя по растущей реакции экспертов из самых разнообразных областей, состоит (если воспользоваться некой метафорой) в том, что пока мы чиним мотор своего старенького «доджа», весь мир легким движением руки регулирует двигатель на базе холодного ядерного синтеза на своем новом лэндспидере[136]. Взять, к примеру, Финляндию, которая не проводит никаких стандартизированных тестов и особо не придерживается общего расписания, а учителя работают почти полностью в автономном режиме[137].

«Проблема в том, что мы занимаемся не тем кризисом, — говорит Скотт Гамильтон, в прошлом глава KIPP. — За последние несколько лет я сотворил удивительные вещи. Я взрастил KIPP, я помог вчетверо расширить масштабы Teach for America[138]. И я очень доволен и результатами, и тем, что мне посчастливилось во всем этом поучаствовать, но дело-то в том, что за последние несколько десятилетий мы вдвое увеличили затраты в расчете на одного ребенка, а воз и ныне там»[139].

Гамильтон уверен, что американские школы не добьются успехов, обучая даже по более жесткому Единому комплексу стандартов, и говорит, что мы все время отстаем от поезда. В настоящее время он возглавляет инициативу под названием Circumventure, которая при помощи фокус-групп, полевых испытаний и собеседований выясняет, чего дети и родители на самом деле ждут от школ. Большую часть прошлого года он провел в разъездах по стране и поговорил с двумя тысячами детей и родителей.

«Я узнал, что в действительности имеется сильная заинтересованность в том, чтобы учиться, и очень слабый интерес к большинству классных уроков. Иными словами, налицо слабая корреляция между научением и школьным форматом. Одна девочка меня спросила: “Я хочу стать дизайнером одежды. Зачем мне учить алгебру?” И я не знал, что ей ответить».

Гамильтон позвонил Дэну Уиллингему, эксперту по когнитивному мышлению в сфере образования, и спросил, зачем старшеклассникам изучать алгебру, коль скоро она практически неприменима в обычной жизни. «Во-первых, — ответил Уиллингем, — алгебра — гимнастика для ума». Но то, что он сказал дальше, оказалось намного важнее: «Алгебра — это предмет, при помощи которого мы учим мозг применять абстрактное мышление к практическим вещам». Иными словами, это мост между платоновским миром идеальных представлений и тем хаосом, в котором мы обитаем. Школьники — а вообще-то все мы — нуждаемся в этом мостике.

Итак, Гамильтон нашел ответ. Важна не алгебра как таковая. Важен мостик. Важно абстрактное мышление. Это компас для нас — навигаторов в мире и в жизни. «Так действительно ли мы применяем наилучший метод, чтобы учить этому? — спрашивает Гамильтон. — Потому что, если бы удалось найти какой-то другой метод, который будет и занимательным, и мотивирующим для школьников, они бы выстраивались в очередь у школьных дверей».

Оказалось, существует специальное программное приложение для этой цели.

Подобно многим программистам определенного поколения, Дэвид Сигел с теплотой вспоминает, как в детстве пользовался Logo. Дедушка обучающих языков программирования, Logo оказался простым, но мощным. Говоря словами его создателя, ныне покойного Сеймура Пейперта, он был рассчитан на «низкий потолок» (то есть легок в обучении) и то, что Митч Резник именует «широкие стены» (то есть не существовало никаких границ для того, что ребенок мог создавать с его помощью). Но с тех пор пролетели десятки лет. Разумеется, утверждает Сигел, тридцать лет взрывного прогресса не прошли даром, породив великие инновации в области взаимодействия между детьми и величайшей технологией нашего века.

Или нет…

«Мы обнаружили простую маленькую прогу, этакий вариант Logo, — говорит Сигел. — Но не могу сказать, что она была очень хороша. Я еще чуть-чуть поискал и в конце концов обнаружил Scratch».

Scratch, предназначенный для подростков от 14 до 18 лет, совсем не похож на Logo, однако имеет общую с ним ДНК. Команды написаны на простом языке («Сделай 10 шагов») и разбиты на категории в виде ярких блоков, которые сопрягаются между собой подобно кирпичикам Lego. Это дружественная, многоцветная, забавная программа, призванная увлекать, а не утомлять.

Хотя базовая логика Scratch (переменные, условные инструкции) восходит к компьютерному программированию, нигде нет ни следа традиционных кодов, что отлично подошло отцу Зака. «Он был тогда в первом классе, не забыли? И никогда не задумывался над тем, что это за зверь такой — “программа”. Я показал ему несколько фокусов, и — о чудо! — уже скоро он программировал свои собственные маленькие игрушки».

Весной 2012 года Зак заканчивал третий класс. Протекли два года, но его интерес к Scratch ничуть не угас. Сигел сказал: «А почему бы тебе не написать версию Hangman[140] для Scratch?», и через день Зак уже играл в Hangman.

Мальчик сумел обнаружить истинную причину популярности своей программы — за ней стояло мировое сообщество детей, которые обменивались предложениями, критическими замечаниями и (в поддержку особой функции под названием Remix) исходным кодом своих творений. Сидя в интернете, Зак узнал, что другие «скрэтчеры» едут в кампус MIT на «День Scratch», и попросил отца отвезти его в Бостон. Сигел был занятым человеком, но, конечно, согласился. («А что я должен был сказать сыну — нет, что ли?»)

В теплый майский субботний день отец с сыном вошли на шестой этаж Media Lab MIT — и обнаружили там сотни других юных фанатов Scratch, перемещающихся между разнообразными семинарами и презентациями. «Пятый ежегодный день Scratch» был организован как фестиваль чудес. Целая стена отводилась для граффити на базе Scratch. В программу входила игра «охота за предметами»[141], «корреспондентский корпус», члены которого брали у всех интервью, семинары по изготовлению и программированию роботехники, а в конце дня — игра «покажи и расскажи». Но привлекательнее всего был дух солидарности, который это мероприятие культивировало у детей. «Очень вдохновляюще, — вспоминает Сигел. — Зак увидел, что он не единственный мальчишка, которого занимает программирование».

В начале мероприятия высокий худощавый человек с ореолом седых кудрей поднялся на подиум, чтобы поприветствовать собравшихся. К удивлению Сигела, тот был ему знаком. Это был Митч Резник, его коллега по курсу информатики в MIT в 1980-е годы. Позже, когда мероприятие подходило к концу, Сигел подошел к Резнику и представился.

«Я только хотел сказать спасибо за всё, что вы для меня сделали, — сказал Сигел. — Поразительно, но вы сумели подарить моему сыну вдохновение».

Резник улыбнулся, вежливо кивнул — но вместо того, чтобы предаться воспоминаниям о былых деньках, отвернулся и заговорил с сыном Сигела, спрашивая, что ему нравится создавать при помощи Scratch, как он включился в работу сообщества, что ему больше всего нравится в программе и как бы он хотел ее улучшить.

«Я уделил больше внимания Заку, — вспоминает Резник. — В программе так много разнообразия, и мне всегда интересно, что привлекает детей и какими путями».

Возвращаясь обратно в Нью-Йорк, Сигел решил спонсировать Scratch. «Это не ради прибыли, — думал он. — Пусть деньги пойдут им на пользу». А потом у него возникла иная мысль: возможно, у него найдется что предложить и помимо денежного чека.

В 1864 году предприимчивый механик по имени Уильям Селлерс направил коллегам-изобретателям во Франклиновском институте Филадельфии некий документ. В нем предлагалось, чтобы все винты изготовлялись с приплюснутыми кончиками и резьбовым профилем в точности 60 градусов. Американское правительство приняло «нарезку Селлерса», и железные дороги взяли ее на вооружение. Это простое предложение — стандартизация самой скромной из производственных деталей — стало стимулом для появления взаимозаменяемых частей[142]. «Он зажег искру, от которой возгорелась индустриальная революция, — говорит Том Найт, специалист по синтетической биологии из MIT. — Трудно переоценить значение стандартизации для креативного процесса. Изобретатель хочет изобретать, а не заморачиваться по поводу нарезки винтов».

Том Найт, Дрю Энди и Рон Вайс находились в затруднительном положении. К 2004 году ученые из MIT и ряда других институтов продемонстрировали способность синтезировать простые нуклеотидные последовательности. Вайс даже создал в рудиментарном виде биологический компьютер, вдохнув жизнь в первоначальные представления Найта о том, что кремний можно заменить ДНК. Любому, кто варился в одном котле с Найтом, было ясно: замкнут круг от Менделя, Уотсона и Крика[143] до современной эры в генетике. И все же большая часть научного сообщества сохраняла скептицизм, или даже хуже — просто не обращала никакого внимания. Предложения Найта, Вайса и Энди выходили далеко за рамки генной инженерии, которая подразумевает лишь незначительную модификацию клетки ДНК. Синтетическая биология, как она зовется ныне, предполагала выстраивание цепочек ДНК с нуля. Биологи считали их любителями, физики — просто идиотами, и это были времена одиночества для программистов, которые променяли свои печатные платы на инкубаторы и центрифуги.

