Исследование действием Торберт Билл

Глава 6. Переопределяющая стадия: переход к трансформирующему лидерству

В главе 1, главе 2 и главе 3 мы говорили, что исследование действием сосредоточено на обучении. Это не механический автоматический процесс обратной связи, вызывающий непрерывные изменения, а ухабистый путь перемен, с перерывами, остановками и поворотами. Он позволяет отдельным людям и организациям постепенно расширять и углублять свое мировоззрение и дает им новые способности к обучению на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи в момент совершения действия.

В главе 4 и главе 5 мы привели примеры этого трудного процесса длиной в жизнь. По мере взросления каждый проходит несколько стадий логики действий. Мы вступаем в жизнь на стадии, которую называем Импульсивной (в книге мы ее не касаемся)[7]. Подавляющее большинство из нас переходят от нее к логике Оппортуниста в возрасте 3–6 лет. Очень многие развиваются от Оппортуниста до Дипломата – обычно в возрасте 12–16 лет[8]. Кто-то к 21 году трансформирует логику до стадии Эксперта. Но большинство достигает этой стадии в течение десяти лет после начала трудовой деятельности.

Даже при наличии «дорожной карты» развития процесс обучения не становится гладким. Мы, как на картине Эшера, изображающей художника, который пишет автопортрет, по сути перерисовываем, перекраиваем себя и все свои ментальные карты на каждой новой стадии развития. И линейные списки разных схем развития или стадий логики ошибочны, поскольку подразумевают прямолинейное движение по карте, остающейся неизменной. Но это не соответствует личному опыту трансформационного развития.

Рисунок 6.1, может быть, чуть точнее отражает некоторые эмпирические особенности жизненного пути развития. Для иллюстрации способности каждого изменения в нашей базовой логике производить кардинальный переворот мы показываем три перехода между стадиями Оппортуниста и Достиженца как своего рода обратный кувырок. Переопределяющая логика представлена не как пункт назначения, а как путь из рефлексивных кувырков через предыдущую историю и признание альтернативных логик действия, пока человек не достигает Трансформирующей стадии (подробнее см. главу 7). Переход далее к Алхимику также имеет свои особенности. Двунаправленные стрелки между Алхимиком и более ранними логиками позволяют сделать предположение о непрерывном, вневременном процессе, который мы обсудим в главе 12.

Рис. 6.1. Понимание динамики и одновременности разных логик с точки зрения поздних стадий

Дипломат, Эксперт и Достиженец – это конвенциональные стадии. Они воспринимают социальные категории, нормы и властные структуры как должное, саму суть стабильной реальности. Мы учимся взаимодействовать, постепенно приобретая и совершенствуя навыки и контроль последовательно во всех областях опыта. В самом начале это внешний мир, как на стадии Оппортуниста; далее идет мир наших действий – Дипломат; потом – мир мышления, как на стадии Эксперта, и затем взаимодействие всех трех областей опыта на стадии Достиженца. Действуя в пределах конвенциональных логик, мы, как правило, не осознаем, что воспринимаем себя, других и внешний мир через определенные рамки. И мы не осознаем процесс трансформации нашей логики в другие, который происходит на протяжении всей жизни. К тридцатилетию мы подходим уже с некоторой историей личностного развития и, в силу этого достаточно долгого опыта, с лучшим пониманием разнообразия и изменений в семейном, организационном и социальном аспектах. И тогда некоторые начинают осознавать, что мы, наверное, способны провести какие-то исследования, сделать выбор и добиться контроля наших фундаментальных представлений о себе и мире, с которым мы сталкиваемся.

Таблица 5.1 показывает, что в выборке из 497 работающих взрослых американцев с хорошим образованием 90 % придерживаются конвенциональных логик. Только 7 % находятся на постконвенциональных стадиях. В таблице они обозначены как «Более поздние логики действий». (Остальные 3 % подпадают под категорию преконвенциональной стадии «Оппортунист».) Однако, как мы увидим далее, малый процент постконвенциональных лидеров оказывает несоразмерное влияние на нашу общую способность менять себя и наши институты, повышая их эффективность, взаимность и принципиальность. По мере того как пополняются наши знания о преимуществах трансформационного мировоззрения, возможно, увеличится число взрослых, пожелающих вступить на путь трансформации.

Если конвенциональные логики ценят общность и стабильность, то постконвенциональные – скорее различия и участие в непрерывной творческой трансформации. Эти стадии все меньше напоминают неявные рамки, ограничивающие выбор, и превращаются в явные (как теория развивающего исследования действием), которые подчеркивают множественность логик и свободу развития, а также то, что мы называем способностью к адекватной реакции, позволяющей выбирать логику в каждом конкретном случае.

Более того, люди, выстраивающие постконвенциональные логики, все лучше понимают, что они применяют определенные формы власти по отношению к другим в каждом социальном взаимодействии. Они начинают все четче осознавать, что при этом они либо укрепляют, либо трансформируют существующие логики действий и властные конструкции. Они видят, что в текущей ситуации не только можно, но и часто даже нужно создавать новые общие рамки, если они рассчитывают на совместную работу с высоким качеством (поскольку члены новой команды принадлежат к разным национальным культурам либо имеют разные навыки, например продажи и бухгалтерия, или разные корпоративные системы признания и поощрения, или разные логики действий).

В путешествии по постконвенциональным стадиям мы развиваем способность мыслить межсистемно о задействованных в работе логиках и механизмах их влияния друг на друга. Мир – уже не место для отдельных объектов вроде бильярдных шаров на столе, которые вызывают дальнейшие события односторонне и последовательно, на основе изначально запланированного стратегического решения. Причинно-следственная связь осознается как циклическая, относительная и системная, а критерии оценки, выбираемые человеком, осознаются как отражение его логики, а также обратной связи от внешнего мира. Впервые навыки обрамления, утверждения, иллюстрирования и исследования, о которых мы рассказывали в главе 2, и поиска негативной обратной связи больше напоминают не просто умения, а основные принципы ведения беседы.

Происходят и другие изменения: более значимыми становятся принципы, по которым мы стремимся жить; правила, навязываемые другими, уже менее важны и все чаще воспринимаются как ограничения с сомнительной легитимностью. Однако вопрос о том, действуем ли мы или наши институты в соответствии с декларируемыми принципами, оказывается более мотивирующим и насущным. Требует решения и вопрос о том, как преодолеть внутренние противоречия и избежать лицемерия. Разногласия с собой и в организации уже не прикрываются и не списываются на внешнего врага или козла отпущения. Они рассматриваются как основа для выстраивания подлинно принципиального отношения к работе, как это происходило со Стивом Томпсоном, менеджером проекта прокладки подводного трубопровода.

Есть много способов развить осознавание того, насколько мы недотягиваем до того уровня эффективности, который позволяет гармонично достигать запланированных результатов. Среди них – разные формы духовных практик, направленных на повышение уровня осознавания себя здесь и сейчас. Другой способ – организовать свою маленькую группу, участники которой рассказывают и анализируют конкретные случаи, связанные с попытками действовать эффективно, но не увенчавшиеся запланированными результатами (см. примеры в главе 2). Есть и третий способ – написать автобиографию в критическом / конструктивном ключе как диалог с теорией развития (и, может, также в форме диалога с наставником или коучем).

Автобиография Арта, которая приведена в главе 5, дала нам первое представление о работе такого рода. Большая часть настоящей главы посвящена рассмотрению подробных примеров этой практики. Один из авторов за двадцать лет работы помогла многим людям освоить ее. Селия, администратор, афроамериканка, возраст около пятидесяти лет, написала «карьерную автобиографию» в качестве составляющей своей докторской диссертации. Ее история – образец самоанализа, свойственного Переопределяющей стадии. Читая ее, возможно, вы тоже захотите кратко описать случаи из своей жизни, которые, как вам кажется теперь, отражали ту или иную логику действий. Такая рефлексия может помочь нам охотнее принимать себя такими, какие мы есть, и с большим пониманием относиться к другим, демонстрирующим логики действий, которые больше не гипнотизируют и не сдерживают нас.

Оппортунист и Дипломат

Годы учебы в колледже были действительно импульсивными, и я решила не углубляться в них ради теперешней дискуссии. Мне кажется, стоит начать рассказ с момента после выпуска, со стадии Оппортуниста, поскольку я старалась овладеть профессиональными навыками и понять, где пригодятся мои способности и сила воли. Я искала работу, где чувствовала бы себя комфортно. Сейчас я понимаю, что этот самоанализ и оценка подводили меня к стадии Дипломата, поскольку я чувствовала, что стараюсь понять других, проникнуться их культурой и докопаться до причин, заставляющих их поступать так, как они поступают. У себя я не увидела резкого разрыва между этими двумя стадиями.

Оглядываясь назад, я понимаю, что впервые начала анализировать ситуацию на рабочем месте, когда поступила на свою первую «настоящую» работу. Вскоре после замужества я начала работать в Riggs Bank в Вашингтоне. Мне никогда раньше не приходилось ощущать силу предрассудков на своем опыте, но здесь этого хватало сполна. Кассиры заставляли чернокожих клиентов ждать дольше, чем белых, и оскорбительно высказывались в их адрес, когда те были вне пределов слышимости (хотя иногда мне кажется, что чернокожие клиенты могли их слышать). Банк заставлял меня проходить повышение квалификации, но я не питала особой любви к цифрам и, по правде сказать, была ужасным кассиром. Обстановка совершенно не устраивала меня, поэтому я уволилась.

Я стала секретарем в крупной юридической компании в области коммуникаций, которая находилась в том же округе. Я не была особенно перегружена сложной работой и большую часть времени размышляла о том, что движет людьми, которые там работали. Количество моих ошибок зашкаливало, и я была готова оставаться посредственностью, только чтобы получать зарплату.

Следующим моим приключением был опыт в Американской алюминиевой компании (ALCOA). Меня взяли на работу, которая, как я поняла, была квазипрофессиональной и состояла в отслеживании государственных контрактов. Именно здесь я осознала, что в душе я настоящий подстрекатель. Я критиковала секретарш за то, что они до сих пор «готовили кофе для руководителей», а менеджеров – за то, что они не хотели делегировать другим действительно интересные задачи. Звучит ужасно, зато я многому научилась. Когда с канцелярскими обязанностями было покончено, меня начали посылать в конгресс на совместные заседания обеих палат по вопросам, касающимся алюминиевой индустрии. Я обожала эту работу и с удовольствием составляла отчеты о мировых трендах для директоров заводов.

Далее я прошла собеседование в Американской федерации государственных, региональных и муниципальных служащих (AFSCME) для назначения на административную должность к одному из руководителей. Производственная культура вполне меня устраивала, и я старалась действовать так, чтобы добиться успеха в этом профсоюзе. Здесь я впервые поняла, что мое предназначение – быть проводником перемен. Мне нравилась работа. Она стала моим настоящим делом. Я научилась находить способы, чтобы помогать наемным работникам добиваться справедливого отношения работодателей, и узнала о больших возможностях коллективных переговоров и письменных соглашений. Я стала настоящим энтузиастом своего дела и знатоком трудовых отношений.