Проблема, по мнению Найта, сводилась к нехватке деталей. Годом ранее он написал работу, в которой выдвигалась идея системы «биокирпичиков» BioBricks — деталей по типу конструктора Lego, которые можно было бы использовать в синтетической биологии[144]. Однако они с Энди по-прежнему занимались «тонкой настройкой» предлагаемого стандарта. И «на тот момент результатов было — кот наплакал. — Найт умолкает, вспоминая. — А это не добавляло уверенности — ведь мы стремились создать жизнеспособное сообщество, мотивированное двигаться в едином направлении, и пытались сформировать определенного рода директивы — в том смысле, чтобы создать стандарт и рабочую технологию».

Существуют биокирпичики для синтезирования белков — энергетические молекулы, отвечающие за большую часть работы по поддержанию в вас состояния жизни, и биокирпичики для промоторов, которые запускают в действие остальную часть цепочки ДНК. Вложите один кирпичик в другой, подобно этакому нанонабору Lego, и вскоре вы станете создателем абсолютно новой для нашей планеты формы жизни. Это модуляризация в биологии, и если это звучит подобно тому, как если бы пара фанатов-компьютерщиков где-то стащила клеточную культуру и настольную лабораторию, — что ж, вы недалеки от истины. В самом деле, синтетическую биологию изобрели вовсе не биологи. По словам Найта, «все самое интересное происходит, когда одна область науки вторгается в другую».

И вот вам весьма знаменательный факт: примерно в то время, когда работа Найта сдвинулась с мертвой точки, начало медленно обретать форму движение, именующее себя «открытая биология» и вдохновленное прежде всего движением за программное обеспечение с открытым кодом. На конвенции компьютерщиков Мередит Паттерсон, эрудит со степенями по информатике и лингвистике[145], выделила цепь ДНК в присутствии широкой аудитории. «Думаю, это взорвало умы людей, — говорит Мак Ковелл, ярый сторонник “открытой биологии”. — Это была конвенция фанатов ПО и “железки”, где никто и никогда не представлял себе биологию как площадку для экспериментов»[146].

К 2008 году «общинные биолаборатории» возникли в Нью-Йорке, Лондоне и Сан-Франциско. Большинство участников были знакомы друг с другом, и возник хорошо сформулированный комплекс идей, которые Ковелл характеризует так: «Не навреди. Работай на общее благо». Стоимость определения геномных последовательностей — чтения инструкций вместо их написания — падала со скоростью, вшестеро превышающей закон Мура. Или в абсолютном выражении: финансируемый из частных источников вариант проекта «Геном человека» Крейга Вентера, по оценкам, стоил четверть миллиона долларов[147]. (А финансирование проекта «Геном человека» из федерального бюджета обошлось в 2,7 миллиарда долларов[148], включая административные и прочие расходы.)

К тому времени, когда вы возьмете в руки эту книгу, любой, должно быть, получит возможность построить свой собственный геном всего за тысячу долларов. Цель всего этого — обеспечить ученых строительными блоками, с которыми можно экспериментировать и играть, — так мы даем малышу кубики и смотрим, как он строит из них домик, динозавра или банан.

И все же отсутствие стандартов (или тот факт, что каждый исследователь, сделавший первые шаги в глубоких водах синтетической биологии, в определенном смысле использует винты с разной нарезкой) замедляло рост новорожденной научной дисциплины. «Прогресс в любой области возможен только при наличии поддерживающего ее сообщества», — говорит молекулярный биолог из Гарварда Джордж Чёрч.

Сумев привлечь всего горстку университетских ученых для исследования области на стыке биологии и инженерии, Найт, Энди и Рэнди Реттберг, стоявший у истоков iGEM, привлекли в свои ряды совсем других новобранцев — студентов. Зимний семестр в MIT начинается в феврале, и университет имеет давнюю традицию: профессора, студенты и даже лица со стороны имеют право в январе проводить курсы по разнообразному, порой даже игровому расписанию в рамках «Периода независимой деятельности» (Independent Activities Period)[149]. И вот в январе 2003 года Найт и его коллеги организовали курс по синтетической биологии.

«Мы учили, как проектировать биологические системы. Идея заключалась в том, чтобы строить системы, демонстрирующие “колебательное поведение”, подобно бактериям, которые включались и выключались, как светофоры. — Найт умолкает, а потом сухо произносит: — Думаю, справедливо будет сказать, что в этом мы проявили некоторую наивность».

Имея доступ только к рудиментарному инструментарию и располагая всего несколькими биокирпичиками, которые удалось к тому времени создать, студенты не сумели сотворить ничего похожего на генетическую цепочку. Но их наставников данный факт не заботил. «Мы не знаем, как проектировать биологические системы, — позже скажет Энди. — Нельзя обучать тому, чего не знаешь, так что студенты и должны помочь нам это выяснить». И они именно помогли, добавив новые компоненты в то, что с легкой руки Энди и Найта теперь называется Реестром стандартных биологических деталей. Найт обладал достаточной храбростью, чтобы следующим летом провести новый курс, о котором пошли слухи, причем не только среди студентов MIT, но и в академическом сообществе. В конце 2003 года к Найту обратилась директор программы из Национального научного фонда. «Послушайте, у меня в этом году есть некоторая сумма денег, и мне очень нравится то, чем вы занимаетесь, — сказала она Найту. — Мы хотим помочь вам добиться большего. А вы не думали организовать конкурс с участием других университетов?»

Следующим летом MIT принимал команды дебютного конкурса iGEM из Бостонского университета, Калифорнийского технологического института, Принстона и Университета Техаса[150]. Каждая студенческая команда получила набор лиофилизированных проб ДНК — это была первая версия биокирпичиков. Разрешалось при необходимости заказывать дополнительные «детали», хотя, как честно признаётся Найт, каталог был «несколько ограниченный».

Тот год стал свидетелем удивительных проектов. Группа из Техасского университета в Остине сумела создать первую «бактерию-фотограф», склеив набор генов в рамках (весьма небольшого) животного царства, а потом вставив его в E. сoli, которая храбро начала репродуцирование, формируя культуру E. сoli, способную записывать изображение при внезапной экспозиции на свету. Проект был освещен на страницах престижного журнала Nature — практически беспрецедентный случай для студентов[151]. «Слет бойскаутов», как называется ежегодное мероприятие («Мы не хотим обзывать это конкурсом», — говорит Реттберг), выкинул еще один ловкий фокус. Многие группы в итоге начинают строить новые генетические последовательности, исходя из чисто прагматических целей. Затем эти цепочки генов добавляются в новый Реестр стандартных биологических деталей, который ныне включает более 10 тысяч четких последовательностей, и все они — по крайней мере, теоретически — способны выполнять в живой системе[152] хорошо понятные функции.

В 2013 году «Команда Бетанкур» выиграла награду «Большого жюри» и с тех пор сотрудничала с индийской некоммерческой организацией «Открытая разработка новых лекарственных препаратов» (Open Source Drug Discovery) в области лечения туберкулеза[153]. Поощрительные призы того года тоже давались не за халтуру. Среди представленных к награде достижений был особый штамм бактерий, защищавший пчел от грибка, убивавшего их целыми колониями по всему миру[154], а также новый штамм E. сoli, который можно было запрограммировать на перенос лекарств в любую целевую точку человеческого тела[155]. (Знаете, как называлось это изобретение? Taxi.Coli.)

iGEM имеет разные категории участия для старшей школы, колледжа и «выпускников» — собирательный термин для команд, участники которых уже получили свои степени бакалавров. В 2014 году возможность участия в конкурсе была открыта для зарождавшегося движения «общинных лабораторий», и биохакеры из лабораторий с названиями вроде Genspace и BioCurious теперь соревнуются с молодыми учеными.

В 2012 году группа студентов Слоановской школы бизнеса MIT работала над докладом, пытаясь понять организационный принцип Media Lab. Они проинтервьюировали множество людей — и студентов, и преподавателей — и через некоторое время сообщили Джою, что проект закрыт: когда результаты опросов были проанализированы, взгляды на то, чем именно и как именно занималась Media Lab, оказались настолько противоречивы, что исследователи в итоге так и не смогли обрисовать связную картину.

Попытки втиснуть Лабораторию в некие структурные рамки — задача определенно бесплодная. Представьте себе, что случайная группа людей исследует методом случайного блуждания динамично развивающуюся природную экосистему. Кто-то увидит, как развиваются геологические процессы; другие заметят сотрудничество между растениями; третьи устремят взгляд на микробную флору; еще кто-то сосредоточится на богатой культуре проживающих там людей.