В июле 1976 года, в выходные после Дня независимости, я познакомилась с Алексом. Он руководил командой, организованной для урегулирования забастовки государственных служащих Массачусетса, которая была вызвана переговорами по заключению контракта. Он взял всю ответственность на себя и действительно обеспечил представительное обсуждение с участием официальных лиц и членов профсоюза. С этого момента история становится нашей общей. Мы переехали в Виргинию, когда забастовка закончилась и был создан сильный профсоюз. Здесь мы работали в национальном штабе AFSCME, разъезжая по всей стране и помогая организовывать кампании или урегулировать забастовки. Вскоре после этого мы оба официально развелись с нашими супругами и поженились.

Эксперт

Я заняла жесткую позицию в отношении себя, когда встретила Алекса. Это был поворотный момент в моей жизни. Алекс стал для меня наставником. Никто так глубоко не повлиял на мою жизнь. Он помог мне осознать силу воли, которой я обладала, и обрести уверенность в себе, чтобы воплотить в жизнь мои мечты. Именно он научил меня так формулировать идеи, чтобы заражать своим энтузиазмом других. Он показал мне, что я в состоянии отстаивать свое мнение и строить жизнь так, как я хочу, а не так, как кто-то распланировал. Алекс был и остается настоящим лидером. Он, как магнит, притягивает людей. У него была миссия, и он настойчиво проводил ее в жизнь. Он стремится создавать рабочие места, ориентированные на человека, где заработная плата и условия справедливы и способствуют росту производительности. До него я была традиционалисткой и вышла замуж, хотя и знала, что именно с этим человеком мне не стоило связывать свою жизнь. У меня не было страсти к жизни, а мой первый муж даже смутно не представлял себе свое будущее. Если бы я не встретила своего второго мужа, возможно, я бы гораздо дольше сохраняла эти отношения, хотя они и не приносили удовлетворения.

Я считаю, что начала переходить на стадию Эксперта, потому что стала сама отвечать за себя и учиться управлять собой и внешним миром. Раньше я не была уверена в своих силах и часто не чувствовала себя достаточно компетентной. Я младший ребенок в семье крайне успешных Достиженцев. Моя мама часто повторяла, что я была «любимицей». Это значило, что мне не досталось той одаренности, которой были наделены остальные. Встреча с Алексом вернула меня к моей сути. Теперь я совершала действия, потому что считала их правильными сама, а не потому, что так думали другие.

В следующие годы моя жизнь была наполнена изучением обновленного варианта меня самой. Я уже довольно далеко отошла от семьи и могла на самом деле разобраться в том, кто я. К тому же я была безумно влюблена в Алекса. Я продолжала с энтузиазмом заниматься проблемой судов над рабочими и много внимания уделяла неравенству на производстве. Однако постепенно выявлялся другой аспект: политическая природа институтов, как профсоюзов, так и компаний. Многое из того, что делается во благо рабочих, приносит больше благ не им, а профсоюзу, обеспечивая его длительное выживание. Я видела коррумпированных чиновников и руководителей, которые пойдут на что угодно, лишь бы сохранить свою власть.

Регресс к более ранним стадиям

Через некоторое время Алекса пригласили на должность руководителя отдела кадров службы социального обеспечения в Нью-Джерси. Мне предложили место в объединенном комитете, куда вошли представители работников и администрации и целью которого было определить сферы партнерства между работниками и руководством, хотя тогда еще не употребляли таких слов.

Я с головой ушла в новую работу. Сначала было трудно. Оглядываясь назад, я думаю, что скатилась тогда на стадию Дипломата, пытаясь адаптироваться в новых условиях. Временами мне кажется, что я действовала и как Оппортунист. Оба эти подхода усугубляли мои трудности, чего не было бы, если бы тогда я знала об этих различиях и была достаточно дальновидной, чтобы оставаться на стадии Эксперта.

Кроме того, в моем мышлении не произошло перехода от соперничества к сотрудничеству. Я придерживалась стиля конфронтации, критиковала людей, стараясь переубедить их, вместо того чтобы привлечь их к работе, и не умела выслушивать чужие мнения в конструктивном ключе. Я пугалась, если кто-то подвергал сомнению мою точку зрения, и старалась переманить его на свою сторону. Я злилась, поскольку никто не считал важной работу, которую мы делали в рамках пилотной программы по вовлечению служащих в деятельность компании.

Мой муж тогда был погружен в свою работу. Я не знала и не спрашивала, чем он так поглощен, да и не хотела знать. Думаю, он был захвачен властью, которую давала его работа. Это был мрачный период в моей жизни. Я задумалась о разводе, но искренне любила Алекса и считала, что мы подходим друг другу. Жизнь без него не казалась перспективным вариантом. Мы должны были пережить этот период. До сих пор я не уверена, что он знает, насколько серьезно все было для меня в те трудные полтора года. Я отчетливо вижу то, что происходило тогда, и ощущаю свое одиночество. Время после того, как пилотная программа потерпела фиаско, я могу охарактеризовать как период спячки.

Переход к Достиженцу

Что мне следовало делать? Верить, что я достаточно умна, чтобы добиться успеха. Но что нужно было делать, чтобы развиваться и расти в личностном плане? Я решила поступить в магистратуру. Мол, если уж мне не удавалось полностью реализовать себя на работе, я буду учиться, приобретать новые знания, чтобы и отдача была больше. Каким-то образом Алекс вынырнул из своего мира и снова оказался «в фокусе». Может, потому, что я сама для себя оказалась «в фокусе». Он отвез меня на тестирование для поступления в магистратуру и ждал окончания экзамена. Он подбадривал меня, когда я думала, что не справилась (тут я ошибалась). Он поддерживал меня, пока я училась, до получения степени магистра. Казалось, я каждый день применяла на рабочем месте то, что получала на занятиях. Я блестяще окончила магистратуру, что полностью подтвердило мои способности. Я восстановила свою самооценку.

Теперь я стала работать внутренним консультантом для государственных организаций. Я сотрудничала с менеджерами высшего звена, которые хотели изменить способ управления своей организацией и опробовать новые модели руководства. Я снова оказалась в роли возмутителя спокойствия. Но теперь я была менее категорична в своих суждениях, более готова к содействию и заинтересована в новых открытиях. Переход казался совершенно естественным. Снова я была одна против коллег. Но на этот раз меня это не пугало. Я воплощала в жизнь свою мечту, в которой видела свое предназначение.

В это время совершенно неожиданно умерла моя мать. Это сильно подействовало на меня. Я была не готова к тому, что буду так горевать о ней. Может быть, потому, что я наконец подошла вплотную к решению проблемы наших взаимоотношений. Я столько узнала о себе, о том, как выстраивать позитивные отношения – на основе диалога и взаимопонимания, а не споров, – что в конце концов смогла найти с ней общий язык и не чувствовать угрозу, осуждение или готовиться к обороне. Здесь я впервые получила представление о Переопределяющей логике действий: мнение матери больше не подавляло меня, его не нужно было остерегаться. Наши разногласия казались такими забавными и восхитительными, что их хотелось постоянно смаковать. Но она умерла раньше, чем я смогла полностью наладить наши отношения. Думаю, она никогда не узнает, насколько сильно она повлияла на мою жизнь. Возможно, поэтому я так часто обижалась на нее. Я плакала по ней каждый день в течение двух лет, обычно когда ехала на работу одна в машине. Она всегда будто была рядом. Во многих смыслах она помогла мне двигаться вперед: она бы очень гордилась моей степенью магистра.

Я добилась работы своей мечты. Я стала директором службы контроля качества в государственной организации. Я вошла в команду руководителей высшего звена и отвечала за консультирование руководителей по вопросам, касающимся системы контроля качества. Все это время я работала ради возможности получить такую важную должность. Я спокойнее относилась к своей роли и не стремилась оказаться в центре всеобщего внимания, как раньше. Я была более уверена в себе, в своей роли и в том, какой вклад я вносила в общее дело. Но периоды радостного подъема проходят. Финал этого этапа был тяжелым. В связи с изменением политической обстановки сменился руководитель моего отдела, и интерес к организационным изменениям и повышению качества упал. Я была сломлена. Я снова не могла получать полного удовлетворения и одобрения. Пришло время двигаться дальше. Я начала следующий этап обучения, но до того снова впала в спячку.

Алекс вновь оказался перед поворотом в карьере, но на этот раз не таким позитивным. Я всегда верила, что он сможет перестроиться, и ему это удалось, но стоило больших усилий. Мы оба оказались в подвешенном состоянии. Безмятежные дни остались в прошлом. Теперь я понимаю, как мы были сильны рядом друг с другом. Я больше не могла оставаться на государственной службе как из финансовых соображений, так и потому, что ушла яркость новизны. Алекс больше не работал в этой сфере, ушла радость участия в одном деле. Мы потеряли финансовую стабильность, надо было что-то делать. Пришлось вспомнить о первой профессии. Я не была готова к таким переменам, но, оглядываясь назад, думаю, что всю жизнь я шла к зрелости, к тому, чтобы стать собой и воплотить в жизнь свою мечту.

Несколько компаний в Нью-Йорке обсуждали мою кандидатуру для возможного назначения на должность. Посоветовавшись с мужем, я решила рискнуть. Мне льстили открывавшиеся передо мной перспективы, но в то же время было страшно. Смена сферы деятельности – переход из государственного сектора в частный – означала изменение всего образа жизни, и я не была уверена, что готова к этому. Как бы то ни было, я прошла собеседования и всю обратную дорогу домой проплакала, зная, что мне обязательно предложат работу и это радикально изменит мою жизнь. Первое место мне не досталось, и я очень расстроилась. Ведь я обдумала все вопросы, мы проработали их с мужем и были готовы.

Старая работа стала невыносимой. К счастью, были и другие варианты, я получила прекрасное предложение от Chemical Bank. Мне досталась должность на уровне вице-президента, я возглавила направление профессионального роста в одном из отделений.

У меня было впечатление, будто я всегда здесь работала. Я знала, что делать и как. Я понимала, как организовать отдел и как работать с высшим руководством. В сущности, я имела дело с руководителями всегда: мой муж был одним из них, да и я во многом тоже. Я быстро освоилась в роли стратега для управленцев после успешного запуска программы профессионального роста менеджеров. Руководство рассчитывало на мои советы по улучшению качества работы. После окончания срока службы в должности главы отдела профессионального развития меня назначили специалистом по контролю качества. Я разрабатывала масштабные инициативы, взаимодействовала с продавцами, чтобы улучшить показатели их деятельности и оптимизировать каналы отчетности. Это была работа, о которой я всегда мечтала, и я прекрасно с ней справлялась.

А потом грянуло слияние компаний, и все творческие и стратегические программы, над которыми я работала, были внезапно остановлены. В это время я случайно узнала о программе докторантуры для высшего управленческого персонала (на которую я позже поступила) и начала собирать подробную информацию о ней. Были звонки от хедхантеров, и у меня оставалось время на поиски других вариантов.

Сейчас, работая внутренним консультантом, я нахожусь не столько в центре клиентской системы, сколько на ее окраинах, помогая клиентам самим находить способы решения проблем. Это настоящая точка роста для меня. Теперь мне не нужно стремиться к доминированию, как раньше, у меня меньше ответов и больше вопросов, причем они сосредоточены вокруг поисков клиентами собственных сильных сторон. Я более гибко подхожу к решению проблем. Я смотрю на них скорее стратегически. Я также хорошо понимаю силу диалога и неконструктивность споров. Мне бы хотелось когда-нибудь организовать свой бизнес.