Говоря метафорически, все сотрудники Media Lab действуют по собственным алгоритмам, взаимодействуя друг с другом и с разнообразными внутренними и внешними системами. Какие-то алгоритмы работают лучше других, однако каждый индивид и каждая группа рассматривают Лабораторию по-разному. Существует «лабораторная культура», но каждая исследовательская группа и каждое подразделение имеют собственную культуру. Каждая группа берет что-то из «лабораторной культуры» (или всю ее целиком) и интерпретирует на собственный лад. Это формирует невероятно сложную, но очень жизнеспособную и, в итоге, самоадаптирующуюся систему, которая дает Лаборатории возможность развиваться и двигаться «вперед», при этом отдельные ее части не владеют полным пониманием целого или какой-либо одной его части, которая управляет всем, — это система, карту которой выстроить невозможно, однако стрелки всех ее компасов указывают примерно в одном направлении. Если бы систему можно было картировать, она не была бы столь адаптивна или столь подвижна.

Media Lab проводила немало встреч, чтобы обсудить направление стрелок своего компаса. Однако единственный истинный консенсус, которого удалось достичь за то время, пока Джой работает в Лаборатории (и так уж вышло, что это произошло на собрании преподавательского состава в его первый год на директорском посту), заключался в следующем: суть Лаборатории — это «Уникальность, Воздействие и Магия». Уникальность: Лаборатория занимается вещами, которыми не занимается больше никто, — а если кто-то и начнет, мы двинемся дальше. Как говорит Джордж Чёрч, конкуренция — это неинтересно. Воздействие: многие из тех, кто занимается чистой наукой, пытаются получать знания «ради чистой науки». Это важно, да, однако Media Lab работает в «сервисе влияния», и концепция эта развивалась в течение многих лет. По непроверенной информации, именно Николас Негропонте ввел в обращение фразу «Покажи образец или умри!» (Demo or Die)[156]. Эта фраза характеризует Лабораторию как конструкцию, ориентированную на построение и воздействие. На встрече преподавательского состава Джой попытался «протолкнуть» идею «Покажи образец», поскольку все возрастающая часть работы Лаборатории оказывалась пригодна для практического применения в реальном мире при помощи интернета, за счет чего снижались бы расходы на производство и повышалась роль стартапов. Джо Джейкобсон, глава группы Molecular Machinese, предложил принцип «Покажи образец или умри», и Лаборатория приняла его в качестве нового девиза. (После того как президент Барак Обама сказал Джою, что ему следовало бы «поработать над своим посланием», тот сократил его до «Примени!» (Deploy))[157].

Эти стрелки компаса создают структуру для размышлений о нашей собственной работе, оставляя простор для гибкого подхода и толкования, чтобы каждая группа и каждый индивид могли сохранять собственную идентичность и следовать по своему пути, не обедняя потрясающе изобильное разнообразие единой среды. «Мы хотим быть похожими не на твердую субстанцию, а на жидкость или газ».

В 1978 году Митч Резник был всего лишь одним из многих выпускников колледжа, ищущих работу. В Принстоне он изучал физику и писал для школьной газеты. Студенческие занятия журналистикой привели его на стажировку в журнал BusinessWeek, и стажировка перетекла в штатную должность, когда издатели обнаружили, что молодой сотрудник обладает даром переводить загадочный язык мира компьютеров в ясную и выразительную прозу. «Это было замечательно, — говорит он. — Я мог взять трубку телефона и позвонить Стиву Джобсу или набрать номер Билла Гейтса, и они говорили со мной. Каждую неделю я узнавал что-то новое».

Но через несколько лет им овладело беспокойство. Перед ним как журналистом открывались величайшие технические вызовы своего времени, а он жаждал работать над проектами, которые лично для него казались более значимыми. Весной 1982 года ему посчастливилось услышать выступление ученого и педагога в области информатики Сеймура Пейперта — создателя языка программирования Logo, и эта речь полностью изменила его мышление о компьютерах. «И мы в BusinessWeek, и большинство людей писали и говорили о компьютерах как о подручных средствах, при помощи которых можно выполнять работу, — говорит он. — А Пейперт смотрел на компьютеры как на нечто способное помочь увидеть мир в новом свете, как на среду, с помощью которой дети могли выражать свои идеи». На следующий год Резник получил годичную стипендию в MIT, записался на один из семинаров Пейперта — и понял, что попался. MIT стал ему новым домом. Прошло более тридцати лет, и он все еще здесь.

Сеймур Пейперт почерпнул многие из своих первоначальных идей о том, как надо учить детей, у Жана Пиаже, швейцарского философа и психолога, с которым работал в Женевском университете с 1958 по 1963 год[158]. Пиаже прожил 84 года и большую часть жизни стремился разобраться, как дети — из которых потом получаются взрослые — развивают в себе осмысление мира. Он верил, что с самого раннего возраста человеческие существа выстраивают ментальные модели для объяснения окружающих нас явлений: мчащейся машины, шершавого языка кошки. Мы растем, и наш опыт приходит в столкновение с этими моделями, вынуждая адаптировать последние к постоянно изменяющейся реальности. Таким образом, игры детей — это акт, посредством которого ребенок изобретает и переделывает свою собственную модель функционирования Вселенной[159].

Для Пейперта компьютеры были тем полем, где модели сталкивались с опытом; совершенным инструментом одновременно для игры и научения. Пейперт воплотил эти идеи в Logo: дети узнавали, что несколько простых строчек программного кода могут заставить экранный курсор, скажем, построить квадрат («повторить 4 [вперед 50 направо 90]») или даже цветок («повторить 36 [направо 10 квадрат]»). Если…, то… А самое ценное заключается в том, что из «этого» не всегда следует «то», и юный программист должен выискивать ошибки: построить гипотезу, протестировать ее, а потом отшлифовать. С помощью Logo каждый ребенок превращался в эмпирика.

К 1984 году на примитивных персональных компьютерах по всей стране был установлен Logo. Целое поколение компьютерщиков писало первые строчки программных кодов на Logo. Более того, целое поколение будущих художников, бухгалтеров и страховых агентов использовало Logo, выписывая свои первые (и, вполне вероятно, последние) строки программ.

«Компьютеры могут явиться носителями могущественных идей и семян культурных изменений, — писал Пейперт в своем судьбоносном манифесте «Переворот в сознании»[160]. — Они помогут людям сформировать новые взаимоотношения с знаниями, которые уберут традиционные преграды, отделяющие людей от науки и знания о себе — от них обоих». В течение краткого «золотого века» задача компьютера была ясна: поддерживать акт творения. Для Пейперта тот факт, что программирование, даже на Logo, оставалось трудным делом, представлял собой «вызов, но не препятствие»[161]. И именно этот вызов делал научение таким увлекательным.

Однако на самом пике популярности Logo мир отказался от пейпертовского видения компьютера как подручного средства для творчества. Во время тайм-аута в третьем периоде Суперкубка XVIII Apple Computer продемонстрировала по телевидению свою историческую рекламу «24 января вы увидите, почему 1984-й не будет похож на “1984”» десяткам миллионов американцев[162]. Два дня спустя Macintosh 128K представил графический пользовательский интерфейс, навеки изменив наши взаимоотношения с технологиями. Компьютеры стали милыми существами: дружелюбными, простыми в применении и уже не такими вызывающими. Дети из перспективных программистов превратились в пассивных пользователей. А помимо этого, как позже сетовал Пейперт, сами компьютеры переехали в особые школьные помещения, получившие название «компьютерные лаборатории». Программирование стало специализированной деятельностью, занятием немногих избранных — ботанов-одиночек (которые гораздо позже стали очень богаты).

К тому моменту Резник поступил в аспирантуру MIT и занимался докторской диссертацией по информатике. Он трудился в тесном контакте со своим наставником Пейпертом над разработкой Lego Mindstorms — набором программируемых роботов, задачей которого было стремительно увести изготовителей игрушек в цифровую эпоху. (Резник продолжает сотрудничать с компанией Lego по сей день.)

Резник и другие члены команды Пейперта были твердо намерены доказать, что дети могут создавать собственные игры и программы, а не просто поглощать то, что сделано другими. В 1992 году, закончив работу над диссертацией и став сотрудником Media Lab MIT, Резник основал исследовательскую группу, ныне известную как Lifelong Kindergarten, которая упрочила его видение того, как дети должны пользоваться технологическими достижениями для расширения своих знаний и способностей к самовыражению. В 1993 году Резник стал сооснователем Computer Clubhouse — финансируемой Intel внешкольной программы для городской молодежи, которая со временем выросла в глобальную сеть с сотней локаций по всему миру.