К концу истории Селии мы видим, что она совершила переход из категории младшей по отношению к мужу и матери в статус старшей, как по занимаемой должности, так и как представитель старшего поколения в семье. Одновременно она перешла от стадии несколько фанатичного отстаивания своего мнения к стадии большей терпимости и содействия коллективному поиску решений даже в среде, не соответствующей ее ценностям. Здесь ее ситуация перекликается с Трансформирующей логикой, которую мы будем изучать в главе 7.

Особенно интересно то, что в конце рассказа Селия раздумывает об уходе из большого бизнеса ради создания атмосферы, более созвучной ее приоритетам. В нашей работе мы видим рост числа управленцев с Переопределяющей логикой. Часто это люди, недавно оставившие инсайдерскую работу и устроившиеся в небольшие консалтинговые компании, где они имеют более широкие возможности контролировать деловую среду и их главной задачей становится внимательное вслушивание в мир другого человека, чтобы облегчить для него процесс трансформации. На это, возможно, влияет снижение гарантии занятости во всем мире. Кроме того, причиной может быть рост интереса к собственной психологии, что, в свою очередь, иногда становится следствием постмодернистских экспрессивных тенденций в массовой культуре и технологиях. Или, возможно, растет число тех, кто реагирует на явные знаки, которые мы получаем после 11 сентября. Они говорят о том, что окружающая среда, политика, экономика и духовный мир представляют собой единую систему, и она призывает нас оптимизировать три критерия устойчивого развития: экономическую рентабельность, политическое взаимодействие и экологическую устойчивость, вместо того чтобы недальновидно делиться на два лагеря и продолжать конфронтацию.

У вас, вероятно, уже сложилось некоторое представление о мыслях и действиях, характерных для Переопределяющей стадии. И мы приводим ее краткое описание в таблице 6.1.

Таблица 6.1. Характеристики управленческого стиля, связанные с Переопределяющей стадией

Пробуждение постконвенционального осмысления может стать непростым временем для нас. Темная сторона Переопределяющей стадии включает беспокойное ощущение, будто что-то разваливается или требует решения, наряду с чувством беспомощности, не дающим двигаться, поскольку мы еще не выработали для себя пострелятивистские принципы.

Однако, скорее всего, это будет время ощущения новизны каждого переживания, нового восприятия уникальности себя и других, формирования отношений на новом уровне близости и новых интересов. Непривычно чередование радостного возбуждения и сомнений. Если все это кажется нагромождением противоречий, как взлеты и падения в истории Селии, значит, честно отражает опыт. Обратившись к рисунку 6.1, вы не увидите остановки на пути и поймете, что каждый отчасти вовлечен в путешествие, которое заставляет переосмыслять опыт и логику всей предшествующей жизни.

Переопределяющая стадия – мостик между двумя мирами. Один – предустановленные, относительно стабильные и иерархические представления, укоренившиеся еще в детстве, когда мы учились жить и действовать в устоявшейся культуре. Другой – зарождающиеся, относительно нестабильные и основанные на взаимности представления, которые выдвигают на первый план способность ответственных взрослых вести за собой детей, подчиненных и коллег к трансформации.

С точки зрения сотрудников, находящихся на конвенциональных стадиях, Переопределяющим руководителям свойственен менее уверенный и жесткий стиль управления. Это отчасти объясняется тем, что они осознают многослойность допущений и интерпретаций, задействованных в текущей ситуации.

Практика оперативности

Так же как Переопределяющая логика служит мостиком к трансформирующему лидерству, есть способность к оперативности здесь и сейчас – осознанию, выбору и профессиональному воплощению на практике, – становящаяся мостиком к тонко настроенному проведению своевременного исследования действием на постконвенциональных стадиях. Ранее мы советовали заниматься одним видом практики в течение недели, прежде чем переходить к другому. Если вы так и делали, то уже накопили ряд навыков, которые можно применять. Теперь вы, вероятно, готовы узнать, как с их помощью развить оперативность действий.

• Когда ваш будильник звонит каждый час во время тренировки внимательности, сокращается ли время (мы начали с 30 секунд) на то, чтобы заметить, как вы себя чувствуете в психическом, эмоциональном и физическом плане?

• Стало ли автоматическим наблюдение ваших ощущений в момент смены вида деятельности?

• Обнаруживаете ли вы все меньше неожиданностей, когда проводите проверку за едой и перед сном?

• Удается ли вам быстрее сформулировать свое отношение к происходящему?

• Удается ли вам естественно интегрировать в свою речь ваше отношение к ситуации, когда вы выдвигаете и отстаиваете свое утверждение?

• Быстрее ли вы замечаете такие реакции, свойственные Эксперту, как спешка, нежелание показывать свои чувства и закрытость, после вызвавшего их события? Или даже в момент их возникновения?

• Замечаете ли вы, что реже противитесь чужому мнению и чаще интересуетесь позицией других?

• Не кажется ли вам, что ваше сознание уже не так затуманено? (Или есть ощущение, что тумана стало больше, поскольку вы лучше осознаете, насколько часто вы чувствуете себя как в тумане?)

Трансформирующая логика действий, к которой мы сейчас переходим, – первый ответ на вопрос, как руководить своевременными и трансформирующими изменениями на основе взаимности, которые побуждают и даже иногда требуют участия других в процессе управления. Большинство людей на Переопределяющей стадии активно стремятся меняться в этом направлении.

Глава 7. Трансформирующая стадия: развитие трансформирующей власти

Главная черта Трансформирующей логики – деятельное самосознание. Она не только интуитивно распознает другие логики и саму себя как таковую, так же как Переопределяющая. Она интуитивно распознает любое действие либо как способствующее, либо препятствующее непрерывному изменению логики действий на уровне личности, семьи, корпорации или даже страны. Если мы осознаем себя в действии здесь и сейчас и среди других людей, которые могут выстраивать ситуацию на основе совершенно другой логики, участвуя как в поэтапных, так и в трансформационных изменениях, то главным вопросом становится такой: «Какое действие считать своевременным и для кого оно своевременно?»

Трансформирующий увлечен возможностью применять определенный вид своевременного действия, которое распознается как «в срок» с точки зрения Дипломата, как эффективное в категориях Эксперта и как результативное с точки зрения Достиженца и которое в то же время поддерживает трансформацию самого индивида, или другого человека, или целой организации. Ключевой момент здесь – принцип добровольности в изменении системы. Своевременные действия других могут помочь в трансформации, обеспечив хорошо сформулированную двойную петлю обратной связи. При этом выбор в пользу ее усвоения и перемен расширит свободу каждого и подчеркнет его индивидуальность. Мы скорее усвоим эту обратную связь и предпочтем уязвимый путь трансформации, если увидим, что действия наших коллег также делают их открытыми к переменам. Следовательно, малоизвестная и редко применяемая трансформирующая власть взаимна и уязвима, с пристальным, пытливым вниманием к координации действий всех взаимодействующих индивидов, групп, организаций или регионов.

Разумеется, большинство людей, отнесенных к категории Трансформирующих по такой методике оценки, как «Глобальный профиль лидера» (см. приложение), не рассуждают в таких терминах, какие мы используем в книге. Но они, как правило, осознают необходимость меняться в разные периоды жизни – либо интуитивно, либо руководствуясь определенными теориями (например, «семь возрастов человека» Шекспира, индуистский жизненный цикл, или конфуцианские дисциплины [ «В пятьдесят лет я познал волю Неба»], или теория развития Эриксона[9]). Например, человек на Трансформирующей стадии, скорее всего, выстраивает последовательность стратегических решений примерно так: во-первых, обсудить размер зарплаты и условия работы с присущей Оппортунисту склонностью к самооценке и самозащите; во-вторых, в первый месяц больше ориентироваться на логику Дипломата, познавая новую культуру, включая уязвимость и восприимчивость к лидерству; в-третьих, выбрать сферы приложения профессиональных знаний Эксперта, чтобы внести в работу организации выдающийся вклад, который ведет к продвижению по службе, и т. д.

Остро осознающий существование множества точек зрения Трансформирующий прекрасно подготовлен к тому, чтобы поддерживать формальные и личные отношения с подчиненными. Он обычно интуитивно совмещает высокие итоговые показатели, ожидаемые Достиженцем, со стандартами высокого качества, которые ценит Эксперт (без непреднамеренных побочных эффектов страха и соперничества, которые склонен создавать босс-Эксперт), и вдобавок находит время, чтобы выслушать и поделиться семейными историями с Дипломатом.

Еще один способ отразить новый этап в развитии Трансформирующего – не просто признать свою неповторимую личность (как Переопределяющий), но и принять зарождающуюся индивидуальность в контексте отношений взаимности. Неявно, а то и явно Трансформирующий все более приспосабливается к процессу развития, осознавая, что другие люди (как и команды, и целые организации, о чем мы поговорим в главах 8–11) – продукт своего опыта и им необходима возможность самостоятельно развиваться в направлении внутренней целостности, взаимности и устойчивости. Наряду с этим Трансформирующего отличает готовность позволить другим (в частности, подчиненным или своим детям) совершать собственные ошибки, но в контексте развития бдительности и способности к самокоррекции на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи. Однако Трансформирующий также осознает границы самостоятельности, понимая неизбежность эмоциональной взаимозависимости и то, что личные привязанности среди все более независимых друзей относятся к важнейшим ценностям. В контексте этого нового чувства признательности за взаимность все важнее становится разработка четких взаимных концепций, уставов и контрактов в начале отношений и организационных процессов.

В отличие от Достиженца, Трансформирующий открыт для пересмотра и даже изменения своей точки зрения и цели в зависимости от ситуации и готов помочь другим поступить так же. Он сознательно ищет и выбирает новые способы формирования возможностей, дилемм и конфликтов, которые способствуют сглаживанию противоречий, парадоксов и изменчивости различных точек зрения. От Переопределяющего Трансформирующий унаследовал способность признавать внутренние конфликты, например между потребностями и обязанностями, и справляться с ними. Но если релятивизм может сделать его беспомощным перед такими ситуациями, Трансформирующий воспринимает конфликт противоположностей как парадокс и ищет способы его решения, которые трансформируют сами противоречия, изначально казавшиеся непримиримыми.

Люди, руководствующиеся в своей деятельности логикой Трансформирующего, – настоящие лидеры, независимо от положения в организации или служебных обязанностей. Они фокусируют свое внимание и внимание коллег на возможных противоречиях между целью, стратегией, исполнением и результатами и способах привести их в соответствие. Трансформирующий находит пути выявления расхождений между целью и стратегией, стратегией и исполнением, исполнением и результатами, чтобы скорректировать неэффективные или неэтичные процессы. Чувствительность Трансформирующего к системным несоответствиям выражается и в обостренном осознании расового, этнического, классового и гендерного неравноправия, и в плане развития между коллегами и подчиненными. Эта точка зрения созвучна скорее глобальному, а не этноцентрическому видению проблемы и заставляет Трансформирующего всеми силами стараться компенсировать социальную несправедливость так, чтобы стимулировать личностное и институциональное развитие вместо формирования зависимости от государственной помощи в стиле Дипломата.