К 2003 году Резник потратил уже двадцать лет на изучение плодотворного взаимодействия между игровыми роботами, компьютерным кодом, который ими управляет, и детьми, которые этот код пишут. Ему пришлось решать трудные задачи — и он справился. Но беспокойство овладело им вновь. «Всемирная паутина как раз вступила в первую по-настоящему социальную фазу, — вспоминает Резник. — Но ведь нельзя реально поделиться роботом». Если, конечно, не «встроить робота в компьютер», как это называет Натали Раск, исследователь Media Lab и одна из давних коллег Резника. Раск и Резник приступили к созданию языка программирования, который в определенном смысле должен был подхватить эстафету у Logo и мотивировать детей к обучению посредством дизайна и творчества, одновременно давая доступ к неограниченной мощи сообщества, содействуя и поощряя процесс научения. Марвин Мински, стоявший у истоков искусственного интеллекта, однажды сказал: «Проблема Logo в том, что у него есть грамматика, но на нем не пишут книг». Он имел в виду, что при работе с этим языком не существует метода, посредством которого можно было бы идентифицировать, прославлять и — программисты есть программисты — копировать великие творения[163]. А Scratch открыл перед Logo дорогу в будущее.

«Помню, — вспоминает Резник, — как на корпоративе нашей исследовательской группы я сказал: “Здесь есть потенциальная возможность наладить связи с таким количеством людей, как никогда ранее”». Но понадобилось четыре года программирования, прототипирования и тестирования — в основном при помощи детей из компьютерных клубов Бостона, — прежде чем Резник и его коллеги в мае 2007 года выпустили Scratch. Будучи плодом множества рук и голов, он все же был выстроен в соответствии с изначальным видением Резника: любой, независимо от опыта и возраста, мог сесть за компьютер и немедленно приступить к делу. И что еще важнее, в самом сердце Scratch была заложена идея сообщества.

Резник и его студенты разработали Scratch так, чтобы толковый восьмилетка мог сразу же начать программировать, пользуясь онлайн-руководствами. Только ребенок, фигурка веселого рыжего кота Scratch Cat и программный код — больше никого. Это центральный принцип концепции электронного обучения, где особый упор делается на мотивацию. Дети должны хотеть — и на интуитивном уровне хотят — учиться. А наше дело, дело неловких, упорствующих в своих заблуждениях взрослых, — правильно составить уроки.

С 2007 года Scratch медленно, но неуклонно рос, пока не превратился в гиганта. Когда Дэвид Сигел его обнаружил, сайт Scratch получал больше трафика, чем любой другой в MIT, а количество онлайн-проектов исчислялось сотнями тысяч. Каждые две-три секунды на форумах Scratch появлялись новые посты. Команда Резника занималась всеобъемлющей модернизацией и апгрейдом, однако такие объемы работ угрожали поглотить силы команды целиком. «Я осознавал: чтобы Scratch целиком раскрыл свой потенциал, необходима новая организационная структура, — вспоминает Резник. — Одной только Media Lab было недостаточно».

В первый же вторник после визита в Media Lab Сигел направил Резнику короткое послание по электронной почте, где сообщал, что в конце месяца будет в районе Бостона. «Буду рад повидаться с вами и внести небольшой вклад на дело Scratch. Также хотел бы обсудить, каким образом я мог бы поучаствовать в продвижении программы».

Тем летом между двумя людьми, посвятившими жизнь компьютерной науке, хотя и разным ее областям, завязалась переписка. Они открыли в себе общее желание сделать программирование не только доступным для детей младшего школьного возраста, но еще и увлекательным. Сигел говорил, что пережил непростые времена, обучая Зака программированию в домашних условиях. «Могу только представить, сколько же трудов положили родители, не имеющие моего опыта, мотивируя своего ребенка учиться». А Scratch, думал он, мог бы послужить превосходным инструментом: «Он был бы полезен даже в младших и средних классах, где наблюдается недостаток квалифицированных наставников в этой области».

В августе Сигел снова приехал в Media Lab, готовый потрудиться на общее благо. Идя на встречу, он лавировал между экспериментальными велосипедами, наборами для паяльных работ и, конечно, блоками Lego, заполнявшими лабораторию Lifelong Kindergarten. Засев в кабинете Резника, мужчины заложили концептуальные основы проекта, гораздо более амбициозного, чем разработка нового языка программирования: нужно было трансформировать мышление людей в области научения и образования.

Резник и Сигел были согласны, что обучение программированию не должно ограничиваться подготовкой инженеров-компьютерщиков будущего. Нужен был очень эффективный метод «научить учиться». «Обучение кодированию поможет организовывать, выражать идеи и делиться ими — это как обучение письму, — говорит Резник. — Это важно для каждого».

Концепция понравилась Сигелу. «Суть не в том, чтобы научиться писать коды, — говорил он. — Суть в том, как запрограммировать человека на обучение». Идея запала ему в душу, и Сигел, вернувшись в Нью-Йорк, занялся подготовкой нужных документов для регистрации новой некоммерческой организации — Фонда Code to Learn, который теперь известен как Фонд Scratch[164].

В 2011 году Николас Негропонте прислал мне электронное письмо, в котором говорилось: «Я готов время от времени давать вам маленькие рекомендации, которые вы вольны игнорировать, но вещи такого рода дети порой должны выслушивать от старших… например, я никогда не называл команду «моя команда», и я всегда говорил, что такой-то и такой-то работают со мной, а не на меня. В таких мелких деталях частично и заключается отличие между корпоративной средой и вашей новой должностью — быть чем-то большим, чем просто чиновник».

Единственное, в чем бы я поспорил с Николасом, — я убежден, что даже в корпоративной среде компаниям не на пользу традиционный лидерский стиль управления «сверху вниз», бытующий в доинтернетовскую эпоху.

В этой главе мы говорили, как важно иметь направление — компас и как неэффективно пытаться составлять карты и планы в сложном меняющемся мире. Практически невозможно работать по подробно расписанным планам, управляя такой сложной творческой организацией, как Media Lab. Действительно, во многих смыслах слово «лидировать» вызывает в умах неверный образ, поскольку мы зачастую полагаем, что именно нашим лидерам дана власть (во всяком случае, ее львиная доля) контролировать и управлять. Быть лидером в Media Lab — это быть скорее садовником, а не президентом: поливать растения, заботиться о компосте, подстригать траву и отходить в сторону, чтобы все растения, все живое в саду могло творить и процветать.

Media Lab и другими организациями подобного рода можно руководить, только спроектировав общий компас и следуя единой его стрелке. Невозможно целиком осмыслить детали или предусмотреть все идеи и вызовы, с которыми могут столкнуться сотни ярких, пытливых и независимых умов. Мы должны сжиться с идеей о том, что контроль нам неподвластен, что нельзя предвидеть или даже узнать все, что происходит, — но мы можем сохранять уверенность и мужество. Тогда мы получим возможность встроиться в поток разнообразия мышлений, подходов и временных графиков, вместо того чтобы принуждать окружающую действительность к избыточной синхронизации.

Ключ к успеху — не правила и даже не стратегии; ключ — это культура. Идет ли речь о компасе этики и морали, о наших взглядах на мир, о чувствительности или вкусе, нужно настраивать свои компасы при посредстве культуры, которую мы создаем и которую открываем миру при помощи разнообразных мероприятий, электронной переписки, встреч, постов в блоках, правил, которые устанавливаем, и даже музыки, которую играем. Все это — скорее система мифов, а не лозунг или заявление, провозглашающее некую миссию.

Джой Ито

4. Риск против безопасности

Джулии Ху вроде незачем быть представленной в Apple Store, и все же ее продукт есть в 361 таком магазине[165]. Ответ на вопрос «почему» многое скажет о том, почему крупные организации — например, компании, правительства, университеты — ведут яростную борьбу за конкурентоспособность в наш сложный век, который благоприятствует малым структурам, таким как террористические ячейки или хакеры — да, в общем, любому индивиду, у которого есть яркая идея и скоростное интернет-соединение.

Несколько лет назад Ху, молодая выпускница Стэнфорда, загорелась идеей создать приложение для айфона, где при помощи браслета на запястье можно было бы измерять показатели сна и ласково будить пользователей по утрам. Через несколько недель приложение могло бы проанализировать собранные биометрические данные и начать функционировать как виртуальный консультант по сну, давая советы бесчисленному множеству людей, страдающих от переработок и недосыпа.

Идея была хорошая. Она понравилась ее друзьям. Понравилась семейству. Понравилась венчурным инвесторам. И если бы для работы наручного браслета не требовалось аппаратное обеспечение, здесь бы наша история и закончилась. Подобно тысячам других предпринимателей в области ПО, Ху могла просто нанять пару программистов и заняться бизнесом. Однако магазин Apple и формат AppStore — это большая разница. Нужно около 5 миллионов долларов, чтобы разместить продукт, даже наручный браслет, в таком количестве розничных торговых точек, чтобы он начал приносить прибыль. К концу 2009 года Ху удалось собрать на продвижение проекта менее миллиона долларов — достаточно, чтобы разработать прототип, но не сам продукт. Ей оставалось только надеяться, что и другие венчурные инвесторы пожелают поддержать ее намерение войти на высокорискованный, с «узкой маржой» рынок аксессуаров для смартфонов.

А потом она встретила Лайама Кейси, главу PCH International. У компании Кейси было много денег. В том году его частная фирма заработала 410 миллионов. Однако он не предложил Ху профинансировать ее проект, поскольку, по его понятиям, она в этом не нуждалась. Он предложил нечто лучшее: доступ к его цепочке поставок[166].

Выходит так, что цепочка поставок — это та самая линия фронта, которая разделяет Больших и Малых; и, как мы увидим, Малые начинают одерживать верх. А Кейси — лицо вроде главного дирижера, только его оркестр состоит из тысяч фабрик по всему миру, которые работают круглосуточно и производят все на свете — от монтажных схем внутри вашего настольного компьютера до картонных упаковок, в которых они поставляются. И, подобно Ху, Кейси тоже творец.

В 1996 году он переехал в Шэньчжэнь — развивающийся фабричный город, который способствовал превращению Китая в ведущую производственную державу мира. Кейси основал торговую компанию и годами, по его собственному признанию, занимался тем, что сводил западные компании с китайскими фабриками. Но к 2003 году этот бизнес находился в стадии умирания. Запад встретился с Востоком, и оба решили, что могут вместе делать дела. Кейси должен был научиться предлагать нечто большее, чем устройство встреч. «Когда я приехал туда, Китай был хорошим местом, где можно было производить дешевую продукцию. И он быстро превратился в дешевое место, где можно было выпускать хорошую продукцию. А потом стал единственным местом, где эту продукцию можно было производить».

Кейси собрал все знания, которые наработал к тому времени, — какая фабрика какой чип может производить за какое время, из какого аэропорта будет доставляться сырье, — и создал базу данных. Эта база отображается в его штаб-квартире на множестве громадных мониторов; можно взять любой товар — к примеру, наушники — и увидеть каждый узел глобальной сети, где производятся компоненты для наиболее распространенных марок наушников. А покопавшись чуть глубже, Кейси может получить данные по менеджменту, рабочей силе, даже по спецификациям на выпускаемую продукцию.

База данных позволяет Кейси предлагать клиентам (среди которых встречаются крупнейшие компании мира) возможности аутсорсинга почти всего на свете. Производство, да — но еще и проектирование, упаковка, складское хранение и выполнение заказов. В процессе работы Кейси устранил один из самых больших факторов риска в традиционном бизнесе — хранение товарно-материальных ценностей. Если продажи растут, он имеет возможность интенсифицировать производство. Если падают, он соответственным образом подстраивает свою глобальную сеть. Громадные склады в Нэшвилле и Восточном Вашингтоне? Да они устарели, как старые прокатные станы в Пенсильвании!

И вот, при помощи своей базы данных и умения подстраивать под свои нужды глобальную экономику Кейси сумел логически обобщить для нас смысл аутсорсинга. «Больше не нужно иметь ничего в собственности, — говорит он. — Ни фабрик, ни складов, ни даже офиса». Иными словами, Кейси дает возможность компаниям вывести все до последней крупицы за рамки своей структуры. А что же останется? «Вам нужна идея, а еще — способность предложить ее рынку. Вот и все».

Это очень далеко от того бизнеса, который создавали Вандербильт, Форд и даже Джобс. Это капитализм без капитала, и не стоит недооценивать его последствия для списка Fortune 500, потому что во времена, когда все, что вам нужно, — это идея, любой может вступить в игру. И таким «любым» стала Джулия Ху.

«Мы взяли ее проект, модифицировали его для массового производства, выбрали материалы, убедились, что размер продукта подходит для эффективного обеспечения доставки, а затем помогли ей разработать дизайн упаковки», — говорит Кейси. А что случилось, когда землетрясение в Японии угрожало сдвинуть запланированную дату вывода на рынок? Цепочка поставок Кейси обладает способностью самовосстановления, подобно плодовитому болотному мху. «Мы нашли другого человека, который за два дня доставил детали. Даже малой заминки не случилось». В итоге Ху и Кейси даже посотрудничали в области брендинга и маркетинга: они назвали браслет для смартфона Lark[167], и Кейси довел его от состояния сырой идеи до готового продукта за поразительно краткий срок в полгода.

Индустрия бытовой электроники оценивается примерно в 1 триллион долларов годовых[168], и это всего лишь одна из мириад вселенных, где Большие, подобно гигантозаврам, бродят вокруг, растаптывая (читай — преследуя по суду) или поедая (читай — покупая) Малых. То, что сотворил Кейси, и так называемые цепочки поставок «точно вовремя» очень напоминают индустрию программного обеспечения, где отдельные лица и малые компании стоят на переднем крае инноваций.

Так что же происходит, когда бизнес аппаратного обеспечения начинает все более походить на индустрию ПО? Тогда меняются правила. Когда стоимость вывода продукта на рынок (или просто представления идеи широкой аудитории) может довести организацию до банкротства, приоритет безопасности над риском имеет смысл. Но все радикальным образом изменилось, когда интернет обратил вышеуказанную динамику вспять: дороже стоит обеспечить безопасность идеи или даже грубого эскиза нового продукта, чем выпустить их гулять по миру в виде битов информации. А значит, возникло новое правило: принять этот риск.

Возможно, это самый лучший пример во всей книге, демонстрирующий, насколько наше коллективное сознание отстает от созданных нами технологий. Мы имеем в виду не то, что все и каждый обязаны немедля заняться экстремальными видами спорта, после чего страховая компания, естественно, откажет вам в выплатах по полису страхования жизни; нет, мы должны наконец осмыслить масштаб произошедших перемен, потому что перемены с каждым днем набирают новые обороты. То, что амбициозный старшеклассник имеет возможность создавать новые формы жизни, — не просто занятный факт; этот факт имеет грандиозные последствия для всей структуры и логики мира капитализма, который (и об этом не следует забывать) был выстроен исходя, главным образом, из принципов, которые уже три десятка лет как устарели. Тот факт, что безбашенный индивид способен изобрести гениальное оружие, которое можно распространить по интернету, распечатать на 3D-принтере, а потом пронести на борт самолета, не просто ужасает — он требует кардинальным образом переосмыслить сам подход к идее риска.

Для того чтобы пользоваться преимуществами тех возможностей, которые предлагает наш — порой ввергающий в смятение, порой пугающий — новый мир, необходимо, чтобы лица, ответственные за принятие решений, действовали быстро, минуя всевозможные уровни разрешений и согласований, свойственные традиционной командно-административной модели управления.

Одна компания, которая — по очевидным причинам — останется неназванной, заказала экономическую оценку целесообразности инвестирования 600 тысяч долларов в один из проектов Джоя. Но следует здесь же сказать, что само исследование обошлось в 3 миллиона долларов. Жесткие процедуры этой компании, ее неспособность поставить риск над безопасностью привели к тому, что ради факта стоимостью в 600 тысяч ей пришлось оплатить теоретические выкладки в сумме 3 миллионов; даже если бы проект провалился, убытки составили бы всего пятую часть от цены, в которую обошлось решение отказаться от инвестиции.

Подобно приоритету практики над теорией, принцип приоритета риска над безопасностью может прозвучать безответственно, однако он незаменим для всеобъемлющего раскрытия потенциала современных дешевых инноваций, который заложен в его основе. Этот принцип уже долгое время является неотъемлемым элементом индустрий программного и аппаратного обеспечения, и он же способствовал формированию среды венчурного капитала. А кроме того, он играет все более значимую роль инновационного инструмента в сферах производства, инвестиций, искусства и научных исследований.

Следование приоритету риска над безопасностью не означает, что нужно закрывать на риски глаза. Просто нужно осознать, что природа риска меняется вместе с падением стоимости инноваций. Как мы увидим далее в главе, где речь пойдет о приспосабливаемости, интернет дал свободу — а порой и вынудил — интернет-компании отказаться от не склонных к риску, утверждаемых бюрократическими процедурами протоколов своих предшественников в пользу маневренного, не требующего разрешений подхода к обновлению. Конечно, многие из этих компаний потерпели провал; но те, кто добился успеха, внедрили этот принцип еще до того, как их конкуренты успели выйти на рынок.

По мере того как компании, стоявшие у истоков интернета, меняли свои бизнес-практики, чтобы те полнее отражали реалии индустрии, инвесторы и венчурные инвесторы, финансировавшие их усилия, также должны были вырабатывать новые подходы. Вместо того чтобы вчитываться в бизнес-планы, советоваться с выпускниками бизнес-школ, облаченными в костюмы и галстуки, и заказывать дорогостоящие технико-экономические обоснования, они учились делать ставку на больших людей и великие идеи. Каждая из таких ставок была относительно невелика, и не так уж многие из них оказывались выигрышными — но именно потому, что они были такие маленькие, и потому, что выигрышные ставки подчас выигрывали очень много, результаты с большим перевесом оказались в пользу тех, кто желал и умел делать высокорисковые вложения.