Трансформирующий выражает свое мнение спонтанно, сочетая искренность и силу эмоций. Чувственный опыт, жгучую печаль, радость и восхищение показывает ярко и убедительно. Высказывания часто с налетом игры воображения, чувствительности и экзистенциального юмора. Трансформирующий и более поздние постконвенциональные логики постепенно становятся более чувствительными не только к тому, как прошлое влияет на настоящее, но и к тому, как наши текущие действия, включая слова, отражаются на настоящем и будущем.

Цель жизни индивидуума с мировоззрением Трансформирующего выходит за рамки удовлетворения своих потребностей. Главная задача – непрерывное развитие, свое и других. Трансформирующий также стремится выяснить, в чем он может преуспеть как никто другой. Он как будто участвует в персональном квесте – поиске призвания, а это дело всей жизни. Поиски могут быть сосредоточены в профессии, на рабочем месте, во внешнем мире или и здесь, и там, так как традиционные границы работы / семьи менее значимы, чем относительные принципы, которые Трансформирующий стремится реализовать на практике. Вопрос идентичности для него включает и вопрос социального и духовного призвания.

Ниже мы приводим лишь одну весьма показательную и подробную историю. Шэрон, руководитель группы в одной из крупных консалтинговых компаний, демонстрирует яркий пример взаимодействия, которое может практиковать Трансформирующий, хотя ее начальник имеет репутацию человека, принимающего решения с иерархических, авторитарных позиций. Она обсуждает с ним разногласия, хотя он, как поясняет Шэрон, не привык к откровенным дискуссиям с подчиненными.

Я работала с руководителем, чей стиль управления в корне отличался от моего. Я понимала, что для моего повышения до уровня менеджера в тот решающий год было необходимо переманить на свою сторону этого человека и заставить его поверить в то, что я готова для этой должности.

Его прозвали убийцей. Он был известен тем, что в этот решающий год не давал никому шанса продвинуться по службе. Я подумала, что единственный способ как-то решить вопрос – поговорить с ним на эту тему, честно и откровенно побеседовать о том, о чем все молчат. Итак, я сказала: «Стив, я до смерти боюсь работать на вас в течение этого года, зная, что вы никому не даете подняться по служебной лестнице. Вы думаете, что я только создаю напряжение, но это из-за того, что вы привыкли работать по-другому. Доверьтесь мне. Это сработает. Я точно знаю».

Все его действия были направлены на выполнение задачи. Он хотел сам проверять бюджетный анализ и контролировать другие подобные вещи, а я постоянно твердила: «Стив, над проектом работают шесть человек. Мне не нужно заглядывать в письменный отчет, чтобы доложить вам, что происходит». Мне кажется, это был поворотный момент, с которого начались мои изменения: я поняла, что у нас с ним совершенно разные стили работы. Он несколько лет эффективно использовал свой стиль управления. Я могла кое-чему научиться у него, но никогда не стала бы работать так же. Именно тогда я поняла, что мой стиль не хуже. Мой путь не был неправильным. Мне не нужно искать единственно верный ответ.

Мы несколько раз говорили о наших расхождениях. Думаю, никогда раньше никто из персонала не конфликтовал с ним по поводу его оценки их работы или подхода к руководству. Я же постоянно подчеркивала: «Стив, у нас есть разногласия, но доверяйте мне. Ведь я все делаю вовремя, не так ли?» И ему приходилось соглашаться. «Моя проектная группа довольна?» Он говорил: «Да». Я объясняла: «Видите, дело не в том, что я работаю хуже, дело в наших различиях. Но это не значит, что я не могу учиться у вас».

Я думаю, он многое перенял у меня. Все говорили: «Шэрон, что ты сделала со Стивом? Он поставил тебе оценку “превосходно”. Он встал и поддержал тебя».

Заслуживает внимания то, как Шэрон отзывается о различиях между логикой действия руководителя и ее собственной в беседах с ним. С точки зрения исследования действием она сочетает утверждения и иллюстрирование своих взглядов с явным признанием различий в рамках и с исследованием процесса проверки и формирования приверженности стилю работы. Она добивается этого даже в отношении предмета, обсуждение которого раньше считалось табу в ее организации: ее оценки руководителем. Она не отказывается от обсуждения этой темы, когда того требуют ее принципы.

Несмотря на показательную историю Шэрон, демонстрирующую применение трансформирующей власти, эта стадия не лишена теневых сторон и душевного смятения. Способность увидеть в конфликте разные точки зрения и то, что другие люди совершают поступки, усугубляющие конфликт, может привести к мучительным переживаниям. Осознание игры власти в целом и силы трансформирующей власти в частности может увести в сторону и стать навязчивой идеей. Кроме того, ощущение, что ты разрабатываешь персональную холистическую теорию о том, как произвести изменения, интегрирующую исторические и организационные течения и личную практику, может привести к появлению мании величия и раздутому самомнению, если не смирять гордыню постоянными духовными практиками, показывающими разницу между теориями Трансформирующего и тремя другими областями опыта. В таблице 7.1 кратко перечислены основные характеристики Трансформирующей логики.

Таблица 7.1. Характеристики стиля управления, ассоциирующегося с логикой Трансформирующего

Уже начались исследования, цель которых – подтвердить, что люди на продвинутых стадиях действительно показывают себя более эффективными менеджерами, готовыми к трансформации лидерами. Наше исследование особо подчеркивает связь между постдостиженческой стадией и стремлением менеджера переосмыслить проблемы и предложить действия на основе сотрудничества, а не авторитаризма.