Инвесторы, ставящие риск выше безопасности, также должны менять отношение к потере своих вложений. Если вы делаете множество рискованных инвестиций вместо считаного числа безопасных, вы, естественно, желали бы отказаться от тех, которые не принесут прибыли. Та же вещь, которая делает возможным приоритет риска над безопасностью, одновременно делает невозможным вливание ресурсов в инвестиции, которые умирают медленной смертью, и эта вещь — низкая стоимость инноваций.

Если вы потратите 200 тысяч долларов, желая обезопасить ваше вложение, вместо того чтобы отказаться от него, вы окажетесь в положении той компании, которая потратила 3 миллиона, решив не вкладывать 600 тысяч. В то же время вы должны быть готовы потерять первичное вложение вместо того, чтобы пытаться получить его назад у новаторов, которых необходимо оставить в покое, чтобы они могли заниматься своими новыми идеями — с вашими деньгами или без них.

Даже зрелые компании, вроде Facebook и Google, всегда уравновешивали риски, чтобы сохранять гибкость и устойчивость, меняли свои стратегии и упор на различные продукты, когда менялось окружение для них. Как сказал сооснователь Google Ларри Пейдж в интервью изданию Wired, «большинство компаний со временем угасают, потому что склонны продолжать делать в целом то же самое, что делали всегда, внося лишь мелкие изменения. Естественно, что люди хотят заниматься вещами, которые, как им известно, не окажутся провальными. Но точечные усовершенствования со временем гарантированно устаревают, и особенно в технологиях, где, как вам известно, перемены не прекращаются никогда»[169].

Радикальные перемены, о которых говорит Пейдж, одновременно являются драйвером обновления и его результатом, нарастая со временем. Для того чтобы извлечь выгоду из данной динамики, новаторы должны адаптироваться к рискам, а инвесторы — искать и находить возможности и поощрять инновации, не требуя, чтобы люди, на которых они делают ставку, во всем обращались к ним за разрешениями.

Потенциальные преимущества приоритетности риска перед безопасностью выражаются не только в деньгах. Стоимость инноваций снижается, все больше людей получают возможность брать на себя риски, связанные с созданием новых продуктов и бизнесов, и центр обновления начинает смещаться к периферии. Это открывает массу новых возможностей людям, которым был перекрыт кислород в эпоху старой иерархической модели инвестирования и разработки продуктов.

Организации, позволяющие своим сотрудникам брать на себя риски, также поощряют креативность. «Шелковый павильон» Нери Оксман — отмеченный наградами проект, который способствовал взлету ее карьеры и привлек широкое внимание к антидисциплинарным исследованиям Media Lab, — потребовал и от Лаборатории, и от самой Оксман принять приоритет риска над безопасностью. Для Оксман риск заключался в том, что непредсказуемое поведение шелковичных червей могло привести к краху проекта. Также имелся риск, что проект примут плохо или что нетрадиционная комбинация науки и искусства подвергнет опасности положение Оксман в мире академических достижений. Риск для Лаборатории был связан с тем, что она становилась домом для шести с лишним тысяч шелковичных червей, которые проводили свою короткую жизнь, цепляясь за несчетные метры проволоки и нитей, оплетающих главный холл (на минуточку!) общественного здания. Безопасно было бы ответить отказом на предложение Оксман. Правильно, как оказалось, было сказать «да». Шелковый павильон стоил того, чтобы рискнуть.

Этот приоритет риска над безопасностью всегда являлся частью ДНК Media Lab, как он всегда являлся частью интернета. Именно из него выросло предостережение Николаса Негропонте «Представь образец или умри!» и призыв Джоя «Примени!». Не нужно вслепую бросаться поддерживать каждое рискованное предложение — но новаторы и инвесторы должны взвешивать как стоимость создания чего-то нового, так и цену размышлений о том, чтобы отложить это нечто на потом. Те, кто лучше других понимает смысл этого уравнения, будут выигрывать все чаще, поскольку обновление входит в мир ускоренным шагом.

Америка с ее длинной историей инноваций уж наверное лидирует в этой гонке, не так ли? Разве не на нашей земле раскинулась Кремниевая долина? Лайам Кейси первым сказал, что Запад наслаждается конкурентным преимуществом там, где речь заходит о брендинге, маркетинге или просто об идеях для гаджетов, которые каждый носит в своем кармане. Но прежде чем порадоваться этому приятному замечанию, подумайте вот о чем: не только практически каждый крупный изготовитель электроники держит производство в Шэньчжэне — китайские фабрики уже достаточно оснащены для того, чтобы выпускать собственные первоклассные товары прецизионного качества.

Не нужен хрустальный шар, чтобы увидеть, что будет происходить теперь, когда изготовление нового шикарного камерофона стало делом не более затруднительным, чем разработка нового крутого приложения для Android. И это явление уже имеет место: оно носит название shanzhai, его родина — Шэньчжэнь. Термин shanzhai в буквальном переводе означает «крепость повстанцев», однако со временем он превратился в сленговое обозначение дешевых китайских брендов-подделок. Вы могли видеть их на улицах Нью-Йорка или Лос-Анджелеса. Пиджаки North Faith. Мобильники Nckia. Сумочки Guuci…

Сдвиг начался лет пять тому назад. Вначале улучшилось качество. Вскоре марки Nckia и Samsing соперничали качеством и долговечностью с Nokia и Samsung. Потом произошло нечто поразительное: клоны начали усовершенствовать оригиналы. И начались инновации. Освободившись от хватки юристов по патентному праву и ограничительных нормативов, производители shanzhai начали выдавать на-гора необычные, экстравагантные функции — к примеру, телефоны с настенным HD-проектором. А почему бы и нет? Используя ту же ультраскоростную, ультрагибкую цепочку поставок, что и Кейси, изворотливый предприниматель может производить широкую номенклатуру продукции небольшими партиями, измерять спрос, а потом интенсифицировать производство того, что хорошо продается.

«Они делают в аппаратном обеспечении то же, что Всемирная паутина сделала для инициативы Rip. Mix. Burn (“Скачай, смикшируй, запиши на CD”)», — говорил «Банни» Хуан в интервью Wired UK[170]. Застигнутые врасплох крупные компании бытовой электроники лихорадочно пытались наверстать упущенное. У этого телефона LG два слота для сим-карт? Samsung предлагает на своих телефонах встроенный детектор подлинности денег? Обе эти функции — инновации shanzhai. Конечно, к тому времени, как Samsung их создал, пираты уже предложили новые атрибуты и дальнейшие новшества. Крупные компании не успевают за ними — нужны месяцы, чтобы отреагировать на запросы рынка, и, в отличие от shanzhai, перед выпуском каждого продукта приходится залезать в дебри международного патентного права.

В результате к 2009 году shanzhai захватили 20 % мирового рынка сотовых телефонов[171] и быстро проникают в другие сферы бытовой электроники. Это внушительный кусок практически необъятного пирога: если представить себе мировой рынок подделок как страну, его ВВП занимал бы второе место в мире с показателем в 10 триллионов долларов[172]. Такая прибыль стоит риска.

70 миллионов лет тому назад было круто быть динозавром. Вам доставался полный комплект: огромные размеры, толстая кожа, острые зубы, холодная кровь и долгая жизнь. И это было круто долгие-долгие годы. А потом вдруг — некоторые палеонтологи считают, что буквально в считаные часы[173] — это стало не очень круто. Из-за большого размера вам нужно было потреблять очень много калорий. И вам требовалось очень много места. Поэтому вы вымерли. А знаете, кто вас пережил? Лягушки[174].

Сценарий, который реализуется в Америке, столь же тревожен и столь же знаком: Китай на подъеме, американская империя на спаде. Лягушка перепрыгнула через голову динозавра. Однако сей сюжет демонстрирует фундаментальное непонимание нового времени. Американские и китайские компании сидят в одной лодке, поэтому динозаврам не стоит волноваться по поводу других динозавров. Им нужно начать мыслить — и действовать — как лягушки.

Подобный подход к риску в значительной мере помогает объяснить возникновение феномена биткоина. Вплоть до 2010 года, когда он передал Гэвину Андресену ключи от проекта Bitcoin SourceForge, Сатоши Накамото (таков псевдоним создателя ПО, обеспечившего существование биткоина) сам вносил практически все модификации в программное обеспечение. По словам Андресена, бывшего главного научного сотрудника Фонда биткоина, в конце 2015 года оригинальный код Сатоши все еще составлял около 30 % ядра Bitcoin (BitcoinCore)[175]. В том же интервью Андресен заметил, что разработчики программного ядра — лица, имеющие право принимать изменения в ядро биткоина, — были «не склонными к риску сумасбродами», но все же им было в этом плане далеко до Сатоши. На самом деле Андресен убежден, что одна из причин, по которой в апреле 2011 года Сатоши ушел из проекта, заключалась в том, что его желание контролировать код оказалось несовместимым с задачей построения сообщества разработчиков, кое-кто из которых внес громадный вклад в исходный код за последние пять лет. (Стоит отметить, что сам Андресен в мае 2016 года отозвал свое право подтверждения, то есть право вносить изменения в исходный код Bitcoin Core[176].)

Даже когда Сатоши начал все меньше участвовать в жизни своего детища, другие члены биткоин-сообщества продолжали выстраивать инфраструктуру этой криптовалюты. Сайт New Liberty Standard установил обменный курс в октябре 2009 года (1309,03 биткоина за 1 доллар, исходя из стоимости электроэнергии, необходимой для майнинга биткоинов на тот момент)[177]. В феврале 2010 года Bitcoin Market стал первой валютной биржей биткоина — местом, где можно было приобрести биткоины за фидуциарную валюту[178] или конвертировать в более традиционные денежные средства. Май 2010 года ознаменовался первой биткоиновской транзакцией в реальном виде, когда Лазло Ханеш из Джексонвилля во Флориде предложил 10 000 BTC за две пиццы. Хотя цена на тот момент казалась приемлемой и равнялась примерно 25 долларов, те же 10 000 биткоинов в начале 2015 года стоили более 2 миллионов долларов[179].

Этот акт приобретения пиццы в том же году ознаменовал рождение самой знаменитой (или печально знаменитой) биржи биткоинов — Mt. Gox. Впервые возникнув в 2007 году как Magic: The Gathering Online eXchange, торговая площадка для карт Magic: The Gathering Online, сайт Mt. Gox несколько лет «глотал цифровую пыль», прежде чем его основатель Джед Маккалеб прочитал на Slashdot[180] пост о биткоине и переделал свой сайт в биржу для обмена биткоинов. В 2011 году Маккалеб занялся другими проектами, однако передал Mt. Gox Марку Карпелесу, французскому разработчику, проживающему в Японии[181]. В течение последующих двух лет биткоин обрел видимость и популярность, и Mt. Gox росла вместе с ним, в итоге сосредоточив более 70 % мировой торговли биткоинами[182].

Хотя бизнес Mt. Gox страдал от ряда взломов системы безопасности и программных «жучков» (включая массированный мошеннический перевод биткоинов на счет хакера, который затем выбросил их на биржу, на несколько минут сбив цену практически до нуля[183]), сокрушительная катастрофа, которая ассоциируется с его именем, произошла в 2013 году, когда лавина юридических и регуляторных проблем привела сайт к банкротству[184].

Все началось, когда Министерство внутренней безопасности США заблокировало 5 миллионов долларов американской дочерней компании Mt. Gox, заявив, что компания предоставляла услуги денежных переводов без надлежащего разрешения. Хотя Mt. Gox вскоре получила лицензию от Сети по борьбе с финансовыми преступлениями (FinCEN), которая регулирует бизнес денежных услуг в США, ее возможности по переводу денег клиентам в США были существенно ограничены[185].

В конце февраля Карпелес вышел из совета Фонда биткоина, сайт Mt. Gox перешел в режим офлайн, а компания объявила себя банкротом в США и Японии[186]. В соответствующем заявлении говорилось, что компания понесла убытки примерно в 750 тысяч биткоинов, принадлежавших ее клиентам, а также в 100 тысяч собственных биткоинов. Хотя позднее примерно 200 тысяч биткоинов обнаружилось в «кошельке старого формата, который использовался до июня 2011 года», примерно одна двадцатая часть всех биткоинов, существовавших к тому моменту, просто испарилась[187]. Рынок биткоинов отреагировал во многом так же, как традиционные финансовые рынки когда-то реагировали на гибель кораблей, перевозивших золото из Нового Света в Старый, — стоимость биткоинов упала, вызвав череду судебных разбирательств и аналитических статей.

Mt. Gox выступила с заявлением, возложив вину на хакеров. Но в декабре 2015 года японская газета Yomiuri Shimbun сообщила, что, по мнению японской полиции, всего около 1 % пропавших биткоинов попали в хакерские кошельки[188]. Что до остального, то, как утверждала Yomiuri Shimbun, полиция обнаружила несоответствие между счетами клиентов и пулами биткоинов, сформированными неизвестными сторонами, — предположительно, причиной исчезновения большей части биткоинов стали мошеннические транзакции[189]. В 2015 году Карпелес был арестован и обвинен в хищении денежных средств[190].

Крах Mt. Gox также связан с еще одним «биткоиновским» скандалом, разразившимся в 2013 году, — захватом Silk Road, тайного интернет-рынка, где торговали всем на свете — от запрещенных наркотиков до услуг киллеров. Поскольку его оператор, известный под именем Ужасный Пират Робертс, или DPR, обожал раздавать интервью, деятельность рынка получила широкое освещение с тех пор, как Адриан Чен из Gawker впервые написал об этом в 2011 году[191]. К 2012 году Министерство внутренней безопасности начало расследование, а год спустя специальный агент Джаред Дер-Егиян получил доступ к аккаунту модератора Silk Road[192]. В результате его деятельности в октябре 2013 года был арестован Росс Уильям Ульбрихт, который, к удаче властей, вел дневник, где в деталях описывал свои приключения в статусе DPR — причем на том же самом ноутбуке, где хранились 144 342 биткоина, предположительно полученные за счет транзакций Silk Road[193].

Служба маршалов США выставила на аукцион почти 30 000 биткоинов, реквизированных в процессе расследования, — покупатель, венчурный инвестор Тим Дрейпер, ссудил их Vaurum, биткоин-стартапу, который сконцентрировался на разработке «новых услуг по обеспечению ликвидности и конфиденциальности рынкам, страдающим от последствия слабости валют»[194]. Оставшиеся биткоины — те, что были обнаружены в ноутбуке Ульбрихта, — были проданы по частям; последний аукцион состоялся в ноябре 2015 года[195].

Расследование Silk Road и судебный процесс Ульбрихта высветили один из парадоксов биткоина: очевидная анонимность криптовалюты привлекает внимание преступников и террористов, в то время как его преднамеренно прозрачная архитектура целиком открывает его для проверок. И это вовсе не недочет — это составная часть платформы. Как разъясняет Bitcoin.org, «биткоин предназначен для того, чтобы его пользователи могли отправлять и получать платежи с приемлемой степенью приватности, как это происходит с другими видами денежных средств. Биткоин, однако, не является анонимным средством и неспособен обеспечить уровень приватности, сравнимый с наличными. Пользование биткоинами является информацией публичного характера»[196].

Эти слова созвучны изначальному «Манифесту киберпанка»: «Приватность — не секретность. Приватный момент — это то, что кто-то не хочет открывать всему миру, а секрет — то, что кто-то не хочет открывать никому. Приватность — это право раскрывать себя миру по собственному выбору»[197]. Биткоин предъявляет своим пользователям определенное требование: чтобы они сами решали, сколько хотят открыть и кому.

В прошлом году группа студентов Media Lab вместе с Хуаном посетила Шэньчжэнь. Он взял в эту группу очень немногих, потому что предполагалось побывать на небольших предприятиях и требовалась мобильность. К туру также присоединились Рэйд Хоффман, основатель LinkedIn и еще один друг Джоя, и проректор MIT Марти Шмидт.

Первым пунктом оказалась небольшая фабрика под управлением AQS — компании, которая ведет производственную деятельность во Фремонте в Калифорнии, а также в Шэньчжэне. В основном компания занимается монтажом чипов на печатные платы, поэтому на фабрике множество технологического оборудования для поверхностного монтажа, где используются запрограммированные на компьютере пневматические устройства для захвата и размещения чипов и других компонентов на платах. Помимо рядов SMT-машин, фабричные помещения были наполнены рабочими, которые настраивали производственные линии, программировали оборудование, тестировали результаты при помощи рентгеновских лучей, компьютеров и собственных глаз и выполняли технологические операции, которые — по техническим причинам или из соображений экономии — до сих пор лучше выполнять вручную.

AQS тесно сотрудничает со стартапами и другими проектами, которым иначе было бы непросто отыскать партнеров-производственников в Китае из-за небольших объемов, высоких рисков и, как правило, нетрадиционных запросов, которые ассоциируются с сотрудничеством с мелкими предпринимателями.

Но фабрики наподобие AQS выглядят так впечатляюще вовсе не из-за технологий. Нет — такими их делают люди. От фабричного босса до менеджеров проекта и инженеров — все как один были трудолюбивы, опытны, надежны и радовались возможности поработать с Хуаном и его друзьями. Кроме того, они и желали, и были способны разрабатывать и тестировать новые процессы, чтобы создавать вещи, которых раньше никто и никогда не производил. После возвращения из путешествия Джой записал: «Их трудовая этика, их энергия — именно так или почти так я представлял себе японских предпринимателей и инженеров, которые создавали японскую промышленность после войны»[198].