В одном из своих исследований мы поместили сорок девять выпускников программы МВА в смоделированную управленческую среду и использовали так называемый баскет-метод[10] (это происходило в середине 1980-х, задолго до появления электронной почты). По условиям эксперимента, их взяли на работу, чтобы заменить руководителя, погибшего в результате несчастного случая. Они должны отработать еще неделю у прежнего работодателя, но в воскресенье, прежде чем встретиться с новыми коллегами, им надо ответить на тридцать четыре документа, среди которых письма, записки, отчеты и телефонные сообщения, оставшихся в корзине для входящих бумаг их предшественника. Поскольку все участники отвечали на одни и те же тридцать четыре документа, мы смогли применить статистические тесты и обнаружили следующее: те из них, кто соответствовал критериям постконвенциональных логик (на основе методики «Глобальный профиль лидера»), пересмотрели проблемы и внесли предложения о совместных действиях в ответ на большее число входящих документов, чем те, кого отнесли к стадиям Достиженца, Эксперта и другим ранним логикам действий.

Чтобы больше узнать о том, как работает Трансформирующий на своей должности, мы организовали новое исследование. Мы проинтервьюировали девять мужчин и восемь женщин, занимавших разные должности преимущественно в сфере услуг: пять человек – в финансовых учреждениях, двое – в исследовательских, двое – в больницах и четверо в консалтинговых компаниях. Остальные четверо работали на производстве. Все получили хорошую подготовку, преимущественно по программе МВА. Девять человек занимали руководящие должности, среди них были один главный операционный директор и трое руководителей структурных подразделений. Четверо занимали должности специалистов или линейного персонала (например, специалист по финансовому планированию или кредитный эксперт), четверо были консультантами. Пятнадцати из семнадцати человек было «за тридцать», средний возраст тридцать шесть лет, средний рабочий стаж десять лет. В таблице 7.2 показано расщепление выборки по критерию логики действий участников исследования. Мы разделили расшифрованные интервью на две группы – «конвенциональную» и «постконвенциональную».

Таблица 7.2. Логики действий семнадцати участников исследования

Мы действительно обнаружили существенные различия в мышлении, речи и поведении на работе у конвенциональных и постконвенциональных профессионалов. Особенно поразительные различия были выявлены в трех основных аспектах: манере руководства, отношениях с вышестоящими и способах проявления инициативы при выдвижении идей или программ.

Практика руководства

• Трансформирующие чаще, чем Достиженцы, используют двойную петлю обучения, создавая ситуации, в которых другие сотрудники могут предлагать действия, приводящие к результату, выполнение задач контролируется совместно и все могут сами делать выбор и рисковать.

• По сравнению с Достиженцами, Трансформирующие предпринимают более частые и сознательные усилия: а) для понимания логики действий подчиненных, проявляя к ним интерес и задавая вопросы, а не отмахиваясь; б) для формирования интегрального понимания этих стадий, включая противоречивые; в) для использования их в качестве основы нового общего взаимопонимания.

• Трансформирующие больше, чем Достиженцы, склонны проверять пределы ограничений, в которых действуют их организации и вышестоящее руководство, и создавать новые сферы приложения сил подчиненных и своих собственных.

Взаимоотношения с вышестоящим руководством

• И Трансформирующие, и Достиженцы считают необходимым влиять на убеждения, цели и действия вышестоящих руководителей.

• Трансформирующие активнее, чем Достиженцы, используют для воздействия на руководство такой способ, как обсуждение изначально разнообразных рамок для создания новых общих. Достиженцы же более склонны отстаивать свою точку зрения как единственно верную и не подлежащую сомнению.

• Трансформирующие больше, чем Достиженцы, определяют свои ощущения именно как ощущения, а не незыблемую реальность, и откровенно обсуждают различия со своими руководителями.

• Трансформирующие чаще, чем Достиженцы, в своих действиях руководствуются принципами, а не правилами, даже если они противоречат нормам, установленным вышестоящим руководством.

Способность к самостоятельным активным действиям

• В случаях несоответствия между собственными действиями и принципами Трансформирующие скорее, чем Достиженцы, замечают противоречия и стараются их сгладить.

• Трансформирующие чаще, чем Достиженцы, рассматривают свои действия как уникальные, а не поддающиеся обобщению и управляемые правилами.

• Трансформирующие лучше, чем Достиженцы, понимают, что их результативность состоит скорее в создании основы – рамок, в которых можно выразить как свои цели, так и цели других, – чем в том, чтобы добиваться принятия собственных решений и планов.

• Достиженцы добиваются признания собственных целей, используя свое знание о мнениях других в качестве ориентира. Они рассматривают процесс воплощения в жизнь как линейное движение к цели. Трансформирующие используют свое знание мнений других для того, чтобы подвергать сомнению и пересматривать собственные цели, а также проверять, влияет ли их видение ситуации на коллег. Они рассматривают воплощение в жизнь как итеративный процесс развития, предполагающий создание нового общего взаимопонимания, ведущего к многократному пересмотру и переосмыслению проблем.

В целом эти утверждения убедительно доказывают, что для создания условий, в которых сами управленцы, их коллеги и организации могут трансформироваться, необходимо изменить угол зрения, выйдя за рамки Достиженца и через стадию Переопределяющего перейти к Трансформирующей логике действий.

Насколько справедливы эти рассуждения, мы поняли во время изучения своей консалтинговой деятельности, помогающей в трансформации компаниям, колледжам и учреждениям здравоохранения. Теперь перейдем к обзору результатов, к которым приводят попытки руководителей с конвенциональной и Трансформирующей логикой действий провести перемены в организации.