После AQS группа посетила King Credie, где выпускаются печатные монтажные платы (ПМП). Процесс производства ПМП сложен и высокотехнологичен; необходимо, чтобы изготовитель в процессе травления и печати добавлял слои таких материалов, как припой, золото и различные химикаты. Успешный результат требует множества этапов и сложной системы контроля. King Credie работает с некоторыми очень сложными гибридными ПМП, которые включают керамические и гибкие слои, — эти технологии считаются экзотическими во всем мире, однако Media Lab имеет к ним прямой доступ благодаря тесным рабочим связям с этой фабрикой.

Следующая остановка — завод инжекционного формования: Хуан помогал Джою с проектом, где требовалось относительно сложное литье под давлением. Большинство пластиковых деталей для всего на свете, от сотовых телефонов до детских автомобильных кресел, изготавливается инжекционным формованием из громадных стальных форм, куда закачивается пластмасса. Процесс очень сложный, потому что, если вам нужна зеркальная полировка, форма должна быть с зеркальной полировкой. Если технология предполагает допуск в одну тысячную дюйма, необходимо нарезать стальные формы с такой именно точностью. Кроме того, вы должны понимать, как пластмасса течет в форму через многочисленные отверстия, и убедиться, что она течет ровно и охлаждена достаточно, без коробления и излома.

На фабрике, которую группа посетила в тот день, имелся и цех прецизионной механообработки, и инженерно-технический опыт, чтобы спроектировать и изготовить инструменты инжекционного формования, необходимые Джою; однако первичный объем, который ему требовался, был слишком низок, чтобы заинтересовать руководство с точки зрения бизнеса. Они хотели получать заказы на миллионы единиц продукции, а Джою нужно было несколько тысяч.

Но фабричный босс предложил интересный поворот: инструменты инжекционного формования, нужные Джою, спроектируют в Китае, но потом отошлют в цех в США, где будет налажено производство. Из-за требований к работе в чистых производственных помещениях этот руководитель полагал, что будет дешевле заняться производством в США, однако американские цеха не имели опыта или возможностей для производства оборудования, которым обладал его цех в Китае, а даже если бы имели, то не потянули бы затраты на подобные услуги с добавленной стоимостью.

Такой обмен функциями свидетельствует, как технологии, торговая деятельность и ноу-хау в сфере инжекционного формования смещаются в Шэньчжэнь. Даже если бы Соединенные Штаты обладали производственными мощностями, ключевые элементы экосистемы знаний существуют только в Шэньчжэне. И в этой области также их толерантность к эксперименту, к возможности неудач (то есть к риску) опережает нашу.

Потом Хуан повел всю группу на рынок. Они провели там уже полдня, а успели осмотреть лишь небольшой участок громадной системы зданий, витрин и торговых точек. Рынок состоял из нескольких больших городских кварталов с многоэтажными зданиями, где каждый этаж был забит торговыми местами. Каждое здание было отведено под особые товары и услуги — от LED до прошивки и ремонта мобильников. Атмосфера этого места напоминала фильм «Бегущий по лезвию»[199].

Визит начался в секции, где люди берут сломанные или «мусорные» сотовые телефоны и разбирают их на части. Каждая деталь, сохранившая хоть какую-то функциональность, извлекается и упаковывается для продажи в пластиковый пакет. Еще один источник компонентов — это бракованные детали с фабричных линий, которые идут в ремонт, или печатные платы, где один из компонентов не прошел тестирование. Кнопки возврата для айфонов, чипсеты Wi-Fi, экраны Samsung, материнские платы Nokia — да всё на свете. Хуан указал на пакет с чипами, «уличная» цена которых, по его словам, в США составляет 50 тысяч долларов, а здесь они продаются примерно за 500 долларов. Эти чипы продавались не по одному — на фунты веса.

Кто покупает чипы фунтами? Небольшие фабрики, изготовляющие мобильники, которые мы приобретаем как «новые». Когда таким фабрикам не хватает запчастей, они идут на рынок, закупают их пакетами и снова могут запускать производственную линию. Весьма вероятно, что «новый» телефон, который вы только что купили в AT&T, имеет «вторично использованные» шэньчжэньские детальки.

Другой контингент покупателей подобных запчастей — люди, занимающиеся ремонтом телефонов. Такой ремонт может иметь самый широкий диапазон — от простой операции типа замены экрана до капитальной перестройки. Вы даже можете приобрести телефоны, целиком состоящие из бракованных деталей: «Мой телефон вышел из строя, вы можете мне его “отремонтировать”?»

После рынка, где телефоны пускались «в переработку», группа увидела такие же рынки ноутбуков, телевизоров и всего прочего, а потом переместилась на рынок другого рода. Когда он входили, Хуан шепнул: «Здесь всё — фейк». Там были телефоны SVMSMUG и аппараты, выглядевшие как марки телефонов, известные любому. Но самыми интересными из них были те, что не походили ни на один из существующих телефонов. Цепочки для ключей, бумбоксы, маленькие машинки, сверкающие, блестящие — настоящий взрыв всевозможных форм, которые только можно представить. Многие из них были сконструированы так называемыми пиратами shanzhai, которые начинали с пиратских копий существующих марок, а превратились в мастерские гибких инноваций, способные реализовать любые новые идеи за счет близости к производственной экосистеме. Пираты имели доступ к фабрикам, но, что еще важнее, к торговым навыкам (и секретам) всех крупнейших производителей телефонов, схемы которых можно найти в продаже в магазинах.

Другой удивительной вещью были цены. Розничная цена самого дешевого многофункционального телефона равнялась 9 долларам. Да-да, де-вя-ти. Такого не могли спроектировать Соединенные Штаты — нет, только инженеры с ногтями, черными от машинного масла, которые знали производственное оборудование вдоль и поперек, как и последние навороты шикарных моделей мобильников.

Хотя права интеллектуальной собственности в Шэньчжэне особо не соблюдаются, искусство торговли и торговые секреты избирательно распространяются по сложной сети родственников, друзей и доверенных коллег. Это выглядит очень похоже на открытый код — но это не так. Переориентация стратегии от пиратства к обозначению границ интеллектуальной собственности — вещь не новая. В XIX веке американские издатели бесцеремонно нарушали авторские права, пока не была создана собственная печатная индустрия. Япония копировала модели американских автомашин, пока не очутилась на месте лидера. Похоже, что Шэньчжэнь — это критическая точка, где отдельная страна/экосистема проходит свой путь от последователя до лидера.

Когда наша группа пришла в DJI, где производится серия беспилотных квадрокоптеров Phantom, то увидела компанию-лидера[200]. DJI — это стартап, который каждый год расширяется впятеро. Компания владеет одним из самых популярных дронов потребительского рынка и находится в десятке ведущих патентодержателей Китая. Компания сумела получить внушительную выгоду от коммерческого шпионажа других фабрик, однако отлично понимает, как важно быть чистым (и агрессивным) в плане интеллектуальной собственности. DJI была похожа на стартап Кремниевой долины, принявший на вооружение этику и профессиональные методы фабрик, которые посещала группа.

Также в программе тура была фабрика топовых престижных мобильных телефонов, которые она выпускала миллионами. Все детали доставлялись роботами с полностью автоматизированного склада. Процессы и оборудование были из числа передовых и, вероятно, столь же высокотехнологичны, как и на любой фабрике в мире.

Там имелся небольшой цех, монтирующий очень сложные платы в единичном количестве за цену, сопоставимую со средним ежемесячным счетом за кабельное ТВ, потому что работа производилась вручную. Они берут почти неразличимые невооруженным глазом чипы руками и используют технику припоя, которая, как скажет вам любой в Америке, возможна лишь при использовании машины стоимостью в 50 тысяч долларов. Ни микроскопов, ни увеличительных линз. Хуан утверждает, что они это делают главным образом за счет чутья и мускульной памяти. Это было удивительное и прекрасное зрелище.

Потом Джой с друзьями посетили PCH International, где наблюдали, как разнообразные элементы поставок комплектуются, упаковываются в ящики, этикетируются и отправляются — точно вовремя. Мероприятия, которые у компаний во всем мире занимают три месяца — с фабрики в магазин, — здесь не требуют и трех дней: пожалуйста, в любую точку земного шара.

Следующим пунктом был HAX Accelerator — «инкубатор» аппаратного обеспечения в центре рыночного района, которым управляет пара предпринимателей-французов[201].

То, что группа видела во всех этих компаниях, называлось «целостная экосистема». От узкоспециализированной маленькой мастерской, которая изготовила пятьдесят мерцающих компьютерно управляемых бейджиков Burning Man[202], и парня, который чинит телефоны, поедая бигмак, до чистого помещения с роботами, деловито развозящими детали между рядами машин для поверхностного монтажа печатных плат, — низкая стоимость рабочей силы стала движителем, который притягивает сюда высокотехнологичные производства со всего мира. Однако именно в рамках этой экосистемы была создана сеть фабрик и выработаны профессиональные навыки, которые позволяют производить практически все и в любых масштабах.